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03
OBJETIVOS DE ESTIJDO
Ao terminar este capitulo, voc6 ser5 capaz de responder
is seguintes perguntas:
1.
7..
3.
pIblico?
4.
PLANIO DO CAPfTULO
Caso de abertura: Aplicativos integrados ajudam a Seversta/ a criar uma plataforma global de produgSo
Sistemas integrados
Sistemas de gestSo da cadeia de suprimentos
Sistemas de gestSo do relacionamento com o cliente
is
Relno
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25'4
TI identificam algumas
ttllizat sistemas globais
e que abarquem toda a empresa. Para operar como um neg6cio global, precisou dispor de
um coqjunto apropriado de processos de neg6cios e sistemas de informagdo estabelecidos.
Ela precisou acessar informagSes de toda a ernpresa a partir de todos os diferentes locais
globais de operagSo e fungdes de neg6cios de modo que a gerncia pudesse administrar a
Em todo o planeta, as empresas est6o se tornando cadavez mais conectadas, tanto internamente quanto externamente. Quando voc administrar uma empresa, desejar6 ser capaz
de reagir instantaneamente quando um cliente fizer um grande pedido, ou a remessa de um
fornecedor se atrasar. Vai querer tambdm saber o impacto desses eventos em cada parte da
empresa e como est6 o desempenho da organizag6o a cada momento, especialmente se estiver administrando uma grande companhia. Os sistemas integrados oferecem a solugdo que
torna isso possivel. Varnos ver como funcionam e o que podem fazer.
Imagine que voc6 precise administrar uma empresa com base em informagdes provenientes de dezenas, ou mesmo oentenas, de diferentes sistemas e bancos de dados, incapazes
de se comunicar uns com os outros. Imagine que sua empresa tenha dez grandes linhas de
produtos, cada uma delas produzida em uma f6brica diferente, e que cada f6brica tenha
conjuntos independentes e incompativeis de sistemas que controlam a produqdo, o atmazenamento e a distribuigdo.
255
Nessa situaq6o, sem sistemas integrados, sua tomada de decisSo baseia-se em relatorios
impressos, frequentemente desatualizados, e d dificil entender o que realmente est6 acontecendo na empresa toda. O pessoal de vendas pode ndo conseguir dizer, no momento,,dp
registro de um pedido, se os produtos solicitados est6o disponiveis no estoque, e d.diffcil
para o departamento de manuf.aturu utilizar os dados de vendas para planejar:umd nova
produgdo. Pois bem: agora voce tem uma boa ideia de por que as empresas precisam de um
sistema especial para integrar informagdes
O Capftulo 2 introduziu os sistemas integrados, tambdm conhecidos como sistemas de planejamento de recursos empresariais (ERP); eles se firndamentam em uma suite de m6dulos de
software integrados e um banco de dados cental comum. Esse banco de dados coleta dados das
diferentes divisdes e dos departramentos da empres4 e de um grande nrimero de processos de
neg6cios centais nas 6reas de produgdo e manufatura, finangas e contabilidade, vendas, marketing e recwsos humanos, e toma-os disponiveis para aplicagdes utilizadas em fraticamente todas
as atividades intemas da organzagdo. Quando um processo acrescenta novas informag6es, estas
tomam imediatamente disponiveis para ouhos processos de neg6cios (veja a Figura 8.1).
Se um representante de vendas langa no sistema um pedido de rodas, por exemplo, o
sistema verifica o limite de cr6dito do cliente em questSo, programa a remessa, identifica a
melhor rota de expedigdo e deixa os artigos necess6rios reservados no estoque. Se o estoque for insuficiente para atender ao pedido, o sistema programa a produgdo de mais rodas,
solicitando os materiais e componentes necess6rios aos fornecedores. As previs6es de produ96o e vendas sdo imediatamente atualizadas. Os livros-razdo e o caixa s6o automaticamente afualizados com as informag6es de enhada e saida referentes ao pedido. Os usu6rios
podem consultar o sistema e saber, a qualquer momento, onde aquele pedido em particular
se encontra. Do mesmo modo, a administragdo pode obter informag6es a qualquer instante
sobre como a empresa est6 operando. O sistema pode ainda gerar dados referentes a toda a
empresa para aniilises administrativas de lucratividade e custo por produto.
se
Software integrado
Um software integrado d desenvolvido em tomo de milhares de processos de neg6cios
predefinidos que refletem as melhores priticas. ATabela 8.1 descreve alguns dos principais
processos de neg6cios apoiados por softwares integrados.
Ao implantar esse tipo de software, as empresas precisam, antes de qualquer cois4 selecionar
as fungdes do sistema que desejam usar e, depois, mapear seus processos de neg6cios de acordo
com os processos predefinidos do software. Para implementar um novo software integrado, a
Dinheiro em caixa
' Contas
a receber
'.
Cr6dito ao cliente
"
Receita
Figura 8.1
Como funcionam os
sistemas integrados
Os sistemas integrados
apresentam um
. Horas trabalhadas
. Custo do trabalho
' Requisitos de cada cargo
Previs6es de vendas
Pedidos de devolugio
AlteraE6es de prego
conjunto de m6dulos
de software integrados
e um banco de dados
central; este permite
que os dados sejam
compartilhados pelos
diferentes processos
de neg6cios e 6reas
funcionais de toda a
emPresa.
Mat6rias-primas
'. Programag6es
de produEAo
! Datas de expediEio
Capacidade de produEio
.'
Comoras
258
"-pr"r*
A Coca;Col+ por
exem. plo,
coordenar impor{aqtes processos de neg6cios em 200 paises. A.falade piocessos de neg6cios padronizados'e que englobassem toda a empresa evitaram que a empresa nivelasse
seu pgder de compra mundial para obter pregos mais baixos para matenas-primas
e que a
de aber-
"uro
fura do capitulo, implementou seu sistema integrado para padronizar processos
globais de
neg6cios por razdes semelhantes
paru avaliagiio do desempenho organizacional geral. Softwares integrados cont6m ferramentas analiticas que usam os dados capturados pelo sistema paru avaliat o desempenho
organizacional geral. Os dados dos sistemas integrados t6m definig6es e formatos comuns
e padronizados, aceitos por toda a organizagdo. Desse modo, nrimeros de desempenho significam o mesmo em qualquer parte da empresa. Os sistemas integrados permitem d administrag6o sdnior descobrir facilmente, a qualquer momnto, o desempenho de uma unidade
organizacional especlfica, determinar quais produtos s6o mais ou menos lucrativos e calcular os custos.
