TRATA CUANTO TE SEA POSIBLE DE POR LO MENOS LEER TODO EL

TEMA.. Y de practicar lo que te toco poniendo ejemplos de lo que vayas a

decir que es lo que quiere la profesora!! Si tienes ejemplos estudialos
para q los digas y No recortes si tu punto o puntos son cortos por favor.

(ANNY)Toma de decisiones.
Se define como la seleccin de un curso de acciones entre alternativas,
es decir que existe un plan un compromiso de recursos de direccin o
reputacin. En ocasiones los ingenieros consideran la toma de
decisiones como su trabajo principal ya que tienen que seleccionar
constantemente qu se hace, quien lo hace y cundo, dnde e incluso como se
har. Sin embargo la toma de decisiones es slo un paso de la planeacin ya
que forma la parte esencial de los procesos que se siguen para elaboracin de
los objetivos o metas trazadas a seguir. Rara vez se puede juzgar slo un curso
de accin, porque prcticamente cada decisin tiene que estar engranada con
otros planes. Los gerentes, por definicin, son tomadores de decisiones. Uno
de los roles del gerente es precisamente tomar una serie de decisiones
grandes y pequeas.
AMBIENTES Y CRITERIOS PARA LA TOMA DE DECISIONES.
Las situaciones, ambientes o contextos en los cuales se toman las decisiones,
se pueden clasificar segn el conocimiento y control que se tenga sobre las
variables que intervienen o influencian el problema, ya que la decisin final o la
solucin que se tome va a estar condicionada por dichas variables. Dichos
ambientes pueden ser: bajo riesgo, bajo incertidumbre, certidumbre y conflicto
de los cuales se desprenden algunos criterios que nos permitirn evaluar las
alternativas y as elegir la que nos proporcione un mayor beneficio.
1.-Certeza:
El ambiente de certeza es aqul en el que el decisor conoce con absoluta
seguridad los estados de la naturaleza que van a presentarse.Es el
planteamiento tpico de la bsqueda entre muchas alternativas de los mtodos
de programacin matemtica. Conocido el estado de la naturaleza que se va a
presentar, el problema se reduce a valorar en trminos econmicos los
diferentes desenlaces y elegir las decisiones en la empresa que conduzcan al
resultado ms favorable.
2.-Riesgo:
Es aqul en el que el decisor sabe qu estados de la naturaleza se pueden
presentar y la probabilidad que tiene cada uno de ellos de presentarse El

ambiente de riesgo cuando cada decisin puede dar lugar a una serie de
consecuencias a las que puede asignarse una distribucin de probabilidad
conocida.
El ambiente de riesgo es aqul en el que el decisor sabe qu estados de la
naturaleza se pueden presentar y la probabilidad que tiene cada uno de ellos
de presentarse. Bajo estas condiciones un criterio de decisin aplicable es el
denominado: criterio del valor monetario esperado.
Este criterio consiste en calcular el valor monetario de cada alternativa de
decisin y elegir aqulla que presenta un valor monetario mximo.

3.-AMBIENTE DE CERTIDUMBRE.
Se tiene conocimiento total sobre el problema, las opciones de solucin que se
planteen van a causar siempre resultados conocidos e invariables. Al tomar la
decisin slo se debe pensar en la opcin que genere mayor beneficio.
La informacin con la que se cuenta para solucionar el problema es completa,
es decir, se conoce el problema, se conocen las posibles soluciones, pero no
se conoce con certeza los resultados que pueden arrojar.
En este tipo de decisiones, las posibles opciones de solucin tienen cierta
probabilidad conocida de generar un resultado. En estos casos se pueden usar
modelos matemticos o tambin el decisor puede hacer uso de la probabilidad
objetiva o subjetiva para estimar el posible resultado.
La probabilidad objetiva es la posibilidad de que ocurra un resultado basndose
en hechos concretos, puede ser cifras de aos anteriores o estudios realizados
para este fin. En la probabilidad subjetiva se determina el resultado basndose
en OPINIONES Y JUICIOS PERSONALES

(Luis Miguel)..4.-Ambiente de incertidumbre.

