INFORME FINAL DE LA MISION DE CONSULTORIA

PROCESO DE TRANSFORMACION INSTITUCIONAL

EN EL PROCESO DE CONCERTACION DE LAS
POLITICAS PUBLICAS DE JUVENTUD DEL PARAGUAY
Asuncin (Paraguay), diciembre 3 al 15 de 2000

BAJO MANDATO DE:

PROYECTO PLANIFICACION DEL DESARROLLO SOSTENIBLE PLANDES
(SECRETARIA TCNICA DE PLANIFICACIN Y GTZ)
APOYO AL VICEMINISTERIO DE LA JUVENTUD DEL PARAGUAY

CONSULTOR:
MIGUEL ABAD
CORPORACIN PAISAJOVEN

Medelln (Colombia), enero de 2001

TABLA DE CONTENIDO
INTRODUCCION
ANTECEDENTES: A manera de justificacin
PRIMERA PARTE.
El Paraguay revisitado: el contexto para el cambio...1
1.1 Fuerzas impulsoras..2
1.1.1 La tendencia demogrfica.2
1.1.2 La reforma del Estado...3
1.1.3 La ampliacin de la esfera pblica..4
1.2 Fuerzas restrictivas...7
1.2.1 Una transformacin institucional con grandes limitaciones.8
1.2.2 Ausencia de actores fundamentales..11
1.2.3 La restringida participacin de la Sociedad Civil..15
SEGUNDA PARTE.
La dinamizacin de la concertacin interinstitucional18
TERCERA PARTE.
Una interpretacin del proceso de cambio iniciado24
CUARTA PARTE.
Hacia donde conducir el proceso de cambio?.29
QUINTA PARTE.
Los recursos disponibles.33
SEXTA PARTE.
Las recomendaciones para los prximos dos aos37
6.1 Consejo Nacional de Polticas Pblicas de Juventud.40
6.2 Redes de gobernabilidad en la Sociedad Civil.43
6.3 Mesas de Concertacin Social sobre Polticas Pblicas de Juventud.50

ANEXOS
#1:
#2:
#3:
#4:
#5:
#6:

Trminos de Referencia de la Misin de Consultora..54

Oferta de Consultora57
Informantes calificados entrevistados.65
Documentacin revisada..67
Ficha tcnica del Taller Interinstitucional...71
Caractersticas ideales del Sistema Institucional de Juventud del Paraguay......79

INTRODUCCIN
El presente informe es entregado como producto final de la Misin de Consultora
realizada del 3 al 15 de diciembre del 2000 en el marco de la cooperacin de la Agencia
Alemana de Cooperacin Tcnica GTZ con el Vice Ministerio de la Juventud, entidad
adscrita al Ministerio de Educacin y Cultura del Paraguay, y desarrollada conforme la
Oferta Tcnica previamente remitida segn los Trminos de Referencia del contrato
(anexos 1 y 2)
El problema planteado en los Trminos de Referencia enfatiza las dificultades en el
proceso de cambio de las relaciones de concertacin entre las organizaciones
involucradas en el desarrollo de la Poltica Pblica de Juventud, especficamente referidos
a confusin de roles, desconfianzas y celos entre las instituciones comprometidas, y
escasa articulacin entre organizaciones juveniles e instancias de decisin.
En sntesis se acord que al trmino de la Misin deberan haberse cumplido los
siguientes objetivos:
Se ha evaluado el proceso de transformacin institucional y de articulacin
interinstitucional desde la perspectiva de la transversalidad de las PPJ, teniendo en cuenta
las tendencias actuales en la reforma del Estado y sus relaciones con la Sociedad Civil
Se han identificado acciones para la profundizacin y aceleramiento del proceso de
cambio adelantado, ajustando las instancias y mecanismos de concertacin y coordinacin
interinstitucional
Tratndose de una Misin centrada en cmo incrementar la eficiencia de la conduccin1
del proceso de implementacin de la Poltica Pblica de Juventud especficamente
abordado a travs del problema de las relaciones interinstitucionales para su concertacin,
los contenidos de esa poltica - ya abordados en una consultora previa- no son objeto de
la Misin, y por tanto se prescinde de profundizar en datos y anlisis del contexto
paraguayo, que sin duda estn en mejores condiciones de hacer las propias
organizaciones involucradas2.
Por tal motivo es recomendable acotar los alcances del presente informe al momento en
que se ha efectuado la consultora, sugiriendo para una mejor comprensin tener en
Conduccin en este caso est propuesto como un marco general de reglas, instituciones y prcticas
establecidas que establecen los lmites y los incentivos necesarios para que funcione un arreglo de
cooperacin efectivo para la implementacin de la PPJ
2
Cabe agregar, por otro lado, que al menos en la regin latinoamericana el debate terico sobre las alianzas
de diverso tipo entre organismos pblicos y sectores privados, as como los proyectos orientados en tal
sentido, se desarrollan en contextos con condiciones ms o menos similares. Quiere esto decir que los
problemas no son en modo alguno una manifestacin intrnseca de la realidad paraguaya y que es posible
inscribirlos en el marco ms amplio de las reformas que estn siendo emprendidas en los distintos pases de
la regin
1

cuenta los resultados de la Misin de Consultora realizada en junio de 19993 y el

conocimiento de los proyectos actualmente en curso destinados a fortalecer las alianzas
entre sectores pblicos y privados en el trabajo con jvenes4.
Durante la consultora, se realizaron entrevistas con informantes calificados vinculados
directa e indirectamente con la gestin de concertacin emprendida por el Vice Ministerio
de la Juventud, as como reuniones especiales con grupos interinstitucionales
conformados especialmente para el desarrollo de la Poltica Pblica de Juventud (anexo 3)
Igualmente se revis material suministrado por distintas instituciones, especialmente el
Vice Ministerio de la Juventud, tales como actas, resultados de talleres de definicin de
roles y planeacin estratgica, diversos planes operativos, y evaluaciones, a lo que se
sum la consulta de distintos informes, investigaciones y anlisis publicados, tiles para
complementar la informacin suministrada por fuentes primarias y ampliar la base
conceptual para una mejor interpretacin del contexto (anexo 4)
La consultora finaliz con un taller en San Bernardino los das 12, 13 y 14 de diciembre, al
que asistieron delegados de instituciones pblicas y privadas que trabajan con jvenes y
un representante de organizaciones juveniles (anexo 5), en el cual el consultor hizo una
exposicin del anlisis sobre la informacin recolectada hasta el momento, as como una
entrega de recomendaciones en forma de acciones a ser ejecutadas en un plazo de dos
aos.
El informe sigue bsicamente el derrotero de esta presentacin, aunque incorporando
nuevos elementos y complementando otros a partir de los enriquecedores aportes que los
participantes hicieron durante el interesante debate que se produjo en torno a la outsider
perspective del consultor.
Sin embargo en lo fundamental - y cmo se evidencia en la evaluacin de los participantes
al trmino del taller, que consideraron satisfactorio el anlisis del consultor -, este informe
no contradice lo presentado en San Bernardino aunque lo ampla e intencionalmente
aspira a mejorarlo.
El texto que se entrega comienza por hacer un balance de los aspectos positivos y
negativos presentes en el contexto referidos especficamente a los objetivos de la
consultora, realizando una mirada general sobre la evolucin de ciertos factores
E. Rodrguez y M. Abad. Polticas Publicas de Juventud en el Paraguay: propuestas bsicas para el
periodo 1999-2003. Informe final de la Misin de Consultora. Corporacin Paisajoven. Medelln, julio de
1999
4
A saber el proyecto PLATAFORMA, convenio de cooperacin entre el Vice Ministerio de la Juventud y la
GTZ, dirigido al fortalecimiento de la coordinacin y concertacin interinstitucional de las organizaciones que
trabajan con jvenes, y el Programa de Apoyo a la Juventud, convenio de cooperacin entre el Vice
Ministerio de la Juventud y el Banco Interamericano de Desarrollo, administrado por la GTZ
3

intervinientes en el proceso desarrollado desde la entrega del informe de consultora sobre

Polticas Pblicas de Juventud en el Paraguay hasta el momento actual.
En la segunda parte, el informe profundiza el anlisis de problemas de ndole ms prctica
que debern ser enfrentados en el proceso de concertacin publica - privada, describiendo
algunas debilidades inherentes a la instancia interinstitucional que hasta el momento ha
venido cumpliendo el Equipo Conductor de las Polticas Pblicas de Juventud.
La tercera parte presenta una lectura general que interpreta, desde la teora del cambio
organizacional, el proceso de transformacin del sistema institucional de juventud en el
Paraguay para proporcionar un marco explicativo que trascienda la culpabilizacin de los
agentes sociales implicados y en cambio facilite una mirada ms sistmica.
Luego se propone, en la cuarta parte, una hiptesis de trabajo desde la cual se abordar
la consultora, consecuente con una propuesta de visin comn para las instituciones
comprometidas, pblicas y privadas, que es retomada por el consultor para facilitar la
definicin de una tarea global y una suerte de estado ideal (anexo 6) a donde deben
arribar las transformaciones generales a las que apunta el proceso.
En la quinta parte, se identifican los recursos disponibles para acometer con xito la tarea
de reformular y fortalecer las relaciones de concertacin entre el Vice Ministerio de la
Juventud y las distintas organizaciones pblicas y privadas vinculadas con el desarrollo de
la Poltica Pblica de Juventud.
En la sexta y ltima parte, se recomiendan unas acciones posibles y efectivas en las
actuales condiciones del contexto para impulsar en los siguientes dos aos un cambio
sostenible en las relaciones de concertacin y cooperacin pblica privada, elemento
esencial para la eventual formulacin y aplicacin de la Poltica Pblica de Juventud en el
Paraguay.
Es de rigor hacer un merecido reconocimiento al personal directivo de las organizaciones
que hicieron posible el trabajo del consultor en el Paraguay, el Vice Ministerio de la
Juventud y la GTZ, en cabeza de Adrin Castillo, Peter Holla y Evi Gruber. Este
reconocimiento se hace extensible a todas las personas entrevistadas y a los que
participaron en las reuniones interinstitucionales, que compartieron su experiencia y
diversos puntos de vista con franqueza y generosidad inusitada.
Se agradece especialmente el incondicional apoyo de Jorge Centurin, Secretario General
del Vice Ministerio de la Juventud, y de Mara Elena Ocampo, de la Direccin Tcnica de
la misma entidad, as como la interlocucin privilegiada incluso por fuera de las horas de
trabajo - que el consultor tuvo con Yrene Ocampos, consultora para diversos proyectos de
GTZ en el Paraguay, y con Carlos Gauto, del CIRD. Todos ellos sirvieron en distintos
momentos como un enriquecedor y til grupo de reflexin para el consultor.

ANTECEDENTES DE LA MISIN:
A MANERA DE JUSTIFICACIN
Con motivo de una Misin de Consultora realizada en junio de 1999, contratada en el
marco del proyecto PLANDES, convenio de cooperacin entre la Agencia de Cooperacin
Tcnica Alemana y la Secretaria Tcnica de Planificacin de la Presidencia de la
Repblica, se efectuaron una serie de recomendaciones para el diseo y eventual
implementacin de una Poltica Publica de Juventud en el Paraguay.
Entre las propuestas presentadas, y que estn contenidas en el informe de consultora
entregado, se recomendaba la transformacin institucional del Vice Ministerio de la
Juventud como una condicin especialmente necesaria para encarar con ciertas
probabilidades de xito las tareas sugeridas.
Para esta transformacin se requera, entre otras acciones, cambiar la orientacin
esencialmente ejecutora con que hasta ese entonces haba operado esta entidad, hacia el
desempeo de un rol de regulacin y articulacin de un sistema nacional de juventud
basado en una concertada distribucin de responsabilidades y funciones entre organismos
diseadores de polticas sociales, instituciones prestadoras de servicios y ciudadanos clientes de esas polticas.
Cabe mencionar que como parte del entorno en que se realiz la Consultora de 1999,
exista una presin desde diversos lugares por completar las reformas macropolticas
desarrolladas en el Paraguay, emprendidas generalmente por todas las sociedades
latinoamericanas desde mediados de los aos 80s, para la modernizacin de la gestin
pblica.
Es importante tener en cuenta este dato puesto que dichas reformas incorporan, como una
dimensin esencial, el anlisis y transformacin de las relaciones de interaccin, entre la
Administracin Pblica, las Organizaciones de la Sociedad Civil (OSCs) y el Sector
Privado, en el marco de una amplia discusin del buen gobierno, con fuerte orientacin a
los intereses y necesidades del ciudadano cliente.
Esta nueva orientacin de la gestin pblica, que tambin es un tema clave en las
agendas de las sociedades en los pases desarrollados, adquiere caractersticas muy
especiales en Latinoamrica, bsicamente porque procesos bsicos de modernizacin
nunca fueron completados, lo que multiplica los obstculos a superar: dficit de
ciudadana5, gobiernos constitucionalmente legales pero paradjicamente con escasa
Con variadas expresiones, este dficit afecta en forma especialmente insidiosa a los y las jvenes, y dentro
de este grupo, a las mujeres en particular: resulta muy peligroso para la sostenibilidad de cualquier proyecto
5

legitimidad social, crisis de los partidos polticos como mediadores de intereses colectivos,
bajos niveles de capital social, y precario desarrollo institucional, entre otros.
En este contexto macro, el Vice Ministerio de la Juventud ha participado en distintas
instancias de concertacin creadas ad hoc como estrategia operacional de coordinacin y
cooperacin recproca entre organizaciones pblicas y privadas, principalmente el Equipo
Conductor, en las cuales es preciso reconocer que se han llevado a cabo - con mayor o
menor fortuna actividades importantes para establecer las bases de una eventual
Poltica Pblica de Juventud: intercambio de experiencias y conocimientos, foros y
debates, investigaciones, diseo de proyectos concretos.
Sin embargo y a pesar de registrarse estos avances, no deja de advertirse una especie de
inercia que retrasa el desarrollo de tareas con las cuales, al menos en apariencia, todo el
mundo est de acuerdo. Esta resistencia puede ser atribuida, en trminos que se espera
ms adelante profundizar e ilustrar, a los desafos organizacionales que implica
justamente la transformacin del rol encarada por el Vice Ministerio en estos escenarios
de concertacin pblica - privada relativamente nuevos6.
Efectivamente es al poner en prctica en estos escenarios la cooperacin entre las
instituciones, cuando empieza a moverse todo el entramado de relaciones, modificndose
tambin las tareas previamente definidas y los compromisos adquiridos, lo que a menudo
induce a percepciones poco realistas acerca de la mala voluntad o ineficiencia de las
instituciones comprometidas, que pierden de vista la complejidad de los procesos que
suponen cambios en las organizaciones.
De ah que a un ao y medio despus de realizada la Misin de Consultora para la
formulacin de una Poltica Pblica de Juventud en el Paraguay, sea necesario revisar y
recomponer los escenarios de concertacin tal y como fueron inicialmente planteados,
para adecuarlos en funcin de la prueba de realidad que se ha efectuado al poner en
marcha el engranaje de la cooperacin - a los intereses, competencias y capacidades de
las organizaciones involucradas que se han develado en la prctica.

