PS-GRADUAO EM GERNCIA DE PROJETOS - UFRJ

SEGRAC NCLEO DE PESQUISA EM CINCIAS DA ENGENHARIA

PMO (Project Management Office)

Quando as Empresas os tero ?
Norton Luiz SantAna (SEGRAC/POLI/UFRJ) norton.santana@gmail.com
Administrador de Empresas (nfase em Anlise de Sistemas) FASP - SP
Rodrigo Monteiro Gaio (SEGRAC/POLI/UFRJ) rmgaio@yahoo.com.br
MBA em Gerenciamento de Projetos UFRJ - RJ
Andr B. Barcaui SEGRAC (SEGRAC/POLI/UFRJ) barcaui@bbbrothers.com.br
Mestrado em Sistemas de Gesto /Laboratrio de Tecnologia,
Gesto de Negcios e Meio Ambiente UFF Niteri - RJ

Resumo
Este trabalho busca identificar novas formas de se implementar o Escritrio de Projetos
(PMO) em pequenas e mdias empresas no Brasil. Apesar desta cultura j ter sido
incorporada por grandes empresas, o significado de Escritrio de Projeto, ainda um
conceito muito pouco disseminado, e mesmo onde aplicado, sofre srias distores e
restries organizacionais.
As restries mencionadas passam pela falta de habilidade dos executivos, na utilizao
destes escritrios, o desconhecimento do capital humano envolvido, a no disseminao do
conceito em todos os nveis hierrquicos da organizao e por fim, a inexistncia de um
acompanhamento mais de perto dos resultados obtidos por um Escritrio de Projetos,
inclusive no que diz respeito ao portflio de projetos.
Apesar da globalizao e a vasta participao de empresas multinacionais, que trouxeram
uma nova cultura organizacional para o Brasil, bem como a recente formao de milhares de
profissionais em Gerenciamento de Projetos, nenhuma ao ser efetiva sem considerar:
Identificao da Cultura Organizacional, Treinamento dos Colaboradores, Teste de
Viabilidade, Ferramentas para Acompanhamento e Recompensa aos colaboradores.
A partir de um processo planejado de adoo de um escritrio de projetos, a empresa poder
colher os lucros necessrios para colocar em prtica as diversas idias geradas na
organizao de forma eficiente e aderente ao seu planejamento estratgico.
Palavras chave: Implementar, Escritrio de Projetos, Cultura Organizacional, Planejamento
Estratgico, Portflio de Projetos.

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Onde tudo comea e tambm acaba

Conhecemos empresas que trabalham com projetos. So normalmente empresas voltadas para
o ramo da engenharia ou industrias, que atuam com produtos sob demanda ou customizados,
empresas no ramo da comunicao, ou entretenimento, enfim, alguns segmentos esto
familiarizados com os conceitos e formatos de se conduzir projetos. Nas empresas, existem
reas que tambm se especializaram em projetos, tais como marketing (projeto de lanamento
de um produto), tecnologia da informao (que desenvolvem projetos de sistemas ou projetos
de manuteno do parque tecnolgico), reas de pesquisa (que produzem projetos de alta
tecnologia), uma variedade enorme de reas afins e tambm meio, que respiram projetos e j
exercem as melhores prticas de gesto. Normalmente seguem o processo clssico de
concepo de projetos, atravs dos principais executivos da empresa ou seu dono, o qual se
transforma no que muitos chamam planejamento estratgico (PE). O PE periodicamente
feito de forma a alinhar os interesses dos scios com os prximos passos que a empresa dar
no sentido de alcan-los. Depois do PE, os executivos voltam as suas reas de negcio, e
com seus respectivos times buscam identificar os projetos necessrios para sua execuo,
tranformando-o em oramento. O oramento dos projetos uma vez discutido e priorizado por
estes executivos, so executados pelas diversas reas envolvidas atravs de seus diversos
projetos. Estes projetos sero acompanhados pela empresa (ou no), e consumiro o
oramento designado (figura 1 Norton Santana para este artigo).

