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Adalton Jose Teixeira de Souza

Alan Teixeira Fideles


Barbara Ribeiro Lemos
Daniel Roxo
Gilmar Valena
Layane Marangoni
Luan Lopes Miranda

Estatstica

So Paulo
2013
Fatec - Faculdade de Tecnologia da Zona Leste
Polmeros

Adalton Jose Teixeira de Souza


Alan Teixeira Fideles
Barbara Ribeiro Lemos
Daniel Roxo
Gilmar Valena
Layane Marangoni
Luan Lopes Miranda

Estatstica

Trabalho de Pesquisa apresentado a FATEC


Zona Leste para a obteno de concluso na
disciplina Estatstica, sob a orientao do
Prof. Luis Hiromitsu Sasaki.

So Paulo
2013
Resumo
Foi abordado neste trabalho, aspectos sobre marketing, planos de ao, mercado de
trabalho, abordagem a clientes entre outros mtodos para obteno de conhecimento
estatstica como elaborao de grficos e tabelas, planos de ao tambm esto contidos
neste.

SUMRIO

1
2
3

INTRODUO............................................................................................................. 8
PORTFOLIO FATECPLAS-TECNOLOGIA EM PLSTICOS....................................9
METODOLOGIA:......................................................................................................... 9

3.1
3.2
3.3
3.4
3.5
3.6

HISTRIA GRUPO FATECPLAS TECNOLOGIA LTDA:.................................9


A FATECPLAS TECNOLOGIA LTDA atua em trs segmentos:.......................9
REA DE ATUAO DA PLANTA GUARULHOS:.............................................9
PRINCIPAIS CLIENTES.....................................................................................9
PRODUTOS......................................................................................................10
PRINCIPAIS SETORES....................................................................................10

INJEO PLSTICA - SETOR ESTUDADO EM QUESTO.....................................11

4.1
4.2

Referencial terico............................................................................................11
Parmetros de processo...................................................................................11

NO CONFORMIDADES DE PRODUTOS INJETADOS...........................................12

5.1
5.1.1
5.1.2
5.1.3
5.1.4
5.1.5
5.1.6
5.1.7
5.1.8
5.1.9

AS PRINCIPAIS NO COFORMIDADES EM PRODUTOS


TERMOPLSTICOS INJETADOS SO:..........................................................12
RECHUPE OU CHUPAGEM............................................................................12
AFLORAMENTO DE FIBRA DE VIDRO..........................................................12
MANCHAS........................................................................................................12
FALHA DE INJEO........................................................................................12
REBARBA........................................................................................................12
QUEIMA...........................................................................................................13
EMPENAMENTO.............................................................................................13
POUCO BRILHO..............................................................................................13
PEA FORA DIMENSIONAL:..........................................................................13

ORGANOGRAMA......................................................................................................14

6.1
6.2

ORGANOGRAMA HERRQUICO INJEO PLSTICA................................15


Tabela de Cargos..............................................................................................16

Fluxograma................................................................................................................17

7.1

Fluxograma: Processos de Injeo Plstica....................................................18

Grfico de Pareto.......................................................................................................19

8.1
8.1.1
8.1.2
8.1.3

Construindo um Grfico de Pareto...................................................................19


Resumo do banco de dados dos problemas de produto da injeo plstica. .20
TABELA DE CALCULO PERCENTUAL E CALCULO ACUMULADO.............21
A figura abaixo mostra o grfico de Pareto......................................................22

Matriz de Gravidade, Urgncia e Tendncia (GUT)...................................................24

9.1
9.2

Como Montar a Matriz GUT..............................................................................24


Aplicao da Matriz GUT..................................................................................25

10

Diagrama de Causa e Efeito ou Diagrama de Ishikawa.............................................26

10.1 Dicas para montar o Diagrama de Causa e Efeito:..........................................26


10.2 Aplicao do diagrama de Causa e Efeito.......................................................27
10.2.1 Diagrama de Causa e Efeito aplicado ao problema Rebarba.......................27
10.2.2 Diagrama de Causa e Efeito aplicado ao problema Chupagem...................27
10.2.3 Diagrama de Causa e Efeito aplicado ao problema Falha de injeo..........28
11

5 Por qus................................................................................................................. 29

11.1

Aplicao dos 5 por qus.................................................................................29

12

PLANO DE AO (6W3H)........................................................................................31

12.1
12.2

MATRIZ DE PLANEJAMENTO (6W 3H)..........................................................31


Aplicao do 6W3H..........................................................................................32

13

Cronograma de aes...............................................................................................33

13.1

Aplicao do Cronograma de aes................................................................33

13.1.1 Cronograma de Tarefas....................................................................................33


14

Bibliografia................................................................................................................. 34

Lista de ilustraes
Figura 1(Maquina Injetora Livro MANRICH,2005,)...........................................11
Figura 2- Organograma..................................................................................15
Figura 3 - Fluxograma....................................................................................18
Figura 4 - Grfico de Pareto............................................................................22
Figura 5 - Exemplo de Matriz GUT...................................................................25
Figura 6 -Diagrama de Causa e Efeito aplicado ao problema Rebarba................27
Figura 7 - Diagrama de Causa e Efeito aplicado ao problema Chupagem............27
Figura 8 - Diagrama de Causa e Efeito aplicado ao problema Falha de injeo....28