O sistema integrado da Alcoa, por exemplo, inclui funcionalidades para gestlo de recursos humanos globais que mostram a correlagde entre investimentos no treinamento e na
qualidade dos empregados, avalia os custos de toda a empresa para distribuigdo de servigos
aos empregados e mensura a eficiOncia das operagdes de recrutamento, compensagdo e treinamento.
:i,;;i:i.1;i:#::f]i:f;illktiji-.*s
Se voc6 adminishar uma pequena empresa que fabrica apenas alguns produtos ou presta
poucos servigos, provavelmente ter6 um pequeno nirmero de fornecedores. Com um simas ferramentas mais usadas em microempresas para
ples telefone e uma m6quina de fax
os pedidos e entregas desses fornecedores. Se,
coordenar6
fomecedores
administrar
-,
que
produz
itens e servigos mais complexos, ou uma compor6m, administra uma empresa
panhia que opera em escala regional, nacional ou global, ter6 centenas de fornecedores
e cada um deles ter6 seu pr6prio conjunto de fornecedores. De repente, vocd se ver6 em
uma situagao em que precisar6 coordenar as atividades de centenas, ou mesmo milhares,
de outras empresas a fun de produzir seus produtos e servigos. Os sistemas de gestdo da
cadeia de suprimentos, jd apresentados no Capitulo 2, slo uma resposta a esses problemas
de escala e complexidade da cadeia de suprimentos.
A cadeia de surprimentos
de uma empresa 6 uma rede de organizag6es e processos de
neg6cios para selecionar mat6rias-primas, transform6-las em produtos intermedidrios e acabados e distribuir os produtos acabados aos clientes. A cadeia interliga fornecedores, instalagdes industriais, centros de distribuigdo, varejistas e clientes com a finalidade de fornecer
A cadeia de suprimentos
integrados
257
258
daNike.
Os fornecedores da Nike ndo fabricam os t6nis do nada. Eles adquireln componentes
cadargos, ilhoses, cabedais e solados
de outros fomecedores e, depois, os rerinem em t6nis
acabados. Esses fomecedores de componentes, por sua vez, t6m seus pr6prtos fornecedores.
Figura 8.2
Cadeia de suprimentos
da Nike
Esta figura i/ustra as
principais entidades na
cadeia de suprirnentos
da Nike e o fluxo de
informa96es upstream
(atividades a montante) e
downiiream (atividades
a jusal'gte) para coordenar
as ativjdades envolvidas
na co.mpra, fabricaglo e
transporte do produto.
O qu.e'yemos aqui 6 uma
cadeia y'e suprimentos
sim:plifiipada, com a parte
upstrFqfn focada apenas
nos.fqrlrecedores de
t6niiii solados de t6nis.
Upstream
Midos,
sollcltagOes de
solicftag6es de devolugib,
AA
l-r
Doulnstreom
Camada
Fornecedores
Camada 2
Fornecedores
Camada I
Fornecedores
.-
260
Upstream
4
Downstream
Camada
Camada
'l
Fornecedores Fornecedores
Flgura 8.3
l:--
cadeia de
tos:
Decidirquandoeoque
er'movrmentai'
j.lr
controlaiortrturioo,fl"a1oli:I.i -ri,':.1-:s
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Controlar a.expedigSo
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fog6es e outros eletrodomdsticos, utiliza sistemas de planejamento da cadeia de abastecimento para certificar-se de que o que produz atende dL demanda dos clientes. A empresa
usa softrvare de planejamento da cadeia de abastecimento da i2 Technologies, que inclui
m6dulos para clonograma-meshe, planejamento de execugdo e planejamento de estoque.
A organizagflo tamb6m instalou uma ferramenta da i2 baseada na Web para planejamento
colaborativo, previsEo e reabastecimento para compartilhar e combinar suas previs6es de
vendas com as previs6es de seus principais parceiros de vendas. Melhorias no planejamento
da cadeia de suprimentos combinadas aos modernos centros de distribuigdo ajudaram a
Whirlpool a aumentar para 97 por cento a disponibilidade dos produtos no estoque quando
os clientes precisam, e reduziu em20 por cento o nfmefo excessivo de produtos acabados
em estoque e em 50 por cento os erros de previs6o (Barrett, 2009).
Os sisternas de execmg6o da cadeia de suprimentos gerenciam o fluxo de produtos
pelos centros de distribuigSo e dep6sitos para garantir que sejam entregues nos locais certos,
da maneira mais eficiente possivel. Eles monitoram a situagdo fisica dos produtos, a gestSo
de materiais, as operagdes de armazenamento,e transporte e as informagdes financeiras referentes a todas as partes. O sistema de gestflo de armazdm (SGA) da Haworth Incorporated
6 um exemplo. A Haworth d lider mundial no projeto e na fabricagdo de m6veis para escrit6rios, com centros de distribuigdo em quatro estados diferentes. O SGArastreia e controla
o fluxo dos produtos acabados dos centros de distribuiqSo da Haworth atd seus clientes.
Agindo sobre os planos de expedigdo dos pedidos dos clientes, o SGA direciona a movimentagdo dos produtos com base nas condigdes imediatas para espago, equipamento, estoque e pessoal. Manugistics e i2 Technologies (ambas compradas pela JDA Software) sdo
os principais fornecedores de software de gestdo da cadeia de suprimentos, ao passo que os
fornecedores de software integrado SAP e Oracle-PeopleSoft oferecem m6dulos especificos para isso.
A Se96o interativa sobre tecnologia descreve como o software de gestdo da cadeia
de suprimentos aprimora o desempenho operacional e a tomada de decisdo na Procter &
Gamble. Essa multinacional gerencia cadeias de suprimentos globais para mais de 300 marcas, cada uma com suas pr6prias configuragdes. Suas cadeias de suprimentos sdo numerosas e complexas, e a P&G possui muitas aplicagdes para geri-las. A cadeia descrita aqui d
respons6vel pela otimizagdo de estoque.
iir
it':
i.,
251
262
oulros.
