Revista Eletrnica Machado Sobrinho

ISSN 2178-9568 (on-line)

ARTIGO
Do Sistema Fordista ao Sistema Hyundai: uma anlise
comparativa entre quatro sistemas de produo oriundos da
indstria automotiva
Paulo Andr Marques Lobo
Disponvel on-line em <http://www.machadosobrinho.com.br/revista_online/index.php>
RESUMO: O presente trabalho trata-se de uma breve reviso sobre os sistemas de produo
Fordista, Toyota, Volvo e Hyundai, comparando-os e refletindo acerca de suas similaridades e
diferenas. Tambm ser feita uma anlise acerca das hibridizaes que ocorreram ao longo do
desenvolvimento da indstria automotiva.
Palavras-chave: Sistemas de Produo, Indstria Automotiva, Flexibilidade de Sistemas.
INTRODUO
O ano de 1885 marca o nascimento do automvel, quando Benz e Daimler apresentaram o
primeiro carro a motor de combusto interna. Desde ento os industriais do setor automotivo
aperfeioaram seu processos e produtos, sempre estabelecendo princpios, procedimentos e
mtodos que terminaram por configurar um especfico sistema de produo.
Sistemas de produo representam um tipo de padronizao de processos de trabalho, por
vezes mais flexvel, por vezes extremamente rgido, em geral so sistemas que carregam como
herana mtodos e princpios de sistemas anteriores, embora em certas ocasies novos sistemas
possam levar quase extino sistemas mais antigos, como o sistema norte americano de
produo em massa (do qual faz parte o Sistema Fordista), que praticamente extinguiu o sistema
de habilidades, tradicional (Houndshell, 1984).
Por outro lado os sistemas no se extinguem por total, embora o Sistema Fordista no seja
mais a regra na indstria automotiva, parte de seus princpios foram absorvidos pelos sistemas
criados posteriormente e, em sua forma pura, ainda vlido para indstrias em que as demandas
so prximas ou superiores capacidade produtiva, os produtos so padronizados e h mo de
obra abundante e mesmo o sistema de habilidades tradicionais no foi de todo abandonado,
ainda prevalece em alguns setores como no caso dos ourives e estilistas de moda.
O presente artigo foca quatro sistemas de produo associados, em geral, com a indstria
automobilstica, os Sistemas Ford, Toyota, Volvo e Hyundai.
Embora estes sistemas estejam associados indstrias automotivas, ao longo do tempo
suas prticas e paradigmas tendem a serem absorvidos por outras indstrias, empresas
prestadoras de servio, servios pblicos e at mesmo organizaes sem fins lucrativos.
Deve-se destacar, porm, que a indstria automotiva um excelente ambiente de
experimentao, complexa, possuindo diversos vnculos e dependncias, em nvel global,
empregam funcionrios especializados, tm um enorme capital aplicado, utilizam tecnologias de
ponta e sentem de imediato as consequncias de crises financeiras regionais ou globais,
momentos em que seus pontos fracos ficam expostos.
OS SISTEMAS DE PRODUO
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Quando fala-se em evoluo dos sistemas de produo, evoluo entendida como a

inovao, hibridizao e adaptao de sistemas, mas no no sentido de melhoria progressiva,
dado que em cada poca, local e conjuntura social e econmica cada sistema produtivo pode
ser mais adequado e sistemas julgados anacrnicos em determinada poca, podem voltar a
cena devido a um contexto emergente.
Assim os sistemas de produo so apresentados na ordem cronolgica de surgimento
dos mesmos e no necessariamente da sua atualidade.
SISTEMA DE PRODUO FORDISTA
Henry Ford entre o incio da dcada de 1910 e fim da dcada de 1930 criou e
desenvolveu o Sistema Fordista de Produo, que pode ser entendido atravs de trs diferentes
ngulos, o econmico, o tecnolgico e o social.
Sob o ponto de vista tecnolgico o sistema fordista caracteriza-se pela participao
restrita do colaborador na fabricao do produto final, contrariamente aos sistemas anteriores,
o colaborador tem responsabilidade apenas por uma pequena etapa do processo de fabricao e
acesso apenas s tecnologias necessrias realizao desta etapa, um roteiro indicativo de
cada etapa a ser realizada deveria ser seguido de acordo com instrues escritas. As
tecnologias envolvidas no processo tambm eram estritamente dedicadas, os roteiros de
produo rgidos e portanto os produtos padronizados.
Ainda sob o ponto de vista, tecnolgico, inspirada pela da observao do mtodo de
produo de abatedouros de gado existentes em Chicago, surge a linha de montagem, onde os
produtos em processo movem-se no sentido direto de seus roteiros de produo e so
processados pelos trabalhadores que se posicionam ao longo da linha de produo, como pode
ser visto na figura 1.
Quanto ao ponto de vista econmico, pela prpria lgica da produo em massa, tambm
se deveria presumir o consumo em massa, assumindo-se que com a capacidade crescente de
consumo da populao norte-americana e a reduo dos custos de produo proporcionados
pela linha de montagem, os lucros adviriam no da margem de lucro, mas sim do volume de
vendas (Hoop e Spearman, 2000).
Figura 1- Linha de produo do Ford T (Fonte: Liquibrasil 2015)