Se posee informacin deficiente para tomar la decisin, no se tiene ningn
control sobre la situacin, no se conoce como puede variar o la interaccin de
la variables del problema, se pueden plantear diferentes opciones de solucin
pero no se le puede asignar probabilidad a los resultados que arrojen. (Por
esto, se lo llama "incertidumbre sin probabilidad").
Con base en lo anterior, hay dos clases de incertidumbre:
Estructurada: No se sabe que puede pasar entre diferentes opciones, pero
s se conoce que puede ocurrir entre varias posibilidades.
No estructurada: No se sabe que puede ocurrir ni las probabilidades para
las posibles soluciones, es decir no se tienen ni idea de que pueda pasar.
Dentro de esta clase de ambiente se encuentran varios criterios como lo son:
Criterio Maximax.(Optimista)
El criterio maximax propone que el decisor debe buscar los mayores
beneficios posibles para cada accin y escoger la accin que tenga mayores
beneficios. Esta estrategia solo contempla el mayor beneficio posible e ignora
las probabilidades y consecuencias de los otros sucesos que pueden ocurrir.
El criterio maximax no es una regla de decisin prudente. Hay algunas
circunstancias en las que se desea tomar riesgos prudentes, pero debe
hacerse tomando en cuenta las posibilidades y las consecuencias de lo que
puede suceder.

Criterio Minimax.(Pesimista)
El criterio minimax sugiere que se seleccione la accin con menor perda
mxima posible, de otro modo, la que presente los mayores beneficios mnimos
posibles. En otras palabras, hay que asegurar que se ganen por lo menos R
pesos y buscar la accin que brinde R mayor (la menor perdida, si se analizan
las perdidas). La accin minimax del ejemplo propuesto en el criterio maximax,
seria pedir cero unidades. La perdida mxima que puede ocurrir con cero
unidades es cero pesos; las perdidas mximas de las otras dos acciones son
treinta y sesenta.

El criterio minimax tiende a llevar a la decisin de no hacer nada, a

menos que no haya probabilidad de perdida. Es un criterio muy conservador.
La persona que use el criterio minimax se vera, al final de cuentas, ante la
amenaza de morirse de hambre (al no hacer nada) y estara obligado a actuar.
En trminos de las actividades empresariales, la corporacin se estancara y
seria superada por la competencia dispuesta a innovar y a tomar riesgos
razonables de sufrir perdidas.

CRITERIO DE REALISMO.
Tambin se le llama Promedio Ponderado o de Hurwicz, es un
compromiso entre una metodologa optimista y otra pesimista. Selecciona un
coeficiente de realismo el cual mide el grado de optimismo de quin toma las
decisiones. Dicho coeficiente se encuentra entre 0 y 1. Se dice que cuando
equivale a 1, el decisor es 100% optimista, y si es 0, es 100% pesimista. Esto
hace que quien toma las decisiones genera sentimientos ms personales para
resolver los problemas. El promedio ponderado se calcula: Promedio
Ponderado= a (mximo en un rengln) + 1-a (mnimo en un rengln).

(ZAMARI).Datos en forma
determinstica.
Donde las mismas entradas PRODUCIRAN INVARIABLEMENTE las
mismas salidas, no comtemplandose la existencia de del azar ni el principio de
incertidumbre. Esta estrechamente relacionado con la creacin de entornos
simulados a travs de simuladores para el estudio de situaciones hipotticas o
para crear soluciones que disminuyan la incertidumbre.
A diferencia de los procesos de toma de decisiones determinsticas tal como,
optimizacin lineal resuelto mediante sistema de ecuaciones, sistemas
paramtricos de ecuaciones y en la toma de decisin bajo pura incertidumbre,
las variables son normalmente ms numerosas y por lo tanto ms difciles de
medir y controlar. Sin embargo, los pasos para resolverlos son los mismos.
Estos son: Simplificar, Construir un modelo de decisin, Probar el modelo, Usar
el modelo para encontrar soluciones.
El modelo es una representacin simplificada de la situacin real o No
necesita estar completo o exacto en todas las relaciones o Se concentra en las
relaciones fundamentales e ignora las irrelevantes. Este es entendido con
mayor facilidad que un suceso emprico (observado), por lo tanto permite que el
problema sea resuelto con mayor facilidad y con un mnimo de esfuerzo y
prdida de tiempo.
El modelo puede ser usado repetidas veces para problemas similares, y
adems puede ser ajustado y modificado. Afortunadamente, los mtodos
probabilsticos y estadsticos para el anlisis de toma de decisiones bajo
incertidumbre son ms numerosos y mucho ms poderosos que nunca. Las
computadoras hacen disponible muchos usos prcticos. Algunos de los
ejemplos de aplicaciones para negocios son los siguientes:
Un auditor puede utilizar tcnicas de muestreo aleatorio para auditar las
cuentas por cobrar de un cliente.