A otimizagSo multinivel de estoque procura minimizar
o estoque total em todos os niveis da cadeia de suprimentos de uma empresa. lsso 6 mais complicado do que
a otimizagSo do estoque tradicional devido ao tempo de
execugdo adicional, ao efeito chicote e d necessidade de
sincrbnizagSo dos pedidos e. controle dos custos entre
os niveis. Empresas com esse nlvel de complexidade
em suas cadeias de abastecimento devem reabastecer 6
dividir seus estoques em cada ponto de distribuigSo ao
longo da cadeia, diferentemente dos pontos de distribuig5o (nicos ou mesmo do estoque do fornecedor inicial.
Os pontos na cadeia de suprimentos tamb6m desconhecem os niveis de estoque dos pontos al6m daqueles com
os quais mantdm contato, o que cria falta de visibilidade
mas costumam ser local para uma competigSo intermin5vel entre empresas de produtos de consumo por
espago nas prateleiras. Nenhuma empresa sabe melhor
disso do que a Procter & Gamble (P&G), uma das maiores companhias mundiais do ramo, com receita anual
que ultrapassa 76 bilh6es de d6lares e 138 mil empregados espalhados em 80 paises. A empresa vende mais de
300 marcas ao redor do mundo, incluindo os cosm6ticos
Cover Girl, a linha Olay de cuidados com a pele, Crest,
Charmin, Tide, Pringles e Pampers.
A variabilidade da demanda por produtos do departamento de cosmeticos da P&G 6 muito grande. Uma
cor popular de sombra ou batom pode rapidamente
perder a popularidade, enquanto as tend6ncias da
9p qualquer ponto da cadeia causa efeitos significatiyq,s em todos seus participantes. Alem disso, como as
cadeias de abastecimento da P&G s6o muito exrensas, as chances de ocorrerem erros ou ineficiOncias s5o
rnaiores do que nas cadeias menores e mais compactas.
Para uma empresa do porte da P&G, a otimizagSo do
e$toque 6 critica para a redugSo de custos e aumento
dab receitas. A empresa j6 era conhecida por sua gestSo
iJd cadeia de suprimentos, reduzindo de forma bem;sucedida seu estoque excedente com o planejamento
fiF vendas e operag6es, melhores previs5es, estrat6gias de distribuigSo just-in-time e atividade de estoque
5jprenciada por fornecedores. Mas a otimizagSo multini
Vgl de estoque ofereceu A organizagSo novas maneiras
na cadeia de suprimenros.
estoque
de demanda; estrat6gias de.sincronizagSo de pedidos; e modelagem apropriada dos efeitos das estrat6gias de abastecimento dos diferentes niveis sobre os
outros.
A P&G prefere desenvolver suas pr6prias ferramentas analiticas, mas, neste caso, recorreu ) Optiant e sua
ferram.enta PowerChain Suite para solugSo de otimizag5o de estoque multinivel. A Gilette. empresa adquirida
pela P&G na 6poca, jii havia comegado a utilizar o software da Optiant com fortes resultados.
O PowerChain Suite determina as configuraE6es
adequadas para o estoque que podem se adaptar serr
problemas-a uma demanda que se altera rapidamente.
A solugSo utiliza modelos matem6ticos, baseados em
pesquisas premiadas do MlI, que equilibram custos,
recursos e servigos aos clientes para chegar a essas configurag6es. As ferramentas do PowerChain agrupam o
estoque de modo a minimizar os riscos entre produtos,
componentes e clientes, al6m de coordenar a polltica
de estoque entre diferentes itens. (A exist6ncia de estoque disponivel ao mesmo tempo ajuda a reduzir o estoque inicial.) O PowerChain permite que as empresas
projetem novas cadeias de abastecimento e modelem
sua cadeia do inicio ao fim. Elas podem, assim, avaliar os
custos e o desempenho de estruturas alternativas para a
cadeia de suprimentos e para opE6es de fornecedores
a fim de tomar decis5es mais acertadas. A Optiant vem
fornecendo sistemas de gestSo da cadeia de suprimentos para os principais fabricantes, como Black & Decker,
ir'E IKEA lmation; lntel, l(raft, Microsoft e Sonoco.
P&G
1.
2.
4.
263
Por que 6 mais dificil gerenciar as cadeias de abastecimento maiores? Liste diversos motivos.
Por que a gest6o da cadeia de suprimentos 6 t5o importante em uma empresa como a P&G?
Oual foi o impacto causado pela otimizagSo do estoque sobre as operag6es e a tomada de decisdes?
Por que uma empresa pequena n5o obteria tantos beneficios quanto uma empresa grande com a otimizagSo de
Figura 8.4
Intranets e extranets
para gest6o da cadela de
suprimentos
,',.,
As intranets integram
inf o r m a 96 es proveniintes
de processos de :,.,
neg6cios isolados r;
dentro da empresal:.
ajudando na gestddda
cadeia de suprimerifos
interna. O acesso a;tsssas
redes privadastamb6m
pode serestendido a
certos fornecedores,
di stribuidores, servigos
de logistica e, As vezes,
-.@
car se sua capacidade de produgao e estoque atende d demanda pelos pro&rtos da empresa.
Parceiros de neg6cios podem usar feffamentas de gesteo da cadeia de suprimentos baseadas
na Web para fazer previsdes conjuntas on-line. Representantes de vendas podem acessar
informagdes dos fomecedores sobre logistica e programagdo de produgeo para monitorar o
andamento dos pedidos.
clientes de varqo,
a fim de melhorar
a coordenagEo dos
processos extemos da
cadeia de suprimentos.
suprimentos global.