Lista de Tabelas
Tabela 1 - Cargos.......................................................................................... 16
Tabela 2 - Resumo do banco de dados (injeo plstica)....................................20
Tabela 3 - CALCULO PERCENTUAL E CALCULO ACUMULADO........................21
Tabela 4 - MAIORES PROBLEMAS.................................................................23
Tabela 5 - Matriz GUT.................................................................................... 25
Tabela 6 - 5 por qus..................................................................................... 29
Tabela 7 - Plano de Ao 6W3H......................................................................32
Tabela 8 - Cronograma................................................................................... 33

INTRODUO

Hoje em dia qualquer empresa precisa de um setor de qualidade para identificar e


analisar os principais problemas. Por isso as ferramentas de qualidade que tivemos a
oportunidade de aprender na matria de Estatstica voltada para qualidade ajudam a
detectar e roterizar aes para minimizar ou solucionar tais problemas.
Neste trabalho colocamos em prtica essas ferramentas de qualidade, com base em
dados originados de uma empresa no setor de injeo plstica, os problemas foram
analisados e foi criado um plano de ao para resolv-los que est contido neste trabalho.

PORTFOLIO FATECPLAS-TECNOLOGIA EM PLSTICOS.

METODOLOGIA:

Este trabalho foi realizado com estudo de caso na unidade de Guarulhos Fatecplas
Tecnologia em plsticos LTDA, foi adquirida pelo grupo Fatecplas Tecnologia em plsticos
em 2013, multinacional japonesa da Valeo Security Systems diviso de segurana e
acessibilidade da tambm multinacional Valeo empresa francesa.
3.1

HISTRIA GRUPO FATECPLAS TECNOLOGIA LTDA:

A FATECPLAS foi fundada em julho de 1926 como YUHSHIN-SHOKAI fabricante


interruptores e medidores, na dcada de 40 mudaram seu nome para FATECPLAS. Ainda
nos anos 40 sofreu danos de Guerra durante a Segunda Guerra mundial mudando sua sede
para refugiar-se contra ataques de bombardeiros, ao longo das dcadas o grupo fora
comprando e construindo novas filiais, e na dcada de 90 seu capital chegou aos 80 bilhes
de dlares consolidando-se como uma das maiores corporaes em capital e ativos no
mercado automobilstico mundial nos dias atuais.
3.2

A FATECPLAS TECNOLOGIA LTDA atua em trs segmentos:

3.3

Peas Automobilsticas
Equipamentos Industriais
Unidade de Segurana para Casas.

REA DE ATUAO DA PLANTA GUARULHOS:

Esta planta responsvel por fornecimento de peas automobilsticas de


mecanismos de acesso e ignio para as principais montadoras do pas.
3.4

PRINCIPAIS CLIENTES.

Dentre os principais clientes da FATECPLAS TECNOLOGIA EM PLSTICOS LTDA


acess mechaninms Guarulhos esto montadoras de veculos como:

PEGEOUT/ CITROEN
VOLKSWAGEN
FIAT
CHEVROLETT
TOYOTA

3.5

PRODUTOS
Fabricamos diversos itens para o mercado automobilstico nacional como:

3.6

Travas
Cilindros de chaves (miolo de chave)
Chaves
Maanetas de portas
Puxadores internos
Alas de segurana
Difusores de Ar-condicionado
E muitos outros itens para mecanismos.

PRINCIPAIS SETORES

A esta planta se divide em vrios setores sendo estas subdivididas com seu
processo, qualidade e logstica.
O sistema de produo FATECPLAS TECNOLOGIA EM PLSTICOS LTDA (SPF)
tem como setores:

INJEO PLSTICA
PINTURA
INJEO DE METAIS (ZAMAK)
MONTAGEM
USINAGEM DE CHAVES
INJEO DE CABEA DE CHAVES

10

INJEO PLSTICA - SETOR ESTUDADO EM QUESTO


o setor onde o plstico fundido atravs de cisalhamento e calor em mquinas
injetoras injetado sob presso dentro de um molde, solidificando-se novamente e
adquirindo as formas da cavidade do molde.
4.1

Referencial terico

A injetora: ela composta por, a) um sistema capaz de homegeneizare injetar o


polmero fundido: rosca recproca acionada por sistema mecnicos, eltricos, Pneumticos e
ou hidrulicos; canho, que contm em seu interior a rosca recproca; mantas eltricas
capazes de aquecer o canho e, por conseguinte, transmitir calor ao polmeros; b) molde:
capaz de dar a forma massa polimrica , sendo essa injetada no interior do molde sob alta
presso e com velocidade controlada; o mesmo molde capaz de gerar o resfriamento do
produto de forma adequada atravs de fluidos que circulam no seu interior e, finalmente,
este possui um mecanismo capas de executar a ejeo da peas acabada ao se
abrir."(MANRICH,2005, p. 277)
4.2

Parmetros de processo.

