NDICE

Pg.
INTRODUCCIN.......................................................................................................3
EL CONCEPTO DE DATOS RELEVANTES.............................................................4
FORMATOS ALTERNATIVOS DE INFORMES.........................................................4
PRINCIPALES DECISIONES A CORTO PLAZO......................................................5
DEFINICIN Y VENTAJAS DE LA CONTABILIDAD POR REAS DE
RESPONSABILIDAD.................................................................................................6
CONTABILIDAD POR REAS DE RESPONSABILIDAD.........................................7
TIPOS DE CONTROL...............................................................................................7
COSTOS CONTROLABLES Y AVALUACIN DEL DESEMPEO POR CENTROS
DE RESPONSABILIDAD...........................................................................................9
DEFINICIN DE COSTOS CONTROLABLES Y BASES PARA LA
PRESENTACIN DE INFORMES DE DESEMPEO..............................................9
EVALUACIN DEL DESEMPEO POR CENTRO DE RESPONSABILIDAD.......10
ORIGEN FILOSOFA DEFINICIN Y CARACTERSTICAS DEL JIT.....................11
OBJETIVOS IMPORTANCIA VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL SISTEMA JIT...12
ADMINISTRACIN DE INVENTARIOS..................................................................13
PRINCIPALES DIFERENCIAS ENTRE LOS SISTEMAS TRADICIONALES Y LA
TECNOLOGA JIT....................................................................................................14
JIT Y LA ADMINISTRACIN DE INVENTARIOS....................................................15
CONCLUSIN.........................................................................................................17
INFOGRAFA...........................................................................................................18

INTRODUCCIN
Hoy, a pesar de los grandes avances que se vienen suscitando en toda materia,
econmica, financiera, cientfica, tecnologa, entre otros, existen problemas de
suma importancia, que an no han sido resueltos.
El futuro de las empresas es el tema en el cual muchos concentran sus esfuerzos,
con el fin de asegurar, en lo posible, que los cambios del entorno no les hagan
perder competitividad, quedar obsoletas o dejar de existir. Es dentro de esta
realidad que muchas organizaciones se ven en la obligacin de replantear su
misin y visin.
Es por esto que los gerentes de las empresas toman en cuenta distintos mtodos
y tcnicas que son aplicables para competir en este mundo cambiante, para lo
cual es tambin necesario que stos sean competentes al momento de tomar
ciertas decisiones tomando en cuenta datos relevantes para la solucin de
problemas, eleccin de alguna alternativa, entre otros.
Tomando en cuenta lo anterior, se puede considerar sumamente importante la
necesidad de que cada gerente y ejecutivo de las empresas estudien la
informacin necesaria con respecto a los mtodos que sean ms convenientes
para ser puestos en prctica dentro de dichas empresas y as obtener la utilidad o
rentabilidad deseada.
La filosofa del justo a tiempo se fundamenta principalmente en la reduccin del
desperdicio y por supuesto en la calidad de los productos o servicios, a travs de
un profundo compromiso (lealtad) de todos y cada uno de los integrantes de la
organizacin as como una fuerte orientacin a sus tareas (involucramiento en el
trabajo), que de una u otra forma se va a derivar en una mayor productividad,
menores costos, calidad, mayor satisfaccin del cliente, mayores ventas y muy
probablemente mayores utilidades.