Modelo Clssico de Projetos

Comit
Executivo ou
Dono

PE

reas de
Negcio

Oramento
Realizado

Oramento
Aprovado

Projetos

Projetos
Priorizados

Projetos
Executados

Resultados

Oramento
Proposto
Figura 1

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A empresa A (uma multinacional no ramo da tecnologia e servios), experiente e madura no

que tange a projetos. Durante muitos anos foi lder de mercado e sempre seguiu a receita da
sua matriz. Adotava o modelo clssico de projetos j apresentado na figura 1, entretanto nos
ltimos anos vinha perdendo mercado e faturamento na ordem de 20% a.a.. Os projetos
reportados eram seguidos risca pelas reas de negcio, porem os resultados no refletia o
que era esperado. Apesar das reas de negcios serem compostos por profissionais
experientes e dedicados, os mesmos dividiam grande parte do tempo entre o operacional e os
projetos os quais participavam. Em paralelo, a empresa adotou uma forte poltica de reduo
de custos, que refletiu em reduo de headcount, reduo nos contratos com prestadores de
servios e descontinuao de linhas de negcio. A presso dos acionistas era forte e
aguardava uma resposta altura da empresa. As reunies de comit eram recheadas de
grficos e nmeros onde as reas de negcio apresentavam resultados positivos de seus
projetos bem como justificativas, todavia no se percebia a repercusso no market share.
Perguntava-se se seria um Planejamento Estratgico mal conduzido, a concorrncia
predatria ou a ineficincia da rea comercial. As reunies se tornaram batalhas campais
entre as diversas reas de negcio, que se digladiavam acusando umas as outras de
boicotarem, no participarem ou at mesmo inviabilizarem os projetos umas das outras. A
contabilidade no conseguia atravs do sistema de ERP apresentar os resultados no tempo
necessrio; a rea de recursos humanos no conseguia apropriar as horas dos profissionais
por projetos na medida em que eles moviam-se de projeto para projeto; a rea de TI no
conseguia implementar as mudanas solicitadas nos sistemas a tempo, pois os requerimentos
mudavam o tempo todo, bem como as priorizaes; a rea de compras no consegui atender
as demandas das reas de negcio, perdendo os controles de contrataes e relacionamento
com os fornecedores. A empresa A estava fadada ao fracasso.
Muitas empresas passam por processos semelhantes, apesar da estrutura, know-how, recursos,
e pessoas qualificadas, mesmo assim por vezes seus projetos no so efetivos, ou no
conseguem alcanar os resultados desejados. No se trata apenas de falta de viso, ou um mix
de produtos e servios que no atendam ao mercado. Muitas vezes a forma pela qual os
diversos projetos de uma empresa so conduzidos. Os projetos demandam atividades de
planejamento, execuo e controle que concorrem no dia-a-dia com as mesmas reas
operacionais, causando o que chamamos de conflito de responsabilidades. As reas sabem que
sem os projetos, elas no podem melhorar sua perforance, entretanto, se direcionar muito os
esforos nos projetos, e perde o foco no dia-a-dia seus resultados podem piorar. um dilema
difcil de se resolver, mas que possue uma soluo vivel. O mesmo modelo clssico poderia
ser adotado, entretanto parte das atividades de planejamento e controle ficando sob
responsabilidade de um escritrio de projetos (rea achurada), como vemos na figura 2.

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Modelo Clssico de Projetos

Comit
Executivo ou
Dono

PE

reas de
Negcio

Oramento
Realizado

Oramento
Aprovado

Projetos

Projetos
Priorizados

Projetos
Executados

Resultados

Oramento
Proposto
Figura 2

Escritrio de Projetos
Imagine que a empresa A implementou um escritrio de projetos, sendo responsvel por
medir o andamento de todos os projetos da empresa com um forte gerenciamento sobre os
mesmos e conseguindo antecipar situaes de problemas ou mesmo consolidar o andamento
de todos. Este escritrio passou tambm a centralizar todos os reports para o comit
executivo, de forma a posicion-los de maneira global sobre todos os projetos e tambm
consolidada. Com profissionais focados nos projetos, sem a concorrncia com o operacional,
o escritrio de projetos retirou parte da responsabilidade de planejamento e controle das reas
de negcio deixando-as se concentrarem apenas na execuo das suas tarefas no projeto. As
principais responsabilidades definidas para este escritrio de projetos seriam :

Facilitar a correta seleo e priorizao do portflio de projetos (PP) seguindo o PE.