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O sistema social foi enfim a base que possibilitou o sucesso fordista. Economicamente,
em tese, a produo em massa proporcionaria mais empregos, redistribuio de renda e mais
consumo. Baseado na compensao financeira por produtividade ficou estabelecido o ciclo em
que a maior produtividade resultaria em maiores salrios e consequentemente maior consumo,
a satisfao com a possibilidade de consumir mais reinicia o ciclo aumentando novamente a
produtividade.
Um fator importante no Sistema Fordista a utilizao intensiva da Administrao
Cientfica, desenvolvida por Taylor. Antes de Taylor as administraes das manufaturas
confiavam a execuo de tarefas aos trabalhadores sem apresentar-lhes mtodos e
procedimentos, o trabalho era realizado de acordo com a experincia e conhecimento
adquiridos pelas pessoas, seja no prprio laborar, seja como aprendiz de algum mestre que j
conhecesse o trabalho a ser realizado. Portanto no havia uniformidade na execuo de
processos nem conformidade nos produtos processados.
A partir dos estudos de Taylor a administrao cientfica cria hbitos, padres,
procedimentos e medidas de desempenho, que podem ser resumidas em quatro pontos,
aplicao da cincia ao trabalho, seleo e desenvolvimento de trabalhadores, combinao
entre a seleo do pessoal e a cincia do trabalho e a cooperao entre gerentes e
trabalhadores. Assim regras so elaboradas para direcionarem os trabalhos.
O estudo de tempos e mtodos, a seleo do trabalhador mais adequado a cada tarefa, a
determinao de tempos padro, o aumento da superviso dos trabalhos a formalizao da
estrutura hierrquica, o uso de ferramentas de melhoria da produtividade, as fichas de
orientao para a execuo de tarefas, a remunerao diferenciada pela produtividade e a
determinao de custos padro foram princpios da Administrao Cientfica que foram
absorvidos pelo Sistema Fordista de Produo.
Pode-se ento resumir as principais caractersticas do Sistema Fordista:
a) tarefas restritas e especializadas;
b) arranjo fsico dedicado a um mesmo produto e alta padronizao deste;
c) remunerao baseada na produtividade individual;
d) produo empurrada;
e) produo em massa e premissa de consumo em massa;
f) estrutura organizacional formal e verticalizada;
g) decises estratgicas estritamente top down e
h) utilizao dos princpios da Administrao Cientfica.
SISTEMA DE PRODUO TOYOTA
A Toyota Motor, fundada em 1937 por Kiichiro Toyoda, embora houvesse iniciado-se
na indstria automobilstica especializada em viaturas militares, que serviriam s foras
armadas do Japo, ao final da segunda guerra mundial comeou prepara-se para a produo de
automveis leves em larga escala.
Contudo naquela poca havia uma enorme distncia entre o Japo ps guerra, debilitado
pela perda de mo de obra adulta masculina, com seus poucos recursos naturais praticamente
exauridos pelo esforo de guerra e pela perda de territrios coloniais, desorganizao e
destruio de seus parques industriais e quem seria seu principal competidor, os Estados
Unidos, j grande produtores de automveis, com tcnicos e engenheiros qualificados, vasta
disponibilidade de recursos naturais e todo um mercado j bem estabelecido, grandes parques
industriais e muito dinheiro para investir na produo e para consumir o que for produzido..
Entretanto, tais dificuldades foram importantes para o futuro xito da empresa.
Inicialmente a Toyota, como as demais empresa automotivas da dcada de 1950, tentava
reproduzir o sistema fordista em suas plantas, porm sem sucesso.