EL CONCEPTO DE DATOS RELEVANTES

Los datos relevantes son el nico y ms importante elemento en esta serie de
enfoques para la toma de decisiones gerenciales. Los datos relevantes son las
entradas de informacin provistas por los contadores gerenciales para cada una
de las etapas del proceso de solucin de problemas.
Por lo general, los datos relevantes son costos e ingresos relevantes que podran
tenerse en cuenta por parte de las personas que toman las decisiones en la
seleccin de dos o ms alternativas. Slo aquellos costos e ingresos an por
incurrir (es decir, costos e ingresos futuros) que diferirn entre dos o ms opciones
son relevantes en la toma de decisiones. As, los costos e ingresos relevantes
deben poseer en conjunto los siguientes atributos:
1) El costo o ingreso debe ser aquel que se incurrir o ganar, respectivamente,
en el futuro.
2) El costo o ingreso debe ser aquel que diferir cuando se comparan las
alternativas.
Estos costos e ingresos relevantes son tambin comnmente llamados costos e
ingresos diferenciales. Si un costo o ingreso diferencial se incrementa, es ms
apropiado denominarlo costo o ingreso incremental; y si un costo o ingreso
diferencial decrece, debe denominarse costo o ingreso decremental.
Por otra parte, los costos e ingresos irrelevantes son aquellos que no se afectan
por la eleccin de una alternativa con respecto a otras.
Es importante recalcar que la relevancia no es un atributo de un costo o ingreso en
particular; el costo o ingreso idntico puede ser relevante en una circunstancia e
irrelevante en otra.
FORMATOS ALTERNATIVOS DE INFORMES
1. Informes de costo de trabajo directo
2. Informes diarios de la eficiencia de la fbrica

3. Informes de desechos
4. Informes peridicos de costos de fabricacin
5. Informes de gastos controlables departamentales
6. Informes sobre la eficiencia de la labor
7. Informes de eficiencia departamental
8. Informes sobre gastos indirectos
9. Informes de mquinas ociosas
10. Informes sobre costos de productos
PRINCIPALES DECISIONES A CORTO PLAZO
La toma de decisiones a corto plazo, puede definirse en trmino simple, como el
proceso de seleccin entre uno o ms curso alternativo de accin. Las opciones
de las empresas son ilimitadas. Las siguientes son las que ms comnmente
enfrenta la administracin:
1) Seguir fabricando una pieza o mandarla a fabricar externamente.
2) Eliminar una lnea o un departamento, o seguir operndolos.
3) Cerrar la empresa o seguir operndola.
4) Aceptar o rechazar un pedido especial.
5) Eliminar una lnea, un producto o seguir producindolos.
6) Agregar a la actual una nueva lnea de productos o no.
7) Decidir cul es la mejor combinacin de lneas para colocar en el mercado.
8) Cerrar una sucursal o seguir operndola.
9) Trabajar un solo turno o varios.
10)Disminuir o aumentar la publicidad.
11) Operar en uno o varios mercados.
12)Adicionar ciertas operaciones a una lnea o venderla con cierto proceso
nicamente.

Estas son algunas de las circunstancias que requieren informacin contable para
seleccionar la opcin ms conveniente para la empresa.

DEFINICIN Y VENTAJAS DE LA CONTABILIDAD

POR REAS DE

RESPONSABILIDAD
Definicin
La contabilidad es una tcnica que se ocupa de registrar, clasificar y resumir las
operaciones mercantiles de un negocio con el fin de interpretar sus resultados. Por
consiguiente, los gerentes o directores a travs de la contabilidad podrn
orientarse sobre el curso que siguen sus negocios mediante datos contables y
estadsticos. Estos datos permiten conocer la estabilidad y solvencia de la
compaa, la corriente de cobros y pagos, las tendencias de las ventas, costos y
gastos generales, entre otros. De manera que se pueda conocer la capacidad
financiera de la empresa.
Ventajas de la contabilidad
A continuacin se sealan las ventajas ms destacables entre muchas que la
Contabilidad aporta como una importante fuente de informacin:
Nos permite informarnos de lo que debemos y lo que nos deben.-Permite controlar
los gastos y las inversiones.

Ayuda a diferenciar los gastos de los propietarios con los de su negocio.

