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Los procesos de iniciacin pueden ser realizados por procesos de la organizacin, del programa o
del portafolio que son ajenos al alcance de control del proyecto. Por ejemplo, antes de iniciar un
proyecto, la necesidad de requisitos de alto nivel puede documentarse como parte de una iniciativa
ms amplia de la organizacin. La viabilidad de la nueva tarea puede establecerse mediante un
proceso de evaluacin de alternativas. Los objetivos del proyecto se describen con claridad, y entre
ellos, las razones por las que un proyecto especfico resulta la mejor alternativa para cumplir los
requisitos. La documentacin que respalda esta decisin tambin puede contener la declaracin
inicial del alcance del proyecto, los entregables, la duracin del proyecto y una proyeccin de los
recursos para el anlisis de inversin de la organizacin. Como parte de los procesos de iniciacin,
se otorga autoridad al director del proyecto para que utilice recursos de la organizacin en las
actividades posteriores del proyecto.
En una ocasin el director de ventas me llam diciendo que estaba por enviarme un email con datos sobre un proyecto que necesitaba
que empezramos cuanto antes. Le dije que lo esperara y tan pronto como colgamos el telfono lleg el correo.
Un poco despus tome los datos que este director me haba enviado y lo captur en la base de datos de proyectos y en mi revisin
semanal con el gerente de desarrollo le mencion que habamos recibido una nueva requisicin y que necesitbamos priorizarla.
Despus de algunos comentarios al respecto mi jefe dijo que se comunicara con el director para discutir prioridades y que despus
me comentara como procederamos con ese requerimiento.
Las especificaciones
El director haba sido muy especfico en sus requerimientos, mismos que defini a travs de su gerente de ventas de la zona norte, as
que el documento (por email) tena especificados muchos detalles hasta con dibujos de pantalla (mock-ups o screen-shots). Al final del
correo tena una estimacin de lo que ellos pensaban que debera tomar el desarrollo de ese proyecto. La estimacin tena mucho
sentido, dado que el trasfondo de aquellos individuos, el director y el gerente, era de gente de Tecnologa de Informacin.
El pre-anlisis
Nosotros no empezamos a desarrollar el proyecto de inmediato, sino que fuimos terminando algunos otros pendientes y de vez en
cuando nos reunamos con ellos para ir esbozando los requerimientos y conociendo las necesidades para decidir acerca de la
tecnologa a usar.
Cuando los miembros del equipo se liberaron por completo, entonces nos dedicamos un poco ms a juntarnos con los gerentes y
supervisores para entender y levantar formalmente los requerimientos y despus de una semana de hacer esto, el director pregunt si
ya bamos a acabar. El esperaba ver ms de la mitad de los entregables implementados a esas alturas.
Cuando le dijimos que apenas estbamos terminando de documentar el anlisis el director se incomod y escal el problema con mi
jefe y con el jefe de mi jefe. Ellos le preguntaron que si haba un email o documento en el que yo me comprometa para llevar ese
avance en esa fecha, pero el mostr el primer email que me haba enviado y mi respuesta all deca que bamos a empezar el proyecto
tan pronto como revisramos las prioridades del departamento y asignramos los recursos. Adicionalmente le daba el nmero de folio
de su requisicin que ya haba sido dada de alta en el sistema para control de proyectos. De tal manera que no tena ningn
compromiso documentado de mi parte, slo tena un par de correos y evidencia de algunas reuniones con otro personal, sin embargo,
para el, eso era suficiente como para considerar el proyecto iniciado.
Por qu es importante un arranque formal del proyecto?
Un director ha llegado hasta all por saber tomar decisiones con poca informacin o por haber desarrollado esa capacidad, el problema
es que ellos esperan lo mismo de los que interactan con ellos. Cuando un director da una orden, normalmente espera que se ejecute
de inmediato y espera revisar mtricas del desempeo de inmediato.
Hay directores expertos en Project Management, pero no estoy hablando de ellos ahora, ellos seguramente entendern lo que se
requiere para iniciar, planear, ejecutar, controlar y cerrar un proyecto. Yo hablo de aquellos que no tienen dicha preparacin, para ellos
es necesario un trato especial.
Comunicacin
Es necesario comunicar cada estado en el que se encuentra el proyecto. Que el director tenga o no tenga experiencia en proyecto o
que su estilo sea pedir y esperar de inmediato que todos se pongan a trabajar no es un defecto, es slo una forma de trabajar. Es
responsabilidad del lder de proyectos el comunicar en que etapa del anlisis, diseo, desarrollo o control se encuentra el proyecto.
Incluso si el proyecto se encuentra en una fase tan temprana como lo es su inicio, es necesario que lo comuniquemos.
El verdadero inicio del proyecto
El PMI menciona en el PMBOK que el inicio del proyecto nunca se tiene puntualmente definido en una sola fecha. Esto se refiere a
que un proyecto puede nacer en un elevador mientras dos personas platican, por ejemplo, que sera bueno que implementramos un
control de ventas ms eficiente. Ms adelante, tomando este mismo ejemplo, estas dos personas podran reunirse para comentar un
poco ms sobre ese asunto. Posteriormente podran existir algunos correos yendo y viniendo acerca del mismo tema. Y de esta forma
podra haber muchas otras comunicaciones que dieran lugar, por ejemplo, a un sistema de informacin que derivara de aquella
iniciativa y que ese sistema de informacin fuera administrado como un proyecto. De tal forma que tiene sentido lo que el PMI
menciona cuando dice que un proyecto en ocasiones no tiene muy clara su fecha de inicio.
Para el equipo del proyecto, este debera nacer en el momento en el que se los involucra en el mismo. Cuando hay una estructura o
cadena de mando aquella persona que es contactada para hacerse cargo del proyecto es la responsable de comunicar su progreso o
delegar esta funcin a quien se har cargo del mismo. Si bien el proceso de aprobacin del proyecto o de revisin del portafolio y
priorizacin de proyectos pudiera tomar algo de tiempo, es responsabilidad de la oficina de proyectos o del Lder del Proyecto el
comunicar el estatus actual.
El problema
En muchas organizaciones no se tiene una Oficina de Proyectos que administre el portafolio, pero en cambio se tiene una gerencia
que administra las operaciones y asigna responsables a los diferentes proyectos de acuerdo a diversos criterios como lo son lnea de
negocios, cargas de trabajo, etc. De tal forma que en algunas organizaciones nos encontramos con varios lderes de proyectos
dependiendo de un gerente quien les asigna el trabajo y estos, hasta cierto punto, administran su propio portafolio que comnmente
consta de 10, 20 30 proyectos que estn esperando por prioridad y recursos para ser desarrollados.
La vida del lder de proyectos es agitada: preparar reuniones, asignar recursos, conseguir esos recursos, lidiar con ausencias de
personal, ajustar el cronograma, monitorear el registro de riesgos, dar seguimiento a la lista de problemas (issue register), etc. Son
algunas de las actividades que pueden mantener el da de un lder de proyectos totalmente ocupado.