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Em 1956, porm, Taichi Onho, ento engenheiro-chefe da Toyota, vai aos Estados
Unidos visitar as linhas de produo da Ford e partir desta visita os rumos da Toyota comeam
a mudar (Onho, 1988).
Onho constata que algumas prticas fordistas no eram aplicveis ou desejveis no
contexto do Japo:
- havia estoques intermedirios em excesso, resultado do foco na produtividade individual;
- o mercado japons era menor e demandava maior variedade que os grandes volumes
produzidos nos EUA;
- colaboradores eram subutilizados, fazendo apenas atividades superespecializadas;
- a produo e o projeto de produtos e processos estavam distanciados, resultando em reduo
da qualidade ao longo do processo de transformao.
Os ensinamentos que Onho obteve em suas visitas e as reflexes que fizera acerca dos
problemas da produo fordista, resultaram na ideia central do Sistema Toyota de Produo, a
reduo de desperdcios.
A lgica quanto ao desempenho da produo tambm mudou, anteriormente pensava-se
num mercado com pouca concorrncia onde os preos dos automveis eram estabelecidos pela
empresa a partir da soma dos custos de produo com as margens de lucro desejadas.
A partir de ento a lgica passaria a ser outra, o lucro desejado ou possvel, resultado
da diferena entre o preo que o mercado est disposto a pagar pelo bem e os custos de
produo, que devem ser reduzidos sempre que possvel, porm sem negligenciar a qualidade.
Para atingir os objetivos delineados a Toyota com o passar dos anos e de forma iterativa,
foi construindo seus princpios, princpios estes que a levariam liderana mundial no
mercado de automveis.
Assim a Toyota procurou identificar e reduzir os desperdcios ao longo da cadeia de
valor:
- excesso de estoques de produtos acabados;
- excesso de estoques em processo;
- excesso de estoques de insumos e matrias primas;
- perdas no transporte e movimentao;
- perdas no processo de transformao e
- retrabalhos.
A percepo de que tais desperdcios devem ser evitados, para que se aumente o lucro da
empresa vai ao encontro de dois dos pilares do aumento de ganhos previstos por Goldratt
(1984), quais sejam, a reduo de inventrios e a reduo de custos operacionais.
Esse foco na reduo de desperdcios possibilitou que, durante a crise internacional do
petrleo na dcada de 1970, a Toyota emergisse como grande competidora no cenrio
mundial, ora as condies de concorrncia convergiam para a eficincia em custos e a Toyota
estava preparada.
Desde ento vrias montadoras ao redor do mundo tentaram reproduzir o Sistema
Toyota de Produo a partir de seus pilares, o jidoka e o just in time, a maioria sem sucesso.
O Jidoka baseia-se na separao homem-mquina e no poka yoque.
A separao homem-mquina preconiza que algumas funes da mquina, como a
deteco e correo de falhas, a parada de funcionamento por iminncia de erro e o diagnstico
de falha devem, quando possvel, serem automatizadas, deixando para o homem funes que
exijam maior flexibilidade, desta forma cada colaborador poderia operar vrias mquinas ao
mesmo tempo.
A separao homem-mquina concretizada atravs do poka yoke, que um dispositivo
que substitui o homem na realizao das atividades de deteco, correo e diagnstico de
falha.
O just in time tem como bases o fluxo contnuo de produo (figura 2), a produo
puxada pela demanda e a utilizao do takt time .
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O fluxo contnuo de produo resulta na reduo do lead time do processamento e na

reduo de estoques entre tarefas e para ser implementado pode requerer o rearranjo fsico da
produo, utilizando por exemplo arranjos celulares.
A produo puxada a forma de traduzir o just in time em procedimento operacional,
produzindo as quantidades certas, dos produtos certos , no momento certo. Para que isso ocorra
um processo a jusante deve sinalizar suas imediatas demandas para o processo mais prximo a
montante, assim o ritmo da produo ditado pelo processo mais a jusante da operao, seja
este um cliente interno ou externo.

