Subtema 2: Reclutamiento y seleccin, Capacitacin y

Entrenamiento, Desempeo y Compensacin.

Contenido:
1.-Reclutamiento
2.-Capacitacin y adiestramiento
3.-Administracin de la compensacin
4.-Definicin y descripcin de puestos en la industria de la construccin

1.-Reclutamiento
Es un conjunto de procedimientos orientado a atraer candidatos potencialmente
calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organizacin. Es en esencia
un sistema de informacin mediante el cual la organizacin divulga y ofrece al
mercado de recursos humanos las oportunidades de empleo que pretende llenar

El reclutamiento es el proceso de identificar e interesar a candidatos capacitados

para llenar una vacante. El proceso de reclutamiento se inicia con la bsqueda y
termina cuando se reciben las solicitudes de empleo.
Los mtodos de reclutamiento son muy variados y en la mayora de las empresas
no se encuentran sujetos a limitaciones legales, salvo las obvias que obligan a
actuar en forma tica y veraz.
Las descripciones de puesto, analizadas anteriormente, constituyen un
instrumento esencial, para los reclutadores; ya que proporcionan la informacin
bsica sobre las funciones y responsabilidades que incluye cada vacante.
Por lo general, los reclutadores llevan a cabo varios pasos. El reclutador identifica
las vacantes mediante la planeacin de recursos humanos o a peticin de la
direccin. Se referir tanto a las necesidades del puesto como a las caractersticas
de la persona que lo desempee, ponindose en contacto con la persona que
solicito el nuevo empleado.
Los reclutadores deben considerar el entorno en que habrn de moverse. Los
elementos ms importantes que influyen en el entorno son:

Disponibilidad interna y externa de Recursos Humanos

Polticas de la Compaa
Planes de Recursos Humanos
Prcticas de Reclutamiento
Requerimientos del Puesto

Medios o canales de reclutamiento

Se ha comprobado ya que las fuentes de reclutamiento son las reas del mercado
de recursos humanos exploradas por los mecanismos de reclutamiento. Es decir,
el mercado de recursos humanos presenta diversas fuentes que deben
establecerse y localizarse por la empresa que pasa a influir en ellas, a travs de
mltiples tcnicas de reclutamiento, con el propsito de atraer candidatos para
atender sus necesidades.
Tambin hemos visto que el mercado de recursos humanos est conformado por
un conjunto de candidatos que pueden estar empleados (trabajando en alguna
empresa) o disponibles (desempleados). Los candidatos, empleados o
disponibles, pueden ser reales (los que estn buscando empleo o pretenden
cambiar el que tienen) o potenciales (los que no estn interesados en buscar
empleo). Los candidatos empleados, sean reales o potenciales, estn trabajando
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en alguna empresa, inclusive en la nuestra. Esto explica los dos medios de

reclutamiento: el interno y el externo. El reclutamiento se denomina externo
cuando tiene que ver con candidatos reales o potenciales, disponibles o
empleados en otras empresas, y su consecuencia es una entrada de recursos
humanos. Se denomina interno cuando implica candidatos reales o potenciales
empleados nicamente en la propia empresa, y su consecuencia es un
procesamiento interno de recursos humanos.

Clases de reclutamientos
Veremos que existen dos tipos de reclutamientos: el interno y el externo.
Hablamos del reclutamiento interno cuando la empresa intenta llenarla mediante la
reubicacin de los empleados, los cuales pueden ser ascendidos (movimiento
vertical) o transferidos (movimiento horizontal) o trasferidos con promocin
(movimiento diagonal), y tambin cuando la organizacin no acude a rganos
externos para el reclutamiento, es decir, encontrar al elemento dentro de la misma
organizacin que se conoce como promocin de puesto. Dicho lo contrario, el
externo ocurre cuando la organizacin se auxilia de los factores externos
comunicativos (televisin, prensa, Internet, radio, etc.) para lograr captar el mayor
nmero de reclutas. Vale la pena decir, "reclutar" no significa la seleccin directa
del trabajador como tal. "Se pueden reclutar cincuenta, pero slo se seleccionar
uno". Seleccionar no es ms que lograr captar el individuo indicado para el puesto
indicado en el momento indicado. Del proceso de reclutamiento, que muchas
veces es largo y variado, viene el proceso de seleccin, del cual saldr el futuro
seleccionado.
Tal vez, se d el caso que de 100 personas que acuden a llenar las solicitudes de
trabajo o enviar su currculum vitae, slo 50 puedan llenar las expectativas que
requiere la organizacin, y puede resultar que de estos 50 preseleccionados, slo
10 o 5 puedan llenar los requisitos exigidos por la organizacin. En muchas
ocasiones, se puede dar el caso de personas que cumplen religiosamente con los
requisitos exigidos y en otras, personas que superan con creces los
requerimientos de la organizacin.

Esto es importante a la hora de seleccionar a una persona. Por ejemplo: Vamos a

buscar a Residente de Obra Civil. De los 50 seleccionados tenemos 10 que slo
cuentan con el ttulo de Ingeniero Civil o Arquitecto, sin ningn tipo de cursos o
entrenamiento, tenemos otros 30 que tienen alguna experiencia en trabajos
realizados, pero existen otros 10 que adems de ser profesionistas en
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Construccin, tienen una variada gama de cursos, preparacin, amplia experiencia

en trabajos anteriores, etc., es de suponer, por lgica, que los futuros o el futuro
seleccionado estar en la lista de los ltimos 10.
Ventajas del reclutamiento interno
-Es ms econmico para la empresa, pues evita gastos de aviso de prensa u
honorarios de empresas de reclutamiento, costo de recepcin de candidatos,
costos de admisin, costos de integracin de nuevos empleados, etc.
- Es ms rpido, dependiendo de la posibilidad de que el empleado se transfiera o
se ascienda de inmediato, y evita las frecuentes demoras del reclutamiento
externo, la expectativa por el da en que se publicar el aviso de prensa, la espera
de los candidatos, la posibilidad de que el candidato escogido debe trabajar
durante el perodo de preaviso en su actual empleo, la demora natural del propio
proceso de admisin, etc.
-Presenta mayor ndice de validez y de seguridad, puesto que ya se conoce al
candidato, se le evalu durante cierto perodo y fue sometido al concepto de sus
jefes; en la mayor parte de las veces, no necesita perodo experimental,
integracin, ni induccin en la organizacin o de informaciones amplias al
respecto.
-Es una poderosa fuente de motivacin para los empleados, pues stos
vislumbran la posibilidad de progreso dentro de la organizacin, gracias a las
oportunidades ofrecidas a quienes presentan condiciones para un futuro ascenso;
-Aprovecha las inversiones de la empresa en entrenamiento de personal, que
muchas slo tiene su retorno cuando el empleado pasa a ocupar cargos ms
elevados y complejos.
-Desarrolla un sano espritu de competencia entre el personal, teniendo presente
que las oportunidades se ofrecern a quienes realmente demuestren condiciones
para merecerlas.

Desventajas del reclutamiento interno

- Exige que los empleados nuevos tengan condiciones de potencial de desarrollo
para poder ascender, al menos, a algunos niveles por encima del cargo donde
estn ingresando, y motivacin suficiente para llegar all; si la organizacin
realmente no ofrece oportunidades de progreso en el momento adecuado, se
corre el riesgo de frustrar a los empleados en su potencial y en sus ambiciones,
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causando diversas consecuencias, como apata, desinters, o el retiro de la

organizacin con el propsito de aprovechar oportunidades fuera de ella.
-Puede generar un conflicto de intereses, ya que al explicar las oportunidades de
crecimiento dentro de la organizacin, tiende a crecer una actitud negativa en los
empleados que por no demostrar condiciones, no realizan esas oportunidades;
cuando se trata de jefes que por largo tiempo que no tienen ningn ascenso en la
organizacin o que no tiene potencial de desarrollo para ascender ms all de su
posicin actual, stos pueden pasar a tratar de ocupar los cargos subalternos con
personal de potencial limitado, con el propsito de aprovechar nuevas
oportunidades en el futuro o entonces pasar a "sofocar" el desempeo y las
aspiraciones de los subordinados cuando notan que, en el futuro, podran
sobrepasarlos;
-Cuando se administra de manera incorrecta, al promover incesantemente a sus
empleados, los elevan siempre a la posicin donde demuestra, en principio,
competencia en algn cargo, la organizacin, para premiar su desempeo y
aprovechar su capacidad, lo asciende sucesivamente hasta el cargo en que el
empleado, por mostrarse incompetente se estanca, una vez que la organizacin
quiz no tenga cmo devolverlo a la posicin anterior.
-Cuando se efecta continuamente, esto puede llevar a los empleados a una
progresiva limitacin de las polticas y directrices de la organizacin, ya que stos,
al convivir slo con los problemas y con las situaciones de su organizacin, se
adaptan a ellos y pierden la creatividad y la actitud de innovacin; aunque la
organizacin puede desarrollar esfuerzos destinados a presentar soluciones
importadas de otras empresas.
-No puede hacerse en trminos globales dentro de la organizacin; la idea de que
cuando el presidente se ausente, la organizacin puede admitir un aprendiz de
escritorio y promover o ascender a todo el mundo, ya que desapareci hace
mucho tiempo y en este caso se presenta una gran descapitalizacin del
patrimonio humano de la organizacin, por cuanto se pierde un presidente y se
gana un aprendiz de escritorio novato e inexperto; para no perjudicar el patrimonio
humano, el reclutamiento interno slo puede efectuarse a media de que el
candidato interno a una situacin tenga efectivamente condiciones de (al menos)
igualar a corto plazo al antiguo ocupante del cargo.
Reclutamiento externo
El reclutamiento es externo cuando al existir determinada vacante, una
organizacin intenta llenarla con personas extraas, es decir, con candidatos
externos atrados por las tcnicas de reclutamiento.
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Ventajas del reclutamiento externo

-Traer "sangre nueva" y nuevas experiencias en la organizacin, la entrada de
recursos humanos ocasiona siempre una importacin de ideas nuevas y diferentes
enfoques acerca de los problemas internos de la organizacin, y casi siempre, una
revisin de la manera como se conducen los asuntos dentro de la empresa. Con el
reclutamiento externo, la organizacin como sistema se mantiene actualizado con
respecto al ambiente externo y a la paz de lo que ocurra en otras empresas.
-Renueva y enriquece los recursos humanos de la organizacin sobre todo cuando
la poltica consiste en recibir personal que tenga idoneidad igual o mayor que la
existente en la empresa.
-Aprovecha las inversiones en preparacin y en desarrollo de personal efectuadas
por otras empresas o por los propios candidatos. Esto no significa que la empresa
deje de hacer esas inversiones de ah en adelante, sino que trata de encontrar lo
ms pronto posible el retorno de la inversin ya efectuada por los dems, hasta tal
punto que muchas empresas prefieren reclutar externamente personal capacitado
o con experiencia y pagar salarios ms elevados, precisamente para evitar gastos
adicionales de entrenamiento y desarrollo y obtener resultados de desempeo a
corto plazo.

Desventajas del reclutamiento externo

-Generalmente tarda ms que el reclutamiento interno. El perodo empleado en la
eleccin e implementacin de las tcnicas ms adecuadas, con influencia de las
fuentes de reclutamiento, con atraccin y presentacin de los candidatos, con
recepcin y preparacin inicial, con destino a la seleccin, a los exmenes u otros
compromisos y con el ingreso, no es pequeo; y cuando ms elevado el nivel del
cargo, resulta mayor ese perodo.
-Es ms costoso y exige inversiones y gastos inmediatos con anuncios de prensa,
honorarios de agencias de reclutamiento, gastos operacionales relativos a salarios
y obligaciones sociales del equipo de reclutamiento, material de oficina,
formularios, etc.
-En principio, es menos seguro que el reclutamiento interno, ya que los candidatos
externos son desconocidos y provienen de orgenes y trayectorias profesionales
que la empresa no est en condiciones de verificar con exactitud. A pesar de las
tcnicas de seleccin y de los pronsticos presentados, las empresas por lo
general dan ingreso al personal mediante un contrato que estipula un perodo de
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prueba, precisamente para tener garanta frente a la relativa inseguridad del

proceso.
-Cuando monopoliza las vacantes y las oportunidades dentro de la empresa,
puede frustrar al personal, ya que ste pasa a percibir barreras imprevistas que se
oponen a su desarrollo profesional. Los empleados pueden percibir el monopolio
del reclutamiento externo como una poltica de deslealtad de la empresa hacia su
personal.
-Por lo general, afecta la poltica salarial de la empresa al actuar sobre su rgimen
de salarios, principalmente cuando la oferta y la demanda de recursos humanos
estn en situacin de desequilibrio.
Bibliografa de este apartado:
Chiavenato, Idalberto. Introduccin a la teora general de la administracin. Cuarta
edicin.
Universidad de Harvard. Clsicos de Harvard de la administracin. Primera edicin.
Enciclopedia de la Universidad de Harvard.

Proceso de reclutamiento
Los reclutadores llevan a cabo varios pasos. El reclutador identifica las vacantes
mediante la planeacin de recursos humanos o a peticin de la direccin. El plan
de recursos humanos puede mostrarse especialmente til, porque ilustra las
vacantes actuales y las que se contemplan a futuro.
El reclutador se referir tanto a las necesidades del puesto como a las
caractersticas de la persona que lo desempee. Siempre que lo juzgue necesario,
el reclutador debe solicitar informacin adicional ponindose en contacto con el
personal que solicit el nuevo empleado.
Entorno de reclutamiento
Se debe considerar el entorno en que habrn de moverse. Los lmites del ese
entorno se originan en la organizacin, el reclutador y el medio externo, de los
cuales los elementos ms importantes son:

Disponibilidad interna y externa de recursos humanos.

Polticas de la compaa.
Planes de recursos humanos.
Prcticas de reclutamiento.
Requerimientos del puesto.

Lmites y desafos del reclutamiento

La tasa de desempleo en el rea, las condiciones del ramo de la compaa, a
abundancia o escasez en la oferta de personal, los cambios en la legislacin
laboral y las actividades de reclutamiento de otras compaas incluyen en la tarea
de obtener un grupo de solicitantes para una ocupacin dada. Aunque estos
factores se incluyen en la planeacin de recursos humanos, con frecuencia las
condiciones econmicas varan rpidamente.
El reclutador puede acudir a tres ndices bsicos:
1.-Indicadores econmicos. Permiten conocer las actuales coyunturas de la
economa de un sector, de una zona geogrfica o de toda la nacin.
2.-Actividades de reclutamiento de otras compaas. Permiten conocer las
estrategias bsicas que se plantean las organizaciones competidoras. En muchos
casos, puede medirse con relativa precisin a travs de los avisos publicados.
Pero esta tcnica puede resultar costosa.
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3.-Las ventas actuales de la compaa y sus metas. Debido a que los planes de
recursos humanos se basan parcialmente en las predicciones de ventas, las
variaciones entre las ventas reales y las previstas constituyen un factor vital.

Polticas y normas de la organizacin:

En ocasiones, las polticas que se fije la compaa pueden convertirse en
limitantes de las actividades de reclutamiento.
Polticas de promocin interna. Las polticas de promocin interna estipulan que
los actuales empleados tienen opcin preferencial para acceder a determinados
puestos. Tiene el mrito de garantizar a cada empleado una carrera y no
solamente un empleo. Esta prctica puede tener el efecto negativo de limitar el
ingreso de personas con ideas y perspectivas nuevas en la organizacin.
Obviamente, la necesidad de contar con un inventario actualizado de
conocimientos y habilidades del personal se incrementa cuando la organizacin
instituye esta poltica.
Polticas de compensacin. Un factor limitante comn en muchas reas de
reclutamiento son los niveles de compensacin que estipulan las organizaciones.
Por lo comn, los reclutadores tienen un mnimo grado de discrecionalidad en las
compensaciones que ofrecen. El reclutamiento a nivel internacional conduce a
mltiples excepciones y modificaciones de las polticas nacionales. En esta rea,
el reclutador deber trabajar en colaboracin con los asesores legales y
comerciales de la corporacin.
Polticas sobre situacin del personal. La organizacin puede proceder a vetar
o favorecer la contratacin de personal temporal, por ejemplo. Estas decisiones y
parmetros incidirn directamente sobre las actividades de reclutamiento.
Polticas de contratacin internacional. Con frecuencia, determinadas
legislaciones estipulan el nivel mximo de extranjeros que pueden laborar en una
organizacin, lo cual ejerce efectos directos sobre las polticas de una corporacin.
Planes de recursos humanos:
En las compaas grandes y tecnolgicamente avanzadas, los reclutadores usan
con frecuencia un plan de recursos humanos para definir su estrategia de
reclutamiento, en especial cuando la corporacin sigue una poltica basada en las
promociones internas. Estos planes pueden estipular cules puestos se deben
llenar con personal externo, y cules se deben cubrir externamente.