Sin embargo, si se encuentra en la necesidad de administrar un subconjunto del portafolio de proyectos de la compaa o del
departamento, es necesario que agende peridicamente un tiempo para la revisin de ese portafolio de proyectos que tiene asignado
y que comunique el estado actual de los proyectos a los patrocinadores correspondientes.
Saca la cabeza del lodo
Un buen amigo mo y mi jefe en aquel entonces sola decirme necesitas sacar la cabeza del lodo y respirar. Efectivamente, para vivir
necesitamos respirar. La respiracin, que traducido a nuestra profesin representa los tiempos de evaluacin, introspeccin, descanso,
planeacin y liderazgo, proporciona a la vida de un lder de proyecto la perspectiva necesaria para resolver los problemas
creativamente y tambin proporciona el tiempo necesario para comunicar los avances de los proyectos, aun cuando stos no hayan
iniciado todava.
El fin de la historia
El proyecto de aquel departamento de ventas fue iniciado ms adelante, despus de haber aclarado y comunicado una serie de
expectativas a sus patrocinadores.
Dimos un inicio formal al proyecto con la conduccin de una reunin de kick-off a la que invitamos a los patrocinadores y a nuestro
gerente, as como a los usuarios y nuestro equipo de proyecto. Las actividades que ya habamos hecho las llamamos pre-anlisis y
esta etapa la definimos como necesaria para familiarizarnos con la idea que bamos a transformar en un producto.
Ese fue el inicio real del proyecto desde nuestra perspectiva. An cuando el director de ventas pensaba que ya bamos tarde, nosotros
nos esmeramos en comunicar los progresos del proyecto y al final y despus de algunas actualizaciones naturales del cronograma el
proyecto termin dando a luz un producto utilizable para ese departamento.
Conclusin
El inicio del proyecto muchas veces es impreciso, pero consideraremos que el proyecto inicia desde el momento en que somos
asignados a l.
El lder de proyecto es responsable de la comunicacin de un proyecto an cuando no haya sido iniciado formalmente.
Iniciar formalmente el proyecto es importante, reduce incertidumbre, establece expectativas y le comunica al cliente o usuario que a
partir de ese momento empezarn los esfuerzos por parte del equipo (no antes).
Hay que reservar tiempo a la semana para actividades de liderazgo. Este tipo de actividades ocasionalmente son momentos de
preparacin, reflexin, convivencia con el equipo, comunicacin y replanteamiento de lo que se est viviendo en el proyecto.
ANLISIS DE RIESGOS
Todo proyecto est sujeto a una serie de riesgos que podemos definir como la posibilidad de prdida, dao, desventaja o destruccin.
Partiendo de esta premisa, es necesario realizar un anlisis de estos riesgos para poder establecer estrategias de anticipacin y estar
preparados para tomar medidas que permitan minimizar el impacto de estos riesgos.
Generalmente se piensa que los riesgos derivan de las dificultades tcnicas del proyecto, pero hay que tener en cuenta otros factores que
suponen riesgo y que por tanto no deben menospreciarse, como, por ejemplo, el dao a la imagen de la empresa, las consecuencias
ambientales o de seguridad, la prdida de clientes, las prdidas econmicas
Existen distintos tipos de riesgo en funcin de la variable a la que afecten:
Riesgos del proyecto: tienen relacin directa con la planificacin del proyecto, as como con los recursos y los costes del mismo.
Riesgos tcnicos: ms relacionados con la calidad, especificacin insuficiente de los pliegos de condiciones...
Riesgos del negocio: amenazan al proyecto o al producto o servicio. Los ms significativos son:
Que el producto o servicio no est alineado con la estrategia comercial del negocio.
Los riesgos propios del entorno en el que se desarrolla el proyecto (condiciones ambientales...).
GESTIN DE RIESGOS
Est claro que los proyectos estn expuestos a riesgos que debern gestionarse a lo largo del ciclo de vida del mismo.
Un riesgo es algo que puede suceder y que generalmente no se planifica. El xito del proyecto depende en gran medida de la capacidad de
predecir y prevenir el riesgo y sus consecuencias.
La gestin de los riesgos consiste en identificar los riesgos, sus causas, la probabilidad de que sucedan y despus analizarlos y cuantificarlos
para responder con una estrategia de prevencin o correccin y poder controlarlos. Las actividades que de aqu se deriven hay que tenerlas
en cuenta en la planificacin general del proyecto; algunas de estas actividades se ejecutarn (en caso de que se d el riesgo) y otras no. El
problema es que nunca se pueden identificar todos los riesgos asociados, slo algunos de ellos.
El riesgo tiene como elemento diferenciador la incertidumbre de que ocurra o no. Esta incertidumbre tiene clara relacin con el conocimiento
o informacin que se tiene del mismo; cuanto mayor sea la informacin menor ser la incertidumbre.
Los riesgos son variables a lo largo del proyecto, es decir, mientras transcurren las actividades del proyecto pueden surgir nuevos riesgos o
desaparecer alguno ya identificado, por eso la gestin de stos debe ser continua: hay que analizarlos y tenerlos en cuenta al principio,
durante la ejecucin y al final del proyecto. Durante la ejecucin del proyecto habr que tener reuniones especficas para controlar este tema.
Hay que tener especial cuidado en gestionar y atender los riesgos/problemas que se hayan identificado a priori en el proyecto ya que aplicar
acciones preventivas previstas es ms sencillo y barato que realizar acciones de emergencia.
El proceso que se debe seguir para la gestin de riesgos consta de varias etapas:
Establecer la probabilidad
Identificar riesgos
El primer paso para la gestin de riesgos es identificar aquello que no va a permitir que el proyecto se ejecute segn la planificacin
establecida, dentro de los parmetros de coste y calidad establecidos
Resulta de gran ayuda para establecer las acciones preventivas identificar las causas que pueden originar el riesgo.
Con el objeto de tener algo de orden en la identificacin, es importante que se categoricen los riesgos a lo largo de las distintas etapas del
ciclo de vida del proyecto:
Diseo
Planificacin
Ejecucin
Seguimiento y control
Evaluacin y cierre
En cada una de las etapas habr que reflexionar y analizar distintos aspectos que puedan ser susceptibles de convertirse en una fuente de
riesgo: objetivos definidos por el cliente, sus expectativas, tiempo, planificacin, costes, recursos...
Y quin debe realizar este paso? Personas internas y externas del proyecto, aqullos que tienen experiencia en actividades similares,
personas que tienen conocimiento sobre la actividad o proyecto a desarrollar.
Es posible que haya que realizar reuniones segn la etapa del proyecto que se quiera analizar, y stas estarn compuestas por personas
diferentes. A nivel operativo puede ser ms prctico ya que se contar con gente especializada en una etapa; los equipos de anlisis sern
ms pequeos y manejables.
Establecer la probabilidad
Una vez establecida la lista de riesgos o problemas que pudieran surgir en el proyecto, hay que definir la probabilidad de que sucedan, para
poder as determinar si se van a tomar medidas para atajar el problema antes de que surja o las consecuencias del mismo no seran tan
graves y podran ser asumidas por el proyecto.