Figura 2. Fluxo Contnuo de produo (Fonte: Ghinato,P : 2000)

Tradicional (Tipo funcional) - Os trabalhadores esto separados

A
matria-prima

B
inventrio

inventrio

C
inventrio

inventrio

produto acabado

Fluxo contnuo: Elimina as verdadeiras estagnaes de trabalho em cada processo e entre

eles, viabilizando a produo 11

A
Material

Produto
Acabado

O takt time definido como a razo entre o tempo disponvel para produzir e a demanda
do cliente (em qualquer etapa da cadeia de valor) e expresso em unidades de tempo por
unidades demandadas. O takt time, portanto determina a velocidade de processamento
dependente da demanda.
Tambm fazem parte do Sistema Toyota, o kaizen, ou seja, a melhoria contnua e o
heidjuka, que o nivelamento da produo.
Assim, de forma simplificada, o Sistema Toyota tem como caractersticas:
a) a produo puxada pela demanda;
b) o fluxo contnuo de produo;
c) a velocidade de produo baseada na razo entre o tempo disponvel para produzir e
a quantidade demandada;
d) a separao homem-mquina;
e) a automatizao de algumas funes da produo;
f) o nivelamento da produo e
g) a melhoria contnua.
O SISTEMA DE PRODUO VOLVO
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O sistema de produo desenvolvido pela Volvo, similarmente ao da Toyota, teve como

mola impulsora a escassez, contrariamente ao modelo fordista, nascido e expandido pela
abundncia.
No caso da sueca Volvo porm, tratava-se de uma escassez nascida da abundncia. Entre
as dcadas de 1960 e 1970 a Volvo sofre de escassez de oferta de mo de obra nacional devido
ao baixo desemprego e alta escolaridade dos trabalhadores, amparados ainda por sindicatos
fortes e, portanto com baixa demanda por trabalhos manuais e repetitivos.
No incio da dcada de 1970, Pehr Gustaf Gyllenhammar, ento diretor executivo da
Volvo vislumbra na abordagem sociotcnica a soluo para os problemas de mo de obra, ora
num pas com alto ndice de desenvolvimento humano, com profissionais bem pagos e
escolarizados, os empregos deveriam ser atraentes.
Segundo Aggarwal e Aggarwal (1985) o Sistema Volvo foi o modelo sueco de gesto
posto em prtica e expressava as caractersticas da sociedade sueca, j Dundelach e Mortensen
(1979) entendiam-no como uma maneira diferente de competir no mercado mundial de
veculos leves, como uma marca que valorizava pessoas e tinha responsabilidade social.
Segundo Wood(1992) a planta de Kalmar em 1974 foi a pioneira na introduo das
inovaes sociais e tecnolgicas do novo modelo, logo seguida pelas plantas de Torsland em
1981 e Uddevalla em 1989. A introduo gradativa das inovaes nestas plantas serviu como
guia de experimentao dos novos conceitos, calcados na ideia de projeto organizacional
hologrfico, em que o todo realizado em cada parte, deve haver conectividade e redundncia
entre elas, a organizao deve ser capaz de auto gesto e especializao caminha ao lado da
generalizao, de outra forma, deve haver capacidade de flexibilidade criativa sem que esta
leve a organizao ao caos.
Algumas caractersticas do sistema so normativas e foram estabelecidas de comum
acordo com o sindicato do setor. O ritmo de produo no deveria ser ditado pelos
equipamentos, os ciclos de trabalho no deveriam exceder vinte minutos e a realizao do
trabalho deveria ser realizado em clulas de trabalho. O ambiente de trabalho tambm foi
aperfeioado, dotando-se as unidades de vestirios, reas de descanso e lazer e adoo de
padres ergonmicos nas clulas de trabalho.
Figura 3- Clula de produo da planta de Kalmar (Fonte: http://myblackbrick.com)

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A produo seria realizada mesclando-se o trabalho manual com a automao, criando