Desenvolver e manter um painel de controle executivoou cockpit de projetos

Acompanhar e reportar o progresso (alto nvel).

Fazer coaching com as reas executoras.

Disponibilizar ferramentas de acompanhamento, planejamento e gesto.

Disponibilizar e manter metodologia.

Apoiar projetos com problemas.

Treinar os profissionais em gerncia de projetos.

Manter o conhecimento da organizao.

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Tipos de Escritrios de Projetos

A empresa A, definiu que o tipo de escritrio de projetos que melhor se adequaria a sua
estrutura e cultura empresarial, aps um forte trabalho de preparo e escolha (os quais veremos
a seguir), seria o Strategic Project Office ou o Escritrio Estratgico de Projetos. Dentre os
diversos tipos de escritrios de projetos existente, destacamos os mais conhecidos, pelo seu
escopo:

Single Control Project Office

Estabelecido para o acompanhamento de um nico projeto, normalmente estratgico, de alto

oramento e envolvendo muitos recursos e reas, ou at empresas.

Business Unit Project Office

Foco em todos os projetos de um nica unidade de negcio. Define prioridades e alinha

projetos estratgia da unidade de negcios.

Strategic Project Office

Responsvel por todos os projetos de todas as unidade de negcio da empresa. Define

prioridades e alinha projetos estratgia da empresa.

Project Support Office

Fornece suporte para outros escritrios de projeto em metodologia, ferramentas, auditorias,

documentao, etc.

Project Management Center of Excellence

Responsvel por garantir excelncia na atividade de Gerenciamento de Projetos: melhoria

contnua em metodologia e ferramentas, melhores prticas, etc.

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Macro-Processo de um Escritrio de Projetos

A empresa A redefiniu seu macro processo de concepo de projetos como abaixo
demonstrado:

Figura 3 - Macro Processo - Amrico Pinto (Direitos Reservados)

Principais obstculos para a adoo de um Escritrio de Projetos
Constantemente nos deparamos com mudanas. Algumas rpidas, outras mais lentas, mas elas
acontecero inevitavelmente, principalmente no mundo globalizado em que vivemos, onde at
um acontecimento internacional pode vir a influenciar nosso ambiente, inclusive em aspectos
culturais. As organizaes precisam estar atentas a estas tendncias, e preparadas para as
constantes evolues, pois seus clientes esto cada vez mais exigentes e menos tolerantes.
Porm, sempre havero obstculos a serem superados.
As organizaes, em busca da reduo dos desperdcios, cumprimento de prazos, e visando
assegurar o aumento da qualidade dos seus produtos e servios, esto cada vez mais atentas s
tendncias e solues que lhes ofeream aumento no grau de sucesso de seus projetos. As
prticas do gerenciamento de projetos vm obtendo grande reconhecimento, principalmente
devido aos benefcios significativos que tem demonstrado. O Escritrio de Projetos surgiu
como uma soluo de aperfeioar este conceito dentro da empresa, oferecendo maior
integrao e potencializando seus resultados.
A implantao de um escritrio de projetos pode ser a soluo de muitos problemas, pois sua
filosofia centralizadora oferece uma viso global de todos os projetos, facilitando anlises e
decises gerenciais de alto nvel, aumentando a integrao entre os projetos, fornecendo apoio
com consultoria e treinamento aos gerentes de projeto, entre outros benefcios. No momento
em que uma organizao decide realizar a implantao de um Escritrio de Projetos ela deve
estar preparada para mudanas que podero vir a ser profunda, dependendo do seu nvel de
maturidade em gerenciar projetos. A montagem de um Escritrio de Projetos no trivial,