As Mquinas injetoras em sua grande maioria tm quase todos seus movimentos


gerados por um sistema hidrulico, onde as presses e velocidades da mquina so
controlados por um Painel CLP (Controlador Lgico Programvel) as presses e velocidades
da mquina so determinadas conforme os cursos ou posies identificados pelo sistema
eletro-eletrnico da mquina, ento para cada presso e velocidade deve-se determinar
uma determinada posio para que a mquina obedea estes valores nominais. Tambm
controlado pelo CLP as zonas de temperatura no cilindro de injeo da mquina, estas
zonas de temperatura so responsveis por ajudar a fundir o polmero.

Figura 1(Maquina Injetora Livro MANRICH,2005,)

A mquina injetora possui 5 parmetros bsicos de regulagem injeo de uma


material polimrico que implicam indireta ou diretamente na qualidade do produto, so
estes: Presses; Velocidades; Cursos (Posies); Tempos; Temperaturas.

11

NO CONFORMIDADES DE PRODUTOS INJETADOS


As no conformidades que podem ocorrem durante o processo de injeo de
materiais plsticos esto ligadas h alguns fatores de caractersticas intrnsecas mquina,
ao material, aos parmetros de regulagem e tambm ao molde do produto.
5.1

AS PRINCIPAIS NO COFORMIDADES EM PRODUTOS TERMOPLSTICOS


INJETADOS SO:

5.1.1 RECHUPE OU CHUPAGEM


Termo utilizado para se referir a uma contrao volumtrica interna do produto, assim
provocando ondulaes irregulares na superfcie da pea afetando a aparncia esttica da
pea, isto no bom quando e a pea tem exposio visual no produto acabado dando a
impresso que o mesmo est deformado.
5.1.2 AFLORAMENTO DE FIBRA DE VIDRO
Esto no conformidade ocorre somente com materiais que tenham como reforo na
sua composio fibra de vidro. O afloramento caracteriza-se como o alojamento da fibra de
vidro na superfcie do produto assim dando um aspecto fosco e poroso, neste caso pssimo
para peas que tm exposio visual ou que passe por tratamentos superficiais como por
exemplo pintura.
5.1.3 MANCHAS
Este problema geralmente tem dois agentes causadores, um deles a caracterstica
higroscpica do material, ou seja, se este material absorve gua do ambiente, esta gua
deve ser retirada do material atravs de equipamentos desumidificadores.
O segundo agente causador de manchas a degradao do material no cilindro de
injeo da mquina, ou pelo tempo de exposio ao calor, ou pela temperatura muito acima
do ideal de processo.
5.1.4 FALHA DE INJEO
A falha de injeo acontece quando o plstico fundido no preenche totalmente a
cavidade do molde, sendo assim o produto sai no totalmente completado.
5.1.5 REBARBA
A Rebarba denominada como material excedido nas extremidades do produto
formando cantos vivos com aspecto cortante e deve ser utilizado retrabalho manufaturado
posteriormente para que a rebarba seja retirada e a extremidade fique lisa.
5.1.6 QUEIMA
A queima acontece pela alta pressurizao de gases na cavidade do molde no
momento da entrada do material plstico, o gs pressurizado entra em combusto e queima
a pea, no produto ela aparente um aspecto de carbonizao em um ponto pequeno e
especfico.
5.1.7 EMPENAMENTO
O empenamento se d pela contrao volumtrica do plstico aps sua solidificao
e liberao da cavidade do molde no ambiente externo, pois a pea tende a contrair at ser
resfriada totalmente pelo princpio que todo corpos dilata com o calor e contrai-se com frio.
Este aspecto de empenamento se d peas de geometria com comprimento muito
maior a sua largura.
5.1.8 POUCO BRILHO
12

Levando em conta que o brilho est ligado diretamente a caractersticas do material


plstico injetado em questo, o produto pode sair com pouco brilho devido aos parmetros
de processo utilizados na mquina. Quando dir-se que a pea est com pouco brilho referse ao comum do material, isto pode ser causa por baixa temperatura da massa injetada ou
at mesmo a vazamentos de gua do sistema de arrefecimento do molde.
5.1.9 PEA FORA DIMENSIONAL:
Caracteriza-se uma pea fora de dimensional quando a mesma no est dentro de
cotas pr-estabelecidadas pelo desenho do projeto. Com o mesmo conceito do
empenamento quanto mais quente a pea sair do confinamento da cavidade com suas
medidas ideais, mais ela tende a contrair sem referncias de medidas e assim ficando fora
de dimensional.

13

ORGANOGRAMA

O organograma uma espcie de diagrama usado para representar as relaes


hierrquicas dentro de uma empresa, ou simplesmente a distribuio dos setores, unidades
funcionais e cargos e a comunicao entre eles.
Credita-se a criao do organograma ao norte americano Daniel C. MacCallum
(EUA) por volta de 1856, quando este administrava ferrovias nos EUA. Desde ento o
organograma se tornou uma ferramenta fundamental para as organizaes, pois alm de
facilitar a todos conhecer como funcionam as relaes da empresa e sua estrutura, permite
inclusive, identificar alguns problemas ou, oportunidades de melhorias, atravs de sua
anlise.