Le informa cunto cuesta producir un artculo y en cuanto lo puede vender.
Permite conocer oportunamente cunto estamos ganando o perdiendo.
Con una contabilidad organizada ser ms fcil conseguir prstamos y

asesora.
Es orientadora, porque nos permite conocer en un momento dado, la
situacin

financiera

(BALANCE

GENERAL)

(ESTADO DERESULTADOS) del negocio.

situacin

econmica

CONTABILIDAD POR REAS DE RESPONSABILIDAD

1. Es aqulla que clasifica la informacin contable y estadstica de las
actividades de una empresa, de acuerdo con la autoridad y responsabilidad
de los gerentes o los responsables de ellas.
2. Es una tcnica que sirve para controlar los ingresos, costos y gastos,
tomando en consideracin las responsabilidades asignadas a cada
funcionario o supervisor de rea o departamento.
3. La contabilidad administrativa tiene un objetivo triple: ayuda a planear, a
tomar decisiones y ejercer control administrativo. Algunas herramientas
facilitan

el

control

administrativo,

como

los

costos

estndar, los

presupuestos, el modelo costo-volumen-utilidad, costeo basado en

actividades. Sin embargo, carecen de sentido si no existiera un sistema de
informacin

contable

que

las

integraran,

ayudando

efectuar

adecuadamente el control administrativo. Corresponde estudio y anlisis de

los sistemas de informacin para ejercer el control administrativo y de la
forma en que deben ser utilizados para realizar dicha actividad.
TIPOS DE CONTROL
Control Gua o direccional:
Este mtodo consiste en que los resultados se pueden predecir y que las acciones
correctivas deben efectuarse antes de completar la operacin. Un ejemplo seria un
vuelo espacial donde se planean y se aplican acciones correctivas antes del
alunizaje.
Control selectivo:
Consiste en la verificacin de muestras de determinada operacin para detectar si
cumple los requisitos previstos, para determinar si se puede continuar con el
proceso. Como ejemplo de este mtodo se encuentra el control de calidad, en la
modalidad que emplean muchas empresas de produccin.

Control despus de la accin:

Una vez que la operacin ha concluido, se miden los resultados y se compraran
con un estndar previamente establecido. Los presupuestos son el ejemplo tpico
de este sistema de control.
Objetivos del control administrativo:
El control administrativo en la organizacin contribuye al logro de los siguientes
objetivos: diagnosticar, comunicar y motivar.
Diagnosticar:
El control administrativo es una herramienta que durante la actuacin o toma de
decisiones de la administracin permite que se descubran sntomas que arrojen
luz sobre afeas problema o reas de ciertos, para determinar las acciones que se
deben realizar a fin de corregir una situacin o capitalizar un acierto. En esta forma
se logran determinar focos conflictivos o de aciertos, utilizndose el control
administrativo como un medio de prever, ms que de corregir apresuradamente
bajo presin. La accin preventiva es mejor que la correctiva.
Comunicacin:
Otro objetivo bsico del control es proporcionar un medio de comunicacin entre
las personas que integran la organizacin. Esto se logra informando los resultados
de las diversas actividades que se lleven a cabo dentro de la empresa.
Motivacin:
El ser humano necesita ser estimulado. Requiere incentivos para que contribuya al
logro de los objetivos de la compaa. Pero tambin requieren que los objetivos de
la empresa no se encuentren en conflicto con sus objetivos personales o con los
de su grupo social.