Establecer actividades preventivas o estrategias
La mejor forma de minimizar las consecuencias de un riesgo es tener planificadas acciones preventivas que nos ayuden a amortiguar el golpe
o a reducir el riesgo.
En la medida en que se diseen actividades preventivas que puedan cumplir con su funcin, el proyecto se distorsionar menos. En el caso de
que estas acciones preventivas fallen, habr que realizar actividades correctivas o de emergencia que es interesante tener previstas con
anterioridad.
Es importante tener articulados o por lo menos identificados los medios de aviso, es decir, fuentes de informacin, personas, organismos que
nos pueden dar informacin sobre actividades, riesgos, problemas..., para poder poner en marcha las acciones preventivas. Por ejemplo, si el
proyecto consiste en la ejecucin de una obra, es importante que se consulten los partes meteorolgicos para identificar si hay riesgo de lluvia,
porque este hecho podra modificar la planificacin y hacer necesario el alquiler de un toldo para tapar la obra
En el siguiente cuadro se recogen los distintos escenarios:
Probabilidad
Consecuencias
Estrategia
Alta
Importantes
Alta
No importantes
Baja
Importantes
Baja
No importantes
A continuacin se muestra un ejemplo de plantilla para recoger la informacin sobre los riesgos con una ejemplificacin. Tomemos como
ejemplo la preparacin de un viaje vacacional
A: ALTA
PLANTILLA DE RIESGOS
PROBABILIDAD
M: MEDIA
B: BAJA
RIESGOS POTENCIALES
Enfermedad tropical
CAUSAS PROBABLES
Visitar una zona de alto riesgo.
PROBABILIDAD
MEDIA
ACCIN PREVENTIVA
Vacunacin pertinente.
Medidas preventivas para que no
nos piquen los mosquitos, etc.
Mal
tiempo.
tormentas
huracanes
Riesgo
de
tropicales,
poca de huracanes.
BAJA
ACCIN CORRECTIVA
MEDIOS DE AVISO
Sanidad
Exterior.
Agencia de viajes.
Internet.
viajes.
Agencia
de
Robo
No
tomar
las
precauciones
recomendadas o transitar por zonas
inseguras.
MEDIA
Tomar
las
recomendadas.
precauciones
Denuncia policial y en la
embajada
o
consulado
espaol.
A continuacin se muestra un ejemplo de plantilla para recoger la informacin sobre los riesgos con una ejemplificacin. Tomemos como ejemplo la
preparacin de un viaje vacacional.
Los conceptos secundarios salen como ramificaciones del centro y, a su vez, los conceptos relacionados con estos tambin van
formando nuevas ramificaciones.
Es un conjunto de nodos que simula un bloque neuronal
Al final se presenta un ejemplo de mapa conceptual.
Algunas reglas para la generacin de mapas mentales:
Organizacin: los conceptos se ordenan conectados a una idea principal; a su vez estos conceptos van creando nuevos ncleos con
ramificaciones.
Palabras clave: es mejor utilizar palabras clave que oraciones o prrafos; es ms sencillo recordar una palabra que una frase. Adems,
deberemos destacar estas palabras de alguna manera para que resalten en el mapa.
Utilizar colores o formas: para destacar las palabras centrales o clave se recomienda utilizar colores o formas que las resalten. Ser as
ms fcil recordar el mapa que si lo hacemos en blanco y negro. El color estimula la memoria, la creatividad y la motivacin.
Se recogen slo aqullas ideas o conceptos que son interesantes obviando otros no directamente relacionados.
Al estar el mapa categorizado se ahorra tiempo en la bsqueda de conceptos y en la revisin de las notas realizadas.
Se crean asociaciones claras que facilitan la comprensin y el aprendizaje duradero ya que el cerebro acepta de manera ms fcil este tipo
de diagramas.
Cada elemento de trabajo o actividad se deber asignar solamente a un nivel. No se debe repetir un elemento en otra parte del rbol.
Todos los niveles deben proporcionar resultados medibles para cada aspecto del proyecto.
Qu se debe saber:
El trabajo de un proyecto debe ser desmenuzado en tareas que hagan las cosas ms fciles de planificar y controlar.
Una estructura como el WBS organiza las tareas del proyecto en jerarquas e hitos.
Un hito es un punto en la planificacin que indica cundo un grupo de tareas relacionadas han terminado.
Los hitos dividen el proyecto en segmentos lgicos y medibles. Cuando se completan todos los hitos el proyecto ha de estar terminado.
Cuando se termina de realizar la lista de tareas del proyecto se empieza la planificacin y la asignacin de recursos al mismo.
A continuacin se presenta el WBS relacionado con el mapa mental ejemplificado en el punto anterior:
DIAGRAMA DE GANTT
Es sin duda el tipo de grfico ms utilizado en la gestin y planificacin de los proyectos. Es conocido tambin por el nombre de cronograma.
Es muy til para representar la programacin del proyecto y realizar el seguimiento posterior. Permite visualizar de manera rpida cundo debe
comenzar y terminar una actividad, qu actividades deben estar en marcha y cules han terminado.
Para la realizacin de estos grficos es necesario conocer la siguiente informacin:
Actividades del proyecto (si estas actividades estn jerarquizadas tambin deberemos conocer esta clasificacin).
La relacin entre las distintas actividades, es decir, cul empieza primero y cul le sigue, si hay actividades simultneas, actividades que terminan
a la vez...
Cuando hay que establecer la relacin de dependencia entre actividades se deben tener en cuenta los siguientes factores:
Que algunas actividades necesiten, para realizarlas, resultados de otras actividades que habrn debido comenzar antes. En muchos
casos una actividad no podr dar comienzo hasta que otra (u otras) finalicen.
Que para ejecutar algunas actividades se precisen recursos que hayan de ser compartidos con otras actividades (incluso de otros
proyectos).
Que para abaratar costes sea recomendable ejecutar unas actividades despus de otras.
Tareas operativas: son las que representan las tareas que hay que ejecutar durante el proyecto, lo que se puede considerar actividad
ordinaria.
Tareas paraguas: tambin conocidas como tareas resumen. Son aqullas que representan una fase y que engloban a otras tareas.
Hitos: son, normalmente, aquellas tareas que sirven para establecer puntos de control y cuya duracin es 0. Su funcin es la de resaltar
aquel punto del diagrama que contempla un control de actividad, una entrega de documentacin o algn elemento cuyo control sea
importante o vital para el proyecto.
Tareas repetitivas: aqullas que se repiten con cierta periodicidad a lo largo del proyecto. Por ejemplo, una reunin semanal para
seguimiento del proyecto.
Cmo se representan?
En el eje horizontal se representa un calendario y en el vertical una lista de tareas.
Cada tarea se representa mediante una barra o rectngulo que tiene el lado izquierdo en la fecha de comienzo de la actividad y el derecho en
la fecha final, siendo la longitud de la barra la que representa la duracin de la actividad.
Dependiendo del tipo de tarea que sea, es interesante darle una forma, color o trazo distinto para que se pueda identificar rpidamente de
manera visual.