14

6.1

ORGANOGRAMA HERRQUICO INJEO PLSTICA

DIRETOR INDUSTRIAL

COORDENADOR DE
PRODUO

SUPERVISOR
DE
PROCESSOS

OPERADOR DE
QUALIDADE

ANALISTA
TCNICO DE
PROCESSO DE
INJEO

FACILITADOR

OPERADOR
DE
MQUINA

SUPERVISOR
DE
PROCESSOS

OPERADOR DE
QUALIDADE

ANALISTA
TCNICO DE
PROCESSO DE
INJEO

FACILITADOR

OPERADOR
DE
MQUINA

SUPERVISOR
DE
PROCESSOS

OPERADOR DE
QUALIDADE

FACILITADOR

OPERADOR
DE
MQUINA

Figura 2- Organograma

15

6.2

Tabela de Cargos

Tabela 1 - Cargos

16

Fluxograma

Um fluxograma, ou flowchart, um diagrama que tem como finalidade representar


processos ou fluxos de materiais e operaes (diagramao lgica, ou de fluxo). Geralmente
confundido com o organograma, o fluxograma possui a diferena de representar algo
essencialmente dinmico, j o organograma uma representao da estrutura funcional da
organizao. O fluxograma tambm pode ser usado por programadores para elaborao de
algoritmos (programao estruturada), porm, neste caso ele possui algumas
representaes prprias.
O fluxograma sempre possui um incio, um sentido de leitura, ou fluxo, e um fim.
Alguns smbolos bsicos so usados na construo de qualquer fluxograma porm eles
podem variar. Veja abaixo algumas definies bsicas:

Geralmente, usa-se um crculo alongado para indicar o incio e o fim do fluxo;


A seta usada para indicar o sentido do fluxo;
No retngulo so inseridas as aes;
O losango representa questes / alternativas;
O losango sempre ter duas sadas;
As linhas ou setas nunca devem cruzar umas sobre as outras;
O texto deve ser sempre claro e sucinto;
Recomenda-se iniciar as aes sempre com um verbo no infinitivo (fazer,
dizer);

O importante estabelecer o fluxograma de forma que ele fique o mais claro


possvel, ou seja, que fique fcil identificar as aes que devem ser executadas, ou
dependendo do tipo de fluxograma, as alternativas do processo.
Outros smbolos e modelos podem ser usados para montar fluxogramas, o que vai
determinar quais smbolos utilizar ou no, ou ainda, que tipo de fluxograma se deve usar o
objetivo dele e o qu ele descreve.

17

7.1

Fluxograma: Processos de Injeo Plstica

Figura 3 - Fluxograma.

18

Grfico de Pareto

O nome se originou no trabalho de Vilfredo Pareto, durante seus estudos na rea de


economia sobre distribuio de renda, e descobriu que 80% da riqueza estavam
concentradas em cerca de 20% da populao. No ambiente empresarial, este tipo de
anlise encontra a sua aplicao verificando-se que 80% (ou um percentual alto) dos
problemas so causados por 20% (ou um percentual baixo) das causas. Nesta linha,
conclui-se que poucas causas so responsveis pela maioria dos problemas, levando um
bom gestor a atacar essas causas prioritariamente, pois assim, resolvem-se grande parte de
problemas. O Princpio de Pareto tambm conhecido como a regra dos 80/20.
8.1

Construindo um Grfico de Pareto


Para a construo de um Grfico de Pareto preciso seguir os seguintes passos:

Primeiro Passo: coletar os dados


Segundo Passo: criar o banco de dados
Terceiro Passo: tabelamento e clculo do percentual
Quarto Passo: grfico de pareto.
Abaixo, iremos utilizar aplicar cada um dos passos necessrios para a construo do
grfico de pareto.
Primeiro Passo: coletar os dados
No possvel fazer a anlise de Pareto sem informaes, dados. A coleta de dados
deve ser projetada j com a resposta para as seguintes perguntas:

O que ns queremos saber?


Defeitos no processo de injeo plstica
O que ns vamos registrar?
Os defeitos e suas reincidncias
Quais as variveis para estratificao?
Atualizao de banco de dados
Como ser feita a coleta (definies operacionais)?
Atravs de banco de dados de RNC (Registro de No Conformidade)
Segundo Passo: Criar o banco de dados
Depois de determinado o projeto de coleta de dados, parte-se para obter as
informaes para anlise dentro dos parmetros definidos.
A partir dos dados coletados faz-se o tabelamento e clculo de percentual.
Foram coletadas do sistema de banco de dados de RNCs e foi detectado que o
setor que apresenta o maior numero de no conformidades o setor de injeo plstica. Por
este motivo focamos nos problemas do setor analisando o seguinte banco de dados.