La planeacin de recursos humanos es el proceso de anticipar y prevenir el

movimiento de personas hacia el interior de la organizacin, dentro de sta y hacia
fuera. Su propsito es utilizar estos recursos con tanta eficacia como sea posible,
donde y cuando se necesiten, a fin de alcanzar las metas de la organizacin.
Importancia de la planeacin de recursos humanos
Hoy en da, casi una tercera parte de la fuerza de trabajo est compuesta por
personas que trabajan por horas, trabajadores eventuales y empleados
independientes
Cada ao, dos y medio millones de analfabetas funcionales se incorporan a la
fuerza de trabajo
Con solo crecer un por ciento anual entre 1994 y 2005, la fuerza de trabajo
alcanzar la cifra de 147.1 millones de trabajadores
Para 2005, 23 millones de personas habrn salido de la fuerza laboral, y 39
millones de nuevos trabajadores se habrn incorporado
Para el mismo ao, la edad promedio de la fuerza de trabajo ser de 40 aos.
Adems, en tanto que los trabajadores entre 45 y 54 aos habrn aumentado ms
de 42%, el grupo de personas entre 25 a 39 aos se habr reducido ms de 11%
Los segmentos de crecimiento ms acelerado sern los asiticos (un alza de
40.1%) y los hispnicos (36.4%); estos incrementos se deben en principio a la
inmigracin
En el ao 2005, las mujeres constituirn alrededor de 48% de la fuerza laboral
Se cree que las cinco profesiones cuyo crecimiento superar el promedio con
tcnicos, trabajadores de servicio, profesionistas, representantes de ventas y
empleados ejecutivos y de gerencia. Estas ocupaciones requieren escolaridad y
niveles de habilidad elevados

La planeacin ha sido siempre un proceso esencial de la administracin, el

creciente nfasis en la planeacin de recursos humanos se torna especialmente
crtico cuando las organizaciones proyectan realizar funciones, ubicar plantas,
recortar personal o clausurar instalaciones de operacin.
Planeacin de recursos humanos y capacidad organizacional estratgica.
A medida que las organizaciones planean su futuro, los gerentes de recursos
humanos deben preocuparse de mezclar la planeacin de recursos humanos con
la planeacin estratgica de negocios. Un planeacin exitosa de recursos
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humanos ayuda a elevar la capacidad organizacional; es decir, la capacidad de la

organizacin para actuar y cambiar, en busca de una ventaja competitiva
sostenida. La planeacin de recursos humanos y la planeacin estratgica se
tornan eficaces cuando entre ambas existe una relacin recproca e
interdependiente. En esta relacin, el equipo de alta direccin reconoce que las
decisiones de planeacin estratgica afectan aspectos de recursos humanos y a
su vez stos los afectan.
La planeacin de recursos humanos y la exploracin del entorno
La exploracin del entorno es la vigilancia sistemtica de las principales fuerzas
externas que influyen en la organizacin. En teora, la planeacin de recursos
humanos exige integrar el entorno a todas las funciones de la administracin de
recursos humanos.
Este proceso comienza en la exploracin del mismo, ya que cualquiera de las
estrategias deber ser consistente con las tendencias del medio y las cuestiones
contemporneas que pudieran tener impacto en la organizacin. A su vez, la
planeacin de recursos humanos debe anticipar el posible impacto de estas
estrategias en la administracin de los recursos humanos.
Las organizaciones pueden escoger cualquier nmero de factores ambientales
para explorar; las siguientes 5, son las ms vigiladas:
1. Factores econmicos, incluyendo las condiciones generales y regionales, as
como las tendencias competitivas.
2. Cambios tecnolgicos, incluyendo robtica y automatizacin de la oficina.
3. Aspectos polticos
administrativas.

legislativos,

incluyendo

leyes

disposiciones

4. Aspectos sociales, incluyendo el cuidado de los nios (guarderas) y las

prioridades de educacin.
5. Tendencias demogrficas, incluyendo edad, composicin tnica y analfabetismo
Adems de explorar el entorno externo, se debe tener cuidado de explorar su
medio ambiente interno.
Debido a que las empresas consideran bsico para el xito la cultura orientada a
los empleados, realizan auditorias culturales para examinar las actitudes y
actividades de la fuerza laboral. En esencia, dichas auditorias comprenden
discusiones entre gerentes de alto nivel sobre cmo se difunde la cultura

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organizacional a los empleados y cmo influir en ella o mejorarla. La auditoria

puede incluir preguntas, como lo son:

Cmo emplean los empleados su tiempo?

Cmo interactan entre ellos?
Tienen autoridad?
Cul es el estilo predominante de liderazgo de los gerentes?
Cmo escala el personal dentro de la organizacin?

Al hacer entrevistas a fondo y hacer observaciones durante cierto lapso, los

gerentes pueden aprender sobre la cultura de la organizacin y las actitudes de
los empleados.

Elementos de una planeacin eficaz de Recursos Humanos:

Al planear los recursos humanos, los gerentes siguen un proceso sistemtico, o
modelo.
Los 3 elementos fundamentales del proceso son pronosticar la demanda de
recursos humanos, analizar la oferta y equilibrar las consideraciones de oferta y
demanda. Una cuidadosa atencin a cada factor ayudar a los altos funcionarios y
supervisores a cumplir sus requerimientos de personal.
Pronstico de la demanda de empleados:
Un componente fundamental de la planeacin de recursos humanos es el
pronstico de la cantidad y tipo de personas necesarias para cumplir con los
objetivos de la organizacin. Varios factores organizacionales pueden influir en la
demanda de recursos humanos al igual que los factores externos como los ciclos
econmicos, que influyen en gran parte. Con frecuencia el pronstico es ms un
arte que una ciencia y proporciona aproximaciones inexactas en lugar de
resultados absolutos. El entorno siempre cambiante en que opera una
organizacin contribuye a este problema. Existen 2 enfoques para el pronstico de
recursos humanos: cualitativo y cuantitativo.
Enfoque cuantitativo:
Estos suponen el uso de tcnicas estadsticas o matemticas; son los enfoques
que utilizan los tericos y los planificadores profesionales. Por ejemplo, en el
anlisis de tendencia se realiza siguiendo varios pasos:
1. Se elige un factor adecuado de negocios
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2. Se traza una tendencia histrica del factor de negocios en relacin con el

nmero de empleados
3. Se calcula la relacin de productividad de los ltimos 5 aos por lo menos
4. Se calcula la demanda de recursos humanos dividiendo el factor de negocios
entre la relacin de productividad
Enfoque cualitativo:
En contraste con los enfoques cuantitativos, los enfoques cualitativos de
pronstico son menos estadsticos, tratan de reconciliar los intereses, capacidades
y aspiraciones de los empleados individuales con las necesidades actuales y
futuras de personal de una organizacin. En organizaciones grandes y pequeas,
los planificadores de recursos humanos quiz dependan de expertos que les
ayuden a preparar pronsticos para anticipar los requerimientos de personal. Los
pronsticos ejecutivos son opiniones de supervisores, jefes de departamento,
expertos y otras personas respecto a las necesidades futuras de empleo de la
organizacin.
Pronsticos de la oferta de empleados:
Una vez que una organizacin ha pronosticado los requerimientos futuros de
personal, a continuacin debe determinar si dispone de la cantidad y tiempo
suficiente de personas para cubrir las vacantes esperadas. Es posible aplicar el
anlisis de la oferta a las dos fuentes de reclutamiento: interna y externa.
Oferta interna de trabajo:
Un anlisis de la oferta interna puede comenzar preparando organigramas, o sea
representaciones grficas de todos los puestos en la organizacin, ms el nmero
de personas que los ocupan y los requerimientos futuros de empleo.

Oferta externa de trabajo:

Cuando una organizacin carece de oferta interna de empleados para
promociones, o bien, cuando cubre posiciones de nivel bsico, los gerentes deben
considerar la oferta externa de trabajo.
Recorte organizacional:
Cuando las organizaciones tienen un exceso de empleados en ciertas reas,
deben encontrar maneras de reducir el conteo de cabezas.
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Tomar la decisin de despedir empleados:

Por lo general, las decisiones de despedir empleados se basan en la antigedad,
el desempeo o ambas. En algunas organizaciones, en especial las que tienen
contratos colectivos, quiz la consideracin fundamental sea la antigedad. En
otras predominaran la habilidad y la aptitud al determinar los despidos.
Costos:
El reclutador debe operar en el marco de presupuestos que por lo comn son poco
flexibles. El costo de identificar y atraer candidatos puede en ocasiones ser
considerable para la organizacin.
Sistema de registro por computadora:
Las computadoras han permitido la creacin de bancos de datos con los registros
y aptitudes completas de cada empleado de una organizacin.
Requisitos de puesto:
Las organizaciones pueden informar sobre las vacantes mediante un proceso
conocido como requisicin de puestos. El sistema de requisicin de puestos puede
traer muchos beneficios para una organizacin; sin embargo, es posible que no se
materialicen a menos que los empleados crean que el sistema se administra con
justicia. Adems, la requisicin de puestos es ms eficaz cuando forma parte de
un programa de desarrollo profesional en que el personal conoce las
oportunidades con que cuenta en la empresa.
Recomendaciones de los empleados de la empresa:
Es probable que los empleados de la empresa refieran candidatos potenciales al
departamento de personal. Esta prctica tiene algunas ventajas:

Los candidatos que llegan a la compaa por ese canal ya poseen cierto
conocimiento de la organizacin
Es probable que el personal especializado de la compaa conozca a otros
tcnicos y cientficos difciles de localizar.
Los empleados tienden a presentar a sus amistades, quienes
probablemente mostrarn similares hbitos de trabajo y actitudes
semejantes. Adems, estos candidatos desearn esmerarse en su trabajo
para corresponder al amigo que lo recomend.

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Limitaciones del reclutamiento interior

A veces no es posible cubrir desde el interior de la empresa ciertos puestos de
niveles medios y superiores que requieren capacitacin y experiencia
especializadas, por lo que se deben llenar desde el exterior. Esto es
particularmente comn en las organizaciones pequeas. As mismo, en el caso de
ciertas vacantes quiz sea necesario contratar a personas del exterior que hayan
obtenido el conocimiento y la experiencia que se requieren para estos puestos en
otra empresa.
Reclutamiento fuera de la organizacin
A menos que haya una reduccin en la fuerza de trabajo, es preciso encontrar un
reemplazo del exterior para cubrir una vacante cuando el ocupante pasa a un
nuevo puesto en la organizacin. As, cuando se retiran el presidente o el director
ejecutivo de una organizacin, es posible que ocurra una reaccin en cadena de
promociones como consecuencia. Por tanto, la cuestin no es traer personas a la
organizacin, sino ms bien en qu nivel se incorporan.
El mercado laboral
El mercado laboral, o el rea donde se reclutan los solicitantes, varan segn el
tipo de puesto que se va a cubrir y el monto de las compensaciones. El
reclutamiento de ejecutivos y de personal tcnico, que requiere un alto grado de
conocimiento y habilidades, puede ser de alcance nacional, o aun internacional. La
facilidad con que los empleados puedan cambiar de trabajo tambin incide en los
lmites del mercado laboral.
Fuentes de reclutamiento externo.
Las fuentes externas de reclutamiento varan de acuerdo con el tipo de puesto.
Por ejemplo, no es probable reclutar un programador de computadoras de la
misma fuente que al operario de una mquina. Las escuelas especializadas
pueden proporcionar candidatos a puestos de nivel jerrquico bsico, aunque no
son tan tiles en el caso de empleados altamente calificados.
La condicin del mercado laboral tambin permite determinar las fuentes de
reclutamiento. Durante los periodos de alto desempleo, es posible que las
organizaciones mantengan una oferta adecuada de solicitantes calificados con
base en los currculums que llegan solos. Un mercado laboral estrecho, con bajo
desempleo, quiz obligue al patrn a anunciarse ms, o buscar apoyo en las
agencias locales de empleo o ambas.

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Anuncios:
Uno de los mtodos ms comunes de atraer solicitantes son los anuncios. Si bien
peridicos y revistas especializadas son los medios ms socorridos, tambin se
utilizan la radio, la televisin, los anuncios en va pblica, los carteles y el correo
electrnico. Los anuncios tienen la ventaja de llegar a una mayor cantidad de
posibles solicitantes. Es posible lograr cierta selectividad al utilizar peridicos y
revistas dirigidos a un grupo especfico. Los peridicos especializados, otras
publicaciones especializadas y las revistas de sindicatos y de varias
organizaciones no lucrativas caen en esta categora.
Los anuncios en la prensa pueden llegar a mayor nmero de personas. Los
anuncios de solicitud de personal describen el empleo y las prestaciones,
identifican a la compaa y proporcionan instrucciones sobre cmo presentar la
solicitud de trabajo. Cuando se intenta localizar candidatos muy especializados
pueden insertarse anuncios en revistas y peridicos profesionales.

Esta tcnica presenta la desventaja de que puede producirse un alud de

solicitudes, o por el contrario encontrar escasa respuesta. Cuando la compaa
empleadora se identifica en el aviso, no es posible encontrar candidatos para
reemplazar a un empleado actual.
Resulta importante redactar los avisos desde el punto de vista del candidato. Es
errneo presentar exclusivamente los requerimientos de la compaa. Siempre es
preferible ser breve y conciso. El aviso ideal debe incluir:
Las responsabilidades del empleo.
La manera en que el interesado debe solicitar el empleo, especificando canales
e informacin inicial a presentar.
Los requerimientos acadmicos y laborales mnimos para cumplir la funcin.

Agencia pblica de colocacin:

Estas agencias, enlazan a los solicitantes desempleados con las vacantes, las
agencias pblicas de empleo, pueden ayudar a los patrones con la prueba de
seleccin, el anlisis de puestos y las encuestas de niveles de ingresos en la
comunidad.
Agencia privadas de colocacin:
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Cobrar una tarifa permite a las agencias privadas de colocacin personalizar sus
servicios de acuerdo con las necesidades de sus clientes. Estas agencias, difieren
en los servicios que ofrecen, en el profesionalismo y en el nivel de sus asesores.
Si estos trabajan a comisin, quiz su deseo de realizar un trabajo profesional sea
superado por el deseo de ganar la comisin. As, es posible que inviten a los
solicitantes a aceptar puestos para los cuales no son apropiados. Establecen un
puente entre las vacantes de sus clientes y los candidatos que obtienen mediante
publicidad o mediante ofertas espontneas. El pago a la agencia puede provenir
de la compaa contratante o del candidato. Una tarifa comn es un mes de
sueldo del empleado o el 10% de su ingreso anual.
Agencia para reclutamiento de ejecutivos:
En contraste con la mayora de las agencias de colocacin, las agencias de
bsqueda de ejecutivos, ayudan al patrn a encontrar a la persona adecuada para
el puesto. Buscan candidatos con las aptitudes que concuerdan con los
requerimientos del puesto que busca cubrir el cliente. Estas agencias no se
anuncian en los medios de comunicacin en busca de candidatos para un puesto,
ni aceptan dinero de la persona que ubican.
Candidatos espontneos:
Los candidatos espontneos se presentan en las oficinas del empleador para
solicitar trabajo o envan por correo electrnico su currculum vitae. Las solicitudes
que se consideran de inters se archivan hasta que se presenta una vacante o
hasta que transcurre demasiado tiempo para que se las considere vlidas (un
ao).
Instituciones educativas:
Son una fuente de solicitantes jvenes con instruccin formal, pero relativamente
poca experiencia laboral en horarios corridos. Las universidades, las escuelas
tcnicas y otras instituciones acadmicas son una buena fuente de candidatos
jvenes que harn moderadas peticiones de salarios.

Recomendaciones de los empleados:

Pueden ayudar a los esfuerzos del reclutamiento de una organizacin. Los
gerentes han descubierto que la calidad de los solicitantes recomendados por los
empleados es bastante elevada, ya que vacilan en recomendar a personas que
acaso no funcionen. Es posible mejorar la eficacia de este esfuerzo de
reclutamiento pagando una comisin a los empleados que realizan una "venta de
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reclutamiento" exitosa. Otros incentivos que utilizan las organizaciones incluyen

una cena de agradecimiento, descuentos en mercancas, viajes con todos los
gastos pagados y seguros gratuitos.
Solicitantes y currculos que llegan solos:
Muchos patrones reciben solicitantes y currculums de personas que quiz sean
buenas oportunidades de empleo. Aun cuando el porcentaje de solicitantes
aceptables en esta fuente no sea elevado, no debe ignorarse.
Organizaciones profesionales:
Muchas organizaciones y sociedades profesionales ofrecen el servicio de
colocacin a sus miembros como uno de sus beneficios. Es posible que incluyan
una lista de los miembros que buscan empleo en sus publicaciones, o tal vez lo
anuncien en las reuniones nacionales. En stas, por lo general se establece un
centro de colocacin para el beneficio mutuo de patrones y de quienes buscan
empleo. . Muchas asociaciones profesionales establecen programas para
promover el pleno empleo entre sus afiliados. Los profesionales que pertenecen
en forma activa a una asociacin tienden a mantenerse muy actualizados en su
campo.
Sindicatos:
Algunos sindicatos, cuentan con bolsa de trabajo que pueden proporcionar
solicitantes, en particular para las necesidades de corto plazo. Es prctica comn
de muchos sindicatos llevar relaciones actualizadas de sus afiliados, especificando
incluso su disponibilidad laboral.
Reclutadores organizacionales:
Quien realiza la funcin de reclutamiento depende principalmente del tamao de la
organizacin. Las empresas grandes contratan reclutadores profesionales de
recursos humanos para encontrar nuevos empleados. En organizaciones ms
pequeas, el reclutamiento puede estar a cargo de quien maneja de manera
general los recursos humanos, o si la organizacin no tiene un puesto de RH, los
gerentes y supervisores pueden realizar el reclutamiento.
Antecedentes Laborales:
Los empleos anteriores permiten saber si el solicitante es una persona estable o si
cambia de una ocupacin a otra con frecuencia. Tener un antecedente sobre el
desempeo laboral proporciona datos sobre las responsabilidades y experiencias

18

del candidato.

Referencias: Aunque es un elemento subjetivo, las referencias revelan aspectos

importantes del candidato.

Autenticidad:
Es comn solicitar al candidato que firme la solicitud de su puo y letra. Bajo la
rbrica aparece una leyenda que advierte al solicitante que cualquier inexactitud,
ocultamiento o tergiversacin deliberada har nulo su contrato de trabajo. Esta
clusula no tiene vigencia indefinida, normalmente el plazo mximo es el perodo
de prueba.
Seleccin de personal
Una vez que se dispone de un grupo idneo de solicitantes obtenido mediante el
reclutamiento, se da inicio al proceso de seleccin, que implica una serie de pasos
que consumen cierto tiempo.
El proceso de seleccin consiste en una serie de pasos especficos que se
emplean para decidir qu solicitantes deben ser contratados. El proceso se inicia
en el que una persona solicita un empleo y termina cuando se produce la decisin
de contratar a uno de los solicitantes.
En muchos departamentos de personal se integran las funciones de reclutamiento
y seleccin en una sola funcin que puede recibir el nombre de contratacin.
La funcin de contratar se asocia ntimamente con el departamento de personal y
constituye con frecuencia la razn esencial de la existencia del mismo. Cuando la
seleccin no se efecta adecuadamente, el departamento de personal no logra los
objetivos, ni cumple los desafos. Una seleccin desafortunada puede impedir el
ingreso a la organizacin de una persona con gran potencial o franquear el ingreso
a alguien con influencia negativa.
Objetivos y desafos de la seleccin de personal
La informacin que brinda el anlisis del puesto proporciona la descripcin de las
tareas, las especificaciones humanas y los niveles de desempeo que requiere
cada puesto; los planes de recursos humanos a corto y largo plazo permiten
conocer las vacantes futuras con cierta precisin y conducir el proceso de
seleccin en forma lgica y ordenada; y los candidatos, que son esenciales para
disponer de un grupo de personas entre las cuales se pueda escoger. Estos tres
19

elementos determinan la efectividad del proceso de seleccin. Hay otros

elementos adicionales que tambin deben ser considerados: la oferta limitada de
empleo, los aspectos ticos, las polticas de la organizacin y el marco legal en el
que se inscribe toda la actividad.
Seleccin de personal: panorama general
El proceso de seleccin consta de pasos especficos que se siguen para decidir
cul solicitante cubrir el puesto vacante. La funcin del administrador de recursos
humanos consiste en ayudar a la organizacin a identificar el candidato que mejor
se adecue a las necesidades generales de la organizacin. En la mayor parte de
los casos, los gerentes tienden a esperar que se produzca una vacante para
proceder a llenar una solicitud de personal nuevo. Es probable que la poltica
interna de la compaa determine que el puesto se debe ofrecer al personal
interno por un mnimo de dos semanas antes de ofrecerlo al mercado externo. La
evaluacin de los candidatos internos puede requerir das de labor. Y es probable
que transcurran varias semanas adicionales antes de que ese segundo puesto
pueda ser desempeado por alguien ms. El proceso externo de reclutamiento y
seleccin puede aadir semanas al objetivo de llenar una vacante.