En este ejemplo la tarea paraguas es la nmero 1, planificacin del proyecto, que engloba a las otras. El hito, ltima de las actividades, nos
marca el final de esta fase.
Cmo funcionan este tipo de diagramas?
Una vez el proyecto est representado en el diagrama de Gantt, se dispone de la foto actual, a da de planificacin, de lo que es el proyecto.
Pero no interesa que esta foto sea esttica, sino que el diagrama vaya dando informacin sobre lo que va sucediendo a lo largo del proyecto.
Es importante que el diagrama se actualice constantemente sobre las diferentes variaciones y se vaya realizando el seguimiento del proyecto
actualizando las actividades segn su grado de consecucin.
Analicemos el siguiente grfico:
Fecha actual
Supongamos que la barra naranja nos indica la fecha actual. Hasta ese momento se han ido ejecutando las diferentes actividades y podemos
observar que las actividades 2, 3 y 5 estn completamente ejecutadas. La actividad 4 est en progreso y la actividad 6 no ha terminado.
El progreso de una actividad en el diagrama de Gantt se seala coloreando de negro (u otro color) la barra, as el contraste nos indica qu
actividades han terminado, cules estn en progreso y cules sin comenzar.
Si volvemos al diagrama, vemos que casi todas las actividades han comenzado segn estaba previsto menos la actividad 6. Al parecer no
contamos con la informacin necesaria para comenzar la actividad y eso la va a retrasar. En la siguiente figura observamos las consecuencias
de este retraso.
To 4Tm Tp
6
Te =
La unidad de tiempo aplicada a la duracin de las actividades depende de la magnitud del proyecto y de la propia actividad y deber ser
establecida por el que planifica. El rango de magnitud va desde el mes como unidad de medida hasta el minuto.
HERRAMIENTAS INFORMTICAS
En el mercado existen diferentes herramientas informticas que facilitan la creacin de diagramas de Gantt, diagramas de seguimiento de
proyecto, otro tipo de representaciones grficas, etc.
Cuando se tenga que incorporar algn cambio a la planificacin o definicin del proyecto estas herramientas harn que el trabajo sea ms
fcil, ya que introducir cambios en un archivo informtico siempre es ms sencillo que hacerlo en soporte papel.
De todas maneras, de nada van a servir las herramientas informticas si previamente no se ha definido claramente el proyecto, sus objetivos,
actividades, duracin, etc.; el programa no va a orientar sobre la definicin ni la gestin del proyecto, este trabajo habr que realizarlo
previamente.
A continuacin se mencionan algunas herramientas informticas orientadas a la gestin de proyectos:
Microsoft Project.
Dotproject.
Gantt Project.
KMKey Project.
RECURSOS
Uno de los elementos ms complicados de definir y gestionar son los recursos que han de utilizarse durante el proyecto, tanto los materiales
como los humanos.
Para cada actividad establecida en la planificacin hay que estimar los siguientes elementos:
Medios de produccin: materias primas, maquinaria, herramientas, instalaciones, material fungible, equipos informticos, suministros
(agua, gas, electricidad, telfono)
Perfiles competenciales: es decir, el tipo de recursos humanos necesarios (ingenieros, operadores de mquina, enfermeros, asistentes
sociales, educadores, pintores...) y las competencias, tanto tcnicas como personales, que deben tener las personas que participen en el
proyecto.
Adems, es conveniente definir las funciones que cada perfil desempear durante el desarrollo del proyecto y las dependencias
jerrquicas que existirn entre las diferentes personas que participan en el mismo (organigrama).
Por tanto, esta parte de la planificacin del proyecto supone, para cada una de las actividades identificadas, prever:
Qu tipo de recursos se van a usar
En qu cantidad
Durante cunto tiempo
DEFINICIN DE PERFILES
Es importante definir los perfiles competenciales que van a ser necesarios durante el proyecto, para poder as identificar las personas que
mejor cumplan este perfil con el objeto de optimizar su rendimiento en el proyecto.
Un perfil es una descripcin de las competencias y cualidades que se requieren para cubrir las necesidades de una organizacin en general y
de un proyecto en particular. No todos los perfiles son necesarios durante todo el proyecto ni en todos los proyectos.
En la definicin de un perfil, intervienen los siguientes aspectos:
Caractersticas temporales, es decir, cunto tiempo se va a requerir del perfil y el porcentaje de jornada que cada persona dedicar al
proyecto.
Tambin es importante definir las funciones que va a desarrollar cada perfil profesional dentro del proyecto, as como las responsabilidades
que debe asumir durante el desarrollo del mismo.
NIVELACIN DE RECURSOS
Los proyectos requieren frecuentemente del empleo de recursos muy diversos: mquinas, especialistas en diversas materias, subcontratistas,
etc.
Esos recursos no se precisan de manera estable en el tiempo, sino que en cada actividad se necesitan recursos diferentes en naturaleza y
cantidad.
El tipo de recursos empleados y su cantidad determinan decisivamente los costes del proyecto.
Los recursos disponibles, humanos, tcnicos, financieros, son siempre limitados, en cualquier empresa u organismo. Su administracin en
coherencia con los objetivos del proyecto debe hacerse con especial cuidado.
La nivelacin de recursos consiste en asignar los recursos de acuerdo con las necesidades reales, pero de tal manera que los costes se
minimicen, y ello para cada tipo de recurso utilizado.
La primera planificacin realizada puede verse afectada al asociar los recursos a las actividades; es decir, actividades simultneas podran
tener que retrasarse si no se dispusiese de los suficientes recursos para simultanearlas.
Cuando se asignen recursos a las actividades deber verse en qu medida ser necesario retrasar algunas actividades para poder realizarlas
con los recursos disponibles. Obviamente esto afectar a la duracin del proyecto.
Ejemplo de asignacin de recursos a las actividades:
Actividad
Duracin
Personas
Riesgos
5d
2 ingenieros
Actividades
5d
1 planificador
Herramientas de planificacin
15d
1 planificador
Seguimiento
5d
1 gestor
Recursos
20d
1 gestor
Recursos materiales
Ordenador, material
de oficina
Materiales que se utilizan: material fungible, materias primas, materiales didcticos, ropa de trabajo
Coste del gestor del proyecto. Generalmente se imputa el costo del gestor al proyecto en su totalidad y se le suma al coste de las
actividades (es ms sencillo). Lo mismo debe hacerse con otros recursos que participan en todo el proyecto en general (secretarias,
comerciales...)
Alquiler/compra de locales
Subcontrataciones
Gastos de publicidad
Seguros
...
El mayor coste en el proyecto casi siempre corresponde a las personas, por lo que es importante controlar el nmero de horas que se invierten
en cada actividad para que no se nos desequilibre el presupuesto.
Tambin hay que cuidar las subcontrataciones; conviene que trabajen con un presupuesto establecido.
A continuacin se presenta un ejemplo de tabla que puede facilitar la creacin del presupuesto del proyecto:
Actividad
Duracin
Coste ()
Personas
Total proyecto
Personal.
Mantenimiento.
Recursos materiales
Coste total
actividad
Materiales y suministros.