de cambio societal, puesto que constituyen el grupo social clave en la renovacin generacional (tanto a nivel
cultural como econmico) de las sociedades
6
Aunque en el Paraguay se pueden rastrear desde 1986 iniciativas de concertacin publica privada para la
formulacin de polticas pblicas de Juventud, las estructuras en las que se deposita su direccionamiento y
operativizacin no han generado mecanismos de seguimiento que permitan el aprendizaje organizacional, lo
que conlleva a empezar de nuevo cada vez que el tema en cuestin se pone en las agendas pblicas

PRIMERA PARTE

PARAGUAY REVISITADO:
EL CONTEXTO PARA EL CAMBIO
El informe de la Misin de Consultora de junio de 1999, publicado y distribuido
ampliamente por las entidades que promovieron su contratacin7, pretendi y consigui
en gran parte establecer un norte para el diseo y aplicacin de una eventual Poltica
Pblica de Juventud en el Paraguay, sirviendo de base para construir un horizonte comn
entre las instituciones del sector privado que trabajan con jvenes y el Gobierno nacional.
Ms all de las posibles diferencias que pueden existir sobre el enfoque de sus anlisis y
la pertinencia y/o viabilidad de algunas de sus recomendaciones, el informe se ha
constituido en un referente operativo para el desarrollo de las acciones de un grupo de
instituciones pblicas y privadas que se han comprometido con la tarea de implementar la
Poltica Pblica de Juventud8.
Como se ha afirmado en la Introduccin de este Informe, gran parte del xito de las
propuestas que se presentaban en aquel entonces dependan, ms que de la
disponibilidad de recursos por definicin siempre limitados pero existentes tanto
entonces como actualmente o de la voluntad poltica por definicin siempre a negociar
pero presente desde el momento en que se dispone de estructuras, programas y
proyectos con jvenes -, de una adecuada concertacin de las competencias, funciones y
recursos entre el Vice Ministerio de la Juventud y los dems sectores de la Sociedad,
especialmente Gobierno, organismos no gubernamentales y Organizaciones Juveniles.
Esta tarea es esencial e ineludible no solamente para que un eventual Plan Nacional
Integral de Juventud9, con programas y proyectos estratgicos a ejecutarse en un tiempo
determinado, recursos asignados, responsables definidos, y mecanismos de seguimiento,
tenga viabilidad tcnica, poltica y financiera10, sino tambin para empezar a mejorar a
mediano plazo el impacto de las acciones institucionales.
Corporacin Paisajoven (Rodrguez, Ernesto y Abad, Miguel). Paraguay. Polticas Pblicas de Juventud:
Propuestas Bsicas para el Perodo 1999-2003. Informe Final de la Misin de Consultora. Vice Ministerio
de la Juventud y Proyecto PLANDES. Asuncin, 1999
8
El Informe del Excelentsimo Seor Presidente de la Repblica del Paraguay Don Luis ngel Gonzlez
Macchi al Honorable Congreso Nacional, de julio de 1999 a junio de 2000, menciona al respecto que fue un
ao particularmente productivo pues se ha logrado disear, de forma participativa y consensuada, la Poltica
Nacional de Juventud (pg. 19). No sobra decir que en pocos pases el Ejecutivo hace mencin tan
explcita del tema Juventud en sus informes al Congreso
9
Paraguay. Polticas Pblicas de Juventud: Propuestas Bsicas para el Perodo 1999-2003. El Diseo de
una Propuesta de Plan Integral de Juventud (pg. 58)
10
Sin duda el paso siguiente una vez sea sancionada oficialmente la Poltica Pblica de Juventud por el
Estado, ser la formalizacin de un Plan Nacional que facilite la estratgica incorporacin de una perspectiva
7

Cules son los factores actuales que en el Paraguay operan a favor o en contra de esta
tarea? Obviamente no es posible en el marco del presente informe dar una respuesta
exhaustiva y concluyente a la pregunta, tanto por falta de informacin como por la
complejidad del entorno, que segn el enfoque de anlisis que se adopte puede hacer
interpretar en forma distinta, e incluso contradictoria, un determinado factor.
An asumiendo la limitacin mencionada, la consultora asume el riesgo de proponer los
siguientes fuerzas como oportunidades que deben ser aprovechadas a favor de la tarea
central de delimitar y distribuir concertadamente roles y funciones especficas segn las
competencias y capacidades de las organizaciones implicadas.
1.1 Fuerzas impulsoras
1.1.1 La tendencia demogrfica
La gran transformacin demogrfica de la poblacin del Paraguay ha empezado a merecer
una mayor atencin por parte de los organismos especializados, que empiezan a vincular
dichos cambios, en forma ms que interesante y productiva, con efectos econmicos,
sociales y, en menor medida, polticos11.
La transicin demogrfica que completaron los pases desarrollados en un lapso de ms o
menos 50 aos, desde principios del siglo XIX hasta la dcada de 1960, se asoci a
procesos de industrializacin y urbanizacin, y a un salto cualitativo de la pauta de
crecimiento econmico, de la productividad general y de la renta.
Dentro de los pases latinoamericanos, el Paraguay hace parte de un grupo que est en
una fase de transicin moderada: con alta natalidad, pero cuya mortalidad est
reducindose, por lo que cuentan con un crecimiento natural en torno al 3%. Existe un
cierto rejuvenecimiento de la estructura por edades y una elevada relacin de
dependencia (adultos econmicamente activos por nios y ancianos), en procesos
incipientes de modernizacin de la sociedad, definida en trminos de urbanizacin,
aumento de la educacin y terciarizacin de la economa.
Se pronostica que la tasa de fertilidad seguir declinando en las siguientes dos dcadas,
lo cual generar una oportunidad demogrfica para expandir la economa del pas,
consistente en menos jvenes presionando el mercado laboral, con ms trabajadores
generando ingresos y pagando impuestos para educar a menos nios, lo que facilitar a
generacional de juventud transversal a los diferentes programas y proyectos existentes en el Gobierno,
dotado de instancias separadas para su diseo, ejecucin y seguimiento, bajo un esquema de
corresponsabilidad y cogestin entre Estado Sociedad Civil
11
Diagnstico Socio Demogrfico del Paraguay. Direccin de Polticas Sociales y Ambientales Unidad de
Poblacin y Desarrollo. Secretara Tcnica de Planificacin. Asuncin, diciembre de 2000

10

los Gobiernos concentrarse no tanto en ampliacin de su cobertura de servicios sino en el

mejoramiento de su calidad.
Obviamente esto confiere una especie de imperativo demogrfico al diseo e
implementacin de polticas pblicas de juventud que garanticen una incorporacin
productiva de los y las jvenes de hoy al mercado laboral, lo que se relaciona con otras
polticas, de tipo econmico, como mantener los mercados abiertos, consolidar reformas
laborales y mejorar la competitividad del pas para generar mayores tasas de crecimiento
econmico que permitan la incorporacin a empleos productivos de casi un 70% de la
poblacin paraguaya que en el ao 2020 estar en edad de trabajar.
Ahora bien, alcanzar los niveles de competitividad que se necesitan en un contexto de
apertura para hacer crecer la economa a un ritmo que garantice la generacin de empleos
e ingresos que demanda la poblacin en edad de trabajar, necesita una bien planeada
inversin en capital humano, educacin y salud especialmente, y en capital social,
ejercicio pleno de la ciudadana y fortalecimiento de la democracia, priorizando polticas
especficas dirigidas a sectores poblacionales estratgicos, como son los y las jvenes,
para la renovacin productiva y social que necesita la creciente internacionalizacin del
Paraguay.
1.1.2 La reforma del Estado
El tema de la Reforma del Estado est en vas de convertirse en el mayor movilizador de
recursos de poder en el pas. Ha adquirido una creciente importancia en el corto perodo
que va desde junio de 1999 hasta ahora, es objeto de un programa especial de Gobierno,
al mismo tiempo que centraliza las discusiones de los policy makers y otras lites
modernizadoras en los escenarios de decisin, y ha abierto escenarios nuevos para la
concertacin y participacin de la Sociedad Civil12. Simultneamente, las demandas
crecientes de sectores sociales y la presin internacional, son seales claras para la
concrecin de las reformas.
La irreversabilidad aludida tambin proviene justamente de la capacidad sinrgica de la
Reforma del Estado para potenciar elementos claves contenidos en la concepcin bsica
con que debern encararse el diseo de una Poltica Pblica de Juventud;
especficamente: la ejecucin de polticas a cargo de agencias descentralizadas; la
integracin de los programas dirigidos a un pblico meta; el enfoque de la inversin
social para el desarrollo humano sostenible; y especialmente importante para el tema de
la presente misin de consultora, la conjuncin de esfuerzos pblicos (asociaciones y
participacin social)

Especialmente el Consejo Asesor Social es un grupo que debera ser priorizado por el Vice Ministerio de
la Juventud como escenario de relacionamiento con la Reforma en marcha
12

11

A pesar de que por ahora, y segn informantes calificados, no parece plantearse una
transformacin sustantiva en el Estado, digamos al estilo boliviano, y en cambio sern
aplicadas las recetas caractersticas de la primera ola de reformas, es decir, nicamente
de ajuste fiscal, mediante descentralizacin, privatizacin y downsizzing, podemos
afirmar que incluso en una versin tan limitada, se favorecen tendencias de modernizacin
que benefician a procesos de integracin y coordinacin intersectorial, con organismos
gubernamentales especializados en produccin de informacin, evaluacin de progresos y
establecimiento de objetivos, y orientacin al ciudadano cliente.
Conviene en este momento que el Vice Ministerio no pierda ms tiempo y se ubique
estratgicamente del lado poltico de la Secretara Nacional de la Reforma del Estado y
de los servidores pblicos ms comprometidos con este proceso, por ejemplo
manteniendo presencia en las reuniones del Consejo Asesor Social, que a pesar de su
actual pasividad muy pronto deber ser reactivado.
En particular, se requerira tambin del acompaamiento y asistencia constante de la
Secretara Tcnica de Planificacin, que se ha convertido desde 1999 en un socio
particularmente relevante para el Vice Ministerio de la Juventud, y cuenta con una
reconocida experiencia acumulada en materias claves para la Reforma del Estado.
Esta Secretara dispone adems de una cualificada Unidad de Poblacin y Desarrollo en
capacidad de aportar recursos de informacin para la toma de decisiones acerca de cmo
integrar programas dirigidos a jvenes, a la que podra encargarse una investigacin
acerca del estado de la inversin pblica y privada en juventud, detallando los programas
y proyectos vigentes en el momento y sealando sus muy probables duplicidades.
1.1.3 La ampliacin de la esfera pblica
Aunque se hable de democracia desde la polis griega y de ciudadana moderna desde la
revolucin francesa, su evolucin a las formas en que hoy se conciben es relativamente
reciente, incluso en los pases desarrollados13.
En el caso paraguayo, como en toda Latinoamrica, la democracia no solamente se ha
caracterizado por su inestabilidad, sino tambin por una ciudadana censitaria de baja
intensidad y restringida al voto electoral, empobrecida por la representacin de un sistema
de Partidos Polticos clientelistas y no institucionalizado14.
Las primeras democracias establecidas en Gran Bretaa, Estados Unidos y Francia fueron esencialmente
censitarias y masculinas, donde nicamente la burguesa tena derechos de ciudadana. Slo en este siglo
la democracia se generaliz como rgimen poltico (Cunill Grau, Nuria. Repensando lo pblico a travs de
la Sociedad: Nuevas formas de Gestin Pblica y Representacin Social. CLAD/Nueva Sociedad.
Caracas, 1997, p. 13)
14
La institucionalizacin supone, cuando menos, los siguientes requisitos: 1) Competencia en equidad de
condiciones entre los partidos; 2) Existencia de partidos con races ms o menos estables en la sociedad;
3) Legitimacin social de los partidos y las elecciones como medios y mecanismos para decidir Gobiernos;
13

12

Las crisis de gobernabilidad en la mayora de los pases de la regin, entendida como

capacidad de los Gobiernos para articular las demandas de las sociedad y darles
respuesta efectiva y oportunamente, ha conllevado a enriquecer y complejizar los modelos
economicistas de desarrollo con la incorporacin analtica de dimensiones ms amplias
que vinculan capital social, desarrollo econmico e institucionalidad pblica con las
relaciones entre Sociedad Civil, Mercado y Estado.
En el caso paraguayo pueden sealarse cuatro importantes seales que pueden
interpretarse como consolidacin de una Sociedad Civil ms fuerte y activa, e invitan a su
aprovechamiento como oportunidades para que las polticas de Estado, tanto las
sectoriales como las poblacionales, y en particular las de juventud, tengan en cuenta a sus
organizaciones como nuevos agentes emprendedores y se interesen por buscar nuevas
formas de relacionamiento con ella:
1. Si bien en el Paraguay fue fundamental la promulgacin de una nueva constitucin en
1989 para consolidar los inicios de una etapa de transicin democrtica, las instituciones
que surgieron entonces han sido producto de arduas negociaciones con los actores del
rgimen anterior, lo que ha inducido la prevalencia de trazos institucionales de
autoritarismo que pueden explicar, al menos parcialmente, la crisis de 1999.
Lo esencial en ese entonces fueron los acontecimientos del marzo paraguayo, que
cambiaron muchos de los conceptos, actitudes y expectativas sobre las oportunidades y
potencialidades de la Sociedad Civil para defender la democracia, actuar polticamente e
influir en las decisiones del Estado, legitimando la resolucin de conflictos dentro de los
lmites de las leyes, procedimientos e instituciones sancionadas por la nueva democracia.
2. La profunda crisis del Estado, puesto en jaque tanto por los problemas fiscales y
administrativos para manejar eficientemente las polticas econmicas y sociales, como por
los procesos de globalizacin, han reforzado tambin la consolidacin de la Sociedad Civil,
y ms concretamente, la ampliacin de la esfera pblica, que dej de ser meramente
estatal para ser tambin pblica no estatal.
En este anlisis cobra creciente importancia el papel de la Sociedad Civil para combatir
cuatro puntos bsicos que tambin pretende controlar la modernizacin del Estado: a) la
apropiacin privada de bienes pblicos, b) la actuacin auto referida y puramente
tecncrata de la burocracia estatal, c) la falta de responsabilidad pblica del Estado para