As cadeias de suprimentos globais costumam se estender por distAncias geogrificas e
fusos hor6rios diferentes, mais amplos do que aqueles das cadeias nacionais, e possuem
participantes em paises variados. Embora o prego de compra de muitos produtos seja mais
baixo em outros paises, sempre existem custos adicionais de transporte, estoque (necessidade de um estoque de segwanga maior) e taxas e impostos locais. Os padrdes de desempenho podem variar de regido para regiio ou de nag6o paranagdo. A gestdo da cadeia de suprimentos pode precisar refletir regulamentag6es governamentais estrangeiras e diferengas
culturais. Todos esses fatores causam impacto sobre a forma como a empresa registia pedidos, planeja distribuigdes, dimensiona armaz6ns e gerencia as logisticas interna e extenm
em todos os mercados globais que atende.
Alntemet ajuda as empresas a gerenciar muitos aspectos de suas cadeias de suprimentos
A Koret of Californi4 por exemplo, subsidiriria da Kellwood Co., usa o software e-SPS
baseado na lnternet para ganhar visibilidade total da cadeia de suprirnentos. O software oferece recursos para aquisigdo, rastreamento de trabalho em andamento, roteamento de produ96o, controle do desenvolvimento do produto, identificagdo de problemas e colaboragdo,
projegdes de datas de entrega, solicitagdes e relat6rios relacionados i produgdo.
A medida que os produtos s6o adquiridos, produzidos e expedidos, 6 preciso que haja
comunicagio entre varejistas, produtores, fornecedores, agentes e provedores de servigos
de logistica. Muitas empresas, em especial as pequenas, ainda compartilham informagdes
sobre produtos atravds de telefone, e-mail ou fax. Esses meios desaceleram a cadeia de
suprimentos e tambdm aumentam os erroS e aincerteza. Com o e-SPS, todos os integrantes
da cadeia de suprimentos se comunicarir atravds de um sistema na Web. Se um dos fornecedores da Koret modifica o andamento de um produto, todos os outros na cadeia de suprimentos conseguem visualizar a modificagdo.
integrados
265
pedidos voltam pela cadeia de suprimentos atd o vaxejista. Os fabricantes usam apenas a
informagdo de demanda efetiva para orientar suas programag6es de produgeo e a selegeo
de componentes e matdrias-primas, conforme mostrado.na Figura 8.5. O sistema de 1-epe
sigdo continua do Walmart e o sistema de montagem sob encomenda da Drell Co,.m puter
Corporation, ambos descritos qo Capitulo 3, s6o exem?los do modelo Prr1l,"ri";,,''.,,' "
A Internet e a respectirra tecnologia permitem que se passe das'cadeia!.de suprimentos sequenciais, em que informag6es e materiais fluem sequencialmente de empresa para
empresa, para cadeias de suprimentos concomitantes, em que a infoqnagdo flui em muitas
direg6es, simultaneamente, entre os membros de uma rede de cadeiaC de suprimentos. Os
membros da rede ajustam-se imediatamente a mudangas naprograrnagdo e nos pedidos. Em
riltima instdncia, a lnternet pode criar um 'sistema nervoso digital de logistica'que abrange
toda a eadeia de suprimentos (veja a Figura 8.6).
asempresasracionalizemseusproceSsosinternoseextemosdacadeiadesuprimentose,
al6m disso, oferecem d administrag6o informag6es mais precisas sobre o que produzir, estoFigura
Modelo Push
ffi*ffi"ffi4ffi*ffi
Fornecimento
de acordo
com a previsio
ProduE6o
Estoque
Estoque
baseada em
previs6es
baseado em
previs6es
baseado em
previsoes
Compra o
que
esti
nas
prateleiras
8.5 l,: :
Modelos de caddli di
suprimentos push e pull
diferenga entre
o!
o que vendemos)
n*o vendero que
produzimos".
Modelo Pull
ffi@ffi@ffi"ffi@ffi
Fornecimento
de acordo
com o pedido
: Automaticamente
reabastece do cliente
o estoque
o armaz6m
Pedidos
Automaticamente
Produq6o
reabastece
de acordo
com o pedido
,"ffi-,af
.
HFIIEIIEffiE
ffi,\\
,{ '.".',
'I
\.,
I
I
.).
Figura 8.6
Futura cadeia de
suprimentos orientada
pela Internet
Esta cadeia opera como
um sistema nervoso
digital de logfstica.
Prov6 comunicagSo
multidirecional entre
empresas, redes
de empresas e
e-marketplaces de
mercado, de modo
que redes inteiras de
parceiros de cadeia
de suprimentos possam
ajustar estoques,
peddos e capacidades
imediatamente-
zio
Sisteqllp,pd,g
,g.
estd,q"d,q,,ne[a,e,jomamemt@j
@m..g,.etrigrlt.e,..',,,,,.,,;,...:1, 1;-.],
,1,
Provavelmente voc6 j6 ouviu borddes como "O cliente tem sempre taz6o", ou "O cliente
vern em primeiro lugar". Ahralmente, essas palavras soam mais verdadeiras do que nunca.
Como a vantagem competitiva baseada em um produto ou servigo inovador tem, na maioria
das vezes, um tempo de vida muito curto, as empresas estdo percebendo que sua irnica forga
competitiva duradoura pode estar no relacionamento com os clientes. Alguns dizem que a
base da concorrOncia deixou de ser quem vende mais produtos e servigos, para ser quem 6 o
'dono'do cliente, e que os relacionamentos com o priblico representam o ativo mais valioso
de uma empresa.
O que
,6
Em uma pequena empresa de bairro, os proprietSrios e gerentes podem de fato conhecer seus clientes pessoalmente, face a face. Por6m, em uma grande empresa que atua em
escala metropolitana, regional, nacional ou mesmo global, d impossivel 'conhecer o cliente'
de maneira tdo estreita. Nesses tipos de empresa existe uma quantidade imensa tanto de
compradores quanto de maneiras pelas quais eles interagem corn a organizagSo (via Web,
telefone, fax e face a face). Torna-se incrivelmente dificil integrar as infonnagOes de todas
essas fontes para lidar com o grande nrimero de clientes.