Gastos de subcontrataciones.
Otros gastos.
Financiacin propia.
Subvenciones privadas.
En el caso de que se soliciten subvenciones para la realizacin del proyecto, el mayor o menor nivel de detalle del presupuesto y la forma de
presentarlo dependern generalmente de lo especificado en los pliegos de condiciones o en las bases de la convocatoria.
Si tomamos como ejemplo el proyecto anteriormente definido y calculamos sus costes:
Coste ()
Personas
Recursos materiales
Coste total
actividad
5d
2.800
120
2.920
Actividades
5d
1.400
90
1.490
Herramientas de planificacin
15d
4.200
250
4.450
Seguimiento
5d
1.400
100
1.500
Recursos
20d
5.600
500
6.100
15.400
1.060
16.460
Actividad
Duracin
Total proyecto
Importe
A. INVERSIONES:
Gastos de establecimiento y
gastos de constitucin
Total inmovilizaciones
inmateriales
Terrenos
Construcciones
Instalaciones tcnicas
Maquinaria
Utillaje
Mobiliario e instalaciones
Equipos procesos de
informacin
Elementos de transporte
Otro inmovilizado material
Total inmovilizaciones
materiales
Otros gastos a distribuir en
varios ejercicios
Total Inversiones
B. GASTOS:
Compras de
materiales
Arrendamien
tos
Publicidad,
propaganda
y relaciones
pblicas
Personal
Reparacione
sy
conservaci
n
Servicios de
profesionale
s
independien
tes
Otros gastos
generales
Gastos
financieros
Amortizacio
nes
Gastos de
gestin y
administraci
Financi
Total
Financi Financi Financi
acin
financi
ador1
ador2
ador3
propia
acin
16
EL MTODO PERT
El mtodo PERT (Program Evaluation and Review Technique Tcnica de evaluacin y revisin de
programas) es un mtodo que sirve para planificar proyectos en los que hace falta coordinar un
gran nmero de actividades.
Por ejemplo, supongamos que queremos hacer un viaje de fin de curso. El PERT es una
herramienta que nos permite planificar las diferentes actividades que son necesarias para el xito
del viaje. Utilizaremos el PERT para encontrar respuesta a una serie de preguntas, como
Cundo debemos empezar a planificar el viaje?
Qu tareas tenemos que realizar?
En qu orden?
Qu tareas son ms importantes si queremos evitar retrasos?
Qu retraso nos podemos permitir en cada tarea?
Qu ocurrir con el proyecto si terminamos una tarea antes o despus de lo previsto?
El mtodo PERT nos permite representar grficamente las diferentes actividades que componen
el proyecto y calcular los tiempos de ejecucin de forma que podamos contestar a esas
preguntas.
Para ello debemos seguir 4 pasos:
1. Hacer una lista de actividades o tareas
2. Hacer una tabla de precedencias
3. Dibujar el grafo
4. Calcular las duraciones
A continuacin, explicamos los diferentes pasos:
Paso n 1: Hacer una lista de las actividades que tienen que llevarse a cabo: Tenemos que
hacer una lista de todas las tareas que son necesarias para poder
llevar el proyecto a buen trmino. En este punto, no es necesario que las tareas estn ordenadas
cronolgicamente. Simplemente se trata de hacer una lista de tareas lo ms completa posible. Es
fundamental que no nos dejemos ninguna tarea fuera.
En nuestro caso, queremos organizar un viaje de fin de curso y, por tanto, una posible lista de
tareas sera la siguiente:
A.
Contactar con otros compaeros que podran estar interesados en organizar el viaje y formar
un comit organizador.
B.
C.
D.
E.
Preparar una reunin informativa para ver la disponibilidad de los compaeros de clase y
discutir destinos y fechas.
F.
G.
I.
17
Actividades
precedentes
A
A
A
B, C, D
E
F
G
H
G
Por ejemplo, para poder empezar la tarea C (recabar informacin acerca de posibles destinos
tursticos), es necesario haber terminado la tarea A (formar un comit organizador): al fin y al cabo,
es el comit organizador el que va a tener que contactar con las agencias y recabar informacin.
Cada una de las relaciones de precedencia que tenemos en la tabla se puede representar
grficamente. En realidad hay slo 4 tipos distintos de grafos parciales:
Nudo inicial:
De l deben partir todas las actividades que no tienen precedente. En nuestro caso, slo hay una
actividad sin precedente y por tanto dibujaramos:
Precedencias lineales:
Corresponden a los casos en los que hay una nica actividad que precede y una nica actividad
que procede. Por ejemplo,
Precedencias de divergencia:
18
Corresponden a los casos en los que hay una actividad que precede y varias actividades
que proceden. En nuestro caso,
B
A
Precedencias de convergencia:
Corresponden a los casos en los que hay varias actividades que preceden y una nica actividad
que procede.
B
C
Un nudo slo puede numerarse una vez que se han numerado todos los nudos que le
preceden (que tienen flechas que llegan hasta l)
Dos flechas que parten del mismo nudo no pueden tener el mismo nudo de destino.
Esta ltima regla es la menos intuitiva. Puede suceder perfectamente que, para pasar de una fase
del proyecto a la siguiente, sean necesarias varias actividades distintas. Por ejemplo, en nuestro
proyecto, las actividades B, C y D son proceden de A y preceden a E. En principio, esto se podra
representar de la siguiente forma:
B
A
E
D
Sin embargo es interesante (para que la notacin no sea demasiado pesada a medida que el PERT
se complica) poder definir una actividad como un conjunto de 2 nudos (los 2 nudos que estn
19
ligados por esa actividad); y con la forma de representacin que acabamos de plantear esto no
sera posible. Por eso, utilizamos la siguiente representacin:
3
B
4
Hemos aadido 3 actividades ficticias (con los nombres B, C y D) y 3 nudos
intermedios simplemente para respetar el principio de designacin unvoca.
Para construir el grafo completo, utilizamos estas reglas que acabamos de describir y
obtenemos el siguiente grafo:
10
B
A
1
H
E
6
F
7
G
8
I
J
11
El grafo PERT se utiliza para calcular la duracin del proyecto y para evaluar la importancia de las
diferentes tareas:
Tiempo "last" = tiempo mximo que podemos tardar en alcanzar un nudo sin que el proyecto
sufra un retraso.
Las duraciones previstas nos vienen dadas por las caractersticas de las diferentes tareas: hay tareas que
llevan ms o menos tiempo.
Por el contrario, los tiempos early y last dependen de la relacin entre las diferentes tareas, y
podemos calcularlos a travs del grafo PERT.
Por ejemplo, supongamos que las duraciones previstas son las siguientes:
Actividad
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
Duracin
prevista
(semanas)
4
4
8
1
3
7
3
6
10
2
Para los tiempos early: empezamos por el nudo inicial, asignndole un tiempo early = 0. A partir
de este nudo, el tiempo early de cada nudo ser igual al tiempo early del nudo anterior + la
duracin de la actividad precedente. Si hay varios nudos y actividades inmediatamente anteriores,
Para los tiempos last: empezamos por el nudo final, asignndole un tiempo last
igual a su tiempo early. A partir de este nudo, el tiempo last de cada nudo ser
igual al tiempo last del nudo posterior menos la duracin de la actividad
procedente. Si hay varios nudos y actividades inmediatamente posteriores, se toma
el valor mnimo entre los candidatos.