um ambiente de alta flexibilidade onde, as linhas de montagem baseadas em esteiras foram
extintas, a montagem seria prevalentemente posicional e produtos intermedirios seriam
montados por pequenos grupos, estimulando o uso da experincia e conhecimento dos
colaboradores, bem como sua capacidade gerencial auto organizativa (Ghinato, 1996).
Destarte pode-se resumir sucintamente as caractersticas do Sistema Volvo:
a) alta flexibilidade de produto;
b) adoo extensa da perspectiva bottom up,
c) produo em clulas de manufatura;
d) aplicao de padres ergonmicos nas clulas de trabalho;
e) ciclos de trabalho reduzidos;
f) mescla de trabalho manual com automao de equipamentos;
g) conectividade entre as partes da organizao e
h) valorizao da especializao aliada a generalizao.
O (EMERGENTE) SISTEMA DE PRODUO HYUNDAI
Fundada por Chung Ju Yung em 1946 como uma oficina mecnica, em duas dcadas o
grupo Hyundai j operava em setores que iam da construo civil e naval at a fabricao de
automveis, esta iniciada em 1967.
Aps oito anos fabricando automveis, a Hyundai inicia a tentativa de adoo do
Sistema Toyota de Produo. O homem escolhido para realizar as adaptaes para o Sistema
Toyota foi Seiyu Arai, que fora engenheiro da Mitsubishi e compartilhava das idias de Taichi
Onho.
Ao longo das ltimas duas dcadas, O sistema Toyota tem demonstrado enorme
influncia sobre a reestruturao da da indstria automotiva. Isto evidenciado pela percepo
em curso de Sistema Toyota como modelo "Classe Mundial" de fabricao.
Na verdade, o sistema Toyota foi disseminado para outros fabricantes de automveis e
outras indstrias em todo o mundo, sob diversas formas-transplantes, joint ventures,
aprendizagem imitativa, e consultorias(JO, 2012).
Fabricantes coreanos no foram exceo na tentativa de adotar o sistema Toyota, de
modo amelhorar suas eficincias operacionais e a competitividade das empresas. O sistema
Toyota foio ponto de referncia principal para fabricantes de automveis coreanos.
Contudo, ainda segundo Jo (2012), no perodo de introduo do Sistema Toyota, devido
a escassez de recursos da Hyundai, a eliminao de desperdcios(Muda) tornou-se prioridade,
seguidas do nivelamento racional da produo(Mura) e eliminao do excesso de
estoques(Muri). Subverteu- se portanto a ordem original sugerida por Onho, ou seja mura,
muda e muri.
Embora a Hyundai tenha adotado partes do Sistema Toyota, foi dada pouca ateno ao
controle dos estoques de matrias primas, em processo e de acabados e as plantas acumulavam
estoques. Veio ento a crise da segunda metade da dcada de 1990, quando os tigres asiticos
foram fortemente afetados e as vendas declinaram, neste momento a Hyundai mostra um ponto
de fraqueza, a negligncia no controle de estoques e da produo que os gera.
Depois de se recuperar da crise econmica de 1997-1998, a Hyundai oficialmente
comeou a fazer esforos para desenvolver o seu prprio modelo de produo, denominado
Hyundai Production System.
Inicialmente determinou-se que algun mtodos e tecnologias deveriam ser adotados:
1. APS (planejamento e programao avanada) Para melhorar a preciso da produo,
planejar e manter o nvel ideal de estoque de peas e cumprir os prazos de entrega, por
controle visual
2. E-BOM (lista de materiais eletrnica) integrar todas as informaes acerca de lista de
materiais e estoque atrvs do ERP.
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3. ERP (planejamento dos recursos da empresa) para integrar todas as informaes necessrias
para a empresa.
4. SCM (supply chain management) Estabelecer uma rede sistmica para interconectar
processos de fabricao para fornecedores, concessionrias de vendas e clientes.
Na elaborao do Sistema Hyundai a Toyota continuou a ser um marco de desempenho,
porm alguns mtodos e conceitos da Hyundai diferenciam-se do modelo Toyota, na Hyundai
h pouca participaoa participao do pessoal de cho de fbrica nas decises e e parte da
produo empurrada.
O sistema Hyundai tem uma abordagem orientada para a tecnologia e orientada para o
engenheiro, minimizando o envolvimento dos trabalhadores, o que est em ntido contraste
com sistema Toyota. De fato a Hyundai tem feito investimentos macios em automao ao
longo da ltima duas dcadas, em contraste com a Toyota, onde a automao tem sido tratada
como complementar tornando o trabalho de cada colaborador mais eficiente e fcil.
Outra caraterstica marcante do sitema Hyundai a nfase na produo modular.
A Hyundai estabeleceu um plano de longo prazo para desenvolver uma produo
modular de acordo com o sequenciamento das operaes. A modularizao implicou na
terceirizao de partes da produo e no aumento da montagem automatizada, reduzindo a
demanda por colaboradores.
Figura 4- linha de produo da Hyundai (Fonte: Hyundai Motor Company : 2015)