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para um bom planejamento e uma execuo bem sucedida, fundamental termos noo dos
desafios que podero surgir durante o processo.
A estrutura organizacional pode influenciar significativamente o processo de implantao do
escritrio de projetos. Tratando de uma empresa de pequeno, mdio ou grande porte,
independente de sua estrutura ser projetizada ou no, a cultura se apresenta como o primeiro
grande obstculo a ser superado. No tem jeito, por mais simples que seja o formato do
escritrio de projetos, haver impacto cultural na organizao. O investimento na mudana de
cultura dever ser intensivo. Neste caso, fundamental uma implantao gradativa, nada de
mudanas drsticas, pois um atrito neste momento inicial poder inviabilizar todo o processo,
pois como a cultura ainda no est suficientemente disseminada, ser muito difcil reunir
argumentos que consigam reverter o cenrio desfavorvel que se instalaria. Comunicao,
transparncia, objetividade, pacincia, foco em resultados, e o patrocnio integral da alta
direo da empresa, so imprescindveis para manter o processo de implantao, motivar os
envolvidos e justificar os transtornos iniciais provenientes do impacto cultural. Uma poltica
de recompensas tambm pode ajudar muito, se bem planejada.
Surpreendentemente, os gerentes de projetos que deveriam ser os mais motivados com a
implantao de um escritrio de projetos, pois um dos seus objetivos servir de apoio aos
mesmos, muitas vezes se mostram como mais um obstculo a ser superado. No momento em
que a figura do escritrio de projetos surge, a primeira impresso do surgimento de mais
uma entidade superior para a qual devero se reportar. Este entendimento dever ser evitado a
todo custo. O fundamental deixar bem claro, desde o incio, que o objetivo no intensificar
a fiscalizao, e sim auxili-los prestando consultoria e apoio na gesto de seus projetos. Por
este motivo, essencial que o(s) responsvel(is) pelo escritrio de projetos tenha(m) muita
experincia na funo, e grande influncia dentro da empresa, pois tero de ser ouvidos.
Por mais que no haja um padro pr-estabelecido entre as equipes de projetos, lembre-se que
cada um possui uma forma de trabalho, e que muitas mudanas j esto ocorrendo. A
imposio de uma padronizao nova e nica para todos os projetos pode no ser muito bem
aceita, principalmente se os maiores responsveis por manter sua utilizao no forem
ouvidos. Este processo de grande importante para melhorar a comunicao, facilitar o
acompanhamento e tornar o controle mais eficiente dos projetos, porm fundamental que
todos os envolvidos, principalmente os gerentes de projeto, sejam ouvidos. Se possvel, os
documentos, formulrios, enfim toda a padronizao deve ser definida juntamente com os
gerentes de projeto, desta forma alm de uma validao mais tranqila, o comprometimento
em seguir o que foi definido ser muito maior. Isto ocorre naturalmente, pois com a
participao efetiva no processo de definio, o sentimento de aumento de trabalho e
burocracia dar lugar satisfao de ver funcionando algo criado por todos.
Obstculos so inerentes deste cenrio de mudanas. Todos os obstculos citados neste artigo,
assim como outros que certamente surgiro, podem ser evitados mantendo-se a ateno nos
conflitos, transparncia nas intenes, buscando o comprometimento de todos e
principalmente, com o apoio integral da alta direo.

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Consideraes importantes para se implementar um Escritrio de Projetos

sabido que todo processo de mudana, seja na vida pessoal como na empresarial causam
transtornos, medo, insegurana ou at mesmo fracassos. Adotar a cultura de escritrio de
projetos em organizaes no algo simples e que se faz de uma hora para outra. Se existir
um planejamento meticuloso e uma forte orientao de cima para baixo na orgnizao, um
ecritrio de projetos poder salvar muitas empresas. A seguir descrevemos os passos
necessrios para se promover esta mudana :

Nivel de conhecimentos e expectativas da sua empresa

Prepare o terrenos para os colaboradores da empresa perceberem o movimento.
importante sentir o clima organizacional que uma mudana deste porte pode causar
nas reas de negcio e nas pessoas. Explique os benefcios e colha feed-back. Compile
os resultados e a partir da escolha a melhor abordagem de implementao.

Apresente casos de sucesso e de fracasso

muito importante que a empresa perceba que a criao de um escritrio de projetos
no a salvao da ptria por s s, ou que ir resolver todos os problemas daqui para
frente. Ele um dos responsveis por colocar em prtica o que se espera da empresa,
entretanto importante conhecer quem errou e porque errou, tanto quanto os que
acertaram. Ainda aprendemos mais com os erros nossos do que com nosso acertos.

Faa Benchmarking
Conhecer o que a concorrncia, o parceiro, o fornecedor, o cliente, enfim conhecer a
experincia do outro fundamental. Normalmente o benchmarking enriquece e
subsidia a tomada de deciso. Trocar experincias algo que faz as empresas
crescerem e melhorarem seus produtos e pessoas.