Decimos que hay HOLGURA en un nudo cuando el tiempo early es inferior al tiempo last.
Que haya holgura significa que podemos permitirnos un retraso sin que la duracin total del
proyecto se vea comprometida.
No hay holgura en un nudo cuando el tiempo early es igual al tiempo last. El CAMINO
CRTICO es la senda definida por los nudos que no tienen holgura. Este camino es
importante porque nos indica todas las actividades para las cuales es importante que no
haya ningn retraso.
3
8 / 12
(4)
A
1
0/ 0
(4)
2
4/ 4
C
(8)
E
4
12/ 12
D
(1)
D
5
5 / 12
10
31 / 31
6
12 / 12
(3)
7
15 / 15
(7)
(6)
G
8
22/ 22
9
25 / 25
I
J
(2)
11
41 / 41
Actividades del proyecto (si estas actividades estn jerarquizadas tambin deberemos conocer esta clasificacin).
La relacin entre las distintas actividades, es decir, cul empieza primero y cul le sigue, si hay actividades simultneas, actividades que
terminan a la vez...
Cuando hay que establecer la relacin de dependencia entre actividades se deben tener en cuenta los siguientes factores:
Que algunas actividades necesiten, para realizarlas, resultados de otras actividades que habrn debido comenzar antes. En muchos
casos una actividad no podr dar comienzo hasta que otra (u otras) finalicen.
Que para ejecutar algunas actividades se precisen recursos que hayan de ser compartidos con otras actividades (incluso de otros
proyectos).
Que para abaratar costes sea recomendable ejecutar unas actividades despus de otras.
Tareas operativas: son las que representan las tareas que hay que ejecutar durante el proyecto, lo que se puede considerar actividad
ordinaria.
Tareas paraguas: tambin conocidas como tareas resumen. Son aqullas que representan una fase y que engloban a otras tareas.
Hitos: son, normalmente, aquellas tareas que sirven para establecer puntos de control y cuya duracin es 0. Su funcin es la de
resaltar aquel punto del diagrama que contempla un control de actividad, una entrega de documentacin o algn elemento cuyo
control sea importante o vital para el proyecto.
Tareas repetitivas: aqullas que se repiten con cierta periodicidad a lo largo del proyecto. Por ejemplo, una reunin semanal para
seguimiento del proyecto.
Cmo se representan?
En el eje horizontal se representa un calendario y en el vertical una lista de tareas.
Cada tarea se representa mediante una barra o rectngulo que tiene el lado izquierdo en la fecha de comienzo de la actividad y el derecho
en la fecha final, siendo la longitud de la barra la que representa la duracin de la actividad.
Dependiendo del tipo de tarea que sea, es interesante darle una forma, color o trazo distinto para que se pueda identificar rpidamente de
manera visual.
En este ejemplo la tarea paraguas es la nmero 1, planificacin del proyecto, que engloba a las otras. El hito, ltima de las actividades, nos
marca el final de esta fase.
Cmo funcionan este tipo de diagramas?
Una vez el proyecto est representado en el diagrama de Gantt, se dispone de la foto actual, a da de planificacin, de lo que es el proyecto.
Pero no interesa que esta foto sea esttica, sino que el diagrama vaya dando informacin sobre lo que va sucediendo a lo largo del
proyecto.
Es importante que el diagrama se actualice constantemente sobre las diferentes variaciones y se vaya realizando el seguimiento del
proyecto actualizando las actividades segn su grado de consecucin.
Analicemos el siguiente grfico:
Fecha actual
Supongamos que la barra naranja nos indica la fecha actual. Hasta ese momento se han ido ejecutando las diferentes actividades y
podemos observar que las actividades 2, 3 y 5 estn completamente ejecutadas. La actividad 4 est en progreso y la actividad 6 no ha
terminado.
El progreso de una actividad en el diagrama de Gantt se seala coloreando de negro (u otro color) la barra, as el contraste nos indica qu
actividades han terminado, cules estn en progreso y cules sin comenzar.
Si volvemos al diagrama, vemos que casi todas las actividades han comenzado segn estaba previsto menos la actividad 6. Al parecer no
contamos con la informacin necesaria para comenzar la actividad y eso la va a retrasar. En la siguiente figura observamos las
consecuencias de este retraso.
El tiempo pesimista (Tp); es decir, cuando las cosas han salido mal y han tenido lugar distintas dificultades que han
retrasado la ejecucin de la actividad.
El tiempo esperado (Te) se calcula como media ponderada de los tres tiempos:
To 4Tm Tp
6
Te =
La unidad de tiempo aplicada a la duracin de las actividades depende de la magnitud del proyecto y de la propia actividad y deber ser
establecida por el que planifica. El rango de magnitud va desde el mes como unidad de medida hasta el minuto.
Fase de ejecucin
Preparacin
Antes de comenzar con la ejecucin de un proyecto, es necesario tomarse el tiempo para
desglosar el proyecto en tareas de manera que se pueda programar la ejecucin de estas
tareas y determinar los recursos que deben movilizarse. Las siguientes herramientas y
mtodos son los que generalmente se utilizan:
Ejecucin
Esta es la etapa de desarrollo del trabajo en s. Esta etapa es responsabilidad del contratista,
con la supervisin del cliente. Durante la ejecucin del proyecto, se debe poner nfasis en la
comunicacin para tomar decisiones lo ms rpido posible en caso de que surjan problemas.
As, es posible acelerar el proyecto estableciendo un plan de comunicacin, por ej., a travs
de:
Documentacin
La documentacin debe acompaar al proyecto en la entrega. En ocasiones, esta
documentacin est incompleta o desactualizada; sin embargo, es uno de los aspectos
esenciales de un proyecto ya que constituye el punto de referencia del trabajo una vez
ejecutado.
Validacin
Una vez que el proyecto ha finalizado, es buena idea que el contratista se asegure de haber
cumplido con las especificaciones. El trmino Pruebas de las unidades se refiere a la
validacin, por parte del contratista, de la conformidad del producto en funcin de cada una de
las condiciones especificadas.
Introduccin
El control de proyecto tiene como objetivo principal el mantener el proyecto alineado con
sus objetivos. En este captulo analizaremos el mtodo del valor ganado o valor de
trabajo realizado (EV, Earned Value) utilizado para el control de costes, plazos, y alcance
de proyecto. Todas las dimensiones del proyecto han de ser gestionadas de manera
concurrente, integrando costes, plazo, alcance y calidad en el mtodo de control
utilizado. De poco servira un producto que cumpliera con los objetivos de costes, plazos
y alcance, pero que no tuviese la calidad especificada, o un producto con la calidad
adecuada pero con un coste o un retraso que le hagan no ser competitivo.