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Podemos encontrar outras diferenas nos processos de trabalho da Hyundai e da

produo japonesa, manifestados na frequncia e amplitude de rotatividade do trabalhador por
diversos postos de trabalho. Enquanto na Toyota h uma rotatividade que realizada a cada 3
ou 4 horas, na Hyundai no h compromisso com a rotatividade.
Pode-se de forma breve enumerar as caractersticas bsicas do Sistema Hyundai de
Produo:
a) adoo parcial de componentes do Sistema Toyota de Produo;
b) gesto orientada para a tecnologia e engenheiros;
c) a perspectiva top-down prevalente;
d) a produo feita em mdulos e
e) os trabalhadores so especialistas e h pouca ou nenhuma rotatividade entre postos
de trabalho.
BREVE COMPARAO ENTRE OS SISTEMAS
Todos os sistemas de produo quando da formulao de seus princpios, expem o
modo de pensar da organizao, os objetivos que devem ser alcanados e os meios pelos quais
se alcanar tais objetivos. Assim espera-se sistemas diferentes para organizaes diferentes,
com diferentes objetivos e meios diversos para o alcance dos objetivos, porm h uma certa
uniformidade nos sistemas de produo, pois seus princpios e mtodos, embora possam ser
inovadores, trazem em si a herana de sistemas anteriormente concebidos.
Portanto possvel fazer uma comparao entre as principais caractersticas dos sistemas
de produo. Tomando por base os quatro sistemas analisados neste trabalho, pode-se afirmar
que diferentes sistemas de produo no so concretizados apenas de acordo com as
caractersticas apontadas no incio deste tpico, mas tambm considerando a realidade social,
geogrfica e econmica dos locais onde surgem.
Na tabela 1, os quatro sistemas de produo so comparados a partir de suas
caractersticas bsicas.
Tabela 1- Comparao entre os sistemas
CARACTERSTICAS
Volume de Produo
Variedade dos produtos
Flexibilidade

SIST. FORDISTA
Alto
Baixa
Baixa

SIST. TOYOTA
Mdio/Alto
Mdia/Alta
Alta

SIST. VOLVO
Mdio
Alta
Alta

SIST. HYUNDAI
Mdio/Alto
Mdia/Ata
Alta

Perspectiva predominante
Importncia das tecnologias
Especializao do
trabalhador

Top-Down
Importantes
Especialistas

Bottom-up
Auxiliares
Especialistas e
generalistas

Bottom-up
Auxiliares
Especialistas e
generalistas

Top-down
Orientadoras
Especialistas

Analisando a tabela pode-se ver que por vezes um bom nvel de flexibilidade e variedade
podem ser alcanadas mesmo em sistemas com orientaes e perspectivas diferentes. O
Sistema Fordista, fortemente orientado para o produto, realiza ganhos atravs da economia de
escala, pouco flexvel e os colaboradores limitam-se a tarefas rotineiras e
superespecializadas e a orientao da produo Top-Down, J o Sistema Hyundai, embora
tenha em comum com o Sistema Fordista a especializao do trabalhador e a perspectiva TopDown, tem maior flexibilidade e oferece maior variedade. Por outro lado, se comparados os
Sistemas Volvo e Toyota, haver coincidncia em quase todas as caractersticas, embora sejam
concepes de natureza e aplicabilidade completamente diferentes.
Portanto para compreender um sistema de produo no basta conhecer suas
caractersticas bsicas, deve-se entend-lo nos seus fundamentos, atravs de sua histria
completa.
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CONSIDERAES FINAIS
Os sistemas abordados nesse estudo mostram que, ao contrrio do que pode-se pensar,
mais do que apenas um conjunto de procedimentos, engloba tambm aspectos mais profundos
das organizaes. A denominada "cultura organizacional", tem um enorme impacto no sistema
de produo, diversas empresas tentaram replicar o Sistema Toyota de Produo, porm sem
sucesso. Inicialmente atribuiu-se o fato ao modo de pensar e agir dos japoneses, mas como
lembram Spear & Bowen (1999), outras empresas japonesas como Suzuki e Mitsubishi tambm
falharam na implementao do Sistema Toyota, afirma-se que o sucesso da Toyota a cultura
do mtodo cientfico, para cada inovao so realizados testes de hiptese e esta cultura est
disseminada por toda organizao, em suas diversas plantas.
Quando uma cultura se enraza difcil mud-la ou conviver com as mudanas que
advm de novas culturas "artificiais", assim seria praticamente impossvel fazer com que um
trabalhador da linha de produo do Ford T se habituasse ao trabalho auto organizado e
realizado em clulas, seria necessrio um enorme emprego de tempo para a aculturao. Por
outro lado, hoje nenhum trabalhador da Volvo aceitaria trabalhar numa linha de produo como
a do Ford T, com trabalhos repetitivos, sem flexibilidade e quase nenhuma participao nas
decises relativas a produo.

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