El aspecto tico:
Los favores especiales concedidos a los "recomendados", las gratificaciones y los
obsequios, el intercambio de servicios y toda otra prctica similar resultan no slo
ticamente condenables, sino tambin de alto riesgo. Una contratacin obtenida
mediante un soborno introduce a la organizacin a una persona que no solamente
no ser idnea y que se mostrar refractaria a todas las polticas de personal, sino
que tambin se referir al administrador con el desprecio que merece un
funcionario corrupto.
Concepto global de seleccin
Varias organizaciones han desarrollado sistemas de seleccin interna, mediante
los cuales se puede equiparar el capital humano con potencial de promocin por
una parte, y las vacantes disponibles, por la otra.
Paso 1: Recepcin Preliminar De Solicitudes
El proceso de seleccin se realiza en dos sentidos: la organizacin elige a sus
empleados y los empleados potenciales eligen entre varias empresas. La
seleccin se inicia con una cita entre el candidato y la oficina de personal, o con la
peticin de una solicitud de empleo.
20

Los siguientes pasos de seleccin consisten en gran medida en la verificacin de

datos contenidos en la solicitud, as como los recabados durante la entrevista.
Paso 2: Pruebas De Seleccin
Las pruebas de Seleccin son instrumentos para evaluar la compatibilidad entre
los aspirantes y los requerimientos del puesto. Los puestos de nivel gerencial son
con frecuencia demasiado complejos y es difcil medir la idoneidad de los
aspirantes.
Validacin de pruebas:
La validez de una prueba de inteligencia significa que las puntuaciones obtenidas
mantienen una relacin significativa con el desempeo de una funcin o con otro
aspecto relevante. Entre ms alta sea la correlacin entre los resultados y el
desempeo, ms efectiva ser la prueba como instrumento de seleccin. Cuando
la puntuacin y el desempeo no se relacionan, la prueba no es vlida, por lo que
no debe emplearse para fines de seleccin.
Para demostrar la validez de una prueba se pueden emplear dos enfoques: el de
la demostracin prctica y el racional.
El enfoque de la demostracin prctica se basa en el grado de validez de las
predicciones que la prueba permite establecer. El enfoque racional se basa en el
contenido y en el desarrollo de la prueba. Por lo general, el enfoque de la
demostracin prctica se prefiere siempre que puede aplicarse, porque elimina
muchos elementos subjetivos.
Adems de ser validadas, las pruebas deben ser confiables. Por confiabilidad se
entiende que la prueba tenga la caracterstica de que cada vez que se aplique al
mismo individuo, se obtendrn similares resultados.

Diversos tipos de prueba psicolgica:

El propsito exacto de una prueba, su diseo, las directrices para suministrarla y
sus aplicaciones se registran en el manual de cada prueba, que debe consultarse
antes de emplearla. Se instruye tambin sobre la confiabilidad de la prueba y de
los resultados de validacin obtenidos por el diseador.
Instrumentos para la administracin de exmenes:

21

Existe una amplia gama de exmenes psicolgicos para apoyar el proceso de

seleccin, pero es importante tener en cuenta que cada examen tiene utilidad
limitada y no se puede considerar un instrumento universal.
Cada tipo de prueba postula un objetivo diferente.
Las pruebas psicolgicas se enfocan en la personalidad. Se encuentran entre las
menos confiables. Su validez es discutible, porque la relacin entre personalidad y
desempeo con frecuencia es muy vaga y subjetiva.
Las pruebas de conocimiento son ms confiables, porque determinan informacin
o conocimientos que posee el examinado.
Las pruebas de desempeo miden la habilidad de los candidatos para ejecutar
ciertas funciones del puesto. La validez de la prueba depende de que el puesto
incluya la funcin desempeada.
Las pruebas de respuesta grfica miden las respuestas fisiolgicas a
determinados estmulos (prueba del polgrafo o detector de mentiras). Su uso es
prcticamente inexistente y no es previsible su uso extensivo.
Siempre pueden aplicarse todas las pruebas que se deseen, pero es posible que
el costo no justifique la inversin. Incluso cuando se dispone de una batera
completa de pruebas y resulta evidente la conveniencia de suministrarlas, es
importante mantener una actitud flexible. Las pruebas de seleccin slo
constituyen una de las varias tcnicas empleadas. Existen otros aspectos no
mensurables que pueden ser igualmente importantes.
Paso 3: Entrevista De Seleccin
Consiste en una pltica formal y en profundidad, conducida para evaluar lo idneo
para el puesto que tenga el solicitante. El entrevistador se fija como objetivo
responder a dos preguntas generales: puede el candidato desempear el
puesto? Cmo se compara respecto a otras personas que han solicitado el
puesto?
Constituye la tcnica ms ampliamente utilizada. Una de las razones de su
popularidad radica en su flexibilidad.
Se puede adaptar a la seleccin de empleados no calificados, as como a la de
empleados calificados, profesionales, directivos. Permite tambin la comunicacin
en dos sentidos. Tambin muestra aspectos negativos, especialmente en cuanto a
confiabilidad y validez. Para que los resultados de la entrevista sean confiables, es
necesario que sus conclusiones no varen de entrevistador a entrevistador. La
22

validez es cuestionable porque son pocos los departamentos de personal que

llevan a cabo estudios de validacin sobre los resultados de sus entrevistas.

Tipos de entrevista:
Por lo comn, las entrevistas se llevan a cabo entre un solo representante de la
empresa y un solo solicitante. Es posible, sin embargo, emplear estructuras
diferentes.
Una forma de entrevista en grupo consiste en reunir al solicitante con dos o ms
entrevistadores. Esto permite que todos los entrevistadores evalen a la persona
basndose en las mismas preguntas y respuestas. Otra variante consiste en reunir
a dos o ms solicitantes con un solo evaluador. Esta tcnica permite ahorrar
tiempo y que se comparen inmediatamente las respuestas de los diferentes
solicitantes.
Entrevistas no estructuradas: permiten que el entrevistador formule preguntas
no previstas durante la conversacin. Carece de la confiabilidad de una entrevista
estructurada, ya que pueden pasarse por alto determinadas reas de aptitud,
conocimiento o experiencia del solicitante.
Entrevistas estructuradas: se basan en un marco de preguntas predeterminadas
que se establecen antes de que se inicie la entrevista y todo solicitante debe
responderlas. Mejora la confiabilidad de la entrevista, pero no permite que el
entrevistador explore las respuestas interesantes o poco comunes. Por eso la
impresin de entrevistado y entrevistador es la de estar sometidos a un proceso
sumamente mecnico.
Entrevistas mixtas: los entrevistadores despliegan una estrategia mixta, con
preguntas estructuradas y no estructuradas. La parte estructurada proporciona
una base informativa que permite las comparaciones entre candidatos. La parte no
estructurada aade inters al proceso y permite un conocimiento inicial de las
caractersticas especficas del solicitante.
Entrevistas de solucin de problemas: se centran en un asunto o en una serie
de ellos que se espera que resuelva el solicitante. Se evalan tanto la respuesta
como el enfoque que adopta el solicitante. Esta tcnica se centra en un campo de
inters muy limitado. Revela la habilidad para resolver el tipo de problema
planteado. El grado de validez sube si las situaciones hipotticas son similares a
las que incluye el puesto.

23

Entrevistas de provocacin de tensin: cuando un puesto debe desempearse

en condiciones de gran presin se puede desear saber cmo reacciona el
solicitante. La confiabilidad y validez de esta tcnica son de difcil demostracin ya
que la presin real que se experimentar con el puesto puede resultar muy
diferente a la de la entrevista.
El proceso de la entrevista:
Preparacin del entrevistador: requiere que se desarrollen preguntas
especficas. Las respuestas que se den a estas preguntas indicarn la idoneidad
del candidato. Al mismo tiempo, debe considerar las preguntas que seguramente
le har el solicitante. Los entrevistadores necesitan estar en posicin de explicar
las caractersticas y responsabilidades del puesto, los niveles de desempeo, el
salario, las prestaciones y otros puntos de inters.
Creacin de un ambiente de confianza: la labor de crear un ambiente de
aceptacin recproca corresponde al entrevistador. Tiene la obligacin de
representar a su organizacin y dejar en sus visitantes una imagen agradable.
Intercambio de informacin: este proceso de entrevista se basa en una
conversacin. Con el fin de ayudar a establecer confianza y adquirir informacin
sobre el solicitante, algunos entrevistadores inician el proceso preguntando al
candidato si tiene preguntas. Esta tcnica establece una comunicacin de dos
sentidos y permite que e entrevistador pueda empezar a evaluar al candidato
basndose en las preguntas que le haga.
Terminacin: cuando el entrevistador considera que va acercndose al punto en
que ha completado la lista de preguntas y expira el tiempo planeado para la
entrevista, es hora de poner punto final a la sesin. Puede preguntarle al
candidato: "tiene usted alguna pregunta final?" Independientemente de la opinin
que se haya formado el entrevistador sobre la idoneidad del candidato, no es
conveniente indicarle qu perspectiva tiene de obtener el puesto.
Evaluacin: inmediatamente despus de que concluya la evaluacin el
entrevistador debe registrar las respuestas especficas y sus impresiones
generales sobre el candidato.
Errores del entrevistador:
Una entrevista puede ser dbil porque la persona que la conduce no establece un
clima de confianza, o porque omite hacer preguntas clave. Otra posible fuente de
errores (ms difciles de detectar) son los que se originan en la aceptacin o
rechazo del candidato por factores ajenos al desempeo potencial. Puede existir el
peligro de "guiar" al candidato a responder de la manera en que el entrevistador lo
24

desea. El resultado final es una evaluacin totalmente subjetiva, sin validez

alguna.
Errores del entrevistado:
Los cuatro errores ms comunes cometidos por los entrevistados son:
1. Intentar tcnicas que distraen el punto esencial de la entrevista, 2. Hablar en
exceso, 3. Jactarse de los logros del pasado y 4. No estar debidamente
preparado para la entrevista.
Paso 4: Verificacin de Datos y Referencias
Las referencias laborales difieren de las personales en que describen la trayectoria
del solicitante en el campo del trabajo. Muchos especialistas ponen tambin en
tela de juicio este recurso, ya que los antiguos superiores y profesores del
candidato pueden no ser totalmente objetivos, en especial cuando describen
aspectos negativos.
El profesional de los recursos humanos debe desarrollar una tcnica depurada
que depende en gran medida de dos hechos capitales: el grado de confiabilidad
de los informes que reciba en el medio en que se encuentra, y el hecho de que la
prctica de solicitar referencias laborales se encuentra muy extendida.
Paso 5: Examen Mdico.
Es conveniente que el proceso de seleccin incluya un examen mdico del
solicitante, por las siguientes razones: para detectar enfermedades contagiosas,
en prevencin de accidentes y para el caso de personas que se ausentarn con
frecuencia. El empleador suele contratar los servicios de una clnica especializada
en exmenes de salud a diferentes grupos de adultos.
Paso 6: Entrevista Con El Supervisor
El supervisor inmediato o el gerente del departamento interesado es quien tiene
en ltimo trmino la responsabilidad de decidir respecto a la contratacin de los
nuevos empleados. Con frecuencia, el supervisor es la persona ms idnea para
evaluar algunos aspectos especialmente habilidades y conocimientos tcnicos.
Asimismo, puede responder con mayor precisin a ciertas preguntas.
En los casos en que el supervisor o gerente del departamento interesado toman
la decisin de contratar, el papel del departamento de personal consiste en
proporcionar el personal ms idneo y seleccionado que se encuentre en el
mercado, eliminando a cuantos no resulten adecuados y enviando a la persona
que debe tomar la decisin final dos o tres candidatos que hayan obtenido alta
25

puntuacin. Hay casos en los que la decisin de contratar corresponde al

departamento de personal, por ejemplo, cuando se decide conseguir empleados
no calificados que tomaran un curso de capacitacin dentro de la empresa. Por lo
comn, el supervisor est en una posicin muy adecuada para evaluar la
competencia tcnica del solicitante, as como su idoneidad general. Cuando el
supervisor recomienda la contratacin de una persona a quien ha entrevistado,
contrae consigo mismo la obligacin psicolgica de ayudar al recin llegado.
Paso 7: Descripcin Realista Del Puesto
Cuando el solicitante tiene expectativas equivocadas sobre su futura posicin, el
resultado es negativo. Siempre es de gran utilidad llevar a cabo una sesin de
familiarizacin con el equipo o los instrumentos que se van a utilizar.
Paso 8: Decisin De Contratar
La decisin de contratar al solicitante seala el final del proceso de seleccin.
Puede corresponder esta responsabilidad al futuro supervisor del candidato o al
departamento de personal. Con el fin de mantener la buena imagen de la
organizacin, conviene comunicarse con los solicitantes que no fueron
seleccionados. El grupo de las personas rechazadas incluye ya una inversin en
tiempo y evaluaciones, y de l puede surgir un candidato idneo para otro puesto.
Resultados y Retroalimentacin
El resultado final del proceso de seleccin se traduce en el nuevo personal
contratado. Si los elementos anteriores a la seleccin se consideraron
cuidadosamente y los pasos de la seleccin se llevaron a cabo en forma
adecuada, lo ms probable es que el nuevo empleado sea idneo para el puesto y
lo desempee productivamente.
Para evaluar tanto al nuevo empleado como el proceso de seleccin en s,
requiere retroalimentacin. La retroalimentacin positiva se obtiene por juicios
favorables al nuevo empleado: promociones, desempeo adecuado, falta de
conflictos, etc. La retroalimentacin negativa consiste en una renuncia prematura o
la necesidad de separar al nuevo empleado de la empresa, niveles bajos de
evaluacin y factores similares.
En muchas ocasiones el candidato ms idneo no es el ms antiguo. Cuando se
establece un rgido sistema de promocin por antigedad, el personal joven y con
talento es bloqueado en sus posibilidades. Si el sistema se basa exclusivamente
en la antigedad, el departamento de personal deber concentrar sus esfuerzos
en la preparacin de los empleados de mayor antigedad, adems de llevar
26

registros muy exactos sobre fechas de ingreso y promocin. Las organizaciones

modernas optaron por un sistema mixto de promocin.
Separaciones:
Constituyen una decisin de terminar la relacin laboral entre la empresa y el
empleado. Se pueden originar en razones disciplinarias, econmicas, personales y
varias ms. La funcin del departamento de personal consiste en emplear el
mtodo ms satisfactorio para llevar a cabo el trmino del vnculo laboral con el
mnimo de dificultades para la organizacin.
Renuncias:
Puede deberse a jubilacin, mejores ofertas externas, a relaciones conflictivas con
miembros de la organizacin o a razones personales.
La renuncia voluntaria constituye siempre un procedimiento ms libre de
dificultades para la organizacin. Permite que se reorganice el rea en que ha
surgido el problema sin aadir un problema legal. En algunos pases, la
organizacin puede optar por negociar la renuncia del empleado actual. Esa
negociacin la lleva a cabo por lo general el gerente del departamento afectado
junto con el gerente de relaciones industriales.
Suspensin de relaciones laborales:
Cuando las condiciones de la empresa lo ameritan, es probable que deba
procederse a una suspensin parcial de actividades. Si las razones son poderosas
y se presentan de manera honesta y convincente al personal, es probable que
esta medida no encuentre una oposicin fuerte entre los trabajadores.
Terminacin del contrato de trabajo:
La organizacin puede decidir unilateralmente dar por terminado el vnculo laboral
que mantiene con un empleado. Por lo general esta decisin obedece a razones
de termino del proyecto y ah debemos actualizar las fuerzas laborales, es decir,
conocer las aptitudes y habilidades de cada empleado y decidir si ser apto para
futuros proyectos, principalmente debemos tomar en cuenta que cada empleado
constituye un pasivo laboral que debemos tomar en cuenta mientras pasa el
tiempo.
Bibliografa
Milkovich, George T. (Direccin y Administracin de recursos humanos. (6 ed.)
Mxico: McGraw - Hill Interamericana de Mxico, S.A. Milkovich, George T.
27

(Direccin y Administracin de recursos humanos. (6 ed.) Mxico: McGraw - Hill

Interamericana de Mxico, S.A.