19

8.1.1 Resumo do banco de dados dos problemas de produto da injeo plstica


Resumo de Banco de Dados - PROBLEMAS NOS PRODUTOS DA INJEO
PLSTICA (FEV/2014)
DATA

PROBLEMA

CAUSA

03/02/201
4

Chupagem

Temperatura do canho
baixa

03/02/201
4

Falha de injeo

Resistncias eltricas
com defeito

Aumentar
temperatura do
canho
Reparar resistncias
eltricas

03/02/201
4

Falha de injeo

Volume de injeo baixo

Aumentar dosagem

03/02/201
4

Rebarbas

Material com alto ndice


de fluidez

Analisar no
laboratrio e
reclamar com
fornecedor

03/02/201
4

Rebarbas

Volume de injeo alto

Diminuir dosagem

04/02/201
4

Chupagem

Temperatura do canho
baixa

04/02/201
4

Falha de injeo

Velocidade de dosagem
baixa

Aumentar
temperatura do
canho
Aumentar velocidade
de dosagem

04/02/201
4

Falha de injeo

Volume de injeo baixo

Aumentar dosagem

Material com alto ndice


de fluidez

Analisar no
laboratrio e
reclamar com
fornecedor
Diminuir dosagem

04/02/201
Quebra na extrao
4

SOLUO

04/02/201
4

Rebarbas

Volume de injeo alto

05/02/201
4

Chupagem

Temperatura do canho
baixa

05/02/201
4

Falha de injeo

Velocidade de dosagem
baixa

Aumentar
temperatura do
canho
Aumentar velocidade
de dosagem

05/02/201
4

Falha de injeo

Volume de injeo baixo

Aumentar dosagem

Material com alto ndice


de fluidez

Analisar no
laboratrio e
reclamar com
fornecedor

Volume de injeo alto

Diminuir dosagem

05/02/201
Quebra na extrao
4
05/02/201
4

Rebarbas

Tabela 2 - Resumo do banco de dados (injeo plstica)

20

Terceiro Passo: Tabelamento e Clculo de Percentual:


Aps a anlise do banco de dados citado acima, foi feito um levantamento
quantitativo dos problemas e as suas respectivas ocorrncias na injeo plstica que foi o
setor escolhido por ter maior nmero de ocorrncias, calculamos o percentual de cada
problema e calculamos tambm os percentuais acumulados para se ter uma ideia de qual
o grupo de problemas que ir formar os 80% dos problemas.
8.1.2 TABELA DE CALCULO PERCENTUAL E CALCULO ACUMULADO
TABELA DE PROBLEMAS E CCULO DE PERCENTUAL
(JUL/2013 FEV/2014)
Quantidade
%
Problemas
256
24,663
Rebarbas
190
18,304
Chupagem
188
18,112
Falha de injeo
90
8,671
M homogeneizao de cor
77
7,418
Falta de brilho
54
5,202
Empenamento
34
3,276
Bolhas de ar
31
2,987
Quebra na extrao
27
2,601
Manchas escuras (queima)
19
1,830
Linha de juno
19
1,830
Manchas claras
15
1,445
Excesso de contrao
13
1,252
Risco na superfcie
9
0,867
Delaminao
9
0,867
Pea quebrada
7
0,674
Superfcie ondulada
1038
100,000
TOTAL

%a
24,663
42,967
61,079
69,750
77,168
82,370
85,645
88,632
91,233
93,064
94,894
96,339
97,592
98,459
99,326
100,000
100,000

Tabela 3 - CALCULO PERCENTUAL E CALCULO ACUMULADO

21

Quarto Passo: Grfico de Pareto


Com base nos dados tabelados monta-se o grfico de Pareto.
O Grfico de Pareto um grfico que possui dois eixos verticais: no eixo esquerda,
iremos utilizar o nmero de ocorrncias, em valor absoluto. No eixo direita, colocamos o
valor acumulado em porcentagem.
O grfico ento montado da seguinte forma: constri-se um grfico de barras,
colocando-se no eixo X os diversos tipos de problemas e no eixo y, o nmero de ocorrncia.
importante que o grfico seja construdo, na ordem da tabela, ou seja, iremos primeiro
colocar o problema que apresentou o maior nmero de ocorrncias, indo, desta forma, do
maior para o menor.
Depois da construo do grfico de barras, fazemos a construo do grfico de
linhas, representando o acumulado X os tipos de problema, utilizando o eixo vertical direita
e o ponto mdio das barras, como sendo o eixo X.
8.1.3 A figura abaixo mostra o grfico de Pareto.

GRFICO DE PARETO
300

250

200
Quantidade

Porcentagem Acumulada

150

100

50

10

11

12

13

Figura 4 - Grfico de Pareto.

22

Separao

14

Uma vez que tenhamos o grfico pronto, ns devemos encontrar o valor de X que
corresponde a 80 % no percentual acumulado. Para isso, traamos ento uma linha (no
nosso grfico a linha vermelha) que vai do valor 80% no eixo que tem o percentual
acumulado at encontrar a curva e em seguida traamos uma linha at o eixo X.
Os itens que encontram-se esquerda da linha vermelha no eixo X so os itens que
devemos priorizar, pois eles representam 80% dos casos. Assim focamos nos piores
problemas:
TABELA DOS MAIORES PROBLEMAS (JUL/2013 FEV/2014)
Quantidade
%
%a
Problemas
256
31,960
31,960
Rebarbas
190
23,720
55,680
Chupagem
188
23,471
79,151
Falha de injeo
90
11,236
90,387
M homogeneizao de cor
77
9,613
100,000
Falta de brilho
801
100,000
100,000
Total
Tabela 4 - MAIORES PROBLEMAS

Portanto atravs do grfico de Pareto ns identificamos os cinco piores problemas da


injeo plstica: Rebarbas, Chupagem, Falha de injeo, M homogeneizao de cor e
Falta de Brilho.