Datos descritos mediante distribuciones de probabilidad:

Distribucin binomial.
La distribucin Binomial es un caso particular de probabilidad de variable
aleatoria discreta, y por sus aplicaciones, es posiblemente la ms importante.
Esta distribucin corresponde a la realizacin de un experimento aleatorio que
cumple con las siguientes condiciones:
* Al realizar el experimento slo son posible dos resultados: el suceso A,

llamado xito, o su contrario A, llamado fracaso.

* Al repetir el experimento, el resultado obtenido es independiente de los
resultados obtenidos anteriormente.
* La probabilidad del suceso A es constante, es decir, no vara de una prueba
del experimento a otra. Si llamamos p a la probabilidad de A, p(A) = P, entonces
p(A) = 1 p = q
* En cada experimento se realizan n pruebas idnticas.
Todo experimento que tenga estas caractersticas se dice que sigue
el modelo de la distribucin Binomial o distribucin de Bernoulli.

(HAROLDO).
Distribucin de poisson.
La distribucin de POISSON es tambin un caso particular de probabilidad de
variable aleatoria discreta, el cual debe su nombre a Simon Denis Poisson
(1781-1840), un francs que la desarroll a partir de los estudios que realiz
durante la ltima etapa de su vida.
Caractersticas:
- En este tipo de experimentos los xitos buscados son expresados por unidad
de rea, tiempo, pieza, etc:
Nro de defectos de una tela por m2
Nro de aviones que aterrizan en un aeropuerto por da, hora, minuto, etc.
- Para determinar la probabilidad de que ocurran x xitos por unidad de tiempo,
rea, o producto, la frmula a utilizar es:

Distribucin normal.
Distribucin normal es tambin un caso particular de probabilidad de variable
aleatoria contnua, fue reconocida por primera vez por el francs Abraham de
Moivre (1667-1754). Posteriormente, Carl Friedrich Gauss (1777-1855) elabor
desarrollos ms profundos y formul la ecuacin de la curva; de ah que
tambin se le conozca, ms comnmente, como la "campana de Gauss". La
distribucin de una variable normal est completamente determinada por dos
parmetros, su media () y su desviacin estndar (). Con esta notacin,
la densidad de la normal viene dada por la ecuacin:
Existen dos razones bsicas por las cuales la distribucin normal ocupa un
lugar tan prominente en la estadstica:
Tiene algunas propiedades que la hacen aplicable a un gran nmero de
situaciones en la que es necesario hacer inferencias mediante la toma de
muestras.
La distribucin normal casi se ajusta a las distribuciones de frecuencias reales
observadas en muchos fenmenos, incluyendo caractersticas humanas,

resultados de procesos fsicos y muchas otras medidas de inters para los

administradores, tanto en el sector pblico como en el privado.
Propiedad:
No importa cules sean los valores de y para una distribucin de
probabilidad normal, el rea total bajo la curva siempre es 1, de manera que
podemos pensar en reas bajo la curva como si fueran probabilidades.
Matemticamente es verdad que:
1. Aproximadamente el 68% de todos los valores de
una poblacin normalmente distribuida se encuentra dentro de 1 desviacin
estndar de la media.
2. Aproximadamente el 95.5% de todos los valores de una poblacin
normalmente distribuida se encuentra dentro de 2 desviaciones estndar de
la media.
3. Aproximadamente el 99.7% de todos los valores de una poblacin
normalmente distribuida se encuentra dentro de 3 desviaciones estndar de
la media.

(JOSE MANUEL)..Clasificacin de la toma de decisiones.

La toma de decisiones la podemos clasificar en:

La toma de decisiones es fundamental para cualquier actividad humana. En
este sentido, somos todos tomadores de decisiones. Pero hay decisiones
programadas y no programadas.
Decisiones programadas Se aplica a problemas estructurados o de rutina.
Son aquellas que se toman frecuentemente, es decir son repetitivas y se
convierte en una rutina tomarlas; como el tipo de problemas que se presentan
con cierta regularidad y que ya se tiene un mtodo bien establecido de solucin
y por lo tanto ya se conocen los pasos para abordar este tipo de problemas. En
estas decisiones la persona que toma la decisin no tiene la necesidad de
disear ninguna solucin, sino que simplemente se rige a la que se ha seguido
anteriormente.
Por ejemplo: Construcciones de vivienda, Planificacin de estudios, Adquisicin
de bienes a crdito.
Por ejemplo, los gerentes rara vez tienen que preocuparse por el ramo salarial
de un empleado recin contratado porque, por regla general, las
organizaciones cuentan con una escala de sueldos y salarios para todos los
puestos. Existen procedimientos rutinarios para tratar problemas rutinarios.
Decisiones no programadas Son decisiones que se toman en problemas o
situaciones que se presentan con poca frecuencia, o aquellas que necesitan de
un modelo o proceso especfico de solucin. Se usan para situaciones no
rutinarias, no programadas, nuevas y mal definidas, de naturaleza no
repetitivas. La mayor parte de las decisiones no programadas las toman los
gerentes del nivel ms alto; esto es porque los gerentes de ese nivel tienen que
hacer frente a los problemas no estructurados.
Por ejemplo: Las decisiones de apostar en los juegos de azar, el asistir a
reuniones programadas de ltima hora, los pagos extemporneos de
obligaciones.
Por ejemplo: El lanzamiento de un nuevo producto al mercado, en este tipo de
decisiones es necesario seguir un modelo de toma de decisin para generar
una solucin especfica para este problema.

Coercitivas: son decisiones obligadas y para cualquier situacin la decisin es

el resultado del trabajo y empeo de una persona (enfoque individual) o de un
grupo (enfoque grupal). En el enfoque individual se toma en cuenta los valores,
la personalidad, la propensin, el riesgo y el potencial de disonancia, los que
van a permitir ejecutar los pasos de determinar, evaluar y seleccionar; y en el
enfoque grupal se colocan pasos adicionales, los pasos son: determinar,
evaluar, recomendar y seleccionar directamente la alternativa o sugerirla a un
gerente individual que seleccionara la alternativa que deber elegirse.
Decisiones coercitivas: Son las decisiones que se toman por obligacin y sin
la participacin o consenso de las partes involucradas. Son completamente
direccionadas por agentes externos.
Por ejemplo: El cambio de vivienda cuando se es menor de edad, el despido de
una empresa, el cambio de ruta por cierre de una va.

(RAIDELYS)Proceso de toma de decisiones.

Reconoce el problema: El proceso de toma de decisiones comienza
reconociendo que existe un problema: algo tiene que ser cambiado en la
situacin actual y hay posibilidades de mejorarla. Generalmente los
grandes problemas deben ser sub-divididos en componentes mas pequeos y
fciles de manejar.
Analiza el problema: Una vez que el problema ha sido identificado, se
hace necesario el estudio cuidadoso del mismo con la finalidad de encontrar lo
que lo est causando. Para esto es necesario ser lo mas especfico posible.
Considera tus metas: Considera la o las metas que desees alcanzar. Las
metas que escoges estn influenciadas por los valores que tienes lo que es
importante para ti. Tener conciencia de tus valores y de las prioridades que
stos mueven te ayudar a ver ms claramente lo que realmente deseas. Con
frecuencia, las decisiones que se toman sin incorporar este aspecto no son
puestas en accin pues aunque son las que convienen, no son las que se
desean.
Busca alternativas: Piensa y busca tantas alternativas prcticas como sea
posible. En la mayora de los casos no es factible explorar todas las
posibilidades debido al factor tiempo y costo. Sin embargo, busca mas
alternativas o posibilidades que las obvias o las habituales. Si la decisin es
muy importante en trminos humanos o financieros ser de mucho
mas valor invertir mas tiempo y esfuerzo en buscar una solucin o en hacer
una escogencia.
Analiza los recursos que requiere cada curso de accin alternativo.
Cunto tiempo, dinero, destrezas, energa u otros recursos necesarios poseo
para llevar a cabo la decisin? Alguna de las alternativas requiere de menos
recursos? Debes comparar tambin los beneficios esperados de tu seleccin.
No siempre tiene sentido escoger el producto mas barato o la actividad de mas
bajo costo si los resultados tambin van a ser de baja calidad.
Selecciona la mejor alternativa: Despus de ver cuidadosamente cada
alternativa, selecciona la mejor. Ten en mente los valores que son importantes
para ti, las metas para las cuales estas trabajando y los recursos con los que
tienes que trabajar. Es posible que ninguna de las opciones aparentemente
disponibles sea aceptable. Si no hay una alternativa satisfactoria ninguna que
pueda ser la mejor entonces quiz puedas crear una nueva alternativa por
compromiso o por combinacin de algunas de las ideas que tengas.
Ocasionalmente se debe tomar la decisin de posponer la accin con la
finalidad de buscar ms informacin, pero no deseches una opcin porque sta
no sea la respuesta perfecta.
Pon tu decisin en accin: La toma de decisiones no termina con la
seleccin de la mejor alternativa. Debes poner tu decisin en accin.
Usualmente las personas llevan a cabo las acciones necesarias para ejecutar
su decisin. Otras veces, sin embargo, hay que generar la accin de un grupo.