28

2. Capacitacin y Adiestramiento
La Comisin Mixta de Capacitacin y Adiestramiento, tiene como finalidad
coordinar la imparticin de la Capacitacin y el Adiestramiento a los trabajadores
de la empresa. Esta se integra por personal tanto de la parte patronal, como de la
parte trabajadora, de manera equitativa. La Ley Federal del Trabajo, establece
como obligacin patronal la imparticin de esta capacitacin, y en caso de
negativa, se impondrn multas como una medida de cohercin y an a pesar de
tener que pagar dichas multas, no le exime al patrn de las consecuencias y
repercusiones que esto lleva implcito.
La Secretara del Trabajo public en el Diario Oficial de la Federacin, el Acuerdo
por el que se fijan los criterios generales y se establecen los formatos para la
realizacin de trmites administrativos en materia de capacitacin y adiestramiento
de los trabajadores, en los mismos se establecen como obligatorios los formatos
DC-1, DC-2, DC-3, DC-4, que competen a todos los patrones y otros para los
instructores externos de capacitacin y adiestramiento. En esta publicacin se
establecen adems los lineamientos para tener un control de la comisin y de los
planes y programas.
Es sumamente importante contar con una comisin bien constituida, para delegar
en ella toda la responsabilidad de controlar la misma, la programacin, el control
de asistencia, la emisin de constancias de capacitacin y adiestramiento,
realizacin de los respectivos trmites ante la delegacin correspondiente, lista de
asistencias, horas de capacitacin por trabajador, y otros detalles propios de esta
rea tan importante desde el punto de vista tcnico, de seguridad y legal. Si en
una empresa se establece un buen control, entonces acarrear al empresario los
siguientes beneficios:
Introduccin
Dentro del avance que ha tenido la capacitacin en nuestro pas en este trabajo se
realizo un estudio sobre sus orgenes, y sus diferentes etapas que ha fomentado
su uso cotidianamente en las organizaciones.
Tambin se investig su funcionamiento como modelo administrativo y se detallan
a precisin diferentes modelos que a la larga sirven como herramienta para
mejorar y aplicar un proceso administrativo de mejora, no solamente para las
reas en general, sino para mantener en perfectas actualizaciones todos los
perfiles de puestos que las empresas cuentan.
Y al final la gente encargada de capacitar y adiestrar al personal, buscara obtener
resultados positivos, analizando que modelo administrativo utilizar para fomentar
29

que los planes y programas de capacitacin sean los ms adecuados para la

organizacin y ver el beneficio tangible en el desempeo laboral en todo el
personal.
Paradigma de la capacitacin en Mxico
Antes que nada la capacitacin en nuestro pas tiene su propio origen y evolucin
su historia, surge desde la poca primitiva hasta nuestros das.
Hoy gracias a instituciones de Gobierno y el compromiso que sustentan las
empresas se ha creado un proceso y procedimientos bsicos para que cada
trabajador trabaje de manera efectiva, productiva y sobre todo que logre alcanzar
y explotar sus habilidades antes desconocidas.
Tenemos en nuestro pas una institucin que vigila no solo el proceso de ver
cuanta plantilla puede contratar cada empresa, sino adems ver que cuente con
un entrenamiento adecuado para realizar sus actividades laborales dirigidas al
puesto a ocupar y al rea especfica en donde realizar sus funciones, nos
referimos a la Secretara del Trabajo y Previsin Social .
En el ao 1971 la propia Secretaria realiza acciones para garantizar y supervisar
formalmente a todas las empresas la formacin profesional de sus trabajadores, y
se crea un departamento de Vigilancia de la Capacitacin del Trabajador,
supervisada por la Direccin General del Trabajo.
Las funciones de este departamento son:

Promover la aplicacin de las nuevas disposiciones en materia de

capacitacin.
Vigilar que en los centros de trabajo se capacite a los trabajadores.
Establecer correspondencia postal con los centros de trabajo, a fin de que
stos reporten informacin relativa a sus programas de capacitacin.

Se destaca la creacin del Servicio Nacional del Empleo, Capacitacin y

Adiestramiento supervisada y legalizada por los artculos. 537 y 538 LFT, a cargo
de la Ley Federal del trabajo, cuyos principales objetivos son:

Crear en las empresas las Comisiones Mixtas de Capacitacin y

Adiestramiento.
Planes y Programas de capacitacin.
Constancias de Habilidades Laborales.
Siempre se ha buscado elevar las capacidades, habilidades y aptitudes de
la poblacin para ampliar sus posibilidades de participacin en la actividad
30

productiva, mejorar sus niveles de vida y contribuir a un uso ms racional y

eficiente de los recuerdos de la sociedad.
Abrir cauces a la poblacin trabajadora para una participacin ms activa y
creativa en el proceso de produccin y para desarrollar su capacidad de
adaptacin ante los retos del cambio tecnolgico y la transformacin de las
estructuras productivas.
Contribuir al desarrollo de condiciones de trabajo idneos que permitan al
trabajador desempear su funcin en un medio ms humano y dentro de un
entorno propicio a su realizacin personal en el trabajo, al desarrollo pleno
de sus capacidades y al incremento de la productividad.
Fomentar una cultura y una dinmica sociales que promuevan la
productividad, la calidad y la eficiencia como formas de vida y de trabajo y
como elementos sustantivos para la superacin econmica y el bienestar
nacional.
Promover el desarrollo de vnculos de solidaridad que coadyuven al
abatimiento del rezago social y al desarrollo de oportunidades de
participacin productiva de los grupos marginados.
nfasis en los recursos humanos: Capacitacin permanente, condiciones
del lugar de trabajo, motivacin, estmulo y bienestar de los trabajadores,
remuneracin.
Fortalecimiento de las relaciones laborales.
Modernizacin y mejoramiento tecnolgico, investigacin y desarrollo.
Entorno macroeconmico y social propicio a la productividad y a la calidad.

Situacin actual de la capacitacin en Mxico

En nuestro pas la situacin real de la capacitacin esta en trminos de
actualizarse, ya que son en su mayora empresas grandes las que estn
sometidas a cuidar al mximo esta rea y invierten un gran nmero de capital para
capacitar muy bien a todo su personal, en donde se ven cursos y programas
diseados no solamente para perfeccionar su trabajo sino adems explotar la
habilidades que cada empleado posee, y hay algo muy relevante la certificacin de
calidad.
Si el famoso ISO 9000 que es una gran herramienta que vino a cumplir
documentaciones que las empresas haban olvidado y sobre todo actualizar los
programas y la planeacin de la capacitacin para su personal. A nivel global,
estos son los aspectos ms importantes que el rea de Recursos Humanos
deber someter a su sub-rea de Capacitacin:
31

Planear los recursos humanos.

Sensibilizar a los jefes.
Definir objetivos de capacitacin.
Efectuar un diagnstico de necesidades.
Evaluar el aprendizaje.
Realizar estudios de beneficio sobre costo.
Llevar un control y seguimiento de la capacitacin.
Tener criterios claros para seleccin de instructores.
Establecer contenidos y tcnicas de enseanza.
Elaborar informes de resultados.
Disear recursos didcticos.
Promover y difundir la capacitacin.
Disear apoyos didcticos.
Fijar el presupuesto para capacitacin.
Integrar y conservar las comisiones mixtas.
Fijar objetivos educacionales.

Pero lo ms importante ser que el compromiso, no solamente lo est cumpliendo

el sector empresarial extranjero y empresas de tamao grande en donde se ven
mejoras en el nivel de desempeo de cada trabajador y oportunidades de
crecimiento, sino que los dems sectores chicos y medianos lo aprueben para
estar al nivel de sus dems sectores empresariales.
Solamente son muy pocas empresas del sector chico y mediano que estn
actualizndose en mejorar el rendimiento profesional de todo su equipo de
trabajadores y planes de entrenamiento.
Pero adems de mejorar el plan de vida y de carrera hoy a nivel mundial esta las
certificaciones de calidad y algo que paso durante el ao 1995 que cambio por
completo el fenmeno de las certificaciones de calidad, el famoso CONOCER que
significa el Consejo de Normalizacin y Certificacin de Competencia Laboral, el
cual significa la certificacin laboral al mejor candidato que desempea mejor sus
funciones dentro de la empresa.
Beneficios de una excelente capacitacin

El crecimiento del personal.

El aumento de la productividad.
El mejoramiento del clima de trabajo.
La actitud de colaboracin generada.
32

La disminucin de riesgos de trabajo.

La contribucin para un mejor acondicionamiento de las instalaciones.
La implantacin de los programas a todos los niveles.

Conceptos Generales
Administracin: Proceso cuyo objetivo es la coordinacin eficaz y eficiente de los
recursos de un grupo social para lograr sus objetivos con la mxima productividad.
Empresa: El conjunto de personas, empleos, sistemas, funciones, que constituyen
un cuerpo o institucin social que rige por usos, normas, polticas y costumbres
propias y tiene un objetivo especfico.
Proceso Administrativo: Es el conjunto de pasos o etapas sucesivas a travs de
las cuales se efecta la administracin, mismas que se interrelacionan y forman un
proceso integral.
Sistema: Es el conjunto de elementos, objetivos, conocimientos tcnicos, normas,
polticas, procedimientos, que unen a una organizacin con el fin de llevarlo a la
prctica el elemento humano y material.
Capacitacin para el trabajo. Es de carcter escolarizado y se refiere al
aprendizaje de los conocimientos, habilidades, actitudes y destrezas que requiere
el individuo para incorporarse al sistema productivo en una ocupacin especfica.
Capacitacin en el trabajo. Se imparten en los centros de trabajo y persigue el
propsito de desarrollar los conocimientos, habilidades, actitudes y destrezas de
los trabajadores para incrementar su desempeo en un puesto o en un rea de
trabajo especfica.
Capacitacin en el mbito del trabajo se orienta hacia la transmisin de los
conocimientos que requiere un trabajador para Saber Cmo Hacer, para
desempear eficientemente un puesto de trabajo (Aspecto Cognoscitivo)
El Entrenamiento se ocupa del desarrollo de habilidades y destrezas necesarias
para Poder Hacer (Aspecto Psicomotriz)
La motivacin es otro concepto asociado al entrenamiento, se refiere al Querer
Hacer, ocupndose de los intereses y aspiraciones del individuo (Aspecto
Afectivo)

33

La capacitacin se refiere a uno de los medios ms efectivos para generar

cambios de conducta requeridos para el logro de objetivos de la empresa, no sin
antes considerar sus posibilidades y limites:
Lmites

No cambia a las personas o las convierte, si stas no estn motivadas para

generar su propio cambio.
No produce buenos resultados, si no se involucra a los gerentes y
supervisores en su diseo y contenido.
No sustituye costumbres o hbitos por s sola y tampoco ofrece resultados
en forma inmediata.
No suple aspectos y carencias originados por malos sistemas, estructuras,
sueldos y motivacin.

Posibilidades

Ofrece la formacin de trabajadores y empleados ms capaces, para

desempear eficazmente un trabajo determinado.
Es una herramienta efectiva para mejorar la comunicacin y la
participacin.
Arroja resultados significativos a mediano plazo con un costo muy inferior a
sus beneficios, siempre que haya existido una direccin tcnica.
Es una variable que impacta a los trabajadores para lograr un cambio
positivo, tanto personal como organizacional

As, resulta de trascendente importancia cumplir con las exigencias del mercado, a
travs de la capacitacin, las empresas debern conjugar esfuerzos tecnolgicos,
estructurales, administrativos y humanos para conseguir la prevencin del error y
conseguir colaboracin del personal, incrementar la calidad, entregar a tiempo el
producto, reducir los desperdicios de tiempo, esfuerzos y materia prima para abatir
costos de produccin, etc.
Lo anterior con la condicin de que se conjuguen todos los recursos de la
empresa, siendo el recurso humano la parte ms importante ya que de ella se
derivan esfuerzos y conocimientos y actitud sensible enfocada a la calidad, y
comenzando todo el proceso en los niveles directivos ya que a este nivel
corresponde iniciar el cambio en los valores de la organizacin y disear una
nueva direccin y organizacin de los recursos de la empresa.

34

Enfoque Sistmico
La empresa en s es todo un sistema cuyos elementos se relacionan entre s, la
teora de los sistemas sostiene que la interrelacin entre dichos elementos o
subsistemas es la condicin primordial para que exista el sistema y cualquier
cambio que se presente en una de sus partes afectar toda la unidad.
Todo proceso de capacitacin se debe considerar como un sistema, los motivos
que los originan pueden ser diversos, por ejemplo, la modernizacin de los
procesos de trabajo para hacerlos ms eficientes y seguros o bien para la
actualizacin de los Recursos Humanos, entre otros, cualquiera que sea este,
debe responder a las necesidades y resultados esperados.
Existen diversos modelos o procesos como comnmente le llaman de llevar a
cabo un programa de capacitacin, dentro de las tendencias contemporneas
analizaremos dos de las ms aplicadas.
Modelo 1
Diagnstico.- Es el proceso por donde ha de comenzar a funcionar el Sistema y
constituye un paso indispensable para precisar necesidades y darle sentido a la
capacitacin. Desde luego los resultados del diagnstico son indispensables para
determinar metas, cuantificar recursos y programar los eventos con los cuales se
satisfarn las necesidades detectadas; sin embargo, una vez que las etapas del
sistema han arrancado hasta agotar el ciclo, el Diagnstico vuelve a realizarse
pero con los datos que la etapa de Evaluacin ha arrojado, de modo que en
realidad el Sistema vuelve a dar comienzo en un nivel distinto. As el Sistema
adquiere continuidad en un proceso que evoluciona en cada paso y converge
hasta los niveles ms altos para alcanzar a toda la Empresa.
Como se menciona en el prrafo de arriba, el Diagnstico es la etapa que permite
conocer los problemas generales o particulares que enfrenta un sistema y que le
impiden alcanzar de manera ptima los objetivos; dentro de esta etapa se pueden
obtener dos tipos de informacin:
1. Reconocimiento de necesidades organizacionales
2. Reconocimiento de necesidades personales.
Las primeras se refieren a encontrar diferencias sustanciales entre el trabajo
propiamente dicho y las habilidades del trabajador; las segundas son ms
especficas y tienen por finalidad mostrar las reas de oportunidad de cada
trabajador.

35

El diagnstico permite conocer los problemas generales y particulares que

enfrenta una empresa, as como las necesidades de sta y su satisfaccin es
indispensable para alcanzar sus objetivos.
Programacin.- esta etapa es un paso sencillo pero que debe apoyarse en el
anlisis pertinente de la informacin obtenida a travs del diagnstico. Por la
programacin se determinan objetivos concretos, recursos y eventos de
capacitacin as como la periodicidad y, en su caso, la seriacin de estos. Con ello
se busca atender las necesidades y resolver los problemas relacionados con el
desempeo del puesto.
El producto final de esta etapa es el programa anual de capacitacin, en
consecuencia esta etapa debe iniciarse con el tiempo suficiente para poder
integrar aspectos importantes dentro del mismo y poder estar en condiciones de
cumplirlos de manera adecuada. Cabe mencionar que los eventos deben ir
dirigidos a todos lo niveles y su determinacin debe estar en funcin a las
necesidades de proyectar mejoras sustanciales y porque no decirlo, a mantener el
nivel de productividad dentro de cada posicin.
La programacin significa organizar sobre la base de objetivos y metas trazados
con claridad e identificados en la etapa de diagnstico, los recursos para llevar a
cabo los eventos de capacitacin
Ejecucin.- Esta etapa es la puesta en prctica de los eventos programados.
Amerita sobre todo, un esfuerzo ordenado que garantice la presencia de los
elementos necesarios para la buena marcha de los cursos de capacitacin: aulas
en buenas condiciones, material didctico, equipo, instructores, servicios
generales y supervisin administrativa.
La ejecucin es una tarea permanente. A lo largo del ao y en periodos distintos
se van desarrollando los cursos y todos son evaluados en trminos de sus
resultados y de su ejecucin misma. Por eso la aplicacin adecuada de esta etapa
es fundamental, no basta que se celebren los eventos y se cumplan los
programas; es decir, que mediante la ejecucin se incida positivamente en el
comportamiento y en las actitudes de la gente.
La Ejecucin es la operacin de cursos conforme a los elementos definidos en el
programa
Evaluacin.- Es la etapa ms importante del sistema; es el proceso mediante el
cual los responsables de capacitacin obtienen informacin cuantitativa y
cualitativa con la que podrn sugerir y aplicar medidas para corregir desviaciones,
optimizar el desempeo en el puesto, y en general elevar la calidad del trabajo. Se
36

trata del mecanismo que, bajo la responsabilidad y el control del Comit Mixto de
Capacitacin, retroalimenta y le imprime continuidad al conjunto. En este sentido
la evaluacin es el eje del Sistema. Su aplicacin permanente debe conducir a
mediano plazo, a configurar el subsistema de Evaluacin que ser coordinado,
igualmente por el Comit Mixto de Capacitacin
Es muy importante considerar que medir el cumplimiento de programas
corresponde a una evaluacin de carcter cuantitativo, comprobar el impacto de la
capacitacin en la satisfaccin de las necesidades detectadas corresponde en
cambio a una evaluacin de tipo cualitativo
La evaluacin cuantitativa revisa la eficacia en el manejo y en el uso de los
componentes del Sistema. La evaluacin cualitativa, por su parte, da cuenta de
los resultados de la aplicacin de las herramientas siguientes: examen de
aprovechamiento con casos prcticos y supervisiones sobre la ejecucin del
trabajo antes y despus de los eventos de capacitacin.
La evaluacin consiste e medir y valorar el avance y los resultados de la
capacitacin, para corregir desviaciones o modificar metas. Es el eje del Sistema.
Modelo 2
En este proceso, se hace mencin previa de la necesidad de revisar e identificar la
Infraestructura de la empresa, este como un factor ambiental externo pero que
influye considerablemente los resultados finales. Una vez efectuado este anlisis
se deber definir las fases del proceso, las que se mencionan a continuacin:
1. Identificacin y definicin de necesidades manifiestas
2. Deteccin de necesidades encubiertas
3. Fijacin de objetivos
4. Elaboracin del Plan General de Capacitacin
5. Elaboracin de programas
6. Organizacin de los eventos de capacitacin
7. Evaluacin del Plan y de los Programas
8. Seguimiento
Tomando como base los conceptos generales presentados en el modelo previo,
iremos directamente a los conceptos clave de cada uno.
37

Identificacin y definicin de necesidades manifiestas.- en este punto se

deben visualizar de manera cuantitativa las diferencias entre el "ser" y el "deber
ser" el resultado final debe proporcionar las bases para establecer nuevos planes
y programas en toda la empresa y/o mejorar los existentes; facilitar la toma de
decisiones sobre la distribucin de los recursos disponibles destinados a este
rubro
Deteccin de necesidades encubiertas.- Son diversas y heterogneas, se
refiere a aquellas que no est expuestas, que tardar en percibirse pero que
afectan la productividad o entorpecen el desarrollo de las habilidades de cada
persona
Fijacin de objetivos.- Se debe establecer cuales son prioritarios, cuales en
tiempo son inmediatos y cuales estarn enfocados a desarrollar las habilidades y
conocimientos de cada persona. El xito de este punto depende de los dos
primeros
Elaboracin del Plan General de Capacitacin.- En este punto se debe armar y
presentar para la aprobacin correspondiente y debe contener de manera
desglosada cada uno de los cursos que se programaron considerando tiempos,
tipo de capacitacin, participantes, nmero de horas destinados, costo y los
objetivos de cada uno.
Elaboracin de programas.- Este paso es ms especfico y es consecuencia
directa del Plan Maestro o General de Capacitacin, aqu se debern definir los
objetivos desglosados, la estructura de cada contenido, las actividades prcticas,
los materiales que servirn de apoyo y los instrumento terico prcticos con los
que se elaborarn los cursos.
Organizacin de los eventos de capacitacin.- Es el puente entre la planeacin
y programacin por un lado y la realizacin por el otro. Aplicando el mtodo
deductivo dentro de todo el proceso, en este punto se deber considerar que tan
homogneo o heterogneo se quiere integrar el grupo, cuantas personas habr en
cada evento, el tamao del aula, que perfil debe reunir el instructor, cual ser la
duracin del mismo, entre otros aspectos.
Evaluacin del Plan y de los Programas y Seguimiento.- Esta es la ltima fase
y es la que permite medir el grado de cumplimiento de los objetivos. Aunque se
considera la etapa final del sistema, es necesario tener en cuenta que las bases
para llevarla a cabo son parte integrante de la planeacin. Determinar la
efectividad de un programa de capacitacin no significa nada si no sabemos que
esperamos lograr. En general la evaluacin nos va a proporcionar informacin
acerca de la calidad del diseo de la organizacin y del desarrollo de los cursos; el
38

cumplimiento de las expectativas de los participantes y su opinin acerca de los

eventos; el grado de conocimientos adquiridos, el incremento en el nivel de
habilidades y/o la generacin de cambios de conducta y de actitudes y finalmente
los resultados tangibles del programa en cuanto a la relacin costo - beneficio.
Modelo CAPINTE
El diseo de planes y programas se elabora a partir de diversos mtodos y
enfoques, segn sean las metas que se establezcan, el grado de desarrollo del
sistema de capacitacin, la tecnologa de las empresas y la importancia que se
otorgue a la funcin de entrenamiento.
Las empresas elaboran sus planes y programas con datos ficticios, que de
momento sirven para el llenado de formatos oficiales para el registro en la
Direccin General de Capacitacin y Productividad, con la finalidad exclusiva de
cumplir con los requerimientos legales que establece la LFT. Por el contrario otras
empresas adoptan modelos muy sofisticados que no se adecuan a las
necesidades y caractersticas de la organizacin, por que han sido diseados para
aplicarse en otros pases.
El mtodo CAPINTE se fundamenta en un modelo integral que responde a la
solucin de problemas que resultan de deficiencias o carencias en cuanto a los
conocimientos, habilidades y actitudes que todo trabajador debe poseer para el
desempeo eficiente de un puesto determinado.
Para su implantacin se requiere de la conciencia del nivel directivo respecto de la
importancia y los beneficios de la capacitacin misma, y de que sta debe ser
diagnosticada y determinada con la participacin directa de jefes y supervisores,
quienes son las personas que ms conocen las necesidades y problemas de la
organizacin
1. Procedimientos Iniciales
Conjunto de actividades que el responsable de la capacitacin ha de realizar
antes de emprender alguna accin de capacitacin, se refiere a una etapa previa
de anlisis e investigacin en la que se hace acopio de toda la informacin
disponible para propiciar las condiciones ms favorables para iniciar el trabajo de
planeacin y abarca el planteamiento de las siguientes situaciones:
Anlisis del panorama. El que nos proveer un mayor conocimiento sobre el
entorno organizacional.