4) Existencia de organizaciones partidarias con reglas, estructuras y mecanismos de decisin claros y

transparentes. La inusual afiliacin paraguaya a los Partidos Polticos (cerca del 70% de la poblacin en
edad de votar) junto con el cumplimiento de las condiciones 2 y 3, al menos, abre oportunidades muy
interesantes para que en el corto plazo logre afianzarse esa institucionalizacin de los partidos, que es un
elemento clave en la gobernabilidad democrtica de los pases

13

rendir cuentas a los ciudadanos (accountability), y d) la ineficiencia, es decir, el mal uso

de los recursos pblicos por parte del Estado.
3. Internamente las recientes dificultades de financiamiento de las Organizaciones no
Gubernamentales (ONGs), un actor estratgico en el enlace Estado - Sociedad Civil15,
provocado por la disminucin de la cooperacin internacional y el escaso desarrollo
nacional de la responsabilidad social del sector empresarial, comienzan a presionarlas
para la bsqueda de mayor eficiencia en sus proyectos, vinculndolas con temas hasta
hace poco extraos a estas instituciones como el establecimiento de redes y alianzas
estratgicas, el marketing social (muy ligado con la muestra de resultados concretos de
sus intervenciones), la sostenibilidad financiera, y el fortalecimiento y desarrollo
organizacional16.
De otro lado, el Estado empieza a reconocer las ventajas de desconcentrar sus funciones,
mediante la contratacin, cada vez mayor, de las ONGs para la provisin directa de
servicios y ejecucin de proyectos. De mantenerse esta tendencia, reforzada por la
inminente Reforma del Estado, muy pronto el Gobierno se convertir en la fuente de
recursos ms importante para las ONGs, lo cual, bien manejado, puede traer beneficios
para todos los involucrados empezando por los propios destinatarios de los servicios
prestados por el Estado a travs de ONGs.
Este contexto sera una oportunidad excelente para que el Estado estimule la
conformacin de un mercado o cuasimercado para la prestacin de servicios sociales por
parte de las ONGs, que lleve a mejorar la calidad de sus intervenciones mediante una
competencia ms abierta y regulada por un marco de contrataciones e interventora
tcnica a los contratistas, ms la vigilancia in situ de la calidad de los servicios prestados
que pueden ejercer organizaciones autnomas de ciudadanos clientes.
4. Para el tema particular de las polticas pblicas de juventud que nos ocupa, ciertos
signos apoyan la hiptesis de la conformacin de una ciudadana juvenil con capacidad de
racionalidad estratgica, organizacin instrumental y movilizacin de recursos, centrados
Por cierto que en su rol de mediadoras y apoyo a distintos actores de la Sociedad Civil, las ONGs estn
llamadas a ser un interlocutor privilegiado () pero el xito tambin depender del involucramiento de un
nmero mayor de Organizaciones de la Sociedad Civil en la gestin para el desarrollo, lo que en las
circunstancias actuales no deja de presentar desafos y problemas (Ocampos, Genoveva y Rodrguez, Jos
Carlos. Hacia el fortalecimiento de la Sociedad Civil en el Paraguay. Un desafo pendiente. BASE
ECTA/CDE. Asuncin, 1999, p. 33)
16
Las ONGs en Amrica Latina atraviesan una profunda y determinante revisin de su papel en la sociedad,
cambiando desde un escenario fundacional en pocas de las dictaduras, caracterizado por una posicin
contestaria frente al Estado, y socialmente ms o menos marginal, hasta el momento actual, de transicin
democrtica, ms caracterizado por el inicio y consolidacin de alianzas estratgicas con diversos actores
sociales pblicos y privados, desde el Estado hasta universidades y empresas privadas. Este cambio tiene
implicaciones notables para las ONGs, tanto a nivel poltico como en las prcticas administrativas y
gerenciales, en las que paulatinamente empiezan a incorporar elementos propios de la cultura
organizacional del sector privado
15

14

en motivaciones generacionales y como manifestaciones de redes socioculturales

latentes, cuyo elemento aglutinador seran sobre todo la comunidad de valores y
consumos entre los jvenes17.
A nivel poltico, especficamente en el plano electoral, cabe anotar que lo anterior - unido
con el mayor peso del sector juvenil en la comparacin por edades de los electores
habilitados y votantes en el padrn de 1998 y a su visibilidad pblica recientemente
adquirida, y todava mantenida, como protagonistas de las jornadas de resistencia del
marzo paraguayo -, puede traer consigo una mayor atencin en los programas de los
candidatos a las problemticas juveniles18.
Por lo pronto, fenmenos como el movimiento de objecin de conciencia y la lucha por el
boleto estudiantil, sumados al relevante papel de los y las jvenes y sus organizaciones
en el marzo paraguayo y la profusin de distintos colectivos orientados a campaas de
accin cvica con profundas repercusiones simblicas, como la limpieza del espacio
pblico, son apenas una muy limitada muestra de que los y las jvenes tienen un inters,
una presencia y una influencia en la Sociedad Civil, sin hacer ningn esfuerzo especial.
Expresado de otra forma, la Sociedad Civil probablemente necesita ms a los y las
jvenes de lo que los y las jvenes pueden necesitar a la Sociedad Civil19, incorporando
as un vigoroso voluntariado, de alta participacin ciudadana, y un variado y rico tejido de
organizaciones a procesos de modernizacin social.
1.2 Fuerzas restrictivas
Como se desprende de la lectura de estas buenas oportunidades, es evidente que su
enumeracin augura grandes posibilidades de xito en la tarea de conseguir una
distribucin de roles ms racional para que el Sistema Institucional Nacional de Juventud,
en donde se despliegan las polticas de juventud, pueda operar con mayor eficiencia.
Sin embargo, existen tambin aspectos negativos que deben ser considerados como
fuerzas restrictivas que trabajan en contra de la tarea de concertacin, y que requieren
estrategias especiales para su neutralizacin o al menos la estricta vigilancia de su
evolucin. Igual que en el caso de los factores a favor, no se pretende una identificacin
exhaustiva sino llamar la atencin sobre algunos, que a juicio del consultor parecieron ser
los ms relevantes.
17

Aunque es un tema apasionante, las limitaciones del Informe imponen un tratamiento muy reducido de
este fenmeno esencial para el diseo de las polticas pblicas de juventud; basta por ahora afirmar que
contribuye a esta re - ciudadanizacin juvenil, es decir, unan ciudadana ms all de la mayora de edad, la
disolucin de los vnculos sociales y las identidades tradicionales ligadas con la familia, la educacin y el
trabajo, y su reconfiguracin en torno al consumo y a los medios de comunicacin
18
Jimnez, Jos. Juventud en cifras. Vice Ministerio de la Juventud y Direccin General de Estadsticas,
Encuestas y Censos. Asuncin 1999, pp. 91-92
19
La Sociedad Civil en el Milenio. CIVICUS, Fundacin FES y Kumarian Press. Cali, 1999, p. 69

15

El tener en cuenta estos factores en contra es til para completar una mirada de conjunto
que permita efectuar recomendaciones realistas que aumenten la sinergia de los factores
a favor sin perder de vista que los factores en contra son producto de resistencias que
conviene reconocer, entender y tratar. A esto quiere contribuir esta parte, un poco ms
extensa y detallada que la anterior.
1.2.1 Una transformacin institucional con grandes limitaciones
Cuando se realiz la Misin de Consultora en junio de 1999, exista una coyuntura
particularmente favorable para un salto cualitativo en las polticas pblicas de juventud:
existencia de un Gobierno de coalicin, hecho indito hasta ese entonces en el Paraguay,
sobre el cual existan expectativas ms que razonables para replantear las relaciones
entre fuerzas polticas y fuerzas sociales; los y las jvenes como tema socialmente
relevante para las clases dirigentes y la Opinin Pblica en general, gracias al
protagonismo de los y las jvenes en defensa de la democracia; y un Vice Ministro
identificado como uno de los principales lderes en las jornadas del marzo paraguayo,
sobre quien se depositaban las mayores esperanzas.
Esta posibilidad de un salto cualitativo en las polticas pblicas de juventud estaba en gran
parte basado en la posibilidad de la transformacin institucional del Vice Ministerio en una
Secretara de Estado que operase bajo el modelo de la Secretara de la Mujer, tanto en los
contenidos como en el proceso, incorporando un importante componente de
concertacin poltica y social ligado al proceso ms amplio de la Reforma del Estado,
entonces un tema todava en ciernes, as como la creacin de la Secretara de la Mujer se
produjo en el marco del proceso constituyente.
De esta manera se pretenda promover la idea desarrollar una institucionalidad pblica con
mayor capacidad tcnica y poltica para la articulacin e integracin de los programas con
juventud y como un elemento central en la estrategia de legitimacin de la propia temtica
especfica, funcional a una propuesta coherente de Poltica Pblica de Juventud bajo los
lineamientos de la Misin de Consultora de 1999.
Revisitado el Paraguay, es paradjico constatar que la transformacin institucional del
Vice Ministerio de la Juventud, acabado de sintetizar en sus aspectos ms importantes, es
donde se registran los menores avances aunque por fortuna se sigue contando con un
grupo reducido, pero altamente comprometido y sensibilizado, de servidores pblicos que
cumplen sus funciones orientados por una concepcin que favorece un cambio en el rol
Vice Ministerio.
El Informe de la Misin de Consultora de 1999 adverta sobre los riesgos inmanentes a
esta propuesta, casi todos relacionados con las actitudes hostiles de ciertos grupos, dentro
y fuera del Gobierno, por sospechas sobre el carcter de oportunismo poltico que
pudiese tener la iniciativa de transformacin en un momento en que el Vice Ministerio de la
Juventud, igual que hoy, no brindaba suficientes garantas para evitar las suspicacias.

16

No se trata, por supuesto, de buscar chivos expiatorios sobre los cuales depositar el
incumplimiento de las asignaturas pendientes, ya que nos enfrentamos a dinmicas
sumamente complejas en las que la voluntad y la claridad de ideas no siempre consiguen
sus objetivos, por mejor sustentadas que se presenten y an en condiciones
aparentemente favorables como las sealadas.
Lo cierto es que por la informacin disponible, recogida a travs de las distintas entrevistas
individuales y grupales con informantes calificados y convalidada por otras fuentes, parece
poco realista esperar en el corto y hasta en el mediano plazo una transformacin
institucional en la direccin de la creacin de una Secretara de Estado como la que se
propona.
Se opone a ello, en primer lugar por importancia, la profusin de Secretaras de Estado ya
endosadas a la Presidencia y que justificaran una tendencia - dentro de la actual
Reforma del Estado a ser integradas y disminuidas en su nmero no slo por motivos
econmicos sino tambin por razones polticas.
En segundo lugar, el mismo Vice Ministerio despus de 1999, ha perdido peso dentro del
Gobierno y en el propio Ministerio de Educacin y Cultura, a pesar del apoyo partidista del
Vice Ministro Castillo al titular de la cartera. Esto, que incluso ha tenido un efecto negativo
sobre el presupuesto de la entidad, ha disminuido su poder de convocatoria dentro del
Gobierno y reducido substancialmente las posibilidades de encontrar un respaldo
importante a las iniciativas de transformacin institucional.
Podemos concluir que actualmente no se puede hacer depender el cambio de rol del Vice
Ministerio de una eventual transformacin en una Secretara de Estado, ya que no estn
dadas las condiciones mnimas de simpata (apoyo externo e incluso interno) para
implementar las reformas recomendadas.
Al respecto es tan desolador el panorama que cabe preguntarse si se realiz alguna
gestin en tal sentido durante este tiempo, habida cuenta de que se recomendaba muy
enfticamente el protagonismo del propio Vice Ministro en la tarea de capitalizar la
oportunidad histrica provocada por los sucesos de marzo de 1999.
Hasta ahora lo evidente es que la entidad, empezando por el Vice Ministro, no ha querido
o no ha podido incrementar su perfil tcnico y disminuir su perfil partidista, sea porque sus
intereses no estn en esta va o porque los intereses del partido gobernante lo impiden, a
pesar de las presiones ejercidas por algunas ONGs y por la cooperacin internacional, y
del mismo esfuerzo aislado de algunos servidores pblicos del propio Vice Ministerio, lo
que indudablemente ha reducido sus mrgenes de maniobrabilidad poltica frente a otros
sectores como se ve, por ejemplo, en la ausencia o marginamiento de actores
fundamentales para el proceso, que ser analizada a continuacin.