23

Matriz de Gravidade, Urgncia e Tendncia (GUT)


Utilizamos uma ferramenta que acionada em situaes como: soluo de
problemas, estratgias, desenvolvimento de projetos, tomada de decises etc. Esta
ferramenta se chama matriz GUT, sigla utilizada para resumir as palavras: Gravidade,
Urgncia e Tendncia.
uma ferramenta muito importante para a gesto de problemas dentro de uma
empresa, e se mostra bastante eficaz, apesar da simplicidade no desenvolvimento e
manuteno e sua anlise dos ambientes internos e externos da empresa, onde analisa a
prioridade de resoluo de um problema, que pode estar dentro ou fora da empresa.
A grande vantagem em se utilizar a Matriz GUT que ela auxilia o gestor a avaliar de
forma quantitativa os problemas da empresa, tornando possvel priorizar as aes corretivas
e preventivas para o extermnio total ou parcial do problema.
9.1

Como Montar a Matriz GUT

Primeiro passo: O primeiro passo para montar a Matriz GUT listar todos os
problemas relacionados s atividades que voc ter que realizar em seu departamento, sua
empresa ou at mesmo suas tarefas em casa, por exemplo. Montando uma matriz simples,
contemplando os aspectos GUT e os problemas a serem analisados.

Segundo passo: Em seguida voc precisa atribuir uma nota para cada problema
listado, dentro dos trs aspectos principais que sero analisados: Gravidade, Urgncia e
Tendncia.

Gravidade: Representa o impacto do problema analisado caso ele venha a acontecer.


analisado sobre alguns aspectos, como: tarefas, pessoas, resultados, processos,
organizaes etc. Analisando sempre seus efeitos a mdio e longo prazo, caso o problema
em questo no seja resolvido;
Urgncia: Representa o prazo, o tempo disponvel ou necessrio para resolver um
determinado problema analisado. Quanto maior a urgncia, menor ser o tempo disponvel
para resolver esse problema. recomendado que seja feita a seguinte pergunta: A
resoluo deste problema pode esperar ou deve ser realizada imediatamente?;
Tendncia: Representa o potencial de crescimento do problema, a probabilidade do
problema se tornar maior com o passar do tempo. a avaliao da tendncia de
crescimento, reduo ou desaparecimento do problema. Recomenda-se fazer a seguinte
pergunta: Se eu no resolver esse problema agora, ele vai piorar pouco a pouco ou vai
piorar bruscamente?.
As notas devem ser atribudas seguindo a seguinte escala crescente: nota 5 para os
maiores valores e 1 para os menores valores. Ou seja, um problema extremamente grave,
urgentssimo e com altssima tendncia a piorar com o tempo receberia uma pontuao da
seguinte maneira:

Gravidade = 5 | Urgncia = 5 | Tendncia = 5

24

Ao final da atribuio de notas para os problemas, seguindo os aspectos GUT, faz-se


necessrio produzir um nmero que ser o resultado de toda a anlise e que definir qual o
grau de prioridade daquele problema. O clculo feito da seguinte forma: pega-se os
valores de cada problema e multiplica-se desta maneira (G) x (U) x (T). Para o exemplo
acima, o produto desta multiplicao seria = 125, ou seja, o fator de prioridade deste
problema, segundo a Matriz GUT ser 125. O que, dentro de uma comparao com outros
problemas, indicar se ele ou no o mais urgente a ser atacado.

25

Para muitos, o fato de simplesmente atribuir notas para os problemas pode parecer
algo um pouco subjetivo, baseado apenas no achismo. Por este motivo, recomenda-se
que, no momento de atribuir as notas, voc pense nos fatores da seguinte maneira:

Figura 5 - Exemplo de Matriz GUT.

Terceiro passo: Aps definir e listar os problemas e dar uma nota a cada um deles,
necessrio multiplicar os valores de cada um dos aspectos: Gravidade, Urgncia e
Tendncia, para ento obtermos aqueles problemas que sero nossas prioridades. Aqueles
que apresentarem um valor maior de prioridade sero os que voc dever enfrentar
primeiro, uma vez que sero os mais graves, urgentes e com maior tendncia a se tornarem
piores.
Foi utilizado o Grfico de Pareto em conjunto com esta ferramenta para a anlise das
prioridades. Porm, no h uma regra. Voc pode combinar a Matriz GUT com outras
ferramentas ou utiliz-la sozinha.