39

Estructura organizacional. Determinacin del grado de centralizacin o

descentralizacin de la empresa, la flexibilidad existente, los niveles
organizacionales, la misin y la filosofa, las polticas y objetivos, y conocer si la
estructura responde a lneas de productos, centros de distribucin, sucursales,
zonas regionales, etc., con el propsito de prever el alcance y la proyeccin del
sistema de capacitacin que se instrumente y determinar el nmero de planes y
programas a disear.
Antecedentes de capacitacin. Indagar sobre acciones previas sobre
capacitacin , para conocer la imagen que tiene la gerencia y el personal en
general respecto a las gestiones anteriores y sobre el xito y fracaso de esas
actividades bases para estar alertas y corregir defectos, o bien para mantener e
incrementar la imagen ganada en beneficio de la gestin de la capacitacin.
Fuentes de poder. Tanto en la estructura de la empresa como en el nivel de
relaciones entre sus miembros. Este se identifica principalmente por el peso que
tienen sus opiniones y en la toma de decisiones. Generalmente ubicadas en las
reas sustantivas, como departamentos donde se maneja la tecnologa de la
empresa, como en trabajadores, lderes, en general personal que por su amplia
experiencia gozan de credibilidad y reconocimiento en la empresa. Determinar
estas reas de influencia y darles tratamiento especial, ayuda significativamente
en la estrategia general del capacitador.
reas de oportunidad. Localizar reas en las que la intervencin de la gerencia,
direccin, o departamento de capacitacin mismo pueden tener un alto impacto en
funcin de los resultados y objetivos de la empresa, sirve al capacitador para
dirigir su accin con efectividad y asertividad. Estas reas tienen que ver con la
aparicin de nuevos productos, el desarrollo de nuevos proyectos, la operacin de
nuevas plantas, cambio de tecnologa, o bien pueden ser reas de conflicto o
reas que por s mismas demanden un servicio.
Determinacin de Insumos. El conocimiento que se tenga sobre la calidad y
cantidad de los recursos para apoyar y desarrollar las tareas de capacitacin, es
de gran utilidad, ya que permite medir el alcance y posibilidades de su accin,
desarrollando estrategias factibles y concretas. Se refiere a la recopilacin de
informacin sobre las caractersticas de los trabajadores y empleados, como
ejemplo tenemos la carencia de conocimientos, habilidades y actitudes las cuales
debern tomarse en cuenta para dirigir la capacitacin.
Estructura de puestos. Permite ubicar en la empresa, la forma en que se
organiza y distribuye la carga de trabajo en relacin al nmero de personas que la
integran, conocer el total de puestos existentes, las categoras y niveles en que se
40

agrupan y dividen y el nmero de personas por cada puesto; estos datos sirven
para determinar la poblacin potencial a capacitar.
Inventario de personal. Nos permite conocer las caractersticas cualitativas que
sealan diferencias entre las personas, base para determinar la profundidad de los
cursos y duracin, y segn el rea a la cual se enfoquen y las cualidades de las
personas, tales como su edad, escolaridad, antigedad en el puesto y
capacitacin anterior.
Descripcin de puestos. Necesario para planificar la capacitacin en funcin de
los requerimientos de cada puesto, las funciones bsicas que tienen asignadas, de
los objetivos sealados, el nivel de desempeo esperado, de sus niveles de
dependencia o autoridad y sobre todo para ayudar a preparar a los trabajadores
para ocupar otras posiciones dentro de la empresa.
Indicadores. Se refiere a los datos medibles o informacin que orienten al
capacitador sobre problemas que incidan en la productividad de la empresa y del
personal, entre otros tenemos los niveles de ventas, de accidentes, de calidad, de
desperdicios, de ausentismos, de rotacin de personal, motivacin, etc.
Sensibilizacin. Etapa de alta importancia, se deber involucrar a los niveles
ms altos, motivarlos y convencerlos sobre los alcances, las limitaciones y las
conveniencias de la capacitacin, para as obtener un compromiso de apoyo de
parte de la alta gerencia y asegurar el xito de la misma. Ofrece a su vez una gran
oportunidad de proyeccin y respeto como instructor.
Alcance y limitaciones de la funcin. Explicar las alternativas hacia las cuales
debe encaminarse la estrategia de la capacitacin segn las necesidades y
prioridades, como ejemplo podemos mencionar la reduccin de problemas,
mejoramiento de desempeo, satisfaccin de los requerimientos y necesidades de
puestos, enfatizar el hecho de que la capacitacin es aprendizaje, lo que conlleva
a cambios y que la capacitacin significa la especfica enseanza para la
especifica necesidad.
reas de aprendizaje. La capacitacin afecta en forma directa reas especficas
de la conducta de los individuos, las cuales se refieren a Conocimientos, Intereses
y Habilidades, mismas que debern ser atendidas segn los requerimientos de los
puestos de trabajo y las necesidades detectadas.
Principios de capacitacin. Deber dejarse perfectamente claro el beneficio y
principio de productividad para obtener el apoyo deseado y brindar un marco de
referencia comn para unificar conceptos y delimitar el mbito de accin de la
capacitacin.
41

Compromiso. Propiciar un acuerdo general de acuerdo al consenso general

sobre la orientacin, con apoyo e involucramiento de la gerencia, y convertir las
conclusiones que se obtengan en el insumo ms importante para determinar las
polticas y lineamientos a seguir en la capacitacin.
Estrategia. Derivado de las reuniones de sensibilizacin resumidas en minutas
de conclusiones se marcara la orientacin que tomara la capacitacin y resumirlas
en el diseo de la Estrategia de Trabajo.
Acciones sustantivas. Respecto a las acciones que se desarrollen a futuro
concentrar las causas principales que tienen efecto en la mayora de los
resultados, apoyndose con los anlisis de las reas de oportunidad, fuentes de
poder, indicadores, y en general de toda la informacin disponible. Es decir,
orientar el trabajo de capacitacin al personal que reflejar en forma multiplicada
el esfuerzo y demostrar a la gerencia la efectividad del trabajo de capacitacin.
Sondeo inicial. El propsito primordial es el de obtener informacin, a travs del
conocimiento de las opiniones, expectativas, resistencia, entusiasmo,
colaboracin, disposicin, etc., para incorporar esta informacin en el diseo del
plan de accin.
Plan de Accin. Trabajo final referente a la organizacin, recursos, temas,
programacin, etc. que se seguir para realizar los talleres de capacitacin y
trabajo. Establecimiento de grupos de trabajo ptimo y el diseo de la conduccin
de las sesiones, guiones de actividades, dotacin de material de apoyo para
promover la generacin de ideas y facilitar el manejo de informacin.
Promocin de Talleres de Trabajo. Crear un marco de expectativas y resaltar la
importancia de los eventos que sirvan de base para la elaboracin de un Plan de
Capacitacin. Deber ser posible la aceptacin de las ideas de la gerencia,
incorporar sugerencias e incorporar a los principales usuarios de la capacitacin
(reas de oportunidad), sin descuidar la formalidad como son las invitaciones,
confirmaciones, servicios y dems relacionados a la coordinacin y control de
eventos.
2. Determinacin de necesidades de capacitacin (DNC)
Base de estructuracin del Plan de Capacitacin, de los Programas y del Curso
mismo, en qu se requiere capacitar?, determinar la poblacin que ser
capacitada, Quin requiere qu?
Anlisis de necesidades por puesto. Es la informacin ms valiosa que obtiene
el capacitador, ya que le permite cubrir la mayor parte del trabajo con el anlisis
del mnimo de puestos. Los puestos medios son los ms representativos, donde
42

se concentra el mayor nmero de trabajadores y donde se debe dedicar el mayor

esfuerzo de diseo metodolgico en la Guas Didcticas. Se debe realizar en
diversos talleres de trabajo con los jefes y supervisores, a quienes se les involucra
en todo el proceso de Capacitacin. Fases recomendadas en este punto:
Conceptualizacin. La reunin debe iniciarse con una exposicin que seale los
puntos ms destacados de la reunin con la gerencia en la fase de procedimientos
iniciales - de sensibilizacin - .
Ejemplificacin. Expuesto el significado de la Determinacin de Necesidades de
Capacitacin, su importancia y su orientacin hacia el desempeo, hacia
problemas y hacia el puesto, se ejemplificara con uno de los puestos ms
representativos de la empresa que se encuentre presente en el curso de
capacitacin, para obtener las necesidades de capacitacin, segn los siguientes
puntos:
Cdula de necesidades por puesto tipo

Total de puestos
Total de personas por puesto
Requerimiento de Capacitacin por puesto En qu?
Quienes requieren Capacitacin Quin?
Prioridad Cundo?

Anlisis de Grupos. Realizado el ejercicio anterior se llevara a cabo la

fragmentacin del grupo, integrndose grupos por personas de la misma rea o
especialidad, ejemplo: Jefe de Residentes, Residente mecnico - elctrico, con
los supervisores de dicho departamento, a fin de realizar una lluvia de ideas sobre
las necesidades; asesorados por el conductor del curso y por la Gerencia a cargo
de todos esos departamentos.
Cdula de Necesidades. Escribir las conclusiones de los grupos, segn lo puntos
antes mencionados, convirtindolas en cursos o eventos (EN QUE),seleccionando
a lo que requieren estrictamente capacitacin, mejorar habilidades, conocimientos
y/o actitudes (QUIEN), y determinar la prioridad y urgencia, en cuanto a Temas y
a personas (CUANDO). Muy importante resulta dejar dichos resultados en manos
de un responsable de cada rea para que lo analice, lo corrija, lo perfeccione y lo
entregue posteriormente con el visto bueno del Gerente de rea, quien debi
haber participado en dicho taller junto con los jefes de departamento y
supervisores.

43

Anlisis de necesidades genricas. Implica un tratamiento similar a lo antes

expuesto respecto a la forma, pero con otro tratamiento en cuanto al fondo, ya que
se trabajar con formatos ms generales, menos concretos y ms numerosos.
Programas por Familia de Puestos. Agrupando puestos similares los que
requieran ms o menos de los mismos conocimientos, habilidades y actitudes
sern fusionados para efectos de capacitacin, ejemplo: programa para auxiliares
administrativos, ayudantes, auxiliares, etc.
Programas por Niveles. Se refiere a un tratamiento mediante la utilizacin de una
estrategia y metodologa, segn sea el caso particular de cada situacin o nivel,
departamento o rea, ejemplos, programa para la lnea de supervisores, de
secretarias ejecutivas, mandos de jefatura o gerencia media, etc.
Programa por Proyectos Especiales. Surge cuando existe una variable que
justifique el diseo de algn programa que requiere especial atencin, como
puede ser la prxima operacin de una nueva planta, la apertura de alguna
sucursal, el lanzamiento de un nuevo producto o implantacin de un nuevo
sistema.
Programas Generales. Aquellos que por su amplitud y generalidad, deben
dirigirse a la mayora de los puestos de trabajo y en algunos casos, a todos los
trabajadores y empleados de la empresa, entre stos se encuentran los
programas para la modificacin de actitudes, seguridad e higiene, induccin
calidad, etc.
Fijacin de objetivos. Se realiza un anlisis de necesidades por puesto y el
anlisis de problemas punto central de la Determinacin de Necesidades de
Capacitacin.
Del Plan. Los objetivos generales y son elaborados por el administrador, deben
redactarse orientndolos a satisfacer necesidades detectadas y estar dirigidos en
funcin de los objetivos.
De los programas. Se refiere a los objetivos particulares y su redaccin debe ser
congruente con proyectos ms amplios, involucrar a gerentes de lnea.
De los Cursos. Deben surgir de los usuarios (jefes y supervisores) y del propio
administrador, incluirn objetivos terminales.
De los Temas. Se refiere a los objetivos especficos, indicando no el para qu,
sino el cmo y con qu se obtendr el resultado deseado, a los participante se les
pedir que con sus palabras expresen detalladamente cual debera ser el impacto
del curso en la conducta del trabajado.
44

Determinacin de contenidos. Incluye los contenidos temticos de los cursos, la

duracin estimada en horas, los participantes a cada curso y los instructores
internos potenciales.
Contenidos temticos. Por cada curso debern anotarse los contenidos estrictos
que se considera requieren los trabajadores, en funcin de su desempeo en el
puesto.
Tiempo didctico. Se refiere a la estimacin en horas que los jefes y supervisores
consideran necesario para cubrir satisfactoriamente el objetivo deseado.
Participantes. Debe ser decidido por cada grupo que interaccione en el taller de
trabajo y no solamente en cuanto al nmero de participantes, sino tambin en
cuanto a los nombres de los mismos.
Instructores potenciales. Personas propuestas por los participantes, segn
caractersticas deseadas por el instructor entre otras que quiera, que sepa cmo y
que tenga una actitud y personalidad propia sobre la materia que va a impartir.
3. Procesamiento de la Informacin
En este punto se deber ordenar la informacin obtenida en la fase anterior y
tcnicamente es la ms importante. En esta parte se recomienda desarrollarla
considerando los siguientes aspectos:
a) Analizar prioridades.- Es la determinacin de la urgencia o importancia de los
eventos ya definidos para cubrir las necesidades detectadas, as como el orden en
que ser capacitado el personal
b) Directores y responsables tcnicos.- La estrategia es incorporar o involucrar a
los usurarios en esta parte del proceso, siendo ellos los que conocen las
actividades de cada puesto, conocen a la gente que deber capacitarse y a los
que capacitarn, con lo que ser ms provechoso
c) Concentrado de Informacin.- Para manejar ordenadamente la informacin
obtenida en los pasos anteriores, es recomendable el diseo y adaptacin de
diferentes controles, algunas recomendaciones pueden ser:

Cdula de informacin didctica.Cursos Puesto (s) Objetivo especfico

Contenido temtico
Duracin (horas)
Cdula de Informacin Estadstica
Cursos
45

Participante por curso total

Nmero de grupos
Duracin por curso Total
Total Instructor
Horas Hombre
Cdula de Costos directos
Cursos Costo Total Por curso Por participante Costo Instructor
Cdula de responsables
Cursos Instructor Director Tcnico del programa
Responsable Tcnico del Curso
Coordinador del Departamento de Capacitacin

d) Calendarizacin.- Se debe realizar tomando en consideracin la disposicin de

los espacios, recursos didcticos, instructores, turnos de trabajo, entre otros
puntos. La calendarizacin debe ser flexible, adaptada a las necesidades de los
instructores y por supuesto del personal a capacitar, de las responsabilidades
diarias para garantizar el cumplimiento y la asistencia de todos los involucrados

4. Estructuracin del Plan

Es el ordenamiento concentrado de la informacin ms valiosa, es el documento
que ser presentado, sancionado y respaldado por la alta gerencia. Se puede
integrar considerando:
a) Introduccin en donde se indique el porqu del programa en trminos
motivacionales que logren captar la atencin; los fundamentos normativos que
solicitan se cumpla con una obligacin del patrn; los objetivos generales y
particulares (lo que se espera lograr); la cdula de prioridades, necesidades
tcnicas, temas y personas a capacitar).
b) Cuerpo del Informe.- en esta parte es recomendable incluir los resultados
obtenidos en la Deteccin de Necesidades; el presupuesto, servicios a contratar,
Inversin en trminos de apoyos audiovisuales, gastos generales.
c) Documentos oficiales y concentrados.- En este punto se puede incluir las
grficas, documentos y otros apoyos que sirvan para captar la importancia del
proceso y al final es adecuado integrar toda la informacin relativa a la Comisin
Mixta de Capacitacin.
d) Presentacin del Plan.- Es la estrategia clave para involucrar a la alta gerencia
en el proceso de capacitacin y con ello obtener la primera normatividad y apoyo.
46

La presentacin del Plan constituye la ltima estrategia clave de la Planeacin de

Proceso administrativo
La rentabilidad de la Capacitacin
Se ve como la organizacin puede desarrollar la capacitacin a todo su personal
que laborar en distintas reas, con puestos adecuados al capital y giro de la
empresa.
Y para evaluar la rentabilidad de la capacitacin se ve lo siguiente:
1. El capital humano.
2. La capacitacin (a nivel cualitativa y cuantitativamente)
A nivel cualitativo se ve el aprendizaje y a nivel cuantitativo se ve el porcentaje de
la poblacin activa hombres-hora.
Dentro de la inversin cualitativa individual se ve lo siguiente:

La formacin profesional individual o de grupo.