17

An as, tambin es cierto que la concrecin de dos grandes proyectos de cooperacin

internacional que tienen como contraparte al Vice Ministerio es un gran logro en la gestin
del actual Vice Ministro, pero demandarn que la institucin se ponga a la altura para
garantizar una actuacin ms cualificada ante las organizaciones destinatarias de los
proyectos y responder las exigencias de su ejercicio como contraparte de la cooperacin
internacional.
Sera oportuno aprovechar la existencia de estos dos proyectos para conformar e
institucionalizar la Unidad de Apoyo a la Gestin recomendada en el Informe de
Consultora de la Misin de Junio de 1999, con los mismos parmetros entonces
sugeridos, esperando as - igual que entonces20 - despolitizar, al menos en parte, la
imagen y la actuacin del Vice Ministerio en la ejecucin de los proyectos de cooperacin
mencionados.
En sntesis, sin estar dadas las condiciones para convertirse en Secretara de Estado, es
recomendable acotar el alcance de esta transformacin institucional insistiendo en el
cumplimiento de unas metas domsticas mucho ms modestas pero igualmente
importantes, iniciando un proceso de cambio organizacional tendiente a:
Reducir su actual planta de cargos, compuesta por una excesiva cantidad de personas
para las tareas de la institucin, con disponibilidad parcial, poco motivados, sin perfiles
claros ni funciones de importancia, para dotarse de servidores pblicos mejor pagados,
con disponibilidad total, reclutados bajo exigentes perfiles y con una asignacin de
funciones acordes con las tareas claves del Vice Ministerio
Adquirir el equipamiento tecnolgico informtico necesario para cumplir con ms
efectividad sus tareas de coordinacin, que exigen inicialmente una comunicacin gil
en tiempo real y la disponibilidad de contar con informacin oportuna y actualizada
Disear e institucionalizar un sistema formal y transparente de incentivos para los
servidores pblicos del Vice Ministerio, capaz de atraer a personal tcnicamente ms
calificado y menos vinculado con prcticas clientelistas para encarar la transformacin
de la institucin

Un programa de este tipo (la Unidad de Apoyo a la Gestin) podra dar las suficientes garantas de
estabilidad y profesionalismo, a un organismo nuevo que podra levantar sospechas de muy variada ndole
y podra estar sometido () a presiones polticas y sociales muy variadas. Rodrguez y Abad. Op. Cit., p.
57
20

18

1.2.2 Ausencia de actores fundamentales

Retomando las recomendaciones de la Misin de 1999 sobre la propuesta de
transformacin institucional, la estrategia bsica trataba de incorporar al proceso a
distintos sectores sociales cuyo inters haba que ganar, aprovechando un handicap social
a favor del tema para abrir la cancha y vincular actores estratgicos cuya importancia era
real o potencialmente clave dentro de la sociedad paraguaya para el diseo de una
Poltica Pblica de Juventud.
El debate y concertacin de las opiniones y puntos de vista diversos, desde el mbito
parlamentario y el Consejo de Ministros, hasta los espacios de deliberacin con las ONGs
que operan en el dominio de las polticas de juventud, las otras Organizaciones de la
Sociedad Civil (OSCs), las Organizaciones Juveniles y la propia Opinin Pblica,
constituan un elemento central no slo por la posibilidad de dar forma concreta a la
propuesta de transformacin, mejorndola y enriquecindola con nuevos aportes, sino
tambin por conferirle la necesaria legitimidad social a la nueva Secretara de Estado y
facilitarle adelantar las gestiones necesarias para el cambio de enfoque en las polticas
pblicas de juventud.
Pero ms all de la propuesta de la Secretara de Estado, era la oportunidad de convertir
el tema Juventud en un asunto realmente pblico, tanto en la esfera estatal como en la no
estatal: mientras las polticas pblicas de juventud permanezcan como un coto cerrado
entre los tcnicos y especialistas en juventud, pocas posibilidades tendr de concretarse
con los cambios recomendados, al menos en forma tal que responda a los intereses de la
sociedad, y dentro de ella, con especial atencin, a las necesidades de grupos especficos
usualmente no considerados: empresarios, padres de familia y educadores.
Mientras tanto, las acciones implementadas para el eventual diseo de una Poltica
Pblica de Juventud hubiesen podido tener mayores efectos prcticos si se acompaaban
de un mayor consenso poltico por medio de una activa estrategia de lobbying para
vincular intereses y voluntades de grupos de poder hasta ahora ausentes; en concreto
nos referimos a los Partidos Polticos, tomadores de decisiones en el Gobierno, y
parlamentarios.
Aunque la informacin recolectada da cuenta de que a todos ellos se les convocado y
enviado material de divulgacin, cabe suponer por los resultados mostrados que no se
tuvieron en cuenta sus particulares caractersticas, necesidades e intereses especiales,
sino que se fueron tomados como otros actores ms dentro del reparto.
Para el caso especfico de los Partidos Polticos, han identificado nocivamente el proceso
de la Poltica Pblica de Juventud con el Vice Ministerio, y a partir de ah no hubo sino un
paso para que se personalizara en la figura poltica del Vice Ministro, generando los
consabidos recelos y sospechas en un contexto donde los partidos de oposicin no saben

19

jugar este papel y donde el partido de Gobierno, inicialmente de coalicin, ha venido

perdiendo el apoyo con que contaba al principio.
En cuanto a los tomadores de decisin (nivel de ministros, vice ministros y asesores
especiales) se supuso errneamente que bastaba con sus delegados tcnicos como
representantes, en un momento donde todos estaban dispuestos a hablar del tema
juventud. En la lgica organizacional del Estado, todava tan vertical y jerrquica, es
preciso tomar en cuenta que, (a) los tcnicos no se ocupan de las decisiones polticas
estratgicas, y (b) es evidente que el Vice Ministerio no cuenta con la suficiente
importancia como organismo para ser por s mismo convocante.
La Reforma del Estado, quizs por medio del Consejo Asesor Social, se abre como un
espacio donde el tema puede llegar a merecer un mayor reconocimiento, siempre y
cuando se presente como experimento de nuevas formas de gestin pblica y no se
centre en la institucin del Vice Ministerio en s, y menos en la persona del Vice Ministro.
Finalmente no se ha conseguido identificar los parlamentarios que ms pudieran
interesarse en el tema, ni ofrecerles posibilidades de una actuacin especial y relevante,
como si ha sucedido con temas relacionados con la equidad de gnero o la reforma del
Cdigo del Menor.
La reciente Carta Iberoamericana de los Derechos de Jvenes y Adolescentes, ratificada
por el Gobierno paraguayo, puede ser una oportunidad para que se impulsen iniciativas de
leyes destinadas a integrar de forma eficiente las distintas disposiciones legales en esta
materia, as como la Ley de Juventud que ha sido radicada para aprobacin y las recientes
disposiciones sobre el Servicio Militar Substitutorio.
En todo caso es esencial que se empiece a disponer de herramientas jurdicas adecuadas,
para lo cual es fundamental el rol que puede jugar el Congreso. Nuevamente se impone
que la accin del Vice Ministerio no se personalice en la filiacin poltica del Vice Ministro,
para lo que puede ayudar aprovechar las comisiones donde sean importantes los
parlamentarios de otros partidos. De otro lado, las prximas elecciones y la importancia
del voto juvenil hacen que los proyectos impulsados por parlamentarios tengan rditos
electorales no despreciables.
Los bajos niveles de confianza en la sociedad paraguaya hacia las instituciones pblicas y
los Partidos Polticos ha sido un elemento ms que ha favorecido el poder y la importancia
de la Iglesia Catlica en la sociedad paraguaya para apoyar la legitimidad social de
cualquier proceso de alcance nacional. Obviamente este es un anlisis en extremo
simple, pero suficiente para lamentar que la Iglesia no haya tenido una presencia ms
constante en el proceso, considerando adems su tradicin en la promocin de la
organizacin juvenil.

20

Esta institucin, lo mismo que las anteriores, necesita de una estrategia acorde a sus
necesidades e intereses para que tengan una vinculacin ms cercana con las tareas
emprendidas. Es evidente que a la Iglesia, y en especial sus sectores ms progresistas,
no ser seducida por una relacin que le signifique una estrecha filiacin con los
polticos ni donde desempee un bajo perfil; son, por lo tanto, unos primeros elementos
que debern tomarse en cuenta para fortalecer la relacin que pueda tener la Iglesia con
las polticas de juventud.
Otro actor ausente de importancia central han sido los propios jvenes, desde las
organizaciones vinculadas a los Partidos Polticos por las razones ya argumentadas
como de los movimientos y Organizaciones Juveniles no partidistas, frente a las cuales no
se ha podido encontrar una estrategia adecuada que facilite su participacin en las
distintas tareas acometidas.
Una efectiva participacin de las Organizaciones Juveniles en el proceso es un elemento
clave para garantizar tanto la viabilidad tcnica de las acciones que se decidan a favor de
los y las jvenes, en la medida de garantizar su pertinencia, como su viabilidad poltica:
en ltima instancia, en una concepcin de las polticas sociales como productoras de
ciudadana y no nicamente reparadoras de injusticias sociales, las polticas de juventud
deben propender por el empoderamiento de los y las jvenes como actores sociales y
polticos.
El problema de la participacin juvenil es un asunto prioritario en el diseo de polticas
pblicas de juventud, habida cuenta de las condiciones en que se esta conformando una
ciudadana especficamente juvenil. Sin embargo hay factores de tipo estructural en el
Paraguay, y en Amrica Latina, para ser optimistas sobre una progresiva incorporacin de
los y las jvenes como jvenes a los asuntos pblicos21:
Nuevas formas de socializacin con fuerte influencia de y en los medios de
comunicacin, que conforman una verdadera cultura juvenil, heterognea e inconstante
pero significativa, en paralelo o en sustitucin de la socializacin institucional
tradicionalmente proporcionada por la familia, la escuela o el trabajo
La emergencia masificada, plural e intensa de movimientos y organizaciones de
nuevos actores sociales, entre ellos los y las jvenes, que no hallan acomodo en el
viejo formato poltico e institucional del pas y que presionan nuevos contratos sociales
que les hagan un reconocimiento especfico y les transfieran poder efectivo
Una transicin ms prolongada en los itinerarios de transicin a la vida adulta que
conlleva una mayor duracin de la condicin juvenil, afectando durante ms tiempo las
relaciones econmicas, polticas y sociales entre jvenes y adultos

Abad, Miguel. Posibilidades y Limitaciones para la Formacin de Ciudadana y para el Impacto de la

Agenda Publica: La experiencia del Consejo Municipal de Juventud en Medelln. Documento de discusin.
Corporacin Paisajoven. Medelln, noviembre de 2000
21

21

Dentro de los Trminos de Referencia de la Misin, se requera evaluar el estado de la

Red de Secretaras de Juventud de las Gobernaciones, como mecanismo de articulacin
entre el Vice Ministerio y la divisiones especializadas locales de Juventud. Aunque ello no
fue completamente posible debido a dificultades en la convocatoria y para el traslado de
los mismos Secretarios, pudo entrevistarse extensamente a tres de ellos que confirmaron
que de hecho todava no existe tal Red, aunque se efectu una reunin en la cual se invit
a la conformacin de un Consejo de Secretarios de Juventud de las Gobernaciones22.
Probablemente el problema de las Secretaras de Juventud sea ms complejo, y est
relacionado con un complicado juego de intereses corporativistas y partidistas que hacen
muy difcil una intervencin exitosa en el corto plazo. Sin embargo, conviene al menos
resaltar algunas observaciones efectuadas a partir de la informacin suministrada por las
personas entrevistada sobre las que ms adelante se intentar efectuar alguna
recomendacin coherente que pueda incorporarse al conjunto de recomendaciones del
informe.
Las Secretaras de Juventud en las Gobernaciones Departamentales, con algunas
diferencias, reproducen a nivel local el mismo estilo de gestin del Vice Ministerio, aunque
con infinitamente menos recursos de todo tipo, y terminan en lo esencial cumpliendo un rol
de operadores polticos del partido hegemnico, con muy poco inters pero tambin sin
posibilidades para cumplir un papel distinto.
No obstante algunos Secretarios tiene buenas relaciones con organizaciones voluntarias
de jvenes y concretamente el Secretario de la Gobernacin de Concepcin ha
establecido un Consejo de Jvenes23. Quizs explorando un poco ms esta experiencia
puede llegar a construirse un nfasis comn a ser apoyado ms estratgicamente en las
Gobernaciones y adems sera una buena excusa para que los Secretarios empiecen a
cumplir roles ms de coordinacin, apoyados en la activa cooperacin de voluntarios
juveniles para el desarrollo de las actividades.
Algunas observaciones sobre problemas ms especficos de las Gobernaciones y que
limitan seriamente sus posibilidades de participar ms activamente en el proceso de
concertacin:
La carencia de un marco regulatorio uniforme, que las lleva a estar adscritas a distintas
dependencias y con niveles de jerarqua muy variables en las estructuras
administrativas de las Gobernaciones, lo que les confiere un alto nivel de informalidad
en sus intereses y capacidades, con lo que se reducen sus oportunidades para trabajar
Acta #1 de mayo 18 de 2000. No figuran los objetivos del Consejo, aunque posteriormente en junio 21 y
22 se hizo un Taller de Planificacin Estratgica que no obstante partir de un valiosos diagnstico, no
aclara bien por donde empezar, cundo y con qu recursos, lo que no aterriza convenientemente el plan
para poder hacer un seguimiento
23
Se expresa de esta forma porque parece ms una iniciativa casi personal del Secretario que una apuesta
institucional, lo que por supuesto no obsta para que se una experiencia digna de ser tomada en cuenta y
replicada como poltica de Estado
22

22

conforme un plan de mediano plazo y les da una lata dosis de espontaneidad e

improvisacin a sus actuaciones
La relacin con el Vice Ministerio de la Juventud es ms personalizada que
institucional, predominando las vas informales para la negociacin de apoyos en la
realizacin de actividades aisladas de capacitacin a jvenes, como programa casi
nico desarrollado por las Secretaras, que un acuerdo ms formal y estratgico que
les facilite a estas divisiones replantear sus acciones y empezar a dotarse con mayores
recursos tcnicos y polticos
Las divisiones especializadas de Juventud en las Gobernaciones funcionan bajo una
precariedad absoluta de recursos materiales y de infraestructura, que hara necesario
que el Vice Ministerio en lugar de seguir ofertando su intermediacin para apoyar
actividades aisladas de las divisiones gubernamentales proporcionase mayor apoyo
tcnico a los secretarios, las equipara tecnolgicamente para agilizar sus
comunicaciones e intercediera ante otros organismos de decisin para conseguir que
el tema Juventud tenga mayor importancia en el conjunto de acciones de las
gobernaciones departamentales
Esta insuficiencia de recursos influye para que los lmites geogrficos se conviertan en
un factor determinante a la hora de su participacin en las actividades concertadas
entre el Vice Ministerio y los organismos pblicos y privados que operan en la
Asuncin, pero tambin limitan en gran medida sus posibilidades de movilizacin
dentro de sus mismas Gobernaciones

Lo anterior es base para una sensacin en los Secretarios de abandono y poca valoracin
por parte del Vice Ministerio. De hecho aunque se les invita a participar en las actividades
de las instancias de concertacin implementadas, los problemas descritos hacen evidente
que se cumple con una representacin ms nominal que efectiva, y se constituyen en otro
actor ausente dentro del proceso.
1.2.3 La restringida participacin de la Sociedad Civil
A pesar de los indudables y valiosos avances que la Sociedad Civil y sus organizaciones
han realizado en el Paraguay, y en general en toda la regin, durante la dcada pasada y
que han sido superficialmente reseados en este informe, cabe anotar con respecto al
proceso analizado la concertacin para el diseo y aplicacin de la Poltica Pblica de
Juventud habran podido jugar un rol ms importante y, sobre todo, ms claro.
Porque el hacerlo excedera los limites de la consultora, es irresponsable analizar, con la
informacin de que se dispone, el espectro general de las OSCs sin incurrir en
generalidades, imprecisiones y equvocos. Lo concreto es que su participacin en este
proceso ha estado en manos de diversas ONGs, sin que por esto pueda hacerse la
ecuacin ONGs igual a Sociedad Civil.