Contrate e promova as pessoas certas para o trabalho

Querer implantar algo desta natureza sem identificar na organizao ou no mercado os
parceiros ideiais um grande passo para o fracasso. Neste momento de deciso,
crtico ter a sua volta profissionais experientes e rpidos na conduo da mudana. Em
suma, no saia aleatoriamente em sua organizao alocando profissionais. O mesmo
vale para a consultoria ou assessoria externa que por ventura sejam contratadas.

Planeje passo a passo a transio dos projetos com as reas de negcio

Muitos projetos podero estar em andamento quando esta idias for ao ar. O que fazer
com aqueles que esto on the fly ? Neste momento planeja a transio dos projetos de
forma a no se perder a sinergia, prazos ou custos. Negociar fundamental nesta
etapa.

Procure integrar as ferramentas de trabalho e gesto de projetos

Muitas vezes se pensa que processos ou ferramentas so adereos de uma nova rea a
ser montada. Os executivos quase sempre ficam preocupados em definir

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responsabilidades, objetivos, metas, mas se esquecem muitas vezes que o meio para se
chegar l to importante ou mais importante do que tudo. Ter um repositrio central
de projetos integrados com as reas de compra (insumos para projetos), comercial
(venda de projetos), recursos humanos (skill e disponibilidade dos times para os
projetos), faturamento (cobrar o projeto), oramento e contabilidade (medir os
projetos), entre tantas reas da empresa fundamental para o sucesso de uma rea
destas. Um workflow de aprovaes, aliados a ferramentas de versionamento de
documentos e controle de distribuio, agilizam os projetos, bem como minimizam
erros. Alm disto, desenhar os processos condio prvia para garantir a efetividade
das ferramentas e das pessoas. Projetos so parte do dia a dia da empresa portanto
necessitam estar integrados com as ferramentas de gesto da empresa.

Faa dinmicas de grupo fortalecendo o esprito de equipe

Dinmicas so importantes para a estima do grupo, medir o empenho, descobrir
gargalos, focos de resitncia e descrena de uma pessoa ou um grupo delas.
importante identificar estes focos e de forma eficaz atac-los de forma a reduzir
qualquer risco de investimento da empresa.

Alinhe os objetivos do planejamento estratgico com os do escritrio de projetos

Por fim o mais importante. No se esquecer que os projetos refletem os desejos dos
acionistas da empresa. A figura 4 busca explicar este alinhamento.

Figura 4
De que forma quebramo o paradigma Amrico Pinto (Direitos Reservados)

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J possvel agora adotar um Escritrio de Projetos ?