Si todos los involucrados en la ejecucin estuvieron involucrados en la toma de

la decisin, estarn ms dispuestos a ayudar a su implementacin.
Muchas de las decisiones, quiz la mayora, no resuelven directamente
un problema sino que te ponen en la posicin de tener que tomar decisiones
adicionales que te acercan a tu meta. Una decisin central implica una serie de
decisiones adicionales. Esto es lo que se llama decisiones en cadena. Es lo
que comnmente se conoce como "una cosa lleva a la otra". Cada decisin es
directamente dependiente de una escogencia anterior.
Acepta la responsabilidad: Despus que tomas una decisin, necesitas
aceptar la responsabilidad y las consecuencias de haberla tomado. Debes
estar dispuesto a vivir con ella o tomar otra decisin para cambiar
la direccin tomada. La mayora de las decisiones se toman sin tener toda la
informacin que quisieras tener, o sin los recursos que realmente necesesitas.
No temas tomar decisiones por el solo hecho de tener que revisarlas despus,
pues la revisin es parte del proceso. Todas las decisiones tienen que ser
revisadas.
Evala los resultados: El producto o resultado de tu decisin debe ser
evaluado regularmente para determinar su efectividad.
Usa hbitos para reducir el tiempo en el proceso de toma de decisiones.
Por ejemplo, no necesitas pasar mucho tiempo decidiendo que goma de
mascar comprar. Muchas de las decisiones de compra y algunas de las
decisiones gerenciales pueden ser hechas como rutina hasta que la situacin.

Analisis Multicriterio.
El anlisis multi-criterio sirve como herramienta metodolgica que pretende
comprender la complejidad e incertidumbre de una situacin o decisin donde
hay variedad de actores e intereses mediante la comparacin de distintas
valoraciones. Permite describir, evaluar, ordenar, jerarquizar, seleccionar o
rechazar las opciones, con base en una evaluacin (expresada por
puntuaciones o valores) de acuerdo con varios criterios. Ya que, como su
nombre lo dice, se utilizan diversos criterios con los que se califican las
opciones, estos criterios pueden ser de enfoque econmico, ecolgico o social,
entre otros. Estos criterios pueden representar diferentes aspectos, objetivos
metas, valores de referencia, niveles de aspiracin o utilidad.
La evaluacin multi-criterio toma en cuenta el carcter cualitativo y/o
cuantitativo de los indicadores bajo estudio, donde se combinan aspectos
formales con aspectos informales en los anlisis, superando los mtodos de
valoracin econmica tradicionales. Es una herramienta metodolgica que
intenta superar en la prctica los problemas de la inconmensurabilidad social y

tcnica de las distintas valoraciones y pretende comprender la complejidad y la

incertidumbre para analizar situaciones ambientales donde hay variedad de
actores e intereses, mediante la comparacin dbil de las distintas
valoraciones.
El anlisis multi-criterio tiene como principal ventaja que hace posible
considerar una gran cantidad de datos, relaciones y objetivos que por lo
general estn presentes en un problema real de decisin, de modo que el
problema considerado puede ser estudiado en una forma multidimensional.
Ejemplo:
Un ejemplo de la aplicacin del anlisis multi-criterio para medidas de
adaptacin se hizo para tres sectores piloto: recursos forestales en reas
naturales protegidas, agricultura de riego y agua. El anlisis se aplic en el
contexto del desarrollo de la Metodologa de Identificacin y Priorizacin de
Medidas de Adaptacin frente al Cambio Climtico. En dicha metodologa se
hace la priorizacin de medidas de adaptacin utilizando un anlisis multicriterio. En un proceso participativo se definieron una serie de criterios para el
anlisis, los cules fueron integrados ms adelante en la Estrategia Nacional
de Cambio Climtico. Utilizando una herramienta de Excel, se hizo la
ponderacin de cada uno de los criterios por medio de un proceso participativo
con expertos y tomadores de decisiones vinculados al tema a evaluar. Una vez
establecidas las ponderaciones de los criterios, se hizo la calificacin de cada
una de los criterios para las medidas de adaptacin propuestas, dando como
resultando un listado de medidas priorizadas, unas de las cules fueron
sometidas despus a un anlisis costo-beneficio.