9.2

Aplicao da Matriz GUT

Aps os principais problemas no setor de injeo plstica serem identificados e


listados, foi utilizado a Matriz GUT para vermos quais so os problemas que ns devemos
dar prioridade. Segue abaixo a Matriz GUT aplicada lista dos piores problemas:

Matriz GUT aplicada aos piores problemas da Injeo Plstica


PROBLEMA
GRAVIDA URGN TENDN RESULTA PRIORIDA
26

Rebarbas
Chupagem
Falha de Injeo
M
homogeneizao
Falta de brilho

DE
4
5
5

CIA
5
4
5

CIA
5
4
3

DO
100
80
75

DE
1
2
3

48

64

Tabela 5 - Matriz GUT

Portanto, pelo que a aplicao da Matriz GUT indica, a prioridade de aes para os
problemas da injeo plstica devem ser feitos na seguinte ordem:
1) Rebarbas
2) Chupagem
3) Falha de injeo
4) Falta de brilho
5) M homogeneizao

Escolhemos apenas os 3 problemas mais urgentes para resolver porque dessa forma
ns conseguimos maximizar as aes em cada um, resolvendo com mais eficcia e rapidez.

10 Diagrama de Causa e Efeito ou Diagrama de Ishikawa

O Diagrama de Ishikawa leve este nome em homenagem ao seu criador, Kaoru


Ishikawa, que desenvolveu esta ferramenta na dcada de 40. Ela se apresenta como uma
ferramenta de qualidade muito eficiente na identificao das causas e efeitos relacionados
com a maioria dos problemas detectados em uma organizao. A exemplo do que ocorre na
maioria das empresas, os pontos fracos acabam por gerar inmeras dificuldades e
problemas operacionais, com grandes e inevitveis reflexos negativos sobre o meio
organizacional.
Alguns fatores so apresentados por sentar que concorrem para o efeito que ser
estudado. As causas ou fatores complexos podem ser decompostos em seus mnimos
detalhes, sem com isso perder a viso de conjunto. Normalmente, os processos so
analisados a partir de seis grandes grupos de fatores:
Mquina = inclui todos os aspectos relativos s mquinas, equipamentos e
instalaes, que podem afetar o efeito do processo;
Mtodo = inclui todos os procedimentos, rotinas e tcnicas utilizadas que podem
interferir no processo e, conseqentemente, no seu resultado.
Material = inclui todos os aspectos relativos materiais como insumos, matriasprimas, sobressalentes, peas, etc., que podem interferir no processo e, conseqentemente,
no seu resultado.
27

Em geral, as causas so levantadas em reunies brainstorming. As causas mais


provveis podem esto ser discutidas e pesquisadas com maior profundidade.
Identificar todos os problemas existentes, para posterior anlise e avaliao,
estabelecendo as prioridades de acordo com o tamanho do estrago que cada um deles vm
causando empresa.
frente (na cabea do peixe) do diagrama, coloca-se o efeito e nos elementos da
espinha colocam-se as causas, de modo a facilitar a visualizao de todas as causas do
efeito e permitir um ataque preciso ao mago da questo com ferramentas e mecanismos
adequados para eliminar de vez os gargalos e suas fragilidades.
A ltima etapa consiste em analisar minuciosamente as inmeras causas de cada
efeito encontrado, agrupando-as por categorias, as comumente conhecidas 6Ms em nosso
caso apenas 4Ms.
Para implantao do Diagrama de Ishikawa, no h limites. As organizaes
preferem ir alm dos padres convencionais, podem identificar e demonstrar em diagramas
especficos a origem de cada uma das causas do efeito, isto , as causas das causas do
efeito. A riqueza de detalhes poder ser determinante para uma melhor qualidade dos
resultados do projeto. Quanto mais informaes sobre os problemas forem disponibilizadas,
maiores sero as chances de livrar-se deles.
10.1 Dicas para montar o Diagrama de Causa e Efeito:

Rena os envolvidos e pea sugestes (brainstorming);


Faa perguntas usando as grandes causas como catalisadores;
Chegue a um consenso com os envolvidos;
Defina a causa raiz especfica com poucas palavras.

10.2 Aplicao do diagrama de Causa e Efeito


Com base na matriz GUT, fizemos um diagrama de causa e efeito para cada um dos
problemas e destacamos o problema que deu maior incidncia atravs do banco de dados
(destacado em vermelho).
10.2.1Diagrama de Causa e Efeito aplicado ao problema Rebarba