COSTOS

CONTROLABLES

AVALUACIN

DEL

DESEMPEO

POR

CENTROS DE RESPONSABILIDAD
Costos controlables: son todos aquellos que son susceptibles de regularse y
controlarse a un nivel dado de produccin y de aplicarse una accin correctiva en
caso de detectarse una desviacin por una autoridad administrativa, pudindose
identificar directamente con un nivel de autoridad o colectivo de trabajadores.
Evaluacin del desempeo por centro de responsabilidad
Todas las organizaciones, independiente de su naturaleza, tamao o estructura
operacional interna, se preocupan esencialmente de la medicin del desempeo.
En una empresa con utilidades, los inversionistas externos y loa acreedores a
largo plazo miden el desempeo de la gerencia mediante el uso de las razones del
estado financiero como utilidad por accin, dividendos por accin, rendimiento
sobre activos, rendimiento sobre el capital social de los accionistas, cantidad de
veces que se devengan intereses por los bonos y la tasa de endeudamiento.
En la mayor parte de las organizaciones, particularmente en las grandes
compaas industriales descentralizadas, es necesario desarrollar una base slida
para medir el desempeo de los centros de costos, de utilidades y de inversin de
toda la compaa, puesto que todos son responsables del desempeo global de la
compaa.
DEFINICIN

DE

COSTOS

CONTROLABLES

BASES

PARA

LA

PRESENTACIN DE INFORMES DE DESEMPEO

Definicin: Son aquellos que pueden estar directamente influenciados por los
gerentes de unidad en determinado periodo. Por ejemplo donde los apoderados
tienen la autoridad de adquisicin y uso, el costo puede considerarse controlable
por ellos.
Bases para la presentacin de informes de desempeo
Los resultados operacionales de un centro de responsabilidad para el presente
periodo, por s mismos y en s mismos, son inadecuados para evaluar el
desempeo. Como regla general aplicable a los tres tipos de centros de
9

responsabilidad, slo un anlisis comparativo puede suministrar a la alta gerencia

la informacin necesaria para evaluar el desempeo de un centro de
responsabilidad y el desempeo de los gerentes de niveles medio y bajo.
Por lo general, se han utilizado en la prctica tres bases de comparacin por parte
de las compaas como un medio para evaluar la calidad del desempeo del
periodo corriente:
1) Los resultados operacionales del periodo anterior podran compararse con
los del presente para evaluar el desempeo entre periodos.
2) Los resultados operacionales del periodo actual de un centro de
responsabilidad podran compararse con los del periodo actual de otro
centro de responsabilidad similar en la misma compaa para evaluar el
desempeo intracompaas.
3) Los resultados operacionales del periodo actual de un centro de
responsabilidad podran compararse con los del periodo actual de otro
centro de responsabilidad similar en una compaa competitiva, siempre
que los datos estn disponibles, a fin de evaluar el desempeo
intercompaas
EVALUACIN DEL DESEMPEO POR CENTRO DE RESPONSABILIDAD
Todas las organizaciones, independiente de su naturaleza, tamao o estructura
operacional interna, se preocupan esencialmente de la medicin del desempeo.
En una empresa con utilidades, los inversionistas externos y loa acreedores a
largo plazo miden el desempeo de la gerencia mediante el uso de las razones del
estado financiero como utilidad por accin, dividendos por accin, rendimiento
sobre activos, rendimiento sobre el capital social de los accionistas, cantidad de
veces que se devengan intereses por los bonos y la tasa de endeudamiento. En la
mayor parte de las organizaciones, particularmente en las grandes compaas
industriales descentralizadas, es necesario desarrollar una base slida para medir
el desempeo de los centros de costos, de utilidades y de inversin de toda la
compaa, puesto que todos son responsables del desempeo global de la
compaa.
10