23

Vale la pena profundizar un poco en esta afirmacin, que aparentemente es indiscutible,

porque en ocasiones la frecuente ausencia de otras OSCs en el proceso (como es el caso
de las mismas Organizaciones Juveniles) ha llevado a las ONGs a desempear un rol de
aparente representatividad de la Sociedad Civil, que distorsiona su verdadero papel y
limita seriamente su margen de maniobrabilidad poltica, lo que a la larga terminar
disminuyendo su necesaria participacin en el proceso de no producirse un cambio radical
en su orientacin actual.
En efecto, la apelacin a la representacin de la Sociedad Civil, como en su momento fue
la invocacin del concepto Pueblo, es usada indistintamente por los Partidos Polticos,
las OSCs de todo tipo, las empresas y an hasta individuos. El concepto Sociedad Civil
es hasta cierto punto til en la medida en que diferencia actores no estatales del Estado,
pero sirve para encubrir la variedad de intereses y estrategias de sus representantes, el
carcter con frecuencia antagnico de sus reclamos y la adhesin casi siempre minoritaria
que las sustenta en muchas ocasiones.
Cabe decir que en algo si coinciden casi siempre, y es en acusar al Estado de los
problemas sociales y suponer que la situacin mejorara si ste cediera iniciativas y poder
a la Sociedad Civil. Para Garca Canclini la dificultad de seguir hablando polticamente de
lo popular ha provocado posmodernamente el resurgimiento del concepto Sociedad
Civil, sin que eso haya involucrado un cuestionamiento serio de las polticas de
representacin de intereses24.
De hecho es bastante complicado intentar una definicin de Sociedad Civil para que
pueda abordarse en este informe, pero valdra la pena poner bajo sospecha, por la forma
en que se habla, escribe y piensa de ella, algo que parece como una seora que entiende
muy bien las cosas, sabe lo que quiere y lo que tiene que hacer, es buena, buena, y,
desde luego, la nica adversaria posible de la perversidad estatal. Es tan virtuosa y tiene
tanta seguridad en s misma, que da miedo25.
La identificacin automtica de las ONGs con la Sociedad Civil, algo que por naturaleza
no tiene representacin posible, traer ms problemas que beneficios incluso a las
propias ONGs pero sobre todo para el proceso, ya que de esa manera se va a obturar el
acceso de otros actores organizados de la Sociedad Civil y que estaran en condiciones de
aportar sus intereses y recursos.
Obviamente es cmodo para todos zanjar el problema de la presencia de la Sociedad Civil
en los procesos pblicos convocando a las ONGs: en comparacin con las dems
OSCs, en general estn siempre ah, disponen de mayores recursos de todo tipo, viven
de esto - es decir, son profesionales pagados y altamente calificados para dedicarse a las
Garca Canclini, Nstor. Consumidores y ciudadanos. Grijalbo. Mxico, 1995, pp. 28-29
Loaeza, Soledad, La sociedad civil me da miedo. Cuadernos de Nexos #69. Mxico. Marzo de 1994,
pp. 5-6
24
25

24

reuniones y hacerse cargo eficientemente de tareas concretas -,y finalmente terminan

siendo socios del Estado al convertirse ste en su principal proveedor de recursos.
Es vlido y necesario que las ONGs que trabajan en el dominio de las polticas de
juventud defiendan sus intereses como gremio ante el Estado pero en cuanto a su papel
poltico, deben continuar su funcin especfica dentro de la Sociedad Civil, que es la
promocin y apoyo (las polticas de advocacy) para la participacin de los dems actores
sociales, con especial nfasis - para el caso concreto de las polticas de juventud - en las
Organizaciones Juveniles.
De hecho la tensin es permanente entre el Estado y las ONGs, ya que stas ltimas no
todas las veces tienen la claridad que se requiere para desempear un papel donde
muchas veces terminan siendo arte y parte al involucrarse en contratos con el Estado en
los mismos dominios donde hacen sus crticas ms fuertes, y ste no tiene la fuerza ni el
inters para exigirlo. En muchas ocasiones la vinculacin de ONGs a escenarios de
concertacin sobre un determinado tema va inevitablemente asociado a la bsqueda de
nuevos contratos y proyectos, o por lo menos de posicionarse corporativamente (y no
puede ser de otra manera)
Por supuesto esto no es en s algo malo, siempre y cuando haya absoluta claridad cuando
se acta en defensa de los intereses de la ONG o del gremio y cuando se est
asumiendo la funcin de promocin de los intereses y necesidades de sus grupos meta
(los y las jvenes), lo que no coincide naturalmente, como si se tratase de lo mismo; como
esto es extremadamente difcil de separar, es conveniente que la actuacin de las ONGs
en estos escenarios de concertacin sea mediante redes o asociaciones, y no como
organizaciones individuales, as como que el Estado mantenga una extrema pulcritud, en
este caso el Vice Ministerio de la Juventud, en sus relaciones contractuales y polticas con
las ONGs.
En la concertacin para el diseo de la Poltica Pblica de Juventud, las ONGs han
actuado tanto a nombre de la Red de Instituciones Privadas por la Juventud como
simplemente ONGs interesadas en el proceso, aunque estn vinculadas a esta misma
Red26; esta situacin, en un entorno de creciente competencia entre las ONGs, sumado
a deficientes manejos de informacin y canales de comunicacin todava insuficientes,
ocasiona no pocas dificultades en las relaciones entre los miembros de la Red e impiden
una accin ms coordinada y concertada de las ONGs como grupo de inters27.
Incluso personas que trabajan en estas ONGs han tenido participacin as, es decir, como individuos,
tambin preocupados por no aislarse de un proceso aunque para su organizacin no fuese prioritario y por
lo tanto, no tuviesen mucho que aportar en cuanto a compromisos institucionales se refiere. Es obvio que,
digamos, estn en todo su derecho pero tambin compete al Estado, es decir, al Vice Ministerio, tener
claridad para definir y convalidar las formas de vinculacin a estos procesos
27
En un pas pequeo se facilitan los contactos directos en la esfera de lo pblico, aunque los excesos del
espontaneismo e improvisacin tambin traban o distorsionan la comunicacin (Ocampos y Rodrguez. Op.
Cit., p. 28)
26

25

SEGUNDA PARTE

LA DINAMIZACION DE LA
CONCERTACION INTERINSTITUCIONAL
Fuertemente influidos por los factores a favor y en contra descritos en la primera parte,
ao y medio despus de la Misin de Consultora sobre polticas pblicas de juventud en
el Paraguay se constata el emprendimiento de nuevos mecanismos de articulacin
interinstitucional que buscan sentar las bases de un amplio proceso de concertacin
publica privada para la construccin de enfoques ms integrales en las polticas pblicas
de juventud a la par de dotarlas de un consenso social y poltico que legitime tanto la
acciones concretas como las instituciones que actan en este dominio.
Es aqu donde los avances conseguidos son ms significativos, en un terreno donde
ningn progreso es irrelevante, ya que por el contrario son acuerdos bsicos sobre roles y
funciones que representan una parte sustancial para determinar las posibilidades de xito
y sustentabilidad para cualquier desarrollo futuro en estas materias, siendo el otro
componente bsico el desarrollo institucional en una perspectiva de modernizacin
administrativo y democratizacin de la gestin en las esferas pblicas, estatales y no
estatales.
Teniendo en cuenta la actualidad del debate sobre la generacin de nuevas formas de
gobernabilidad democrtica que resuelvan los desafos de la globalizacin en forma que
tal que se preserven las ventajas de los mercados y la competencia global al tiempo que
se proveen los recursos comunitarios y medioambientales suficientes para que la
globalizacin trabaje para la gente y no solamente para rendir mayores utilidades, la
respuesta a la pregunta acerca de cmo distribuir las competencias y tareas entre Estado,
Sociedad Civil y Mercado no puede ser resuelta nicamente con criterios econmicos, sino
tambin, y principalmente, con criterios polticos, y especficamente democrticos.
En este escenario, las polticas pblicas de juventud se encuentran al centro de este
debate debido a la posicin de los y las jvenes como actores estratgicos del desarrollo,
lo que vincula, ms que para cualquier otro sector poblacional, las polticas sociales con
las ms amplias polticas de desarrollo de un pas. Por tal motivo, el dominio de las
polticas pblicas de juventud plantea posibilidades de ensayar nuevos diseos tcnico polticos, desarrollos instituciones y mecanismos de operacin que muy bien pueden
aprovecharse para recabar experiencias y generar aprendizajes aplicables, por ejemplo, al
campo de la Reforma del Estado o la formulacin de Planes Integrales de Desarrollo.
Es imprescindible, en un primer momento, generar entre los actores involucrados pblicos y privados realidades compartidas, visiones comunes, consensos mnimos,

26

capaces de traducirse en la definicin conjunta de una tarea global en el campo de las

polticas pblicas. Al mismo tiempo estos ejercicios de concertacin proveen las bases
para efectuar ms adelante una negociacin eficiente para distribuir las tareas parciales y
las funciones requeridas por la tarea global.
No existe, sin embargo, algo as como un modelo universal para los arreglos de
cooperacin pblica privada, y mucho menos cuando se trata del diseo de polticas
pblicas en medio de una redefinicin del contrato entre Estado y Sociedad. Si a esto
sumamos que en nuestros pases tradicionalmente han existido bajos niveles de confianza
en las instituciones y en las normas formales de interaccin en lo pblico, que redundan
en contratos de cumplimiento poco efectivo y un predominio de la informalidad y la
ilegalidad, cualquier esfuerzo en sentido contrario es difcil pero necesario.
La Misin de Consultora de junio de 1999 termin con un Taller Interinstitucional, del cual
surgi un Grupo de Trabajo encargado de mantener activos los encuentros
interinstitucionales, cumplir con algunas funciones de asesora al Vice Ministerio y operar,
cuando fuese necesario, como instancia de consulta en temas donde existiese la
conveniencia y el inters de trabajar conjuntamente, haciendo nfasis no solamente en la
oportunidad de identificar lneas de accin comunes sino tambin en la ejercitacin de
prcticas concertantes28
Este Grupo de Trabajo original posteriormente evolucion hacia una suerte de comit
multisectorial, siempre bajo la premisa de contar con una amplia base de concertacin,
que asumi la tarea de direccionar29 las acciones tendientes al eventual diseo y
ejecucin de una Poltica Pblica de Juventud, conformndose como Equipo Conductor.
Este Equipo Conductor, que deba ser articulado y animado30 por el Vice Ministerio de la
Juventud, que haca parte del grupo, representaba en sus integrantes la amplia pluralidad
de actores involucrados en el proceso, y bsicamente se ocupaba de impulsar algunas
acciones, coordinar los Grupos de Tarea conformados segn temas especficos, y
asesorar al Vice Ministerio en diversos asuntos no muy claramente identificados.
El Equipo Conductor cumpli ampliamente con las expectativas iniciales de preservar una
orientacin esencial de concertacin pblica privada para el enfoque alternativo
propuesto por la Consultora de junio de 1999, permitiendo acumular experiencias y xitos
notables en campo sobre el cual no haba anteriormente mayores resultados concretos31.
Rodrguez y Abad. Op. Cit., p. 62
Taller de Planificacin Estratgica Participativa sobre Poltica de Juventud en Paraguay del Equipo
Conductor. Vice Ministerio de la Juventud MEC/GTZ/SUMANDO. Sin fecha
30
Ibid.
31
Aunque hubo experiencias anteriores para formular polticas intersectoriales de juventud, el contexto
diferente en que se produjo esta nueva iniciativa se traduce en resultados tambin diferentes. Es preciso
tener en cuenta que repetir algo que una primera vez no fue exitoso o cumpli con su cometido, puede ser
28
29

27

Yendo ms all, aunque es dudoso que en sentido estricto el Equipo Conductor haya
efectivamente conducido las polticas de juventud, su conformacin y la importancia que
se le dio contribuy a impulsar y sostener un proceso de concertacin donde el ms
beneficiado fue, sin duda, el propio Vice Ministerio de la Juventud. Su participacin en
este grupo le permiti conocer y validar opiniones y puntos de vista diferentes, identificar y
utilizar recursos de otras organizaciones, legitimar su funcin institucional y, de cierta
forma, controlar el proceso mientras se afianzaban relaciones y contactos con instituciones
ms fuertes.
De otro lado, para los dems participantes, y en especial para las ONGs, signific el
acceso a un lugar de negociacin y decisin que no estaban habituadas a ocupar,
sirviendo como un tcito reconocimiento de su creciente influencia como actor pblico y de
sus posibilidades, y tambin limitaciones, como organizaciones de la Sociedad Civil, a la
par que les facilit un contacto ms estrecho con instancias gubernamentales en un plano
de igual a igual.
Sin embargo, despus de los importantes logros conocidos por todos y sintetizados en los
Trminos de Referencia de la presente consultora, resaltando especialmente su
determinante apoyo y participacin para concertar proyectos estratgicos de cooperacin
internacional con el BID y la GTZ, empieza a mostrar evidencias de un inevitable desgaste
propio de estas instancias de concertacin ad hoc creadas para cumplir una funcin
especfica -, que despus de cumplir sus tareas o hallado su lmite, como cualquier
invencin humana tiende a permanecer, buscando auto justificar su existencia con
nuevas tareas o roles, a veces no muy pertinentes.
Es, claro est, una crisis de desarrollo, que impone al Equipo Conductor a optar entre
cambiar de funciones o desaparecer como tal. No es tarea del consultor tomar esta
decisin sino reflejar realidades desde otros puntas de vista y mostrar alternativas. La
impresin que se recoge es que se trata de un tema sensible para las personas que
conforman el Equipo, lo cual es directamente proporcional a los beneficios que obtienen
por su participacin en ese grupo, pero por supuesto esto no basta para solventar la
permanencia de la instancia32.
En qu radican especficamente las limitaciones actuales del Equipo Conductor? Y
decimos actuales, porque aunque estaban latentes desde su creacin solamente el
ejercicio de sus actividades ha permitido que se hagan manifiestas las tensiones y

repetido en otro momento con resultados mejores o peores, aun cuando se trate de las mismas
organizaciones e incluso las mismas personas
32
Incluso el nombre Equipo Conductor es poco afortunado, ya que excede las competencias y capacidades
reales de un organismo no institucionalizado que duplica una tarea que debera ser responsabilidad del Vice
Ministerio de la Juventud. De esta manera, se genera una imagen de grupo cerrado, que cuestiona su
capacidad de convocatoria y no facilita la relacin con nuevos actores

28

conflictos propios de su naturaleza mixta, particularmente entre el Vice Ministerio de la