Um grande processo de neg6cios, que envolva vendas, servigos e marketing, tende a
ser altamente compartimentado, e esses departamentos n6o compartilham muitas informagdes essenciais sobre clientes. Algumas informagdes sobre determinado cliente podem
estar armazenadas e organizadas em relagSo d conta daquela pessoa com a empresa. Outras
informagdes sobrc o mesmo cliente podem estar organizadas segundo os produtos por ele
adquiridos, Ndo h6,corho consolidar todas as informagdes de modo a oferecer uma vis6o
unificada de um cliente na empresa
E ai que entram e-'g"nu os sistemas de gestiio & relacionamento com o cliente (custoCRM). Esses sistemas, introduzidos no Capitulo 2, capmer relatiorcship:nnanagement
turam e integram dados do cliente provenientes de toda a organtz,ag6o, consolidam e analisdm essas'informagdes, e depois distribuem os resultados para v6rios sistemas e pontos de
contato com o cliente espalhados por toda a empresa. Um ponto de contato 6 um canal de
interaEso com o cliente, como telefone, e-mail. servigo de atendimento, corresponddncia
convencional, site, dispositivo sem fio ou loja de varejo.
Sisternas CRN4 bem projetados oferecem uma vis6o rinica dos clientes que serve para
melhorar tanto as vendas quanto o atendimento. Da mesma maneira, esses sistemas oferecem ao cliente uma visSo rinica da empresa, independentemente de qual ponto de conta-to
esteja usando (veja a Figura 8.7).
Softwane
CRN/I
Os pacotes de soff:ware CRM comerciais vdo desde ferramentas de nicho que executam
apenas algumas fungdes, como personalizar sites para clientes especificos, at6 aplicativos
integrados de larga escala, que capturam infmeras interagdes com os clientes, realizanan6lises com sofisticadas ferramentas de relat6rio e interligam-se a outros grandes aplicativos
Figura 8.7
GestSo das relag6es com
o cliente (CRM)
Os sistemas CRM
examinam os clientes
o cliente, inclusive
atendimento, vendas
e marketing.
268
Nonnalmente, os sistemas de gesteo do relacionarnento com o cliente oferecem softwares e ferramentas on-line para as 6reas de vendas, atendimento ao cliente e maxketing.
Alguns desses recursos sdo comentados a seguir.
Atendinrento ao cliente
Os m6dulos de atendimento ao cliente nos sistemas CRM oferecem inforrnagOes e ferramentas para aumentar a eficincia de call centers, help desks e da equipe de suporte.
Possuem recursos para encaminhar e gerenciar solicitagdes de servigos feitas pelos clientes.
Um desses recursos 6 uma linha telefOnica para consultas ou marcagSo de visitas: quando
o comprador liga para determinado nrimero de telefone, o sistema encaminha a chamada ao
atendente adequado, que insere no sistema informagdes sobre aquele cliente uma trnica vez.
Uma vez que os dados estejam no sistema, qualquer atendente pode conduzir o relacionamento com ele. Com acesso mais facil a informagdes precisas e coerentes sobre o cliente, os
call centers podem atender a mais chamadas por dia e passar rnenos tempo em cada. Dessa
maneka, os telefonistas e os grupos de atendimento ao cliente eonseguem maior produtividade, tempos de transagdo menores e servigos de qualidade mais elevada a um custo mais
baixo. O cliente fica mais satisfeito porque gasta menos tempo na linha contando outra vez
seu problema ao atendente.
A Seqdo interativa sobre organizagdes descreve outro recurso de CRM para melhoria
do atendimento aos clientes e da eficiOncia operacional. A implementagdo do software da
Enkata ajudou a JP Morgan Chase a aumentar sua taxa de resolugdo na primeira ligagdo,
que acontece quando um atendente consegue resolver um problema do cliente na primeira
ligagSo.
Os sistemas CRM tamb6m podem incluir recursos de autoatendimento baseados na Web:
o site da empresa pode ser configurado para oferecer suporte personalizado, assim como a
opgSo de contatar a equipe de atendimento ao cliente para assistdncia adicional.
Marketing
Os sistemas CRM colaboram com as campanhas de marketing direto, pois oferecem a
possibilidade de capturar dados de clientes e prospects, fomecer informagdes sobre produtos e servigos, classificar indicagdes para marketing direcionado e programar e monitorar e-mails ou correspond6ncia de marketing direto (veja a Figura 8.8). Os m6dulos de
marketing tambdm incluem ferramentas para an6lise de marketing e dados de clientes, com
o objetivo de identificar clientes lucrativos ou n6o, projetar produtos e servigos que satisfagam as necessidades:e os interesses de clientes especificos e identificar oportunidades para
cros s - s elling (venda cnrzada).
Cross-setting (venda cruzada) 6 o marketingde produtos complementares. Na area de
servigos ,financeiros, por exemplo, pode*se vender a um'cliente que tenha conta-corrente
um titulo:de ciapitalizagilo ou um financiamento imobili6rio. As fefiaffientas CRM tamHm
'ajudam as empresas a gerenciar e executar todas as etapas de suas campanhas 6" marl6sfing,
desde o planejamento at6 a determinagdo da taxa de sucesso de cada campanha.
.:
269
,;:
Se voc6 possui um carteo de cr6dito norte:americano, existe uma boa chance de que ele seja da Chase.
A Chase Card Services 6 uma divisSo da JP Morgan
Chase especializada em cartSes de cr6dito que oferece uma gama de produtos deste nicho, a exemplo
do cartSo Chase Rewards Platinum Visa. Como uma
das maiores administradoras de cart5es de cr6dito dos
Estados Unidos, a empresa recebe um volume igualmente grande de ligag5es de pessoas em busca de
atendimento para suas contas de cartSo de cr6dito.
Diariamente, cada um dos 6 mil atendentes espalhados
pelo mundo nas 11 centrais de atendimento da Chase
atende aIe 120 ligag5es. A empresa contabiliza pouco
menos de 200 milh6es de chamadas oor ano oriundas
de uma base de 100 milh5es de clientes.
Mesmo a pequena redugSo de um por cento no
volume de ligaq6es recebidas resulta em uma economia
de milh5es de d6lares e na melhoria do atendimento
ao cliente para a Chase. Entretanto, 6 mais f6cil falar de
tal redugSo do que alca'nE5-la. Em 2006, a Chase Card
Services tentou realizar tal faganha atrav6s da melhoria
da resoluESo na primeira ligagSo. A resolug6o na primeira ligagSo acontece quando um atendente da central de atendimento consegue resolver um problema do
cliente durante a primeira ligagSo para o servigo de aten=
dimento, sem que sejam necess5rias ligaqdes adicionais.