ORIGEN FILOSOFA DEFINICIN Y CARACTERSTICAS DEL JIT

Origen: Los sistemas de produccin conocidos como JIT (Just In Time, Justo a
tiempo) han tenido un auge sin precedentes durante las ltimas dcadas. As,
despus del xito de las compaas japonesas durante los aos que siguieron a la
crisis de los setenta, investigadores y empresas de todo el mundo centraron su
atencin en una forma de produccin que, hasta ese momento, se haba
considerado vinculada con las tradiciones tanto culturales como sociales de Japn
y, por tanto, muy difcil de implantar en industrias no japonesas.
Sin embargo, ms tarde qued demostrado que si bien la puesta en prctica de
los principios y tcnicas que sostenan los sistemas de produccin JI T requeran
un profundo cambio en la filosofa de produccin, no tenan como requisito
imprescindible una forma de sociedad especfica.
Filosofa: Numerosos investigadores coinciden en apuntar que los inicios del JIT
surgen en las funciones de aprovisionamientos de los astilleros japoneses. El
exceso de capacidad de los fabricantes de acero permita entregas muy rpidas a
los constructores de barcos. Dichos constructores aprovecharon la situacin
haciendo que sus proveedores suministraran en menores cantidades con mayor
frecuencia, con lo que se consegua reducir sustancialmente los inventarios de
materia prima. Este tipo de suministro (justo cuando se necesita) se extendi a
otras empresas, que empezaron a exigir a sus proveedores entregas justo a
tiempo, a la vez que aplicaban esta forma de trabajar en sus operaciones internas.
Definicin: El mtodo justo a tiempo (traduccin del ingls Just in Time) es un
sistema de organizacin de la produccin para las fbricas, de origen japons.
Tambin conocido como mtodo Toyota o JIT, permite aumentar la productividad.
Permite reducir el costo de la gestin y por prdidas en almacenes debido a
acciones innecesarias. De esta forma, no se produce bajo suposiciones, sino
sobre pedidos reales. Una definicin del objetivo del Justo a Tiempo sera:

11

producir los elementos que se necesitan, en las cantidades que se necesitan,

en el momento en que se necesitan.
Caractersticas principales
El JIT tiene 4 objetivos esenciales:
1)
2)
3)
4)

Poner en evidencia los problemas fundamentales.

Eliminar despilfarros.
Buscar la simplicidad.
Disear sistemas para identificar problemas.

OBJETIVOS IMPORTANCIA VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL SISTEMA JIT

Objetivos:

As, el objetivo de partida de los sistemas JIT, se traduce en la

eliminacin del despilfarro; es decir, en la bsqueda de problemas y en el anlisis

de soluciones para la supresin de actividades innecesarias y sus consecuencias,
como son:
1) sobreproduccin (fabricar ms productos de los requeridos)
2) operaciones innecesarias (que se tratan de eliminar mediante nuevos
diseos de productos o procesos)
3) desplazamientos (de personal y de material)
4) inventarios, averas, tiempos de espera, etctera.
Importancia del sistema JIT
Este estudio es de gran importancia, ya que nos aporta las siguientes ventajas:
Mayor velocidad en la salida del producto terminado.
Fcil sistema pago
Simplificacin de la planificacin de la produccin
Flexibilidad de altas y bajas de produccin
Mejora en la calidad
Satisfaccin e identidad del empleado
12

 Reduccin de inventario
Reduccin de mano de obra indirecta
Maximizacin del usos de mano de obra directa
Facilita el entrenamiento y la comunicacin entre los empleados
Motivacin en los empleados (al sentirse dueos del proceso), a trabajar en
equipos.
Mejor aprovechamiento del espacio
Reduccin de los costos de entrenamiento.
Ventajas y Desventajas del JIT
Ventajas
Reduce los niveles de inventarios necesarios en todos los pasos de la lnea
productiva y, como consecuencia, los costos de mantener inventarios ms
altos, costos de compras, de financiacin de las compras y de almacenaje.
Minimiza prdidas por causa de suministros obsoletos.
Permite (exige) el desarrollo de una relacin ms cercana con los
suministradores.
Acortamiento del tiempo de entrega, entre otras.
Desventajas
El peligro de problemas, retrasos y de suspensiones por falta de
suministros, que pueden causar retrasos y suspensiones de la lnea
productiva e impactar los gastos negativamente.
Limita la posibilidad de reduccin de precios de compra si las compras son
de bajas cantidades aunque, dependiendo de la relacin con el
suministrador, esta desventaja se puede mitigar.