La formacin especfica o de especializacin.
El entrenamiento en nuevas disciplinas y tecnlogas.
El reciclaje o actualizacin de los conocimientos adquiridos.

3. Prospectiva educacional
Dentro de la visin de la prospectiva se ve lo siguiente:

Fases de estudio de dicha aplicacin.

Anlisis parciales.
Comparaciones.
Evaluacin final.

4. Dinmica Pedaggica.
Se ve los planes de cmo realizar la capacitacin a ciertos grupos de aspirantes
que requieran la capacitacin y el instructor deber organizarse para realizar un
temario interesante y adecuado para cada nivel de estudio que traigan los
aspirantes o trabajadores y sobre todo mantener el inters del temario y las formas
de aplicar las dinmicas que constituyan un reforzamiento de lo ya aprendido en el
curso para llevarlo lo mejor posible a la prctica laboral.
5. Rentabilidad de la capacitacin.

47

Ms que nada se basa en el presupuesto y gastos que las empresas realizan,

cada rea tiene un presupuesto fijo en el cual lo debern administrar lo ms
adecuado posible para poder desempear bien los gastos que logren llegar a la
meta pronosticada para el ao.
Es muy importante que las personas encargadas de esta rea de capacitacin
sean lo ms cuidadosas para elaborar su plan de capacitacin y que los
programas estn situados a la realidad que se est enfrentando la empresa, la
economa que este atravesando el pas, y que los directivos estn abiertos para
visualizar que ese presupuesto logre que los trabajadores cumplan no slo con su
puesto y obligaciones ante la empresa, sino que desarrollen su plan de carrera
dentro de la organizacin, para poder as avanzar con aspectos y entornos
ambientales ajenos a la empresa.
La rentabilidad de la capacitacin fracasa principalmente por algunos aspectos,
tales como:
La empresa no tiene la visin de mejorara las condiciones laborales ante sus
trabajadores.
El presupuesto sea tan bajo y designen mayores presupuestos para otras reas.
Los cursos de capacitacin sean obsoletos y no estn actualizados con el
panorama actual que vive no solamente el pas, sino globalmente.
Que los instructores no evalen la situacin que vive la empresa y no exista una
deteccin de necesidades.
No existan evaluaciones y promociones de puestos, para el personal.
El personal no demuestre inters por asistir y aprender nuevas habilidades.
Que la empresa mejor contrate a instructores externos, en vez de actualizar y
promocionar una carrera slida, como instructores internos a sus capacitadores.

48

3.-Administracin de la Compensacin
Las compensaciones como sueldos, salarios y prestaciones son las gratificaciones
que los empleados reciben a cambio de su labor. La administracin del
departamento de personal garantiza la satisfaccin de los empleados, lo que a su
vez ayuda a la organizacin a obtener, mantener y retener una fuerza de trabajo
productiva.
Los resultados de la falta de satisfaccin pueden afectar la productividad de la
organizacin y producir un deterioro en la calidad del entorno laboral. En los casos
graves, el deseo de obtener mejor compensacin puede disminuir el desempeo,
incrementar el nivel de quejas o conducir a los empleados a buscar un empleo
diferente. Adems, el escaso inters que despierte una funcin compensada
pobremente puede llevar a ausentismo y otras formas de protesta pasiva.
Un nivel inadecuado de compensacin tambin conduce a dificultades,
sentimientos de ansiedad y desconfianza por parte del empleado y a prdida de la
rentabilidad y competitividad de la organizacin.
Encontrar el punto de equilibrio entre la satisfaccin con la compensacin obtenida
y la capacidad competitiva de la empresa constituye el objetivo del departamento
de personal en cuanto a la retribucin de la labor.
La compensacin no es la nica manera de vincular el desempeo con la
estrategia general de la empresa. La planeacin de los recursos humanos, el
reclutamiento, la seleccin, la ubicacin, el desarrollo, las evaluaciones de
desempeo y la planeacin de la carrera profesional ayudan a coordinar los
esfuerzos personales con las estrategias generales de la empresa.
Incluye la compensacin directa de sueldos y salarios, incentivos y participacin
en las utilidades, y adems la compensacin indirecta en el campo de las
prestaciones al personal.
Objetivos de la administracin de las compensaciones.
Estos objetivos crean conflictos y deben buscarse soluciones de compromiso. Otro
aspecto esencial lo constituye el amplio potencial del rea para promover criterios
de igualdad entre las personas.

Adquisicin de personal calificado. Las compensaciones deben ser

suficientemente altas para atraer solicitantes.
Retener empleados actuales. Cuando los niveles de compensacin no son
competitivos, la tasa de rotacin aumenta.
49

Garantizar la igualdad. La igualdad interna se refiere a que el pago guarde

relacin con el valor relativo de los puestos; la igualdad externa significa
compensaciones anlogas a las de otras organizaciones.
Alentar el desempeo adecuado. El pago debe reforzar el cumplimiento
adecuado de las responsabilidades.
Controlar costos. Un programa racional de compensaciones contribuye a
que la organizacin obtenga y retenga el personal adecuado a los ms
bajos costos. Cumplir con las disposiciones legales.
Mejorar la eficiencia administrativa. Al cumplir con los otros objetivos, el
departamento de personal alcanza su eficiencia administrativa.

Anlisis de puestos.
Hay toda una gama de tcnicas para obtener informacin sobre los distintos
puestos laborales, incluyendo herramientas como las encuestas, la observacin
directa y las discusiones entre los trabajadores y supervisores. Estas tcnicas
permiten proceder a la descripcin de puestos. La informacin obtenida ayuda a
proporcionar las bases que determinan los niveles de desempeo de cada puesto.
El departamento de recursos humanos establece un sistema de informacin sobre
los recursos de personal a disposicin de la organizacin. De esta manera, los
especialistas en compensacin pueden iniciar la siguiente fase de la
administracin de la compensacin, que son las evaluaciones de puestos.
Evaluaciones de puestos.
Las evaluaciones de puestos son procedimientos sistemticos para determinar el
valor relativo de cada puesto. Tiene en cuenta las responsabilidades, habilidades,
esfuerzos y las condiciones de trabajo. El objetivo de la evaluacin de puestos es
decidir el nivel de los salarios.
Debido a que la evaluacin es subjetiva, la lleva a cabo personal con capacitacin
especial, que recibe el nombre de analista de puestos o de especialista en
compensaciones. Cuando se emplea un grupo de gerentes o especialistas, el
grupo recibe el nombre de Comit de valuacin de puestos.
Los sistemas ms comunes son:
1. Jerarquizacin de puestos: es el mtodo ms sencillo (y menos preciso) para
llevar a cabo una valuacin de puestos. Los especialistas verifican la informacin
procedente del anlisis de puestos. Cada puesto se integra en una escala
subjetiva, de acuerdo con su importancia relativa en comparacin con los otros.
Estas son jerarquizaciones globales, aunque es posible tambin que los
evaluadores consideren el grado de responsabilidad, capacitacin, esfuerzo y
50

condiciones de trabajo que conlleva la funcin. Estas jerarquizaciones no

establecen diferencias entre los puestos. Las escalas de compensacin que se
basan en jerarquizaciones amplias garantizan que los puestos ms importantes
sean mejor pagados, pero debido a la falta de precisin, los niveles de pago
resultantes pueden ser distorsionados.
2. Graduacin de puestos: la graduacin o clasificacin de puestos es un mtodo
algo ms completo, aunque tampoco muy preciso. Consiste en asignar a cada
puesto un grado. La descripcin que ms se acerque a la descripcin de puesto
determina la graduacin o clasificacin. Garantiza que los empleados ms
importantes recibirn una compensacin ms alta, pero la falta de precisin
tambin puede conducir a distorsiones.
3. Comparacin de factores: este mtodo requiere que el Comit de evaluacin
de puestos compare los componentes esenciales de cada puesto. Los
componentes esenciales son los factores comunes a todos los puestos en
evaluacin, por ejemplo: el grado de responsabilidad, capacitacin, esfuerzo
mental, esfuerzo fsico y condiciones laborales. Cada uno de estos factores se
compara (uno a uno) respecto al mismo factor en otros puestos. Esta evaluacin
permite que el comit determine la importancia relativa de cada puesto. Se basa
en los siguientes pasos:

Paso 1: Identificacin de los factores esenciales. Decidir qu factores son

significativos y comunes para una amplia gama de puestos.
Paso 2: Determinacin de los puestos esenciales. Son los que se
encuentran comnmente, tanto en la organizacin como en el mercado de
trabajo. Los puestos esenciales se seleccionan porque es ms sencillo
identificar la tasa de mercado para ellos. Es ideal que estos puestos sean
considerados clave por los empleados y que cada uno comprenda una
amplia variedad de factores importantes que deben evaluarse.
Paso 3: Adscripcin de salarios para puestos esenciales. Se concede un
valor monetario a cada componente bsico de cada puesto. La proporcin
salarial concedida a los factores de cada puesto depender de la
importancia de cada factor.
Paso 4: Ubicacin de los puestos esenciales en una tabla de comparacin
de factores. La informacin se transfiera a una tabla de comparacin de
factores, de acuerdo con la compensacin salarial adscripta a cada factor
esencial, se colocan los puestos bsicos que sirvieron para el estudio.
Paso 5: evaluacin de otros puestos. Una vez que se registran los puestos
bsicos y la asignacin de salarios para cada uno de sus factores
esenciales, se puede proceder a la evaluacin de otros puestos,
sirvindose de los puestos tpicos como indicadores.
51

5. Sistema de puntos: es el ms empleado para la evaluacin de puestos. En vez

de utilizar niveles salariales, utiliza puntos. Sus resultados son ms precisos,
porque permite manejar con mayor detalle los factores esenciales. Pasos:

Paso 1: determinacin de los factores esenciales. Puede desarrollarse con

los mismos factores del mtodo de comparacin, pero generalmente
profundiza ms el anlisis pues descompone estos elementos en
subfactores.
Paso 2: determinacin de los niveles de los factores. Dado que el nivel de
responsabilidad puede variar de uno a otro puesto, el sistema de puntos
crea varios niveles asociados con cada factor. Estos niveles ayudan a los
analistas a fijar compensaciones para diferentes grados de responsabilidad
y otros factores esenciales.
Paso 3: adjudicacin de puntos a cada subfactor. Con los factores
esenciales listados y los diferentes niveles colocados como encabezados,
se obtiene un sistema matricial de puntuacin. El comit asigna puntos, en
forma subjetiva a cada subfactor. Esta adjudicacin de puntos permite que
el comit conceda puntuaciones muy exactas a cada elemento del puesto.
Paso 4: adjudicacin de puntos a los niveles. Ya asignados los puntos a
cada elemento del puesto del nivel IV, los analistas conceden puntos en
cada nivel diferente, para resaltar la importancia de cada uno.
Paso 5: desarrollo del manual de evaluacin. El manual incluye una
explicacin por escrito de cada elemento del puesto. Tambin define qu se
espera, en trminos de desempeo de los cuatro niveles de cada subfactor.
Esta informacin es necesaria para asignar puntos a los puestos de
acuerdo con su nivel.
Paso 6: aplicacin del sistema de puntuacin. Cuando se encuentran listos
el manual y la matriz de puntuacin, se puede determinar el valor relativo
de cada puesto. Este proceso es subjetivo. Requiere que el especialista en
sueldos y salarios compare las descripciones de puesto en el manual de
evaluacin, para cada subfactor. El punto de coincidencia entre la
descripcin de puestos y la descripcin del manual permite fijar el nivel y los
puntos de los subfactores de cada puesto. Se suman los puntos de cada
subfactor para identificar el nmero total de puntos del puesto. Despus de
obtener la puntuacin total para cada puesto, se establecen las jerarquas
relativas. Al igual que con los otros mtodos, estos resultados deben ser
verificados por los gerentes de departamento, para asegurarse de que las
puntuaciones y los niveles salariales establecidos son adecuados.

52

Estudios comparativos de sueldos y salarios.

Las tcnicas de evaluacin de puestos conducen a la jerarquizacin de estos
ltimos, basndose en su valor relativo. Esto garantiza igualdad interna: los
puestos de mayor valor reciben mayor compensacin. Al margen de esto, es
necesario conocer las condiciones del mercado. Al conocerlas, se evitan grandes
disparidades en los niveles de compensacin y se asegura la estabilidad del
personal.
Fuentes de datos sobre compensacin:
Los datos obtenidos en los estudios comparativos de sueldos y salarios son
indicadores que sirven para establecer si los niveles de la organizacin se ajustan
a las realidades del mercado.
Los estudios de las entidades oficiales suelen concentrarse en aspectos
macroeconmicos de gran utilidad. Pero adolecen de dos limitaciones: pueden ser
tan generales que tengan escasa preparacin y especificidad, y producirse con
demasiado retraso respecto a las necesidades a corto plazo.
Los estudios que conducen las entidades privadas pueden ser mucho ms
especficos y actualizados, pero se generan a un alto costo y no se difunden al
pblico en general. Estos servicios son contratados por organizaciones de grandes
dimensiones.
Un tercer sector que puede aportar informacin lo constituyen las diversas
asociaciones a que pudiera adherirse la empresa (cmaras de comercio,
asociaciones industriales y comerciales).
Procedimientos para estudios comparativos de sueldos y salarios:
En ocasiones, una organizacin mediana o grande puede decidirse a emprender
estudios comparativos propios. En estos casos, es prctica comn limitarse a unos
cuantos puestos clave.
Una consideracin esencial es que las comparaciones se efecten entre puestos
de contenido y descripcin iguales, y no entre puestos con ttulo idntico pero
diferente entre s.
Cuando se han establecido bien los parmetros de los puestos a comparar, se
puede seleccionar un grupo de compaas donde exista el puesto (no
necesariamente de un ramo similar) y solicitar la informacin deseada, a cambio
de la que pudiera ser de inters para la otra organizacin.

53

Mediante los estudios comparativos de sueldos y salarios se conoce la tasa media

para los puestos clave en el mercado de trabajo, ello conduce a la ltima fase de
la administracin de sueldos y salarios: la determinacin del nivel de
percepciones.
Determinacin del nivel de compensaciones.
Incluye dos actividades: el establecimiento del nivel apropiado de pago para cada
puesto y el agrupamiento de los diferentes niveles de pago en una estructura que
se pueda administrar de modo eficaz.
Niveles de pago:
El nivel de pago adecuado refleja, para cualquier puesto, su valor relativo y su
valor absoluto. El valor interno relativo de un puesto se determina por el nivel
jerrquico que ocupa tras llevar a cabo el proceso de evaluacin de puestos.
El valor absoluto de un puesto se regula por el valor que el mercado de trabajo
concede a puestos similares.
Para determinar el nivel correcto de pago, se combinan las jerarquizaciones de la
evaluacin de puestos y de las tasas de ingreso que arrojan los estudios
comparativos. Se elabora una grfica, donde el eje vertical corresponde a las
tasas de pago, y al eje horizontal los puntos. sta se elabora diagramando los
puntos totales y el nivel salarial. Tras establecer tantos puntos de interseccin
como sea posible, usando toda la informacin que se posea sobre remuneracin
de los puestos tipo, se procede a trazar una lnea de tendencia salarial tan cerca
de tantos puntos como sea posible.
La lnea de tendencia salarial ayuda a determinar los niveles de compensacin
para los dems puestos. Esto se lleva a cabo en dos pasos. En el primer paso, el
valor en puntos del puesto se ubica sobre el eje horizontal. A continuacin, se
traza una lnea vertical a la lnea de tendencia salarial y despus otra horizontal a
la escala de valores monetarios. La cantidad que seala la escala vertical
constituye la tasa salarial adecuada para el puesto.
Estructura de la compensacin:
Los analistas de compensaciones consideran ms conveniente amalgamar
diferentes puestos en categoras de puestos. En el enfoque jerrquico, los puestos
ya han sido agrupados en diferentes categoras. Cuando se utilizan otros mtodos,
los grupos se establecen por punto o por clasificaciones ya existentes en la
empresa. De esta manera, todos los puestos de la misma categora reciben la
misma compensacin. Cuando se establecen demasiados niveles jerrquicos se
54

obstaculiza el objetivo de establecer grupos; asimismo, si los niveles jerrquicos

son muy pocos, se encontrar que funciones de muy diferente importancia
recibirn la misma compensacin.
El problema que presentan las tasas nicas para cada categora es que no puede
alentarse el desempeo sobresaliente. Para motivar a un empleado se hace
necesario pasarlo a la siguiente categora salarial, lo cual constituira una ruptura
de todo el balance interno establecido mediante las evaluaciones e puestos.
A fin de resolver estos problemas, la mayor parte de las empresas utilizan
determinados mrgenes de pago para cada categora.
A medida que se crean nuevos puestos en la organizacin, el rea de sueldos y
salarios del departamento de personal lleva a cabo evaluaciones de puestos. A
partir de estas evaluaciones se ubica el nuevo puesto en la categora adecuada. Si
se utilizan mrgenes de pago para cada categora salarial, ser conveniente que
la compensacin del nuevo empleado se ubique en el nivel inferior de desempeo
hasta que resulte adecuado (por medio de una evaluacin de desempeo) ubicarlo
en un nivel superior.
Desafos del rea de compensaciones.
Cambios inducidos por la tecnologa:
Algunos puestos deben recibir una compensacin mayor que la indicada por su
valor relativo, debido a fuerzas del mercado. Esas fuerzas obedecen en gran
medida a las situaciones que crea la tecnologa.
Presin sindical:
Cuando un segmento o la totalidad de la fuerza de trabajo se encuentra
organizada en sindicatos, es posible que se emplee la capacidad de negociacin
de estas entidades para obtener compensaciones superiores a las que
determinara el valor relativo de cada puesto en un mercado libre de trabajo.
Productividad:
Una compaa no puede pagar a sus trabajadores ms de lo que stos aportan,
mediante su productividad. Cuando el nivel de compensaciones empieza a
exceder el de la productividad, la compaa no tiene ms remedio que volver a
disear los puestos en forma ms eficaz, capacitar a nuevos trabajadores,
automatizarse y procurar por todos los medios el restablecimiento de un clima de
confianza y cooperacin.
Polticas internas de sueldos y salarios:
55

Una poltica comn es conceder a los empleados no sindicalizados los mismos

aumentos que a los sindicalizados.
Algunas compaas mantienen la poltica de conservar sus niveles de
compensacin en un nivel superior al del mercado, para impedir la rotacin del
personal y atraer recursos humanos selectos. Ciertas empresas han optado por la
concesin automtica de aumentos conforme aumenta la inflacin.
Disposiciones gubernamentales en materia laboral:
En general, la tendencia es hacia la proteccin de los derechos de los
trabajadores. Aunque en ocasiones esta tendencia ha excedido los lmites de la
capacidad real de algunas organizaciones.
Corresponde a la organizacin responder de manera responsable, legal y efectiva
a estas normas legales.