O problema era que a manutengSo dos registros da
empresa n5o contabilizava com precisSo a taxa atual de
resoluE5es na primeira ligagSo. A Chase j6 havia tentado
controlar as resoluE6es na primeira ligaqao fazendo com
que os atendentes registrassem o conteido e os resultados de cada ligagSo recebida. Entretanto, essa tarefa era
demorada e n6o padronizada
tendiam
- os atendentes
a registrar os resultados de forma
subjetiva e n5o de
maneira uniforme. As politicas da empresa para algumas
solicitagSes dos clientes tamb6m estavam longe do ideal
para que se aumentasse o nlmero de resoluE6es na
primeira ligagSo. Por exemplo, os atendentes somente
conseguiam processar as transferAncias de saldo para
os clientes que ligassem de casa, e a estrutura de pagamento passou por diversas mudangas em curto intervalo,
o que estimulou a repetigSo de chamadas.
Para aumentar a eficidncia da central de atendimento, a Chase contratou a Enkata Technologies para
implantar sistema de gestSo de desempenho e talentos.
O sistema monitora e identifica cada ligagSo com.
informag6es sobre o assunto e a duragSo da chamada,
bem como o tempo que o atendente leva trabalhando
no atendimento. N5o h6 necessidade de os atendentes
realizarem nenhuma tarefa adicional para que as informaE5es sejam obtidas; o sistema controla automaticamente as ligag6es atrav6s do registro das t'eclas digitadas pelo atendente.
Assim que o atendente clica sobre o recurso da conta
sobre o qual o cliente deseja informaq6es, o sistema da
Enkata automaticamente identifica o motivo da ligagSo.
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sendo implementado, a Enkata utilizou dados hist6ricos coletados antes da implementaqSo para criar os
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uma ligaq6o.
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Z7O
1. Oue fung6es dos sistemas de gestSo do relacionamento com o cliente s5o ilustradas nesse caso?
2. por que a central de atendimento 6 tao importante para a Chase Card Services? Como a central de atendimento
melhorar seu relacionamento com os clientes?
b"r.r"uu o problema encontrado nas centrais de atendimento da Chase. Ouais fatores gerenciais, organizacionais e
tecnol69icos contribuiram para o problema?
DE
Como a-utilizag6o do sistema da Enkata ajudou a melhor:ar o desempenho operacional e a tomada de decis6es?
pode ajudar
3.
4.
a Chase a
exemplos.
solugSo
Ouais fatores gerenciais, organizacionais e tecnol6gicos tiveram de ser considerados na implementagSo da
da Enkata?
.
,i
r -"_-'
--.- :.:,;i
;'..;;
Figura 8.8
Como os sistemas
CRM colaboram com o
6.7%
marketing
Com os softwares
W
ffi
de gastSo do
relacionamento com o
clientB, os usu6rios t6m
um qn,co ponrc para
adrrlirlistrar e avaliar as
cainpanhas de marketing
r e alizl ad a s em miltipl os
cahiis, incluindo e-mail,
mql4. direta, telefone, a
WQfib mensagens de
Mala dlreta
Telefone
fl
wer
ffi
ffi
Mensagem de
sem fio
30,8%
A Figura 8.9 ilustra os recursos mais importantes para os processos de vendas, atendimento e marketing que podem ser encontrados nos principais produtos de software CRMprocessos de
Assim como o soffilare integfado, esse tipo de software 6 orientado segundo
pratimelhores
as
neg6cios, incorporando centenas de processos de neg6cios considerados
precis4m
cas em cada uma desqas 6feas. Para extrair o m6ximo de beneficio' as empresas
plocessos
revisar e remodelar seus processos de neg6cios, a fim de que correspondam aos
de neg6cios de melhores pnlticas'de CRMpor
A Fizura 8.10 il1stra como urna meftror'pnltica.pem aumentar a fidelidade do cliente
difetaclientes
os
meio do atendimento pode ser remodelada pelo software cRM. Ao atender
de servigo
empre;a; com essa informagdo, os call c:enters podem direcionar uma solicitagEo
Figura 8.9
Recursos dos softwares
CRM
Os principais produtos
de software CRM
.?'
:;1
apoiam os processos de
a'
tn'
vendas, atendimento e
marketing, integrando
informag6es do cliente
provenientes de diversas
fontes. Aqui incluimos o
apoio para.os aspectos
tanto operacionais.
quanto analiticos de
:.
i;i
CRM.
'.tt
."''ri
aos atendentes mais adequados para lidar com as necessidades daquele cliente.
Em seguida, o
sistema fomece automaticamente ao agente um perfil detalhado do cliente, incluindo
,nota,
sua
de valor e fidelidade. Essas informagOes servir6o para o agente apresentar ofertas
especiais ou
servigos adicionais, estimulando esse cliqnte a continuar fechando neg6cios com
a empresa.
F.igura 8.10
Mapa de processo da
gestSo da fidelidade do
cliente
Este mapa de processo
mostra como uma melhor
pritica para aumentar a
fidelidade do clieite oor
meio do atendirnento
poderia ser remodelada
pelo software de gestSo
do relacionamento com
o cliente. O soflware
CRM ajuda as ernpresas
a identificar aque/es com
maior valor, a fim de
oferecer atendimento
preferencial-
ttz
adquiridas de outras empresas ou dados demogrificos. A anflise de tais dados visa ide,nlif,car padrdes de compra, a fim de criar segmentos para o marketing direcionado e distinguir
clientes lucrativos e n6o lucrativos (veja a Figura 8.11).