13

ADMINISTRACIN DE INVENTARIOS
La administracin de un inventario es un punto determinante en el manejo
estratgico de toda organizacin, tanto de prestacin de servicios como de
produccin de bienes.
Las tareas correspondientes a la administracin de un inventario se relacionan con
la determinacin de los mtodos de registro, la determinacin de los puntos de
rotacin, las formas de clasificacin y el modelo de reinventario determinado por
los mtodos de control (el cual determina las cantidades a ordenar o producir,
segn sea el caso).
Los objetivos fundamentales de la gestin de inventarios son:
Reducir al mnimo "posible" los niveles de existencias y
Asegurar la disponibilidad de existencias (producto terminado, producto en
curso, materia prima, insumo, etc.) en el momento justo.
PRINCIPALES DIFERENCIAS ENTRE LOS SISTEMAS TRADICIONALES Y LA
TECNOLOGA JIT
Las principales diferencias que se presentan del modelo Justo a Tiempo y la
metodologa de la produccin tradicional se resumen a continuacin:
Disminucin de inventarios
El sistema Justo a Tiempo busca reducir los inventarios a niveles muy bajos,
mientras que en el sistema tradicional los materiales se suministran y transfieren al
siguiente proceso sin tener en cuenta el nivel de la demanda existente.
Clulas de produccin
E la produccin tradicional, los productos se mueven desde un grupo de mquinas
idnticas a otro departamento con mquinas que realizan otro trabajo especfico,
el Justo a Tiempo reemplaza este patrn por uno de clulas de produccin en las
cuales se agrupan las mquinas en familias y se disponen de tal forma que se
pueden desarrollar una serie de operaciones secuenciales. Cada clula es
instalada para realizar un grupo de productos o uno en particular.
14

Mano de obra interdisciplinaria

En la metodologa tradicional los trabajadores se especializan en el manejo de una
sola mquina en un solo departamento, el modelo JIT busca que todos los
trabajadores sepan operan todo el conjunto de mquinas creando entorno
interdisciplinario.
Gestin de la Calidad Total
El sistema Justo a Tiempo no puede implantarse en una empresa que no tenga un
claro compromiso con la Gestin de la Calidad Total, ello porque si no se
encuentra un proceso productivo sin deficiencias no podr crearse la confiabilidad
en la cual basa su fundamento el modelo.
Descentralizacin de servicios
Para la aplicacin del Justo a Tiempo se requiere de un fcil y rpido acceso a los
servicios de apoyo, lo cual significa que los departamentos de servicios deben
estar descentralizados y su personal asignado a trabajar directamente para apoyar
la produccin, lo que no ocurre en el sistema tradicional.
En el siguiente cuadro se hace un resumen de lo anteriormente dicho.
Diferencias entre el justo a tiempo y la produccin tradicional
JUSTO A TIEMPO
1. Sistema Pull-through.
2. Inventarios insignificantes.
3. Clulas de produccin.
4. Mano de obra interdisciplinaria.
5. Control de Calidad Total.
6. Servicios descentralizados.

PRODUCCIN TRADICIONAL
1. Sistema Push-through.
2. Inventarios significativos.
3. Estructura departamental.
4. Mano de obra especializada.
5. Nivel de Calidad aceptable.
6. Servicios centralizados.

JIT Y LA ADMINISTRACIN DE INVENTARIOS

Debido a la gran competitividad y presin de las empresas de alta calidad y
presiones competitivas ha llevado a muchas empresas a abandonar el modelo
LEO a favor de un enfoque JIT, este modelo tiene dos objetivos competitivos:
aumentar las utilidades y mejorar la posicin competitiva de la empresa. Se
15

alcanzan controlando costos y mejorando las condiciones de entrega y calidad.