Un control de proyecto efectivo nos va a permitir, a partir de la comparacin entre valores
planificados e incurridos:
1. Evaluar la actuacin o ejecucin pasada en cualquier instante de la vida del
proyecto.
2. Analizar tendencias futuras que permitan estimar los costes y plazos de
desviacin en plazos producida? Para contestar estas preguntas vamos a analizar las
dos situaciones que pueden presentarse:
1. Si el trabajo realizado o grado de avance coincidiera con el programado en el
instante de control, podramos comparar de manera directa los valores
presupuestados de coste con los incurridos o reales, ya que la base de
comparacin (el trabajo realizado igual al trabajo presupuestado) es la misma.
Lgicamente, en este caso la desviacin en plazos sera nula.
2. Si no coincide, como ocurre casi siempre, tiene sentido comparar el coste
presupuestado, referido al trabajo presupuestado o previsto para ese instante,
con el real, referido al trabajo real o efectivamente realizado, cuando ambos
estn referidos a trabajos diferentes? La respuesta es obviamente negativa. En
este caso, adems, la desviacin en plazos ya no ser nula, al no coincidir los
trabajos programados y realizados en el instante de control.
3. El mtodo del valor ganado pretende salvar este inconveniente mediante la
introduccin de un tercer valor denominado valor ganado que, basado en el
presupuesto y en el trabajo efectivamente realizado, permite establecer
comparaciones entre los valores de coste para obtener las desviaciones en
costes y plazos. Los valores de coste empleados en este mtodo son:
valor final -si la estimacin original era adecuada- de manera rpida y automtica. Para
la aplicacin de este mtodo vamos a definir un ndice de rendimiento anlogo a CPIA,
pero correspondiente a la actuacin futura (desde el instante de control hasta la
finalizacin de proyecto). Lo llamaremos ndice de rendimiento de costes futuro, viniendo
dado por la expresin siguiente:
BAC - EVA
CPIf = _________
EAC - ACA
Es decir, el valor ganado del trabajo remanente dividido entre el coste real de ese mismo
trabajo remanente. El denominador, diferencia entre la estimacin de coste final EAC y
coste incurrido en el instante de control, es lgicamente el coste para terminar el
proyecto (CPT o ETC, Estimate to Complete), siendo este parmetro decisivo para
determinar la continuidad del mismo. A partir de este ndice de rendimiento futuro, para
estimar el valor de coste final del proyecto, deberemos hacer determinadas hiptesis
acerca del ndice.
La definicin de la actividad involucra identificar y documentar las actividades que deben ser
desarrolladas para producir los entregables y subentregables identificados en el (WBS).
6.1.1 Entradas para la definicin de actividades
1. WBS. El WBS es la entrada principal para la definicin de las actividades.
2. Declaracin del alcance. La justificacin del proyecto y los objetivos
contenidos en la declaracin del alcance deben ser considerados en la
definicin de actividades.
3. Informacin histrica. Qu actividades fueron realmente requeridas en
proyectos similares previamente desarrollados. Y cuales deben ser
consideradas en la definicin de actividades.
4. Restricciones. Son los factores que pudran limitar las opciones del
equipo de trabajo.
5. Supuestos.
6. Juicio experto.
6.1.2 Herramientas y tcnicas para la definicin de actividades
1. Descomposicin. Subdividir paquetes de trabajo en componentes
ms pequeos y manejables esto provee un mejor control.
2. Plantillas. Una lista de actividades de un proyecto previo es a
menudo utilizable como una plantilla para un nuevo proyecto. Las
actividades en estas plantillas pueden contener una lista de
habilidades necesarias as como horas y esfuerzo requerido,
identificacin de riesgos, entregables esperados y ms informacin
descriptiva.
6.1.3
Secuenciacin de actividades
Lista de actividades.
Milestones.
6.2.2
1. Lista de Actividades.
2. Restricciones.
3. Supuestos.
4. Recursos requeridos. La duracin de la mayora de las actividades
se ve influenciada por los recursos asignados a ellas. Ej. Dos personas
asignadas a una misma actividad podran realizarla en la mitad del
tiempo que una sola persona.
5. Capacidad de recursos. La duracin de las actividades se puede
ver influenciada por las capacidades del material humano. Ej. Un
empleado con ms experiencia generalmente puede finalizar una tarea
en menos tiempo que uno con menos.
6. Informacin histrica.
a. Archivos de proyectos. Una o ms organizaciones involucradas en el
proyecto puede mantener registros de resultados de proyectos previos
y estar lo suficientemente detallado para servir de ayuda en el
desarrollo de la estimacin de tiempos.
b. Bases de datos de estimacin de tiempos. La informacin histrica a
menudo se encuentra disponible comercialmente.
c. Conocimientos aportados por el equipo de trabajo. Menos confiables
que los resultados documentados.
7. Riesgos identificados. El equipo de trabajo toma en cuanta la
magnitud de los riesgos identificados para cada actividad.
6.3.2
3. Recursos Requeridos.
4. Descripcin de recursos en comn. Conocimiento de en qu
momento estarn disponibles ciertos recursos. As como que
estructura es necesaria para el desarrollo del cronograma. Ej. Dos
tcnicos pueden estar disponibles en un determinado perodo de
tiempo, para el desarrollo preliminar del cronograma, pero el
cronograma final nos dice cual tcnico en particular es quien va a
estar disponible.
5.Calendarios. Proyectos y recursos calendarizados indican los
perodos en los cuales es permitido cierto trabajo. Semana de trabajo
de 5 das es un ejemplo de uso de calendario.
6.Restricciones. Son los factores que limitan las opciones del equipo
de trabajo. Existen dos categoras principales en cuanto a las
restricciones de tiempo durante el desarrollo del cronograma.
a. Fechas impuestas. Imponen cuando deben iniciar y terminar las
actividades (Empezar no antes de, Finalizar no despus de).
b. Eventos claves. La finalizacin de ciertos entregables para una
fecha especfica, puede ser solicitado por el patrocinador, cliente del
proyecto. Una vez en el cronograma, estas fechas es difcil que se
puedan trasladar.
7. Supuestos.
8. Adelantos y atrasos. Un ejemplo de atraso: podra ser que se
desee programar un retraso de dos das entre el ordenar una pieza de
equipo y instalarla/usarla; un ejemplo de adelanto: en una dependencia
del tipo finalizar para empezar la actividad sucesora inicia 10 das
antes que finalice su predecesora.
9. Administracin de la administracin del riesgo.
10. Atribuir Actividades. Incluye responsabilidades (quien hace
que), de rea geogrfica (en donde tiene que ser realizado el trabajo),
y de tipo de trabajo (resumido, detallado).
6.4.2
6.5.1
7 Bibliografa
A guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK) 2000
Edition.
8.2.- ACEPTACIN:
Con el fin de evitar ambigedades que se propagan hasta el momento de la
aceptacin del trabajo, cada requisito individual del proyecto debe quedar claro antes de
comenzar el proyecto y, a ser posible, plasmado en algn documento.