Juventud y las ONGs:
En primer lugar no hay una explicitacin adecuada y formal de los motivos e intereses
de la concertacin que haga visibles las ganancias esperadas por parte de los distintos
involucrados
Las organizaciones participantes no estn estructuralmente adaptadas a la
cooperacin interinstitucional e intersectorial.
Una cooperacin seria con otra
organizacin requiere hacer cambios, aunque sean mnimos, en la estructura interna
de cada organizacin como la inclusin de las actividades de concertacin dentro de
los planes de trabajo para as disponer de los recursos y tiempos que necesitan el
desarrollo y las acciones de los acuerdos de cooperacin
Lo anterior genera a menudo participaciones ms de tipo personal que institucional, lo
que lleva a que primen los aspectos psicosociales sobre los tcnicos, sin que se llegue
a discutir abiertamente esta situacin. De esta forma, se terminan discutiendo
conflictos psicosociales a nivel tcnico; por ejemplo, la planificacin exagerada como
una forma de disminuir las tensiones por la incertidumbre de no saber hasta donde se
cuenta con un respaldo efectivo de las instituciones que se representan
No se han construido objetivos de corto plazo, visibles e importantes, que infundan
sentido de urgencia a las organizaciones y afiancen la confianza de los integrantes en
la capacidad del grupo. Esto conlleva a sensaciones de estancamiento y frustracin
ante altas expectativas de resultados, y paralelamente la desvaloracin de los
pequeos logros reales
Parte del motivo por el cual no hay objetivos de corto plazo, es que se concibe la
importancia del grupo como una sumatoria de las organizaciones y personas
presentes, no como un nuevo y distinto poder constituido por las relaciones entre las
organizaciones que lo componen
La participacin de las redes de organizaciones dentro del Equipo Conductor a travs
de una representacin no est efectivamente respaldada, sino que a las redes se
suman otros actores miembros de esas redes cuya actuacin es a nombre de sus
instituciones, o de s mismos, y no de la red que las representa
Se exige al Vice Ministerio que se comporte igual dentro y fuera de su participacin en
el Equipo Conductor: por ejemplo se insiste en su coordinacin, que participe y se deje
asesorar por sus pares del Equipo, pero simultneamente se le exige tomar decisiones
por s mismo y autnomamente del Equipo. La pregunta es, entonces, para qu est el
Equipo?33
Los niveles en que se desarrolla la concertacin son simultneamente mltiples en un
escenario organizado para construir consensos, sin que existan mecanismos de
aclaracin para diferenciar intereses, lo cual afecta negativamente la autonoma de las

Debe ser siempre tenido en cuenta un principio elemental de la psicologa social: la actuacin dentro de
un grupo, ms si es un grupo de concertacin, necesariamente influye y distorsiona los roles del participante
por fuera del grupo
33

29

organizaciones y sus niveles de participacin34. Estos de alguna manera, se imponen

o se suponen, pero nunca son abiertamente discutidos y acordados sobre la base de
que se espera de la otra organizacin y las posibilidades reales de sta para cumplir
esas expectativas. Esta especie de neblina sobre las competencias y funciones de
cada organizacin provoca distintas formas de inmovilidad para la toma de decisiones
urgentes
La discusin sobre las competencias y funciones si se produce, incluso intensamente,
pero basados en una presuncin de lo que debera ser que les resta eficacia al no
conectarse con las acciones concretas que en la prctica validan o modifican los roles
asignados y los efectivamente asumidos en la realidad
La definicin de roles que se realiza internamente en el Equipo Conductor es poco
realista para cumplir en la prctica, ya que no toma en cuenta la necesidad de superar
las grandes diferencias estructurales (tamao, organigrama, tareas, procedimientos) y
de las culturas organizacionales (valores, normas, enfoques, jerarquas) de sus
integrantes y organizaciones para construir una estructura propia y una cultura
organizacional comn. Esto requiere tiempo y paciencia, pero es bsico si se pretende
adquirir el ritmo de un equipo de trabajo
El Equipo Conductor, probablemente ocupando un lugar de poder que ha dejado
vacante el Vice Ministerio, ha ido acumulando funciones que empiezan a ser
incompatibles con su competencia y capacidades: son asesores de un organismo
asesor, como es el Vice Ministerio? son una instancia de control pblico? ayudan a
ejecutar acciones?

Lo anterior justificara ampliamente la necesidad de contratar en ciertos momentos un

asesor externo como coach de relaciones, que se encargase - en este ejercicio de
concertacin de fomentar y hace seguimiento al aprendizaje organizacional
indudablemente valioso que se produce en estos procesos, en direccin a facilitar que las
personas y sus organizaciones desarrollen una mayor capacidad de comprometerse y
aceptar la responsabilidad correspondiente por sus actuaciones y decisiones.
Unas palabras ms al respecto de un eventual rol de asesor por parte del Equipo
Conductor: es fundamental contar, en cualquier proceso de cambio organizacional, con un
grupo de tarea que apoye al asesor del cambio siempre y cuando este grupo mantenga los
objetivos, cumpla las etapas y adquiera ritmo de equipo en el trabajo. Pero esto es
aplicable a una situacin donde existe con claridad un asesor del cambio, lo que no es tan
sencillo de identificar en el proceso de concertacin para las polticas pblicas de juventud
del Paraguay, as el Equipo Conductor en un momento dado haya pretendido ser arte y
parte, jugando este papel.
Se mezclan continuamente niveles horizontales (destinadas a negociar poder entre organizaciones que
definen su relacin, como sucede entre sindicatos y empresas), con niveles verticales (destinadas a ejecutar
acciones en el marco de definiciones complementarias de la relacin, por ejemplo, una ONG que presta un
servicio social del Estado a la comunidad), y niveles diagonales (destinadas a acciones para un consensuar
un objetivo comn superior, como por ejemplo la legitimacin pblica de una poltica)
34

30

No es posible profundizar dentro del informe en las discusiones ticas que suscita la
anterior afirmacin cada vez que se propone como premisa de relacin. Es til, sin
embargo, exponer unas incongruencias bsicas evidentes que limitan considerablemente
el desarrollo eficiente de tareas estrictas de asesora para este Equipo:
Siendo un grupo multisectorial de intereses y necesidades muy diversos, con
frecuencia antagnicos, en una misma esfera de corresponsabilidad. El asesor, en
cambio, no tiene por principio estos conflictos de intereses con su cliente. Ocupa, por
as decirlo, una esfera distinta de responsabilidad
La relacin de asesora es desigual o, mejor dicho, complementaria: se basa en un
contrato donde se ofrece un producto bajo una relacin de dependencia. El contrato
del Equipo Conductor fomenta una relacin de igual a igual, es decir, simtrica, para
garantizar justamente una pluralidad de intereses bsica en cualquier organismo de
representacin que funciona democrticamente
La asesora es una labor que se desarrolla, como se dijo, bajo una estricta relacin de
dependencia contractual que define lmites precisos a la relacin con el cliente; la
relacin poltica que existe entre las organizaciones del Equipo Conductor es, por
definicin, una relacin de poder y sus lmites exceden la prestacin de un servicio de
asesora
En la contratacin de un asesor no cuenta la representatividad poltica sino la
capacidad tcnica que pueda poner al servicio del cliente; en cambio, el equipo
Conductor mantiene criterios de representatividad poltica aunque se sume, indudable
y afortunadamente, capacidad tcnica de sus integrantes
El asesor, en alguna manera, se incorpora temporalmente a la organizacin cliente, por
lo que se obliga a respetar acuerdos de confidencialidad y tratamiento reservado de la
informacin; la actuacin del Equipo Conductor se rige por el inters general, es decir,
principios de inters pblico, y contradira sus principios si se obligase a ocultar
informacin, lo cual en un proceso de asesora es admisible, ya que priman los
intereses privados del cliente
Para resumir: no solamente el equipo Conductor ha llegado al lmite de sus posibilidades
como mecanismo (de aqu en adelante es casi seguro que revelar mayormente sus
insuficiencias y limitar excesivamente la autonoma de sus integrantes), sino que est
concentrando funciones que no solamente no puede cumplir sino que de intentar su
cumplimiento, se cometera un error poltico en un proceso de concertacin que necesita
dinamizarse, lo que solamente puede hacerse a travs de: (1) incrementar mrgenes de
maniobrabilidad poltica en todos los actores; (2) apoyar y legitimar las instituciones y
mecanismos vigentes para la conduccin de las polticas pblicas desde el Estado, en
lugar de competir por esta funcin; y (3) promover formas de circulacin de la informacin
menos centralizadas y burocratizadas.

31

TERCERA PARTE

UNA INTERPRETACION
DEL PROCESO DE CAMBIO INICIADO
La primera parte de este informe debe ser enmarcada en el complicado e irreversible35
proceso de transiciones mltiples (demogrficas, econmicas, polticas y sociales) que
atraviesa el Paraguay en un contexto de globalizacin, bajo un nuevo paradigma tecno econmico, a partir de condiciones iniciales difciles y slo parcialmente enderezadas por
una serie de reformas todava por completar. Esta contextualizacin, que slo en forma
superficial y muy parcialmente ha sido analizado, es apenas un punto de partida para
valorar algunos aspectos positivos y negativos que deberan ser ms ampliamente
considerados y seguramente debatidos.
Es, sin embargo, un vaso medio lleno o medio vaco, segn se mire, donde la actuacin de
las distintas organizaciones pblicas y privadas comprometidas en el proceso se
desarrolla en un entorno complejo, opaco y poco previsible que confiere al proceso de
cambio iniciado una cualidad de alto dinamismo y dependencia de variables externas.
Gran parte de esta incertidumbre proviene del marco de actuacin poltica, muy difcil de
anticipar en el corto plazo, debido a las mltiples necesidades de democratizacin no slo
del Estado sino de la misma Sociedad Civil, en medio de una profunda crisis institucional y
de las formas tradicionales de representacin en lo pblico (principalmente Partidos
Polticos), con emergencia de nuevos movimientos y actores sociales que presionan
nuevas formas de contrato social.
No es un asunto exclusivo de las polticas de juventud sino que est vinculado con
transformaciones ms amplias en la relacin Estado Sociedad, que plantean desafos
nuevos a las instituciones para resolver dos cuestiones fundamentales: (1) En qu tareas
y funciones debe concentrarse el Estado para dejar que jueguen las fuerzas de la
Sociedad Civil y del Mercado, y poder controlarlas?, y (2) Cmo puede el Gobierno
regular, normatizar y asegurar el pleno ejercicio de los derechos de todos los
ciudadanos?36
La orientacin de las acciones que se han iniciado como parte del proceso de diseo y
aplicacin de una Poltica Pblica de Juventud en el Paraguay estn vinculadas con las
Por irreversabilidad se propone una cualidad especial de no retorno aplicable a ciertos hechos sociales o
tecnolgicos de alta complejidad que al menos renen tres caractersticas: un estado final no predecible, la
durabilidad no determinada del hecho y la predeterminacin de su evolucin
36
Zimmermann, Arthur. Gestin del cambio organizacional. Caminos y herramientas. Ediciones ABYA
YALA. Quito, 1998, pp. 16 - 17
35

32

corrientes ms modernas en la concepcin de las reformas sociales que pretenden

responder a los interrogantes planteados en el prrafo anterior y que estn por fuerza
ampliamente inscritas en la concertacin de nuevos arreglos de cooperacin entre Estado
y Sociedad.
Las respuestas a estas necesidades requieren cambios en las reglas de juego antes que
adaptaciones, que se despliegan, por la magnitud de las reformas en marcha, en una
dinmica que supera la capacidad de ser dominados por cualquier organizacin, y mucho
menos por la voluntad de una persona.
Sera equivocado entonces limitar las particulares caractersticas de un proceso de cambio
cualitativo, como el que se ha emprendido, a una cualidad resultante de la suma o resta de
voluntades y personalidades de unas pocas organizaciones y personas, lo que sera
admisible si solamente se tratase de intervenir y afectar cambios progresivos y reversibles
demandados por la adaptacin a unas reglas de juego.
Los cambios que resultan de la necesidad de una adaptacin a las reglas de juego, tienen
un alcance limitado, con un producto claramente identificable en cada etapa del cambio, y
donde cada etapa es siempre reversible: si algo no funciona, simplemente se regresa a la
antigua forma, pues no el cambio no ha trastornado ni los patrones de relacin pasados ni
la estructura y procesos del sistema. Ejemplos de este tipo de cambios podran los
aumentos en la cobertura de los servicios o la implementacin de planes de capacitacin
para actualizacin del personal
Ahora bien, el cambio organizacional a fondo que supone la transformacin, no solamente
del Vice Ministerio sino del Sistema de Juventud del Paraguay37, requiere y pone a prueba
nuevas formas de pensar y comportarse, que distorsiona los patrones de relacin
tradicionales entre el Estado y la Sociedad Civil e implica asumir nuevos riesgos ante una
forma nueva de hacer las cosas.
En el contexto paraguayo de las relaciones Estado - Sociedad, con desconfianzas bsicas
todava muy arraigadas, necesariamente se producir al inicio un incremento de los
conflictos, hasta ese momento latentes, de los intereses personales e institucionales que
en un contexto anterior no haban tenido lugar para ser puestos en escena.
Desafortunadamente no es frecuente en el Paraguay, ni en Amrica Latina, el hbito de
ejercer en lo pblico, una prctica comunicativa que facilite una expresin abierta de los
intereses, lo que hace que estos emerjan en forma harto disfrazada, con mensajes muy
ambiguos (aunque tampoco en lo privado, pero no es tema de esta consultora)
37

Conviene aclarar que al igual que en el caso de las polticas de juventud, que existen desde el momento
en que hay una oferta especfica para los y las jvenes dentro del Estado, existe un Sistema Institucional de
Juventud en el Paraguay desde el momento en que hay una serie de organizaciones que establecen
relaciones de produccin, intercambio y consumo reguladas por un complejo entramado de reglas formales e
informales de comunicacin y negociacin. El problema es la reduccin del grado de entropa dentro del
sistema y, tambin en trminos termodinmicos, la prdida de energa del sistema, que le resta eficiencia