Adems de ofrecer mayor eficiencia en costos, JIT tiene la flexibilidad necesaria
para responder a las necesidades del cliente.
La manufactura y compra en un sistema de JIT representan la continua bsqueda
de la productividad mediante la eliminacin del desperdicio. Las actividades que
no agregan valor son una fuente bsica de desperdicio. La eliminacin de las
actividades que no agregan valor es un elemento principal del JIT, y un objetivo
bsico de cualquier compaa que sigue el camino de la mejora continua, desde la
perspectiva del JIT los inventarios son un desperdicio, pues atrapan efectivo,
espacio y mano de obra; borran la ineficiencias en la produccin e incrementan la
complejidad del sistema de informacin de una empresa.
JIT no acepta los costos de montaje, trata de llevarlos a cero. Si llegan a ser
insignificantes, solo falta minimizar el costo de manejo, lo cual se logre reduciendo
los inventarios a niveles muy bajos. Los costos de ordenar se reducen al
desarrollar una relacin cercana con los proveedores. La negociacin de contratos
a largo plazo para el subministro de materiales externos baja la cantidad de
rdenes y los costos asociados con ellas. Reduccin de los tiempos de montaje,
este objetivo requiere que una compaa busque nuevas y ms eficientes maneras
de lograr el montaje, la experiencia indica que pueden alcanzar reducciones
sorprendentes.

16

CONCLUSIN
La historia de la contabilidad de costos comienza como una necesidad de la
contabilidad general para poder valorizar existencias y determinar resultados.
Como los requerimientos de la gerencia son cada vez mayores, el clculo de
costos comienza a ser utilizado como herramienta para el control de gestin y la
toma de decisiones. Ello determina que la contabilidad de costos se perfeccione y
se sistematice: aparecen as los sistemas de costos
El desarrollo de los sistemas de costos, apoyados por, y como soporte de la
ingeniera industrial, es cada vez ms veloz, sobre todo para el control por reas
de responsabilidad de los diferentes sectores de la empresa, En forma paralela,
los sistemas de registro van evolucionando a cada vez ms sofisticados sistemas
de procesamiento de datos que posibilitan informacin rpida y oportuna para la
Gerencia.
El Justo a Tiempo no es una funcin solamente de las empresas, ni una campaa
indicando que se acab el tiempo, es una verdadera filosofa gerencial.
Es el sistema de administracin de inventarios ms eficiente y utilizado
actualmente en grandes empresas como HP e IBM sin excluir a la pequea y
mediana empresa. Requiere una eficiente organizacin as como exactitud y
precisin en todas sus operaciones, ya que con presencia de algn error se puede
arruinar en proceso.
Pudimos observar algunas de sus ventajas ms significativas entre las cuales se
encuentran la eliminacin de costos por el mantenimiento de inventarios
innecesarios en la organizacin lo que da como resultado un aumento en las
utilidades y una mejora en la calidad de los productos por la precisin y cuidado
minucioso con que se deben llevar a cabo cada una de las etapas del proceso.

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INFOGRAFA
Con el apoyo de las siguientes pginas web y libros electrnicos:
https://jlsomagar.files.wordpress.com/2008/08/contabilidad-gerencial-parasistemas.doc.
http://html.rincondelvago.com/contabilidad-por-areas-de-responsabilidad.html.
http://www.buenastareas.com/ensayos/Pautas-Para-La-Presentaci%C3%B3n-DeInformes/23689473.html
http://justintimeorangee.blogspot.com/2011/11/ventajas-y-desventajas-del-just-intime.html
http://www.siget.gob.sv/attachments/1893_INFORME%20SOBRE%20MODELO
%20DE%20COSTOS.PDF
http://html.rincondelvago.com/filosofia-jit.html
http://www.cge.es/portalcge/tecnologia/innovacion/4115sistemajust.aspx
http://1ercontaduria2012.wikispaces.com/file/view/Contabilidad+I.docx.
http://es.scribd.com/doc/134195850/Libro-Introduccion-a-La-Contabilidad-GeneralRicardo-Maldonado-Ediciones-UC#scribd

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