28

Figura 6 -Diagrama de Causa e Efeito aplicado ao problema Rebarba

10.2.2Diagrama de Causa e Efeito aplicado ao problema Chupagem

Figura 7 - Diagrama de Causa e Efeito aplicado ao problema Chupagem

29

10.2.3Diagrama de Causa e Efeito aplicado ao problema Falha de injeo

Figura 8 - Diagrama de Causa e Efeito aplicado ao problema Falha de injeo

30

11 5 Por qus
Ao analisar um problema, importante lev-lo at o maior nvel possvel para
descobrir a causa primria. A tcnica dos 5 por qus faz com que analisemos cada causa
em vrios nveis, sempre questionando por qu at chegarmos raiz do problema. Porm,
deve-se tomar o cuidado de efetuar os por qus enquanto as causas convergirem em
solues mais simples, que no envolva grandes custos e que esteja dentro da competncia
do grupo envolvido na soluo do problema.
A tcnica dos 5 por qus foi desenvolvida por Sakichi Toyoda durante a evoluo de
suas metodologias de manufatura. O importante ao utilizar esta tcnica que ela no deve
ser considerada substituta de uma anlise mais profunda do problema.
11.1 Aplicao dos 5 por qus
A aplicao dos 5 por qus foi feita para descobrir a causa primria de
cada problema apontado pela matriz GUT, ns utilizamos nos problemas
destacados pelo diagrama de ISHIKAWA mostrado acima.
5 PORQUS APLICADO CAUSA PRINCIPAL DE CADA PROBLEMA
Proble Volume de
Presso de injeo
Volume de injeo
ma
Injeo alto
baixa
baixo
Porque foi
Por
Porque foi regulado na
Porque foi regulado na
regulado na
que?
mquina
mquina
mquina
Porque a ficha
tcnica estava
Porque a ficha tcnica
Porque a ficha tcnica
Por
com o valor
estava com o valor
estava com o valor
que?
acima do
acima do necessrio
acima do necessrio
necessrio
Porque a data de
Porque a data de
Porque a data de
Por
validade da ficha
validade da ficha
validade da ficha
que?
tcnica estava
tcnica estava vencida tcnica estava vencida
vencida
Porque a
mquina sofre
Porque a mquina sofre Porque a mquina sofre
desgastes
desgastes naturais que desgastes naturais que
Por
naturais que
fazem com que a ficha fazem com que a ficha
que?
fazem com que a
tenha que ser
tenha que ser
ficha tenha que
modificada ano a ano
modificada ano a ano
ser modificada
ano a ano
Porque o tcnico
Por
Porque o tcnico no
Porque o tcnico no
no revisou antes
que?
revisou antes da data
revisou antes da data
da data
Revisar as fichas Revisar as fichas
Revisar as fichas
Soluo
tcnicas vencidas tcnicas vencidas
tcnicas vencidas
Tabela 6 - 5 por qus

Verificamos que a Causa primria das trs maiores causas de no


conformidades do setor de Injeo Plstica foi a mesma: Reviso de fichas
tcnicas.
31

A Reviso de fichas tcnicas importante, pois com o passar do tempo, a


mquina perde desempenho e assim, os valores que eram inseridos antes no
vo funcionar da mesma forma, necessitando a atualizao da ficha tcnica.
Como os tcnicos no alteraram as fichas dentro do prazo, com o passar
do tempo os valores inseridos no exerciam a mesma funo, ento, essa causa
primria originou muitos problemas no setor.

32

12 PLANO DE AO (6W3H)
12.1 MATRIZ DE PLANEJAMENTO (6W 3H)
A tcnica do 6W3H uma ferramenta simples, porm poderosa para auxiliar a
anlise e o conhecimento sobre determinado processo, problema ou a ao a ser
implantada. medida que os processos se tornam complexos e menos definidos, fica difcil
identificar sua funo a ser satisfeita, bem como os problemas, as oportunidades que
surgem e as causas que do origem aos efeitos identificados.
A tcnica de diagnstico do problema enfrenta essa situao, determinando a
abrangncia do problema e ideias a serem consideradas, objetivando descobrir as
causas/solues provveis. Consiste em equacionar o problema, descrevendo-o como o
problema sentido naquele momento particular: como afeta o processo, as pessoas que
situao desagradvel o problema causa. A tcnica consiste em realizar sempre, 9
perguntas sobre o objeto de estudo:

O que? (What) O que / qual o problema?


Quem? (Who) quem est envolvido?
Quando? (When) Quando (desde quando, em que situao) ocorre?
Onde? (Where) Onde ele ocorre?
Por qu? (Why) Porque este problema?
Como? (How) Como o problema surgiu?
Quanto? (How much) Quanto (em que medida, grau, forma) ocorre?
Como medir? (HOW TO MEASURE)
Para quem? (FOR WHO)

No 6W3H aplicado no planejamento da soluo de problemas a seqncia de


perguntas que utilizamos foi:

Onde ser implementada a ao?


O que ser implantado?
Quando ser implantado?
Por que ser implantado?
Quem o responsvel pela implantao?
Para quem a ao ser implantada?
Como que ser implantada?
Quanto vai custar?
Como medir a eficincia da implantao?

33

12.2 Aplicao do 6W3H


Aps feito o 6 Porqus, ns vimos que a soluo para ambos os problemas
consiste da mesma: Revisar as fichas tcnicas. Ento, fizemos um nico Plano de
Ao para resolver a maioria dos problemas.
Foi feito um Brainstorming e chegamos ao seguinte Plano de Ao:

Tabela 7 - Plano de Ao 6W3H

34

13 Cronograma de aes
O cronograma de aes serve para estabelecer prazos e responsveis para
as aes de melhoria de forma que fique uma visualizao das informaes clara
e organizada.
13.1 Aplicao do Cronograma de aes
Aps realizado o Plano de ao, tivemos que fazer o cronograma das aes
escolhidas para resolver os problemas, determinando o prazo e os responsveis
13.1.1Cronograma de Tarefas

Tabela 8 - Cronograma.

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14 Bibliografia

http://www.infoescola.com/administracao_/
MANRICH,2005.
http://www.sobreadministracao.com/matriz-gut-guia-completo/

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