33

Contra lo que aparentemente puede ser la salida ms racional, que sugerira un rgido
control de los intereses de los involucrados mediante estrictas definiciones de los roles,
mecanismos de compensacin de fuerzas y planificacin detallada, este proceso de
cambio caracterizado tanto por su irreversabilidad como por la dificultad de controlarlo y
predecirlo, pues ocurre en un entorno de alta incertidumbre, requiere una decisin de
ceder el control y aceptar los limites de una relativizacin de la planificacin de dicho
cambio38.
En efecto, los procesos de cambio de las reglas del sistema, como los que han sido
emprendidos para dar un salto cualitativo en las polticas pblicas de juventud en el
Paraguay, con frecuencia no se dejan estimar o planificar exhaustivamente. Ante
procesos de este tipo, debera incrementarse la racionalidad poltica y la formacin de
opinin independiente (empoderamiento a travs de la negociacin de ventajas y
ganancias de poder) de los diferentes actores involucrados, garantizando una alta
autonoma en las decisiones de cada uno de ellos, para permitir que se produzcan nuevas
formas de interaccin entre Estado y OSCs, preocupndose ms los responsables del
proceso por cmo mantener una actitud desprevenida de apertura a nuevos enfoques y
aprendizajes en los participantes del proceso de cambio.
Al contrario lo que ms frecuentemente sucede es que se reaccione incrementando la
racionalidad tcnica como una forma falaz de democratizar el proceso, mediante la
aplicacin de distintas herramientas tcnico - instrumentales para reducir la incertidumbre
del entorno y controlar la realidad: ante la magnitud y la inseguridad de un proceso de
cambio cualitativo, se elaboran planes detallados y se conforman grupos mixtos bajo
criterios de aparente representatividad, en donde se definen, y defienden, roles antes que
relaciones.
A mayor inseguridad, pues obviamente la realidad supera cualquier ficcin, y los planes
son ficciones as sean muy racionalmente elaborados, y con el activamiento de los
intereses polticos, es decir, expectativas de poder, se hace una planificacin todava ms
detallada pero siempre entre los mismos, en las mismas cosas y con las mismas
premisas, como una forma de refugiarse en lo familiar y conocido, y no compartir ms
poder.
Ms adelante, cuando surge el presentimiento de que los problemas para los cuales se
hicieron planes no sern solucionados a satisfaccin del plan diseado, no de los
verdaderos problemas, nuevamente lo ms tranquilizador es buscar a quin echarle la
culpa del fracaso (en estos tiempos suele ser el Estado quien carga el muerto)
Tres observaciones hablan a favor de una relativizacin de la planificacin: el simple hecho de que no
podemos saberlo todo (), la experiencia de que cometemos errores y de que nos equivocamos en
nuestros juicios (), la observacin de que estamos impulsados por nuestros intereses y deseos, por una
bsqueda de ventaja y poder (Zimmermann, Op. Cit., p. 18)
38

34

Finalmente se produce una ruptura con todo lo anterior y una liberacin hacia el
activismo ciego: se crean nuevos comits, se maquillan organigramas, se cambia el
nombre de las instancias, pero siempre dejando todo lo dems igual, en un permanente
retorno a la seguridad y la inmovilidad, preservando los lugares de poder adquiridos
aunque no sirvan de mucho.
Quiere decir lo anterior que la planificacin es un camino errado? Ms bien, quiere decir
que la planificacin de los procesos de cambio cualitativos necesitan orientarse ms hacia
el proceso en s que a los resultados parciales, que son difciles de predecir. Lo que debe
ser incrementado es ante todo la conduccin del cambio, ms que la posibilidad de
controlar los resultados del cambio mismo.
Cuando se quiere suscitar un cambio a fondo quizs los mejores aliados son el tiempo y la
paciencia, que sin duda deben estar acompaados de arreglos de cooperacin para el
cambio basados en (1) la maximizacin de la flexibilidad en las relaciones entre sectores y
grupos de inters; (2) la descentralizacin y desconcentracin de las decisiones; (3) el
facilitamiento de la innovacin para producir nuevas soluciones; y por ltimo (4) el
desarrollo de la participacin en el cambio.
Una buena batera de acciones para mejorar la conduccin seran las siguientes:
1. Acompaamiento peridico y estratgico del proceso, mediante monitoreo de las
distintas etapas previstas y contando con un apoyo experto, neutral y aceptado por
todos los involucrados
2. Fortalecimiento de las capacidades tcnicas de los involucrados mediante eventos de
capacitacin e intercambio de experiencias para mejorar y equilibrar sus oportunidades
de incidencia poltica
3. Revisin y redefinicin constante y concertada de las relaciones entre los actores
involucrados segn se vayan desarrollando las interacciones durante el proceso de
cambio
4. Desconcentracin de las distintas funciones de diseo, ejecucin, control poltico,
seguimiento tcnico, evaluacin, rendicin de cuentas y toma de decisiones,
diferenciando actores para cada tarea segn competencias, intereses y capacidades
5. Anlisis continuos del proceso de cambio desde distintos puntos de vista, reconociendo
la multiplicidad de intereses y expectativas que pueden irse modificando an en una
misma organizacin a medida que se avanza
6. Ampliacin del espacio de bsqueda en lugar de restringir alternativas a esquemas
conocidos que desembocan en falsos dilemas tipo o esto o aquello; privatizar o
mantener estatizado es un buen ejemplo de opciones cerradas

35

7. Garantizar la acumulacin, sistematizacin y uso de las experiencias de las relaciones

entre los involucrados para fomentar aprendizajes organizacionales sobre concertacin
y cooperacin pblica - privada39
8. Apoyar la conformacin de Grupos Interinstitucionales homogneos, que compartan
intereses y caractersticas, garantizando su estabilidad con un adecuado y
transparente sistema de incentivos para las organizaciones y las personas
Todo lo anterior debe ser a su vez acompaado por una estrategia de comunicacin, a
cargo en este momento del propio Vice Ministerio de la Juventud, para informar
activamente y transparentar en forma constante el desarrollo del proceso de cambio, las
acciones que se emprenden y sus resultados, ya que cualquier vaco en este sentido
tender a ser llenado por fantasas cuyo contenido estar fundamentado en las
desconfianzas y los prejuicios ms arraigados.
Por fortuna hasta ahora el proceso ha sido suficientemente divulgado y promovido - por lo
menos con relacin a los ms directamente involucrados ,contando con la sana
expectativa de una pluralidad de actores sociales dentro y fuera de las fronteras del pas, y
sumando el apoyo de la cooperacin internacional, lo que debera contribuir a la
transparencia y neutralidad poltica (no partidista) del cambio.
Es necesario a este nivel que se valore lo mucho que se ha realizado en este sentido,
aprovechando las experiencias acumuladas en el Equipo Conductor y los Grupos de
Tarea, para potenciar los factores mentales que pueden acompaar y aprovechar el
proceso de cambio, para lo cual es fundamental la generacin de escenarios de debate y
concertacin que permanentemente faciliten la reconstruccin y validacin de realidades
compartidas, la expresin abierta de conflictos y temores, y su tratamiento, y propicien un
ambiente de confianza y apertura mental hacia la dinmica de cambio instaurada.

39

Insistimos en que hacer lo mismo en diferentes tiempos es posible pero tiene efectos distintos. No
necesariamente hay que inventarlo todo de nuevo, por lo que es tan importante documentar las experiencias
y aprender del pasado

36

CUARTA PARTE

HACIA DONDE CONDUCIR

EL PROCESO DE CAMBIO?
Del anlisis anterior se comprende que desde un punto de vista sistmico, los actores
involucrados en el Sistema Institucional de Juventud del Paraguay toman parte de un
cambio organizacional a fondo, que se desarrolla de forma no lineal y progresiva sino
mediante saltos y rodeos, con una alta dependencia de variables externas e
interdependendientes entre s, lo que exige una permanente redefinicin de las relaciones
de cooperacin con base en la aparicin de nuevas expectativas, poderes e intereses.
En trminos de la teora del cambio organizacional, el proceso se encuentra actualmente
en una fase de desestructuracin, un primer momento en que se pone en cuestionamiento
la estructura y la forma en que se han hecho anteriormente las cosas. Para conseguir
esto hay que buscar la aceptacin de lo nuevo, mostrando sus ventajas para convencer,
ms que imponer, sobre la necesidad de hacer cambios.
A este nivel adquieren particular importancia los acercamientos que ha tenido el Vice
Ministerio con otras organizaciones, pblicas y privadas, en torno a la ejecucin de
acciones concretas como desarrollo de las recomendaciones de la Misin de junio de
1999. Si bien el establecimiento de estas relaciones han tenido un carcter a veces
excesivamente personal y voluntarista, lo que debera corregirse, tampoco puede negarse
que hoy en da, gracias a estas primeras actividades emprendidas conjuntamente, existe
un mayor conocimiento y confianza entre unos y otros, que aclimata y favorece el trabajo
asociado.
Efectivamente, la consultora ha constatado - con relacin a 1999 - que se est
consolidando entre las personas vinculadas con las organizaciones ligadas al proceso un
imaginario comn en torno a las metas ideales del cambio en el mbito de las polticas
pblicas de juventud, que aunque mantienen distintas diferencias entre s, constituye una
oportunidad que debe ser debidamente aprovechada.
En este momento es fundamental hacer evidentes y valorar adecuadamente las fuerzas
impulsoras (factores a favor) y las fuerzas restrictivas (factores en contra), los intereses
que las alientan y los conflictos que existen entre ellas. En esta tensin dinmica se debe
hacer lo mximo posible por aceptar el riesgo y la incertidumbre que plantea lo nuevo,
ganando y consolidando el punto de giro, es decir, lo que se visualiza como el cambio
radical que se quiere conseguir.

37

Los cambios no se hacen por hacerse sino por una necesidad. A casi nadie le gusta un
cambio si no comprende su finalidad y si no cree que el cambio va a proporcionarle una
ganancia en forma de reconocimiento, responsabilidad, poder o mejores condiciones de
trabajo, ya por definicin que el cambio supone una crtica implcita a lo que se ha venido
haciendo hasta ahora.
Cmo definir el punto de giro que se quiere dar en las polticas pblica de juventud, en
otras palabras, que es lo novedoso? A partir de la Misin de junio de 1999 y los
consensos alcanzados en el Paraguay sobre el tema de las polticas pblicas de juventud,
se propone esta descripcin pensando en lo que se quiere lograr, reuniendo los
principales elementos que pueden caracterizar una tarea global del cambio, aunque por
supuesto es pertinente que sea continuamente comunicada, revisada, y revalidada las
veces que sea necesario:
Disear una Poltica Pblica de Juventud con enfoque intersectorial, que
potencie la participacin social de los y las jvenes en el desarrollo y en
los beneficios de la modernizacin del pas. Una Poltica Pblica de
Juventud con perspectiva de gnero, que sea descentralizada,
socialmente apoyada y legitimada, coherente con un enfoque tecno gerencial y democrtico de la administracin pblica.
Ahora bien, qu se considera importante para desarrollar esta tarea? Consecuente con
los resultados de la Misin de 1999 y lo que se ha venido exponiendo en el informe,
aparece como fundamental la transformacin institucional que por las razones ya
expuestas no se puede hacer depender de un cambio nicamente en el Vice Ministerio de
la Juventud en el Sistema Institucional de Juventud en el Paraguay, entendiendo, de
manera harto elemental, que ste es el conjunto de organizaciones que operan en el
dominio de las polticas de juventud, interdependientes entre s y relacionadas con el
entorno.
Esta transformacin trasciende en las interacciones entre los componentes del sistema
suponiendo nuevas formas de relacionamiento, todava por construir y sobre las cuales no
se dispone, no puede ser de otra manera ahora, nada ms que de unas orientaciones
bsicas ya abordadas en la consultora de 1999 y que estn alineadas a un nivel de macro
- contexto con las demandas de la globalizacin como fenmeno transnacional y su
influencia en las estructuras regulatorias de la sociedades y en la definicin de las
prioridades de desarrollo de una nacin.
Aunque seamos reiterativos, cabe insistir constantemente en que lo que est al centro es
la tarea de disear una Poltica Pblica de Juventud con atributos substancialmente
distintos a las polticas vigentes, con base en la aplicacin de una efectiva transversalidad
de una perspectiva generacional especficamente de juventud en las polticas, programas

38

y proyectos sectoriales del Estado, con una nueva redistribucin de los papeles y tareas
entre las organizaciones del sector pblico y del sector privado operantes en este dominio.
Esta nueva distribucin no es sencilla debido a la extrema complejidad del entorno, que
bsicamente se producen en medio de una crisis de la relacin Estado - Sociedad que trae
consigo el desafo de asumir una nueva concepcin sintetizada como gobernabilidad para
el desarrollo humano40, ms all del dilema - ya superado por la sociedad paraguaya - de
democracia autoritarismo.
Esta superacin siendo que representa un gran avance, exige ser complementada por una
serie de reformas, actualmente en marcha, que profundicen los avances alcanzados en
materia de mercados ms competitivos, Gobiernos ms eficientes y sociedades
culturalmente ms legales.
Ya en el campo ms concreto de la formulacin e implementacin de las polticas pblicas
de juventud, el desafo es desarrollar nuevas instituciones, reglas y prcticas que
incrementen la capacidad del Sistema Institucional de Juventud para construir, dinamizar y
gerenciar redes de nueva gobernabilidad entre actores pblicos, privados y sociales, a
nivel local, nacional e internacional.
Se ha querido mostrar las dificultades existentes para hacer depender esta tarea de forma
exclusiva a la transformacin del Vice Ministerio de la Juventud en una Secretara de
Estado, aunque sea una meta deseable. Lo principal es, ms que esa transformacin, el
proceso a ser recorrido para dotar a las polticas de juventud de una institucionalidad
adecuada para su gobernabilidad: si se es posible como metfora explicativa, el camino
es la meta.
La consultora, despus de todo este anlisis, plantea la siguiente hiptesis de trabajo:
cuando los Gobiernos no quieren o no pueden, debido a los mltiples intereses que limitan
su capacidad de decidir y actuar, se debe invertir en promocin (advocacy) para preparar
las condiciones de verdaderas reformas y transformaciones institucionales.
Esto significa que las polticas de juventud, para que sean efectivamente pblicas
requieren, ser concebidas como un proyecto tcnico y poltico de la Sociedad (que camine
con ambos pies), y no del Estado exclusivamente, para lo cual hay que incrementar la
capacidad de la sociedad y sus organizaciones para poder llevarlo a cabo, y no solamente
de uno de sus actores, como sera el Vice Ministerio de la Juventud.
Este incremento de la capacidad de la sociedad para ser capaz de negociar, concertar y
respetar los acuerdos necesarios de gobernabilidad para la formulacin y aplicacin de las
polticas pblicas de juventud necesitan que se haga especial nfasis en el fortalecimiento
Como referente y fin ltimo de la gobernabilidad, en lugar de la mera capacidad de los Gobiernos para
administrar eficientemente las relaciones Estado - Sociedad
40

39

institucional, no solamente de las organizaciones del Estado sino tambin de los agentes
sociales no estatales, y en la promocin de nuevos liderazgos emprendedores, como el de
los movimientos y Organizaciones Juveniles, as como en el apoyo al diseo y puesta en
marcha de nuevos sistemas de relacionamiento entre todos ellos.
Finalmente, la direccin que debe asumir este fortalecimiento, que debe darse en el marco
de nuevas formas de relacin pblica entre Estado y Sociedad Civil, debe ser
complementaria: el Estado, como garante del inters general, necesita incrementar el
perfil tcnico de sus actuaciones en estos escenarios41, para lo que habr de desligarse al
mximo, y desde su direccin, de los intereses partidistas y particulares; y las OSCs,
como el lugar de promocin y representacin de intereses particulares de la sociedad,
requieren aumentar el perfil poltico de sus intervenciones.
Si se examina detenidamente, lo planteado significa una inversin radical en los papeles
que hasta ahora han desempeado, real o simblicamente, sectores estatales y no
estatales: de un lado, un Estado bajo la sospecha de estar siempre extremadamente
politizado e insuficientemente dotado de capacidad tcnica, y una Sociedad Civil
representada nicamente por ONGs, cuya mayor fortaleza es esencialmente tcnica,
preocupada bsicamente por la ejecucin de proyectos, pero poco dispuesta en la prctica
para la agregacin y movilizacin de intereses y demandas particulares de otros sectores
de la Sociedad Civil, lo que por supuesto adems no es propiamente la funcin esencial
de las ONGs42.
Cmo describir los estados ideales del proceso para facilitar una visualizacin de las
metas a alcanzar y al mismo tiempo ubicar con ms claridad en donde estn los desafos
pendientes para uno y otro sector (estatal y no estatal)?
Una simplificada y
extremadamente superficial visualizacin se propone en el anexo 6 de este informe.
Sin embargo, el gran reto est, en todos los niveles, en cmo superar los obstculos que
impiden tanto la creacin de riqueza como la equidad social, teniendo en cuenta que
deben resolverse ambos lados de la ecuacin: sin una Sociedad Civil fuerte no es posible
un Estado fuerte, y sin Estado y Sociedad Civil fortalecidas, no puede haber un Mercado
eficiente y competitivo.