Do momento que a empresa A decidiu que implementaria um escritrio de projetos at seu
incio de funcionamento passou-se 6 meses. Muitos podem achar um tempo longo, mas
considerando que o volume de investimentos orados para o perodo daquele ano
ultrapassava US$ 100MM, era de se esperar que o escritrio fosse montado conforme
preconizava a metodologia adotada. Aprende-se que os executivos que esto a frente desta
mudana precisam ser persuasivos e estarem preparados para negociar. Muitas reas
preferem se controlar a serem controladas por 3.s, ainda mais se falando de projetos delas
prprios. Este o ponto mais crtico deste caminho, e por isso deve se ter um viso
compensatria.
Projetos representam investimentos que na grande maioria das vezes se transformam em
resultados financeiros ou institucionais positivo para as empresas. As vezes os resultados so
filantrpicos, mas estes no fcil de se medir. A proposta de se compensar uma rea de
negcio, no atrelar recebimentos s financeiros, mas tambm sociais por conta do
resultado do projeto.
Imagine que a empresa A definiu no seu portflio que um dos projetos a serem desenvolvidos
consumiria US$ 10MM em 2 anos. Mas na realidade, pela eficincia do planejamento deste
projeto, pela dedicao da equipe operacional, pela sinergia adotada entre as reas, este
projeto, independente de seu resultado ter dado positivo ou no (pois este no o foco da
anlise), custou US$ 9MM e foi feito em 18 meses. Houve o atingimento do seu escopo,
abaixo do preo e do prazo, portanto teve um CPI (indicador de desempenho de custos) e um
SPI (indicador de desempenho de prazo) superiores a um. Setenta e cinco por cento (75%) da
parte excedente do resultado compunha uma reserva de contingncia dos projetos daquela
rea de negcio ou da empresa como um todo, que se no usados at o fim o perodo
entrariam para o PPR (Participao no Resultado) da rea. Cada dia antecipado no trmino
do projeto representava um dia de folga para um membro da equipe, desde que no
ultrapassasse 60 dias no todo. Ou seja, o gestor da rea poderia distribuir estes dias entre os
seus colaboradores at o limite de 60 dias, para que eles gozassem como quisessem. Os
outros 25% eram destinados a projetos sociais nas comunidades carentes que eram indicadas
pelos prprios colaboradores das reas de negcio, desde que concebessem estes projetos
usando a metodologia do PMI. Neste caso ganhou a comunidade, pois recebeu deste projeto
uma verba de US$ 250M para serem gastos nos diversos projetos aprovados, ganhou o
profissional que concebeu o projeto para a comunidade, pois puseram em prtica os seus
conhecimentos de PMI, melhorando-os de uma forma que eles voltariam a seu favor num
prximo projeto da empresa e assim este profissional seria mais eficiente e produtivo, alm
de aculturado no ambiente de projetos, ganhou a rea, pois pde descansar de forma
merecida, aumentar seu perodo de frias ou emendar feriados no era algo passvel de se
sentir culpado, ganhou novamente este profissional, financeiramente, pois se a empresa no
consumisse a reserva de contingncia, parte dela se transformava em PPR e
consequentemente em dinheiro, e por fim, ganhava a empresa por conseguir atingir seus
objetivos do projeto de forma mais eficiente e gerando caixa.

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Consideraes Finais
A inteno de implantar um PMO pode se originar de qualquer nvel na hierarquia da
organizao, mas fundamental que a deciso final seja da alta direo. Por mais bem
intencionado que seja o profissional que esteja frente deste projeto, tudo poder ser posto a
perder por questes polticas.
A competncia da equipe do escritrio de projetos ser posto prova desde o primeiro
instante que se tornar pblico, por isso, fundamental contar com uma equipe altamente
competente, coesa e experiente.
A comunicao, como em qualquer projeto, deve receber total ateno, principalmente no
incio, e se manter constante at o final do projeto. A influncia do gerente deste projeto
dentro da organizao e seu acesso aos stakeholders dever ser total, assim como a
credibilidade de sua equipe, pois eles devero ser ouvidos e, alm disso, seguidos.
Buscar o comprometimento, ouvindo e definindo junto com as equipes de projetos, traz uma
fora a mais ao projeto, isto deve ser valorizado e incentivado ao mximo, porm de forma
gerenciada, mantendo o cuidado de no sofrer impactos no cronograma.
Como j mencionado, um bom planejamento, e uma implantao gradativa, para que a cultura
seja absolvida aos poucos o caminho mais indicado.
Mesmo com tudo isso, e ainda um excelente planejamento, podem no ser suficiente para
justificar a permanncia do PMO dentro da estrutura da empresa. Sua implantao na por
acaso, resultados so esperados. No bastam resultados operacionais, os executivos estaro
esperando serem apoiados em suas estratgias de negcio. Se isto no se concretizar, se
tornar um overhead indesejvel.
Com uma implantao bem realizada, competncia e o patrocnio permanente da empresa, o
escritrio de projetos poder oferecer muitos benefcios, tais como: melhoria nos resultados
do negcio, maior desempenho das equipes de projetos, aumento da competncia dos
gerentes, aumento significativo no grau de sucesso de seus projetos e melhor gerenciamento
do portflio de projetos,

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Referncias
Quartaroli, Cludio & Linhares, Jorge (2004). Guia de Gerenciamento de Projetos e
Certificao PMP
Pinto, Amrico. O Desafio de Construir um Project Management Office com Sucesso
Pinto, Amrico. Como Gerir sua Organizao por Projetos
Vargas, Ricardo Viana. Construindo o PMO do Futuro
Barcaui, Andr B. & Quelhas, Osvaldo. Escritrio de Projetos: Uma viso geral
Barcaui, Andr B. & Quelhas, Osvaldo. Perfil de Escritrio de Gerenciamento de Projetos em
Organizaes Atuantes no Brasil

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