Incentivos y participacin en las utilidades

Los incentivos y la participacin en las utilidades constituyen enfoques de
compensacin que impulsan logros especficos. Los incentivos establecen
estmulos basados en el desempeo y no en la antigedad o en las horas que se
haya laborado. Con ms frecuencia, se conceden sobre bases individuales.
La participacin en las utilidades establece una relacin entre el mejor desempeo
de la organizacin y una distribucin de los beneficios de ese mejor desempeo
entre los trabajadores. Por lo comn, se aplica a un grupo o a todos los
empleados, y no se aplica sobre bases individuales. Tanto los sistemas de
incentivos como la participacin en las utilidades se utilizan como suplemento de
las tcnicas tradicionales de sueldos y salarios.
El inters en el rea de las compensaciones no tradicionales ha derivado en gran
parte de los desafos de un mayor nivel de competencia.
Estos sistemas de compensacin tienen el objetivo de:

Vincular la compensacin con el desempeo, la productividad y la calidad.

Reducir los costos de compensacin.
Mejorar el nivel de participacin e identificacin del empleado.
Incrementar el trabajo en equipo y la certidumbre de estar participando en
una empresa comn.

56

A pesar de que la compensacin individual se puede incrementar, los costos

generales de la compensacin de la organizacin pueden disminuir, gracias al
incremento en los niveles de productividad.
Entorno de los sistemas de incentivos y de participacin de utilidades.
Los sistemas de incentivos y de participacin en las utilidades establecen una
relacin entre los costos de la compensacin y el desempeo de la organizacin.
Los costos de la compensacin y el ingreso que recibe cada trabajador varan de
acuerdo con los altibajos de la organizacin.
Adems de permitir mayor flexibilidad en el proceso de vincular los costos al nivel
de xito que obtenga la empresa, los incentivos y la participacin en las utilidades
crean un entorno determinado que es preciso considerar antes de seleccionar una
poltica.
Propsito de la compensacin no tradicional:
Uno de los objetivos ms significativos de los incentivos financieros consiste en
que se premie el mejor desempeo de manera regular y peridica. De manera
diferente a como ocurre con los aumentos de sueldo y las promociones, el
reforzamiento de la conducta es por lo comn rpido y frecuente; por lo general
acompaa a cada pago quincenal o mensual. La organizacin se beneficia, porque
estas compensaciones se otorgan en relacin directa con la productividad y no a
travs del mtodo indirecto del nmero de horas que se haya trabajado. Si el
sistema motiva a los empleados a incrementar su productividad, los gastos de la
administracin del sistema se compensan con creces.
En ltima instancia, el objetivo de los sistemas de incentivos y de participacin en
las utilidades es mejorar el desempeo. Es importante, sin embargo, determinar
qu aspectos del desempeo se desea mejorar.
Extensin y cobertura:
A qu personas se dirige el plan de compensaciones no tradicionales? El tema
es esencial, pies afecta la motivacin, el espritu de trabajo en equipo y el sentido
que se tenga sobre la justicia del sistema de compensacin.
Los incentivos individuales, como las comisiones por ventas, obtienen mejores
resultados cuando la cooperacin y el trabajo de equipo no son un elemento
predominante en la labor diaria. Cuando se requiere cooperacin y coordinacin
entre las personas que estn llevando a cabo una labor, los incentivos de grupo y
la participacin en las utilidades son especialmente eficaces. Los especialistas en
recursos humanos deben definir la participacin y la cobertura con un margen
57

suficientemente amplio para facilitar el trabajo de equipo, pero circunscrito

solamente a las personas que tendrn un efecto claro sobre los resultados.
Niveles financieros:
Tambin deben determinar el monto de los incentivos y la periodicidad con la que
se van a entregar. Es necesario establecer parmetros claros, que nos conduzcan
a evitar la confusin o a diferentes interpretaciones.
Por ejemplo, si se establece un sistema de incentivos basados en el nmero de
unidades producidas se puede especificar que el incentivo se pagar siempre y
cuando la unidad producida corresponda a los niveles de calidad estipulados. En
el caso de los programas de participacin en las utilidades suele adoptarse como
norma un porcentaje de los costos reducidos o del incremento en utilidades.
Administracin:
La administracin de un sistema de incentivos puede ser compleja. Igual que con
cualquier sistema de control, es necesario establecer parmetros, al mismo tiempo
que se determinan objetivos y maneras de medirlos. Es posible encontrar que la
determinacin de parmetros muy exactos puede resultar muy costosa, o que la
naturaleza misma del trabajo impida la exactitud absoluta. Un sistema puede
conducir, por ejemplo, a que los beneficiados reciban una compensacin superior
a la de sus supervisores. Otro problema puede surgir cuando se presentan
factores que el empleado no controla (como desperfectos y averas del equipo que
opera), impidindole llegar a su objetivo.
Es frecuente que los sindicatos se opongan a los sistemas de incentivos, por
temor a que la administracin de la empresa vare ms adelante y la situacin
lleve a los trabajadores a trabajar ms arduamente por la misma compensacin.
Este factor puede llevar al grupo de trabajo a ejercer presin colectiva para que
ninguno de sus componentes exceda los niveles los niveles de productividad del
grupo. Las ventajas de los sistemas de incentivos desaparecen cuando las
presiones de los grupos de trabajo impiden el mejoramiento de la productividad.
Las cuestiones que hay que resolver incluyen determinar cmo se obtendr la
informacin sobre resultados, quin debe efectuar el cmputo definitivo de
resultados, cmo se va a efectuar el pago y quin tendr a su cargo la
comprobacin peridica del funcionamiento del sistema.
Los diferentes sistemas de incentivos.
Los incentivos pueden constituir el total de la compensacin o un suplemento para
un enfoque ms tradicional de sueldos y salarios.
58

1. Incentivos sobre unidades de produccin: los incentivos concedidos con

base en el nmero de unidades producidas suelen compensar al trabajador por el
volumen de su rendimiento. Puede intentarse tambin la variante de que el
trabajador reciba una compensacin proporcional al exceso de produccin que
consiga. Prcticamente en todos los casos (por lo menos en el nivel de obreros y
tcnicos) las legislaciones prescriben que estos sistemas de incentivos deben
combinarse con un sistema de retribuciones fijas, junto con todas las prestaciones
de ley. El pago de un incentivo por unidades de produccin no conduce
automticamente a niveles ms altos de productividad, debido al efecto que tienen
las presiones de grupo sobre las personas que exceden los niveles promedio de
desempeo. Un problema de gran relevancia es la medicin de la productividad.
Son muchas las labores en las que el individuo efecta tareas difcilmente
mensurables como unidades de produccin.
2. Bonos sobre produccin: son incentivos pagados a los empleados por haber
excedido determinado nivel de produccin. Generalmente se emplean junto con un
ingreso bsico fijo. Una variante de este sistema incentiva al empleado por sus
ahorros de tiempo. Una variante adicional combina los incentivos sobre unidades
de produccin con los bonos de produccin, mejorando la compensacin que
reciban los trabajadores por hora, ms un incentivo por cada unidad producida. En
algunos casos, el empleado puede recibir una compensacin ms alta una vez
que alcanza determinado nmero de unidades.
3. Comisiones: en los puestos de ventas, el vendedor puede percibir un
porcentaje del precio de venta fijado a cada uno de los artculos que venda.
4. Curvas de madurez: en los casos en que un empleado con calificacin
profesional y/o cientfica alcanza un nivel mximo de desarrollo y de pago, suele
encontrar que slo un ascenso o una posicin directiva es el cambio para
continuar progresando. Dado que por su especializacin el empleado no puede
razonablemente esperar una promocin a un nivel ms alto, en la prctica
encuentra bloqueado el camino al progreso. Adems, se corre el peligro de incurrir
en ascensos que slo llevan al empleado a su nivel de incompetencia (principio de
Peter). A fin de proporcionar un incentivo a este tipo de personal algunas
compaas han desarrollado curvas de madurez, que constituyen ajustes en los
niveles superiores de cada categora de puestos. Los empleados se clasifican de
acuerdo con su productividad y su experiencia. Los sobresalientes se clasifican en
el nivel superior, los de desempeo bueno pero no sobresaliente un poco ms
abajo, y as sucesivamente. Mediante esta tcnica los profesionales de alto nivel
de desempeo continan recibiendo incentivos que mantienen sus esfuerzos
justificados en tanto no sientan la necesidad de buscar una funcin de ms alta
jerarqua en otra organizacin.
59

5. Aumentos por mritos: constituyen aumentos en el nivel de la compensacin

concedidos a cada persona de acuerdo a una evaluacin de su desempeo. Estos
aumentos se deciden por parte del supervisor inmediato del empleado, junto con
los otros supervisores. A pesar de que los aumentos por mritos estimulan el
desempeo superior al promedio, en pocas ocasiones estn vinculados a une
estndar especfico y pueden estar sometidos a factores subjetivos. Uno de los
mayores problemas estriba en su administracin. Cuando la distribucin de los
aumentos se distorsiona debido a otros factores, el desempeo meritorio no recibe
reconocimiento. Esto puede conducir a una serie de elementos que disminuyen el
incentivo de lograr un desempeo notable.
6. Compensacin por conocimientos especializados: constituyen un estmulo
al empleado para reconocer el esfuerzo que ha llevado a cabo para adquirir
destrezas o conocimientos relacionados con el puesto que desempea o el ramo
de la empresa. Este incentivo no se basa en lo que hace el empleado, sino en lo
que puede hacer. Evala la importancia de un empleado para la organizacin. Al
contar con personal que consigue un nivel de calificacin ms alto se acrecienta la
calidad de los productos de la empresa, al tiempo que se reduce la necesidad de
contratar ms personal.
7. Incentivos no financieros: por lo general, los incentivos equivalen a un pago
en metlico. Sin embargo, pueden concederse en otras especies (programas de
reconocimiento de mritos, placas conmemoratorias, objetos deportivos o
decorativos, certificados, das especiales de vacaciones). Estos incentivos son
comunes en los departamentos de ventas, ya que sirven para alentar los
esfuerzos adicionales o dirigidos a un objetivo especfico. Los cambios en el
puesto o en el entorno laboral pueden servir como incentivo para un mejor
desempeo. Es posible mantener alta la moral del personal y reducir la tasa de
rotacin mediante determinados beneficios adicionales. Los esfuerzos y
programas que se lleven a cabo para disear los puestos y para redisearlos,
como la rotacin de puestos, la adicin de tareas y el enriquecimiento del puesto
pueden considerarse como incentivos que contribuyen a un mejor desempeo.
Entre otros incentivos tambin se cuentan el aumento en el nivel de
responsabilidad, la autonoma y mejoras en la calidad de la vida laboral del
empleado.
8. Incentivos a ejecutivos: la mayor parte de las compaas sigue la prctica de
vincular estos incentivos a las utilidades anuales que obtenga la organizacin, en
el caso de los incentivos a corto plazo. Esta orientacin de conceder la
compensacin en un trmino relativamente corto puede llevar a reducciones en la
calidad de la produccin y en los presupuestos de los departamentos de
investigacin y desarrollo, o en las reas de publicidad, de obtencin de nuevos
60

equipos, de desarrollo del personal y otros programas a largo plazo. Los incentivos
necesitan lograr un balance entre los resultados a corto plazo y los objetivos a
largo plazo. Al mismo tiempo, el incentivo debe corresponder a las necesidades de
los ejecutivos. Los ejecutivos jvenes probablemente prefieran incentivos en
metlico, mientras que los de mayor edad tienden a pensar en trminos de su
retiro. En algunos casos se da la opcin de adquirir acciones de la organizacin,
que equivale al derecho a comprar acciones a un precio determinado.
Existen otras formas de incentivos, incluyendo las que permiten a los ejecutivos
disear su propio paquete de compensaciones. El elemento comn a la mayor
parte de los paquetes de compensacin a ejecutivos consiste en su relacin con el
desempeo en la organizacin. Cuando estos sistemas no vinculan la
compensacin a los logros dejan de ser planes de incentivos. Muchas compaas
han optado por relacionar los incentivos de tipo ejecutivo con las ganancias que
produce la organizacin a los tenedores de sus acciones.
El ingreso del director de una compaa debe basarse en: el tamao de la
organizacin, su rentabilidad, las ganancias que obtengan los tenedores de las
acciones y la complejidad e importancia de la labor que desempee. Dadas las
variaciones del mercado de valores, es posible que los incentivos resulten de
mayor efectividad cuando se vinculan a mejoras en aspectos clave de la
organizacin que los ejecutivos pueden controlar. Dependiendo de los indicadores
por los que se haya optado, parte de los incentivos se pueden vincular a una
cobertura ms amplia del mercado: a mrgenes de ganancia, a retorno sobre la
inversin, a flujo de efectivo o a otros indicadores.
La participacin en las utilidades establece una relacin entre el desempeo de la
organizacin y la distribucin de las ganancias entre los empleados. Las
organizaciones que adaptan planes de participacin tienden a compartir ms
informacin de carcter financiero con sus empleados y son muchos los
indicadores que apuntan a un mayor desarrollo del sistema.
La mayor parte de los planes se comprenden dentro de cuatro categoras:
Propiedad de los empleados: el plan ms extremo de participacin en las
utilidades es el de convertir a la organizacin en una propiedad de los empleados.
Muchas empresas incluyen planes de opcin de compra de acciones. El resultado
consiste en que los empleados que optan por participar poseen de hecho una
fraccin de la empresa y comparten las ventajas financieras del progreso de la
organizacin. Un novedoso enfoque es el PEPAS (Plan de empleados para
adquirir acciones). Constituye un canal para la adquisicin de acciones de la
empresa por parte de los empleados. Las acciones se "venden" a los empleados y
61

stos pueden "pagarlas" aceptndolas, en vez de recibir incrementos salariales, o

de una porcin de sus salarios comunes. En otra variante, los empleados pueden
comprometerse a adquirir acciones, como forma de capitalizar a su organizacin.
Los PEPAS pueden emplearse de otras maneras, pero todas son formas de
"financiamiento creativo", pero no todos logran un resultado positivo. Con
frecuencia, las ventas de acciones son solamente parciales, lo cual deja el control
de la empresa en manos de otras personas. En otros casos, puede ser una
tcnica corporativa para retirar capital de una operacin que ya no se considera
redituable.
Planes de participacin en la produccin: permiten a los grupos de trabajadores
recibir bonos al exceder determinado nivel de produccin. Tienden a ser a corto
plazo y se relacionan con metas de produccin muy especficas. Se puede ofrecer
a un grupo de trabajo, por ejemplo, una cantidad determinada si excede
determinados niveles.
Planes internacionales de incentivos: algunas compaas optan por pagar los
costos de alojamiento, transporte e impuestos para su personal en el exterior, en
lugar de cubrir bonos especiales por aceptar responsabilidades en otros pases.
Otras prefieren establecer sistemas de motivacin basados en el desempeo. Es
recomendable que los incentivos internacionales se basen en objetivos
estratgicos y financieros controlados por el gerente de la sucursal en el exterior.
Se deben establecer en un marco bsico de flexibilidad, para ajustarse a las
necesidades individuales as como a las realidades locales.
Planes de participacin en utilidades: la efectividad de estos planes puede ser
reducida por el hecho de que las ganancias no siempre se relacionan con el
desempeo de cada empleado. Incluso cuando el entorno externo no interfiere en
los resultados de la empresa, es difcil que los empleados adquieran una clara
perspectiva de la manera en que su contribucin afecta a las utilidades de la
empresa. Algunas empresas disminuyen la efectividad de este incentivo al aplicar
las sumas correspondientes a la participacin en las utilidades a los fondos de
jubilacin.
Planes de reduccin de costos.
Un enfoque distinto consiste en incentivar a los empleados por factores que s
pueden controlar: los costos. Buscan motivar a los empleados para que aporten
ideas que conduzcan a reducir costos. En muchas ocasiones se forma un comit
de empleados para facilitar la comunicacin de nuevas ideas. Estos planes
permiten a los trabajadores participar de manera ms integral en las operaciones
diarias de la empresa.
62

Plan Scanlon:
Basa los bonos o incentivos en los costos, comparados en perspectiva histrica.
Los empleados encuentran maneras de reducir los costos y participan de los
ahorros logrados de esta manera.
Existen planes similares a ste, pero difieren en la manera en que los bonos se
calculan y en otros aspectos administrativos. Se diferencian con los planes de
participacin en las utilidades porque estn relacionados con factores sobre los
cuales el empleado tiene control (costos) y no en factores que el empleado slo
puede controlar de manera muy indirecta (los mrgenes de utilidad).
Planes Scanlon, Rucker e Improshare:
Improshare se concentra en la reduccin de horas de labor como herramienta para
la reduccin de costos. Rucker procura la reduccin en costos laborales y de
materiales mediante la inclusin de estas reducciones en los clculos para estimar
los bonos para los empleados. El plan Scanlon se centra primordialmente en los
costos laborales y de calidad. Cuando se someten estos planes a votacin de los
empleados, es comn que se sometan a prueba durante un ao. Los planes
Improshare y Rucker generalmente se inician por sugerencias de la
administracin.
Los planes Scanlon y Rucker pueden describirse como una expresin de la
filosofa de la gerencia, que destaca las sugerencias de los empleados y las
verifica mediante comits de empleados. La participacin que se logra de esta
manera ayuda a incentivar la participacin y el inters de los empleados. A pesar
de que con el plan Improshare los empleados participan en menor grado, tambin
incentiva y recompensa los avances en el desempeo. La clave de estos planes
estriba en la aceptacin por parte de la administracin de la posibilidad de que los
empleados ejerzan influjo directo en su ambiente de trabajo. Estos programas
requieren una redistribucin del poder dentro del mbito de trabajo.
Prestaciones y servicios al personal
La tendencia ha sido a experimentar una expansin de las prestaciones y los
servicios, que ha crecido ms (proporcionalmente) que los sueldos y los salarios.
Entre los servicios ms comnmente proporcionados se cuentan los seguros de
vida contratados a nivel de grupo, seguros contra accidentes, seguros mdicos
paralelos a la Obra Social, servicios dentales, planes para la adquisicin de
acciones, planes de impulso a las actividades deportivas, prestaciones especiales
para perodos de vacaciones, prestaciones especiales por nacimiento de hijo,
matrimonio, muerte de familiares, servicios de alimentos en establecimientos de la
63

empresa, ayudas para la preparacin acadmica de los empleados o sus hijos,

guarderas.
Al contrario de lo que ocurre con los sueldos y salarios, que se vinculan
directamente con el desempeo, las prestaciones y los servicios se conceden slo
por el hecho de pertenecer a la organizacin.
La compensacin global es la suma de la compensacin directa e indirecta
(prestaciones y servicios). Algunas de estas compensaciones indirectas son
incorporadas como obligaciones legales.
El papel de la compensacin indirecta.
La existencia de prestaciones y servicios al personal corresponde a diversos
objetivos:
Objetivos sociales:
Ninguna organizacin puede huir de su contexto. Todas cuentan con personal que
es afectado tambin por ese contexto. Debido a esto, las organizaciones buscan
soluciones para los problemas de su personal y soluciones de grupo para los
problemas sociales que las afectan ms directamente.
Objetivos de la organizacin:
Un paquete atractivo de compensaciones ofrece la posibilidad de atraer, contratar
y retener al personal que interesa. Estos planes tambin influyen sobre la tasa de
rotacin. Pueden sealarse como objetivos de la organizacin:

Reduccin de las tasas de rotacin.