ACTA DE RECEPCION
Referencia :
Proyecto :
Cliente :
Entrega de :
Fecha :
Parcial
Final
Elementos entregados
Pruebas realizadas
El Cliente certifica que la totalidad de los suministros o servicios reseados en la presente acta de recepcin
han sido entregados/terminados y que, habiendo sido sometidos a las pruebas de validacin y aceptacin
indicadas, estn de acuerdo con las especificaciones formales y dems requisitos contractualmente
convenidos y establecidos entre las partes, con las siguientes OBSERVACIONES :
Por el Cliente:
Por el Contratista:
Fdo. :
Fecha :
Fdo. :
Fecha :
Figura 6.2 Balance de ingresos y gastos para el cierre del proyecto. (Libro pg. 218)
Figura 6.3 Formato de informe econmico del cierre de un proyecto. (Libro pg.
220)
PROYECTO / PT :
CLIENTE :
TITULO :
RESPONSABLE :
FECHA COMIENZO :
TERMINADO :
DIFICULTADES ENCONTRADAS
Intermedio
Final
ACCIONES FUTURAS
OTROS COMENTARIOS
No
Descripcin
Analistas funcionales.
Analistas orgnicos.
Analistas programadores.
Programadores.
Ingenieros tcnicos.
Delineantes.
FPII.
Becarios.
Estudiantes en prcticas.
35 Mptas/ao (bruto).
f) Personal auxiliar (PA): servicios, secretarios/as y administrativos/as. 2
Mptas/ao (bruto).
Desglose a nivel contable de los costes laborales:
1) Sueldos y salarios; cantidades netas que cobra cada trabajador. Se
calcula restando al sueldo bruto:
- Seguridad Social (empresa, 20% aprox. del total).
- IRPF (trabajador, ingreso a cuenta por impuestos).
El resto se suele dividir en 14 pagas, sobre esa paga se retiene el
IRPF (que vara en funcin del estado civil, n de hijos entre un
8% y un 19% aprox.)
2) Cotizaciones obligatorias; pago de la empresa a la Seguridad Social
(20% aprox.) directamente proporcional al sueldo del trabajador
(Estatutos de empresa o convenios colectivos) y al cargo que
desempea.
3) Cotizaciones voluntarias; premios a los trabajadores, pagos de
prejubilaciones y pagos de asistencia mdica (seguro mdico).
Otros costes:
-
Costes informticos:
Mantenimiento de la red local, ordenadores y perifricos.
Coste provocado por el empleo de aplicaciones de carcter general (licencias).
La administracin del tiempo en un proyecto dado, incluye todos los procesos requeridos para asegurar una finalizacin
oportuna del mismo
Est compuesto por 5 procesos principales
1. Definicin de la actividad. Identificar las actividades que deben de realizarse para
producir los entregables de cada proyecto
2. Secuencia de actividades. Identificar y documentar la dependencia entre actividades
3. Estimar duracin de las actividades. Estimar el nmero de periodos de trabajo que sern
necesarios para completar cada actividad
4. Desarrollo del cronograma. Analizar actividades secuenciales, duracin de actividades, y
recursos requeridos para crear el cronograma
5. Control del cronograma. Controlar los cambios en el cronograma del proyecto
Definicin de la actividad
La definicin de la actividad involucra identificar y documentar las actividades que deben ser desarrolladas para producir
los entregables y subentregables identificados en el (WBS
Entradas para la definicin de actividades
1. WBS. El WBS es la entrada principal para la definicin de las actividades
2. Declaracin del alcance. La justificacin del proyecto y los objetivos contenidos en la
declaracin del alcance deben ser considerados en la definicin de actividades
3. Informacin histrica. Qu actividades fueron realmente requeridas en proyectos
similares previamente desarrollados. Y cuales deben ser consideradas en la definicin de
actividades
4. Restricciones. Son los factores que pudran limitar las opciones del equipo de trabajo
5. Supuestos
6. Juicio experto.
Herramientas y tcnicas para la definicin de actividades
1. Descomposicin. Subdividir paquetes de trabajo en componentes ms pequeos y
manejables esto provee un mejor control
2. Plantillas. Una lista de actividades de un proyecto previo es a menudo utilizable
como una plantilla para un nuevo proyecto. Las actividades en estas plantillas pueden
contener una lista de habilidades necesarias as como horas y esfuerzo requerido,
identificacin de riesgos, entregables esperados y ms informacin descriptiva.
Salidas de la definicin de actividades
Lista de actividades. Debe incluir todas las actividades a realizarse en el proyecto.
Debe organizarse como una extensin del WBS para as asegurarse de que est
completa, esta lista deber incluir descripciones de cada actividad para mayor
entendimiento de los dems miembros del equipo de trabajo.
Supporting Detail. Debe ser documentado y organizado para facilitar su uso por otros
procesos de la administracin de proyectos, se deben incluir supuestos y restricciones
Actualizaciones del WBS. En el uso del WBS para identificar cuales actividades son
necesarias, el equipo de trabajo podra identificar que algn entregable necesita ser
corregido, etc. Cualquier cambio (tambin llamados refinamientos) en el WBS debe ser
documentado.
Secuenciacin de actividades
Dichas actividades deben ser secuenciadas adecuadamente para as formar parte de un cronograma
realista y alcanzable
Entradas para la secuenciacin de actividades
Lista de actividades
Descripcin del producto. Las caractersticas del producto a menudo afectan la
secuenciacin de actividades.
Dependencias obligatorias. Tambin llamada lgica fuerte, a menudo incluyen
limitaciones fsicas. Ej.: es imposible construir un edificio antes que sus bases
Dependencias discretas. Son aquellas que son definidas por el equipo de trabajo
Dependencias externas. Son aquellas que involucran una relacin entre las
actividades propias del proyecto y las que no. Ej. Probar un software puede depender
de la entrega de hardware por parte de una fuente externa.
Herramientas y tcnicas para la secuenciacin de actividades
Mtodo de diagramacin por precedencia. Este es un mtodo para construir
diagramas de red para los proyectos, utiliza cajas o rectngulos (nodos) para
representar las actividades y las conecta con flechas, las cuales muestran las
dependencias
En este proceso se toma informacin en cuanto al alcance del proyecto, recursos, as como la
duracin
La estimacin de tiempo debe ser realizada por la persona o grupo de personas en el grupo de
trabajo que estn ms familiarizadas con una actividad especfica o al menos, aprobar dicha
estimacin.
Estimar el nmero de perodos de trabajo requeridos para completar una actividad a menudo
requiere considerar tambin el tiempo transcurrido. Ej. Para una actividad cualquiera que requiera 4
das, podra considerarse emplear de 2 a 4 perodos de tiempo, dependiendo de a) qu da de la
semana se inicie, b) si los fines de semana son contados como perodos de trabajo.
Ejercer influencia sobre los factores que crean cambios en el cronograma para
asegurarse de que los cambios son aceptados
Determinar que el cronograma ha sido cambiado
Administrar los cambios cuando estos ocurran
Entradas del control del cronograma
1. Cronograma del proyecto. El cronograma aprobado del proyecto (debe ser factible
tanto tcnicamente como en trminos de recursos), es un componente del plan de
proyectos