Outro dado importante proporcionado pelo CRM analitico 6 o valor do cliente ao longo
do tempo para a empresa. O valor do cliente ao longo do tempo {customer lifaime
CLT1r; baseia-se na relagdo entre a receita produzida por um comprador especifico" as
despesas decorrentes de conquista-lo e atendC-lo e a duragdo esperada do relacioname,nto
wlrc
-selling.
por outro lado, o cancelamento de contratos cai d medida que as rireas de vendas, ate*dimento e marketing ficam mais sintonizadas com as necessidades do cliente- A taxe de
cancelamento (churn rate) mede o nfmero de pessoas que param de usar ou adquirir os
produtos ou servigos de uma empresa. E um importante indicador do crescimento ou declinio da base de clientes da emPresa.
Figura 8.11
DatAwarehouse de CRM
analjlico
'ltl;
O'CRM anal(tico usa um
data yvarehouse sobre
clrentEs. bem como
fenlfnentas para analisar
li: "'
,. Clientes lucrativos
'
"
Segmentos de mercado
Perfis de clientes
Taxas de cancelamento
(churn rates)
.t ',:, 'i
inteqrados
279
274
As aplicagdes integradas tambdm produzem 'custos de mudanga'. Se adotar uma aplicag5o integrada de um unico fornecedor, como SAP, Oracle ou outTos, ser6 muito dispendiosc
substituila e, assim, sua empresa se tornar6 dependente desse fomecedor para manter e
atlualizar s eus produto s.
VocC tamb6m precisard dedicar algum tempo d. gestdo dos dados. As aplicagdes integradas baseiam-se em definigdes de dados vilidas para toda a organizagdo. Logo, d necess6rio entender exatamente como sua emprcsa usa essas informagdes e como elas podem ser
organizadas em um sistema integrado, de gestdo da cadeia de suprimentos ou de gestdo do
a SAP est6 hospedando aplicagdes pzua fung6es especificas (como e-sourcing e gesteo de
despesas), dispctiliveis por meio de uma assinatura, que se integram aos sistemas locais SAp
Business Suite dos clientes. Os principais fornecedores de aplicagdes comerciais tambdm
i
oferecem porg6es de seus produtos que funcionam em dispositivos
A Salesforce.com e a Oracle agora incluem alguns recursos da Web 2.0 qu6pediein es
empresas identificar novas ideias mais rapidamente, melhorar a produtividade dasl'equipes e
aumentar a interagdo com os clientes. A Salesforce Ideas, por exemplo, permiteique empregados, clientes e parceiros de neg6cios sugiram e votem novas ideias. A Dell Computer
langou essa tecnologia como Dell IdeaStorm (dellideastorrn.com) para'perni-itir aos clientes
fazer sugestSes e votar sobre novos conceitos e mudangas nos recursos dos produtos da
empresa. As ideias sugeridas pelo servigo incentivaram a Dell a incluir telas de alta resolu96o no modelo 1530 de seus laptops (Greenfield,2008).
m6veis.
Platafornras
l:
:;
eNe
servigos
Cadavez mais, esses novos servigos s6o distribuidos atravds de portais. Software para
portal integra infonnagdes de aplicativos integrados e sistemas legados dispares, upr.rerrtando essas informag6es aos clientes atravds de uma interface da Web que faz com que a
informagdo parega vir de uma rinica fonte. Por exemplo, a Valero Energy, maior refrnador
norte-americano, usou SAP NetWeaver Portal para criar um servigo que permitisse que
clientes atacadistas visualizassem as informag6es de suas contas clerrma irnioa vez. o software oferece uma interface para dados de faturas de clientes, pregos, fundos eletr6nicos e
transaqdes com cartdo de crddito armazenados no data warehouse do sistema de gest6o do
275
276
ffi
FiEuna 8.12
ServiEo de encomenda-at6-pagamento
O nrneaccn
da
encomenda-at6-pagamento e
composto e tntegra
dados de sistemas
integrados individu ais
Processo
composto
e aplicagdes financeiras
legadas. O processo
Sistemas
existentes
l.
2.
Neste exercicio, voc6 vai utilizar softwarc de banco de dados para desenvolver uma aplipara identificar
cag6o que coritrole as solicitagdes de seligos e analise os dados dos clientes
'
"
278
Resurme
'l " Como os sistemas integrados ajudam a conquistar
a exceJdncia operacional? Software integrado baseia-
eip o cliente
ffi$ttltt
+^'r^^
^^ uil=t
^r;^-+^
rd5 5reas de vendas, marlcetino e atenLduus
du
tLe I--^
proporcionando
dimento,
uma vis5o v5lida para toda a
empresa. As organizag6es podem usar esse conhecimento
sobre o cliente'quando interagem com eles para oferecer
melhores serviEos ou vender novos produtos e servigos.
Esses sistemas tamb6m identificam clientes lucrativos ou
nio lucrativos, bem como oportunidades para reduzir a
taxa de cancelamento (churn rate).
Os principais pacotes de software de gestSo do relacionamento com o cliente oferecem recursos tanto para o CRM
operacional quanto para o CRM analitico. Muitas vezes,
o relacionamento
com
parceiros de vendas (gestSo do relacionamento com o parceiro) e para a gest5o do relacionamento com o funcion5rio.
4. Quais os desafios e as novas oportunidades tnazidos
pelas aplicag6es integradasl E dificil implementar aplicag6es integradas. Elas exigem profundas mudangas organizacionais, pesados investimentos em novos softwares e
cuidadosa avaliaqSo de como esses sistemas melhorarSo
o desempenho organizacional. As aplicag6es integradas
n5o podem agregar valor se forem implementadas sobre
processos falhos ou se as empresas n6o souberem como
usar esses sistemas para avaliar as melhorias no desempenho. Os funcion5rios precisam ser preparados para os
novos procedimentos e pap6is. A gestSo de dados tamb6m merece atenqSo especial.
5. Como os aplicativos integrados sdo usados em plata-
formas para novos servigos interfuncionais? As plataformas de servigos integram informag6es e processos de
diversos aplicativos integrados (sistemas empresariais, de
gestSo do relacionamento com o cliente e de gestSo da
cadeia de suprimentos), bem como de sistemas legados
dispares, para criar novos processos de neg6cios compostos. Servigos da Web agrupam muitos sistemas, Os novos
servigos s6o distribuidos atrav6s de portais corporativos,
que podem integrar aplicag5es distintas para que as informaE6es pareEam vir de uma rinica fonte. J6 s5o disponibilizadas vers5es desses pr,odutos de c6digo aberto, m6veis
e para nuvem.