Desaliento a los movimientos tendientes al conflicto.
Ventajas para el reclutamiento de personal.
Satisfaccin de los objetivos de los empleados.

Objetivos de los empleados:

Los empleados suelen procurar la obtencin de prestaciones y servicios
proporcionados por la empresa, en algunos casos, por los menores costos a que
puede obtenerlos. Por ejemplo, las plizas de seguros suelen ser menos costosas.
Permanecer dentro de una categora fiscal ms baja es otro objetivo de los
empleados. El nivel de los impuestos asciende proporcionalmente a las
prestaciones.

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Junto con el objetivo de limitar sus cargas fiscales, un objetivo ms que logra el
empleado es el de "indexarse" a la inflacin. Muchos de los pagos que efecta la
empresa se ajustarn automticamente.
Plizas de seguros.
Como estas plizas se extienden a los familiares de los empleados, conllevan
objetivos de carcter eminentemente social.
Seguros en el campo de la salud:
Pueden descomponerse en plizas que cubren gastos mdicos mayores, gastos
mdicos menores, atencin dental, ptica, preservacin de la salud mental.
Directamente relacionadas con estas plizas estn las que reconocen
determinadas compensaciones al empleado en el caso de enfermedad,
accidentes, prdidas de miembros u rganos y fallecimiento.
Plizas mdicas:
Las plizas de seguro por gastos mdicos cubren gastos originados en
enfermedad, accidentes y hospitalizacin. Se establece un valor lmite mximo,
ms all del cual los gastos no son sufragados por el asegurador. Asimismo, se
determina con precisin qu enfermedades y accidentes cubre la pliza. Tambin
suele fijarse un mnimo, que recibe el nombre de deducible.
Debe hacerse todo lo posible por especificar a los empleados qu aspectos no
estn previstos en la pliza contratada.
Plizas de servicios dentales:
La mayor parte de estos planes distinguen entre tratamientos preventivos (menos
costosos) y tratamientos correctivos.
Plizas de servicios oftalmolgicos:
Suelen incluir pruebas de agudeza visual, y en ocasiones se proporcionan lentes a
los empleados. Debido a que el promedio de edad del personal ha tendido a
aumentar, este servicio ha ido hacindose ms importante.
Plizas de vida:
Fueron las primeras en ser ofrecidas a los empleados. Generalmente, el monto de
la pliza es un mltiplo del sueldo del asegurado. Al contrario de lo que ocurre con
las plizas por gastos mdicos, no se suele incluir a los familiares del empleado.

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Plizas por accidente e incapacidad temporal o permanente:

Una clasificacin importante es determinar si la lesin ocurri durante la jornada
laboral o en otro momento, si se origin por descuido o negligencia del empleado
o si es atribuible a la empresa, y si las lesiones sufridas incapacitan al empleado
en forma permanente o total.
Plizas de garanta de ingresos:
Garantizan al empleado la continuidad de sus ingresos por un plazo determinado
en caso de prdida del trabajo.
Prestaciones independientes de las tareas cotidianas.
Los perodos durante los cuales el empleado no trabaja pero obtiene su pago o
incluso recibe bonos adicionales, pueden asumir varias formas y exceder los
requerimientos de ley.
Das feriados y vacaciones:
Muchas organizaciones optan por conceder un da (o dos, a lo sumo) durante el
cual el empleado puede, a su eleccin y una sola vez al ao, disfrutar de una
jornada de descanso pagada independientemente de las vacaciones.
Otras empresas extienden el perodo legal de vacaciones. Por lo general, estos
perodos adicionales se basan en la antigedad del empleado.
Un problema comn es la falta de capacitacin y desarrollo de las personas que
reportan a una persona que nunca se ausenta.
La situacin de un empleado que eternamente se encuentra "demasiado ocupado"
para tomar sus vacaciones constituye un foco de atencin para el departamento
de personal.
Ausencias con o sin goce de sueldo.
Das de enfermedad:
Corresponde a problemas menores de salud que por lo general no ameritan una
consulta al mdico, pero que impiden la asistencia al trabajo.
Actividades deportivas:
Muchas organizaciones han impulsado las prcticas deportivas de su personal
durante sus horas libres, sufragando los costos.

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Prestaciones relacionadas con el horario.

Flexibilidad en los horarios:
Los seres humanos experimentan diferentes curvas de productividad durante sus
perodos de vigilia. En la medida que las necesidades administrativas de la
organizacin lo permitan, no existe ningn motivo racional para obligar a todos los
empleados a ajustarse exactamente al mismo horario.
Flextime:
Elimina la tradicin de los rgidos horarios de inicio y conclusin de las labores.
Los empleados se pueden presentar al trabajo durante los intervalos establecidos
por la empresa y, dependiendo de la hora en que inicie sus labores, pueden
retirarse por la tarde. La empresa puede exigir que todo el personal trabaje un
mnimo determinado de horas a la semana y que todo el personal se encuentre
presente dentro de determinado horario.
Servicios a los empleados.
Servicio de cafetera o restaurante:
Es uno de los servicios ms costosos de los proporcionados a los empleados.
Adems de las ventajas sanitarias, el hecho de contar con un restaurante interno
disminuye la tendencia a prolongar el perodo concedido a la comida y permite una
posibilidad de convivencia social.
Entre las desventajas deben mencionarse, adems de los costos y complicaciones
administrativas, la posibilidad de constituir un foco de insatisfaccin en vez de
verse como desventaja, si el nivel de los servicios no es el adecuado.
Muchas empresas optan por contratar los servicios de una compaa
especializada en administracin de restaurantes industriales. Un funcionario del
departamento de personal puede tener a su cargo la verificacin diaria del men,
condiciones de higiene, cantidades y calidad de alimentos y la eficiencia del
servicio.
Apoyo para la educacin formal:
Son los programas de reembolsos de gastos generados por la educacin formal.
Los cursos pueden ser de inters directo para la empresa o de inters slo
moderadamente relacionados con el rea de la empresa.
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Servicios financieros:
Los prstamos con bajo inters, la financiacin de la vivienda y los programas de
apoyo para la compra de vehculos son los servicios financieros ms comunes,
concedidos por lo comn a empleados con cierta antigedad y desempeo
aceptable o sobresaliente.
Otras empresas ofrecen generosas tasas de descuento para los empleados que
desean adquirir los productos que fabrica o vende la compaa.
Otra prctica comn es la formacin de asociaciones para promover el ahorro o
las inversiones a largo plazo. En un fondo de ahorro voluntario, se conviene con el
empleado que la empresa retendr un porcentaje de su sueldo y que la empresa
aadir otro porcentaje (menor o igual), que depositar en un banco, y al final del
ao el empleado tiene derecho a retirar su capital.
Servicios sociales:
Algunos de ellos son el reconocimiento de gastos por reubicacin, las de
integracin o provisin de fenmenos sociales y las de suplemento a los servicios
de la comunidad (aportaciones a centros de tratamiento de la drogadiccin,
guardera infantil, programas de ayuda para la educacin universitaria).
La administracin de prestaciones y servicios.
Las prestaciones y servicios se otorgan por una variedad de razones: desde
tendencias sociales hasta planes de la gerencia o negociaciones con el sindicato.
Resulta muy complejo el establecimiento de un plan de prestaciones a futuro, as
como la determinacin de estndares adecuados.
Problemas en la administracin:
El problema central est representado por la falta de participacin del personal.
Una vez diseado el programa de prestaciones, los empleados se encuentran en
muchos casos con condiciones que no se ajustan a sus necesidades reales.
Existe, por otra parte, una fuerte tendencia entre los integrantes de una
organizacin a prestar atencin solamente a una fraccin de los servicios que
reciben.
Esa falta de conocimientos, as como la imposibilidad prctica de seleccionar
prestaciones adecuadas, conduce con frecuencia a continuas solicitudes de ms

68

prestaciones. Normalmente, el resultado de estas presiones es un paquete de

prestaciones poco equilibrado, junto a mayores costos para la organizacin.
Soluciones tradicionales:
La solucin tradicional a los problemas que surgen en la administracin de
prestaciones y servicios ha sido procurar que los empleados conozcan mejor el
paquete adoptado por la empresa.
Una solucin activa: el men de prestaciones.
Es un programa de prestaciones ajustables a las necesidades individuales que
permite que los empleados seleccionen los servicios que ms se ajustan a sus
necesidades. La empresa determina un nivel de prestaciones y se comunica a
cada persona el total en efectivo a que tiene derecho y se permite que cada
persona proceda a la eleccin que ms le convenga.
A pesar de que este enfoque crea costos administrativos adicionales, as como la
obligacin de proporcionar asesora a los empleados para que hagan elecciones
conformes a sus intereses, el sistema presenta varias ventajas. La principal es la
participacin del empleado.

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4.-Definicin y
Construccin

descripcin

de

puestos:

Industria

de

la

Las definiciones y descripciones de actividades de las profesiones, oficios y

trabajos especiales sern las que a continuacin se sealan:
1. Oficial de Albailera Es el trabajador que realiza labores de construccin y
reparacin de cimientos, levantamiento de muros, techos, losas, dalas y otras
obras de albailera. Cuida de la preparacin de la mezcla, pega tabiques, hace
amarres y castillos, arma varillas para trabes, cimbras y colado de concreto en
losas, contratrabes y columnas, coloca tubos de albaal, empotra herrera, realiza
aplanados y recubre pisos.
2. Operador de Bulldozer Es el trabajador que opera una mquina provista de
una cuchilla para mover tierra, rocas y otros materiales a distancias cortas. Revisa
el funcionamiento del tractor y operando controles procede a mover tierra;
desmontar, excavar canales, nivelar terrenos y otras obras semejantes en la
construccin de aeropuertos, caminos, sistemas de riego, urbanizaciones,
construcciones de bordos, demoliciones de edificios y trabajos similares. Puede
realizar pequeas reparaciones a la mquina o reportarla para mantenimiento y
reparacin.
3. Carpintero de Obra Negra
Es el trabajador que construye estructuras de
madera como tarimas, cimbras, andamios y otras para ser utilizadas en la
construccin. Hace cajones para el colado de cimentaciones, castillos, dalas,
trabes; coloca puntales y refuerza las estructuras de manera que resistan el peso
y la presin del concreto durante su fraguado. Si el caso lo requiere puede utilizar
otro tipo de materiales.
4. Oficial colocador de Mosaicos y Azulejos Es el trabajador que coloca
mosaico, azulejo, loseta y materiales similares, usados en la construccin y
decoracin de casas y edificios. Selecciona, prepara y corta los materiales que va
a colocar; combina las piezas y las dispones segn los diseos a lograr; prepara la
superficie con los materiales requeridos y coloca las piezas. Retoca, rellena juntas,
limpia, pule y acaba las superficies. Se auxilia de herramientas propias del oficio.
5. Ayudante de Contador Es el trabajador que efecta operaciones de
contabilidad bajo la supervisin de un contador. Registra las transacciones
financieras de la empresa en los libros diario y mayor; verifica y clasifica pagos,
cobranzas, ventas, cheques, letra, pagars, facturas, compras, depreciaciones,
clculo de impuestos, costos, nminas y otros documentos contables; elabora
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plizas, ayuda al levantamiento de inventarios y a la elaboracin de las

declaraciones finales para pago de impuestos. Puede auxiliarse de mquinas
electromecnicas, tabuladores o de contabilidad.
6. Yesero en construccin de Edificios y Casas Habitacin Es el trabajador
que realiza el acabado de muros, techos y columnas, aplicando a stos una capa
de yeso y recubriendo tambin, con el mismo material, plafones, divisiones y
entrepaos. Prepara el yeso y la superficie y lo aplica hasta lograr el acabado
requerido. Puede utilizar para llevar a cabo su trabajo andamios y estructuras
semi-permanentes de madera o de otros materiales.
7. Fierrero en Construccin Es el trabajador que corta, dobla, da forma, coloca y
amarra varillas, alambrn y alambres en una construccin, de acuerdo con
dibujos, planos o indicaciones al respecto. Se auxilia de herramientas propia del
oficio.
8. Chofer de Camin de Carga en general Es el trabajador que opera un camin
para el transporte de carga en general. Verifica el funcionamiento del vehculo y lo
conduce hasta el lugar donde recoge la carga, opera el camin hasta su destino,
donde vigila la entrega correcta de la carga, presenta la documentacin que la
ampara y en su caso cobra el importe del flete y/o de la mercanca. Este
trabajador deber tener el tipo de licencia que requieran las disposiciones legales
vigentes en la zona correspondiente, que lo acrediten como calificado para
conducir esta clase vehculo. Puede realizar pequeas reparaciones al vehculo,
reportarlo y/o conducirlo al taller mecnico para su reparacin.
9. Chofer de Camioneta de Carga en general Es el trabajador que opera una
camioneta para el transporte de carga en general. Verifica el funcionamiento del
vehculo y lo conduce hasta el lugar donde recoge la carga, opera la camioneta
hasta su destino donde vigila la entrega de la carga, presenta la documentacin
que la ampara y en su caso cobra el importe del flete y/o de la mercanca. Este
trabajador deber tener el tipo de licencia que requieran las disposiciones legales
vigentes en la zona correspondiente, que lo acrediten como calificado para
conducir esta clase vehculo. Puede realizar pequeas reparaciones al vehculo,
reportarlo y/o conducirlo al taller mecnico para su reparacin.
10. Operador de Draga Es el trabajador que opera una draga para realizar
excavaciones en la construccin de colectores pluviales, canales en sistemas de
riego, obras portuarias y otras labores similares. Revisa el funcionamiento de la
draga, acciona controles y procede a excavar, carga material pesado, demuele
edificios, coloca estructuras metlicas, segn el trabajo por realizar. Puede

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efectuar pequeas reparaciones a los motores o a la gra de que est provista la

draga o bien reportarla para mantenimiento y reparacin.
11. Oficial Electricista Instalador y Reparador de Instalaciones Elctricas Es
el trabajador que instala, repara o modifica instalaciones elctricas. Reemplaza
fusibles e interruptores monofsicos y trifsicos; sustituye cables de instalacin;
conecta o cambia tableros de distribucin, de cargas o sus elementos. Ranura
muros y entuba; distribuye conforme a planos salidas de centros, apagadores y
contactos. Sustituye e instala lmparas, equipos de ventilacin y calefaccin. Se
auxilia de herramientas propias del oficio.
12. Encargado de Almacn Es el trabajador que controla las entradas y salidas
de materiales, productos, mercancas u otros artculos que se manejen en el
almacn del que es responsable. Vigila el orden de las mercancas en los
casilleros. Supervisa o hace las entregas de las mismas mediante la
documentacin establecida; lleva registros, listas y archivo de los movimientos
ejecutados diariamente; hace reportes y relaciones de materiales faltantes. Puede
formular pedidos.
13. Oficial de Herrera Es el trabajador que fabrica o repara puertas, ventanas,
canceles, barandales, escalera y otras piezas utilizadas en la construccin, segn
especificaciones de planos, dibujos o diseos. Elige el material adecuado, toma
las medidas requeridas, lo corta en fro o en caliente y le da la forma deseada;
taladra, une las partes, coloca herrera, pule y aplica anticorrosivo. Se auxilia de
herramientas propias del oficio.
14. Oficial Pintor de Casas, Edificios y Construcciones en general Es el
trabajador que aplica capas de pintura, barniz, laca o productos similares en
interiores y exteriores de casas, edificios y otro tipo de construcciones.
Acondiciona previamente la superficie que va a pintar, lijndola, resanndola o
aplicando sellador a plasta. Luego prepara la pintura, iguala tonos y pinta,
repitiendo esta operacin las veces necesarias hasta que la aplicacin sea
uniforme. Se auxilia de herramientas propia del oficio.
15. Oficial Plomero en Instalaciones Sanitarias Es el trabajador que instala o
repara tuberas, tinacos, enseres o accesorios sanitarios para servicio de agua,
drenaje o gas. Sondea, destapa, corta, dobla, tarraja, suelda y conecta tubos y
partes relacionadas con las instalaciones sanitarias y de gas. Hace cambios de las
partes que lo requieran. Se auxilia de herramientas propias del oficio.
16. Soldador con Soplete o con Arco Elctrico Es el trabajador que suelda,
une, rellena o corta piezas de metal. Se auxilia de mquinas elctricas y de
soplete de oxiacetileno, as como de electrodos y barras de soldaduras de varios
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tipos. En ocasiones puede tambin operar mquinas de arco sumergido, equipos

de soldaduras de argn, helio, nitrgeno u otros similares y hacer soldaduras sin
material de aporte. Se auxilia de herramientas propias del oficio.
17. Operador de Traxcavo Neumtico y/o Oruga Es el trabajador que opera un
traxcabo neumtico y/o de oruga provista de una cuchara para excavar, mover
tierra, cargas materiales, nivelar terrenos en la industria de la construccin y
actividades conexas. Revisa el funcionamiento de la mquina, la pone en marcha
y procede a operarla moviendo los controles para cargar materiales, remover
tierra, realizar excavaciones, desgastar cerros, montes, para la construccin de
caminos, presas, obras portuarias, minas de arena y de carbn, aeropuertos y
alimentacin de materiales en plantas de agregados y fbricas de cemento. Puede
realizar pequeas reparaciones a la mquina y reportarla para mantenimiento. 18.
Velador Es el trabajador que realiza labores de vigilancia durante la noche.
Recorre las diferentes reas del establecimiento anotando su paso en el reloj
checador cuando lo hay, vigila al personal que entra y sale del establecimiento
despus de las horas de trabajo normal, cierra puertas y contesta llamadas
telefnicas. Al terminar su jornada rinde un informe de las irregularidades
observadas. En el desempeo de su trabajo puede usar arma de fuego.

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