.ti ,f
egdeia de suprimentos,
257
funcion5rio (ERM),267
GestSo do relacionamento com o
parceiro (PRM), 267
Just-in-time, 25?
Modelo pull,264
Modelo push,264
de suprimentos,26l
Software integrado, 255
Taxa de cancelamento. 272
Valor do cliente ao longo do tempo
suprimentos,26l
(cT\n,272
o Defina o que 6 sistema integrado e explique como ele t5o importantes hcie' ' :'
. Descreva .orno'i g"rt5o do relacionamento com o
funciona.
parceiro (PRM) e a gestSo do relacionamento com o funo Descreva como os sistemas integrados
...--r.---- agregam
-J - valor cion6rio
(ERM) estSo relacionadas i gestSo do relacionai empresa.
mento
com
o cliente (CRM).
a
Z. Como os sistemas de gestSo da cadeia de suprimen
as ferramentas e recursos dos softwares'ile
produga" e ro9'-''-rrlrerrLor Ploougdo
tos coordenam planejamento,
l"g;;;; ;;;
--' "
:- P,"_t:'"ut
gestSo
do relacionamento com o cliente nas dreas de vdit"
fornecedores?
marketing e atendimento.
,:.'
:!;'''
. Defina o que 6 cadeia de suprimentos e identifiquedas,
tr_-_ a- disting6o
r,-.I-^=^
o
--!-^
Faqa
,
,
^Dr,analitico e operacional.,','
r entre CRM
quars componentes ela compreende.
r..,
4'
ouais
pelos aplicativos iritbos
desafios
impostos
. Exprique como os sistemas de gestio da cadeia de ,
graoos(
suprimentos podem lidar com o efeito chicote e como
'..',,
o Liste e descreva os desafios impostos pelos aplicativ(is
agregam valor aos neg6cios.
' '.':
r Defina e compare sistemas de planejamento da cadeia integrados'
de suprimentos e sistemas de execugSo da cadeia de ' Explique como esses desafios devem ser abordad(ir1
o Como os aplicativos integrados s|o usados em piiiasuprimentos
o Descreva os desafios de cadeias de suprimentos glo- forma para servigos interfuncionais?
ri
bais e diga de que forma a tecnologia de Interlet pode o Defina o que 6 uma plataforma de serviEos e descitiva
ajudar as empresas a gerenciar melhor.
as ferramentas para integragSo de dados nos aplicaiiVoi
:
:':; i.
::
3.
dessa afirmaEso.
S.d,ehP*#gaeeE#.9*"qe[h
escolheriam o mesmo fornecedor para uma microempresa e para uma ernpresa de grande porte? Se possivel,
usem o Googfe,Shes para publicar links para p5ginas da
Web, comunicados para a equipe e tarefas; para trocar
ideias e para trabalhar no projeto de forma colaborativa.
Tentem usar o Google Docs para desenvolver uma apresentagSo eletr6nica a fim de comunicar suas conclus6es
classe.
ffig$$$i'#
fi*ffi
(BSE) 6 um distribuidor
de qeg6cios. Entretanto, o Rigel foi projetado exclusivamenie para atacadistas de produtos el6tricos e, em meados da d6cada de 1990, o sistema n5o conseguia suportar
as novas linhas de neg6cios da BSE e o amplo crescimento
da efFpresa.
. \"
^-^^^^^ ur
ro *ransacSo
L
-
de cartSo de cr6dito em
um escrit6rio, os empregados da BSE tinham de levantar
r
da cadeira, andar at6 um sistema dedicado de processamento de cart6es de cr6dito no escrit6rio dos fundos,
digitar manualmente o n0mero do carlSo, esperar pela
aprovagSo da transagSo e entSo retornar ) estagio de trabalho para continuar o processamento da transagSo de
venqas.
ERP
anualmente, e o software permitia que a empresa reduzisse o tempo cie atendimento do desconto para 72 horas
e diminufsse em 63 por cento o tempo de processamento
rapidez.
'
A Gartner entrevistou os principais executivos e,'itiallsou os dados da BSE sobre o impacto do sistemiifiRP
sobre os custos de processos de neg6cios utilizandoros
custos como um percentual das vendas para mddida
final na avaliaqSo do impacto financeiro do soft$ere
SAP. As categorias de custo analisadas incluem gpstos
de produtos vendidos, custos gerais e administiigSo,
custos de armazenagem, suporte de Tl e distribuigSo,
A an6lise da Gartner confirmou que o custo de impldinentagSo do software SAP entre 1998 e 2001 realmente.totalizou nove milh5es de d6lares e que, em dois anos e meio,
esse investimento foi revertido em economias com onovo
sistema ERP. Entre 1998 e 2CfJ/, o software SAP impldhtado
pela BSE produziu economias totais de 30 milhoes de d6lares, aproximadamente um tergo dos ganhos .rmuiaiiuos
da BSE no mesmo periodo. Como percentual das vendas,
os custos de armazenagem diminuiram um por cento, os
custos de distribuig6o baixaram 0,5 por cento, e os custos
gerais totais cairam 1,5 por cento. A Gartner calculou que o
retorno total sobre o investimento para o projeto realizado
entre '1998 e 2006 foi de 3,3 milh6es anuais, ou 37 por cento
do investimento original.
Agora, a BSE est6 se concentrando na oferta de melhor
suporte is vendas pela Internet, que incluem encomendas
on-line, estoque, status de pedidos e revisSo de faturas,
tudo dentro do ambiente do software SAP. A empresa
implementou a aplicaESo SAP NetWeaver Master Data
'282
Q,ues't6es
4\
'l
2"
3.
A medida que
BARRETT,
8r.
Addison-Wesley, 2001.
''l'
oez.
twY.
primavera 2003.
LEE, Hau; PADMANABHAN, 1., V.;WHANG, Seugin. "The Bullwhip
Effect in Supply Chains", Sloan Management Review, pnmavera
1997.
Out"
,ln{oWorld,10 abn2007
m6.