No es deseable en modo alguno una tecnocratizacin del Estado, por lo que se deben mejorar las
formas de control poltico sobre sus actuaciones, ejercidas a travs de los mismos Partidos Polticos,
especialmente los de la oposicin, las formas de veedura ciudadana, y los organismos del Estado
especializados en la contralora y fiscalizacin de recursos
42
Nunca ser suficiente repetir que las ONGs no son la Sociedad Civil y que su tarea est ms en la
promocin y apoyo para el empoderamiento de otros actores sociales. Mal se empieza y acaba cuando, por
ejemplo, las ONGs empiezan a representar a los y las jvenes o a hacer directamente veedura de la
accin del Estado, que muchas veces es realizada mediante contratos que ejecutan ellas mismas, cuando
deberan ser los propios ciudadanos clientes de los servicios pblicos los que se ocuparan, por medio de
sus propias organizaciones, en hacer esta clase de control
41

40

QUINTA PARTE

LOS RECURSOS DISPONIBLES

El recorrido hasta ahora seguido en el informe quisiera dejar, en este punto, una clara
imagen acerca de los desafos que deben ser acometidos en el plano de las relaciones
interinstitucionales de concertacin, valorando adecuadamente los avances pero tambin
haciendo visibles las necesidades derivadas de inevitables debilidades para las cuales
existe la oportunidad de ser corregidas.
En modo alguno debe interpretarse como un fracaso la gestin que se realizado: sin
insistir en los logros obtenidos, nunca es suficiente reiterar la magnitud de los problemas
que se enfrentan ni, como se ha mencionado antes, la confianza en que el tiempo es el
mejor aliado para estos tipos de cambios que se estn realizando, y que con mucho
exceden el mbito de las polticas pblicas de juventud.
Uno de los principales retos para la presente consultora consisti en elaborar
recomendaciones que estuviesen de alguna manera ya contendidas y posibilitadas
dentro de unos recursos muy bien delimitados y con poca posibilidad de ser acrecentados,
lo que establece una diferencia sustancial con la Misin de junio de 1999, que sirvi para
una primera identificacin de recursos a los que se poda acceder.
En efecto, y aunque por definicin los recursos siempre son limitados, en este caso,
despus de la Misin de 1999 y tras unas gestiones desarrolladas a lo largo de ao y
medio, hay una mayor exigencia expresa de focalizar y priorizar la inversin de los
recursos. Esto, sin ninguna duda, tambin es un indicador de que se ha avanzado en el
proceso, pues de entrada los Trminos de Referencia son claros para solicitar a la
consultora definicin de acciones para profundizar los mecanismos e instrumentos de
coordinacin interinstitucional teniendo en cuenta los proyectos existentes.
Una buena identificacin de los recursos disponibles debe servir para dotar a las
recomendaciones que se hagan en la ltima parte del suficiente realismo para que
puedan encararse confiadamente y no parezcan propuestas en el aire, por buenas que
sean. Se trata, en este punto, de repasar los recursos que han sido ya identificados en
otras partes del informe para visualizarlos antes de pasar a las recomendaciones en que
debern ser invertidos.

41

1. Documento de Polticas Pblicas de Juventud

La realizacin de la Misin de Consultora para iniciar con seguridad un eventual diseo y
aplicacin de una Poltica Pblica de Juventud para el Paraguay, ha facilitado disponer de
un documento - gua cuyo enfoque, propuestas de accin y prioridades operativas han
actuado como referentes generales de un proceso para establecer las bases polticas y
tcnicas de una amplia concertacin entre instituciones pblicas y privadas que actan en
el campo de las polticas pblicas de juventud.
Ms an, ao y medio despus, el documento publicado y divulgado ampliamente por el
Vice Ministerio de la Juventud no solamente mantiene su vigencia y se constituye en una
herramienta de dilogo poltico asimilable y compatible con las ms modernas
concepciones de las polticas sociales, sino que se ha ido concretando en sus primeras
acciones, mostrando un camino que empieza a ser recorrido.
2. Proyectos de cooperacin internacional con el BID y la GTZ
Como parte del Informe de Consultora de junio de 1999, se haca especial nfasis en las
grandes posibilidades de encontrar fondos de cooperacin internacional, reembolsables y
no reembolsables, para sumar a los fondos nacionales y financiar muchas de las acciones
propuestas, siempre y cuando se orientasen al cumplimiento de funciones ligadas con la
coordinacin de acciones ms que al diseo de programas nuevos con pretensiones de
cobertura efectiva.
La gestin del Vice Ministerio de la Juventud, contando con el permanente apoyo de la
GTZ, la Secretaria Tcnica de Planificacin y el Equipo Conductor, ha concretado dos
proyectos de cooperacin internacional susceptibles de producir entre s un efecto
sinrgico que mejore la situacin actual de las relaciones de concertacin y coordinacin
entre organismos pblicos y privados, potencien la participacin juvenil en la sociedad por
medio de un proyecto piloto de voluntariado, y desarrollen una estrategia comunicacional
para la sensibilizacin de tomadores de decisiones y Opinin Pblica tendiente a favorecer
la integracin de los y las jvenes y su reconocimiento como sujetos de derechos.
Cmo decamos anteriormente, ambos proyectos se constituyen en una oportunidad para
el Vice Ministerio, que dispondr por dos aos de unos recursos especficamente
destinados para modernizar su gestin y fortalecerse como institucin coordinadora de las
polticas pblicas de juventud preparndose para una eventual Reforma del Estado, de la
que tambin podra beneficiarse en los trminos ya descritos en este informe.

42

3. Existencia de Redes de Organizaciones de la Sociedad Civil

Las Redes de OSCs actualmente conformadas en dominios que son de inters para el
desarrollo de polticas pblicas de juventud son un recurso inestimable para el apoyo a
cambios dentro del Sistema Institucional de Juventud, dotndolo de mayor dinamismo y
capacidad sinrgica, aspecto crucial en esta fase, todava inicial, del cambio y en donde es
fundamental la discusin y concertacin de nuevos arreglos de cooperacin entre Estado y
Sociedad.
En concreto, la Red de Instituciones Privadas de Juventud y la Red Rural de Juventud han
venido acumulando una amplia experiencia que hace preciso el reconocimiento,
incorporacin y fortalecimiento de su rol en el diseo de polticas en una funcin primordial
de promocin y defensa de los intereses comunes de sus respectivas afiliadas y/o de sus
grupos meta (political advocay), influyendo desde la construccin de un problema pblico y
su incorporacin en la agenda gubernamental, hasta el diseo de polticas, su
implementacin y la evaluacin o monitoreo del conjunto de estrategias implementadas.
De otro lado, la vinculacin activa y liderazgo de la Municipalidad de Asuncin en redes
regionales, como la de ciudades del MERCOSUR, son un recurso de informacin que
puede aportar tendencias, datos y un activo intercambio de experiencias, al proceso
nacional de polticas pblicas de juventud.
4. Ley de Juventud en proceso de sancin
El hecho de que actualmente exista una iniciativa de Ley remitida al Parlamento y que ha
llamado la atencin de varios diputados dispuestos a apoyar su sancin y reglamentacin,
es un recurso que debe ser potenciado al menos en dos sentidos: (1) incorporar a su
discusin a nuevos actores de la Sociedad Civil y a Organizaciones Juveniles, hasta ahora
ausentes, y (2) procurar que la Ley tenga una relacin funcional con el documento - gua
de Polticas Publicas de Juventud ya mencionado para facilitar, antes que obstaculizar, la
orientacin y desarrollo de las propuestas bsicas de accin ah contenidas.
5. Informacin actualizada
Varios estudios e inventarios disponibles realizados en el ltimo ao, tales como Juventud
en Cifras, directorios de ONGs que trabajan con jvenes y la compilacin de legislacin
comparada sobre juventud en varios pases de la regin, facilitan a los actores
involucrados una informacin valiosa que debe ser aprovechada activamente para
impulsar debates y focalizar mejor los asuntos crticos a ser considerados.
Igualmente es importante resaltar la tarea de organismos como la Secretara Tcnica de
Planificacin y la Direccin General de Estadsticas, Encuestas y Censos, que estn
produciendo distintas investigaciones con perspectiva poblacional desagregada por

43

edades, facilitando realizar comparaciones y hacer proyecciones tiles para la toma de

decisiones, que han prestado un valioso servicio al Vice Ministerio de la Juventud.
6. Experiencia acumulada de trabajo interinstitucional
El proceso impulsado por el Equipo Conductor y las tareas ejecutadas dentro de los
distintos Grupos de Tarea conformados son experiencias, insistimos en ello, que han
propiciado un mayor reconocimiento entre instituciones, la identificacin de recursos, el
intercambio de conocimientos y el fomento del aprendizaje mutuo, al mismo tiempo que
ahora conocen un poco ms acerca de las estructuras y culturas organizacionales de unos
y otros.
Ao y medio despus de la Consultora de 1999 se constata, despus de todo, un mejor
ambiente interpersonal por parte de los distintos delegados institucionales que han
participado ms constantemente en el proceso. Las personas se conocen y aprecian ms,
lo que genera una mayor disposicin al dilogo y la concertacin entre ellas, al mismo
tiempo que se logra un ambiente de mayor confianza en el que es posible una expresin
ms franca y directa de los intereses y temores.
7. Institucionalidad pblica en el tema Juventud
La existencia y las tareas hasta ahora ejecutadas por el Vice Ministerio, en medio de lo
que falta todava por hacer, es un recurso que debe siempre valorarse pues las funciones
que actualmente cumple y su centralidad dentro del proceso es fundamental. Esta entidad
tambin ha demostrado que dispone de un grupo estable de servidores pblicos que ha
dado claras seales de compromiso y dedicacin, abiertos al dilogo poltico y la
concertacin con los distintos sectores, los que debe valorarse.
Obviamente es una institucin a fortalecer y mejorar considerablemente, ya se ha dado
cuenta de ello en este informe, pero la va es la exigencia de responsabilidad pblica, no la
desinstitucionalizacin o la creacin de instancias paralelas y competitivas. Es forzoso
entender que el desarrollo de una institucionalidad pblica especializada en las polticas
de juventud conviene a todos.
Otro tanto es posible decir sobre las divisiones de juventud existentes en Gobernaciones y
Municipalidades, y propender por su mejoramiento para ponerlas a tono con la delegacin
ms estratgica de atribuciones y recursos para el desarrollo local de las polticas de
juventud.

44

SEXTA PARTE

LAS RECOMENDACIONES PARA LOS PROXIMOS DOS AOS

Las recomendaciones de la Misin de Consultora en junio de 1999, efectuadas despus
de analizar la informacin recogida y establecer adecuadamente un marco de
oportunidades para su realizacin, fueron ampliamente discutidas y respaldadas por las
instituciones involucradas en los dominios de las polticas pblicas de juventud, lo que
facilit disponer desde el inicio de una base sobre la cual desplegar un conjunto de
acciones para profundizar y fortalecer los acuerdos polticos necesarios para el eventual
diseo y ejecucin de una Poltica Pblica de Juventud.
Al contemplar los avances que se han realizado desde entonces, no cabe duda que ms
all de las diferencias siempre presentes y por dems naturales entre lo planeado y lo
efectivamente realizado, se ha superado exitosamente un primer momento en donde lo
importante era iniciar un proceso con el establecimiento de relaciones institucionales y
personales, que tuviese una base mnima de confianza mutua para facilitar la concertacin
de acciones para conseguir una meta comn, consistente en un radical cambio de enfoque
en la concepcin y los mecanismos institucionales de diseo, ejecucin y evaluacin de
las polticas de juventud.
No obstante esta constatacin, la envergadura de la meta que se propone para las
polticas requieren tener presente que en procesos como el planteado, las soluciones
integrales no significan cambios radicales inmediatos, y requieren para su realizacin de la
alternancia entre fases de desestructuracin, y fases de cambio y estabilizacin, todo en
medio de una tensin dinmica entre las fuerzas restrictivas y fuerzas impulsoras del
cambio.
Las actuales recomendaciones se inscriben, ao y medio despus de iniciado el proceso,
en el terreno mucho ms acotado y restringido de las estrategias de cooperacin para el
cambio entre las organizaciones pblica y privadas, y no sobre los contenidos mismos de
las polticas de juventud.
Como hiptesis de trabajo, se plantea que ante las dificultades estructurales que impiden a
corto plazo una substantiva transformacin institucional del Vice Ministerio de la Juventud,
conviene invertir decididamente en ampliar los mrgenes de maniobrabilidad poltica de
las redes de actores sociales y en el empoderamiento de nuevos agentes emprendedores,
como las Organizaciones Juveniles de voluntarios, para generar y presionar condiciones
de verdaderas reformas institucionales con una slida legitimacin social.

45

De alguna forma esto se ha venido realizando mediante la experiencia del Equipo

Conductor y los Grupos de Tareas, pero se ha querido demostrar en el informe las
limitaciones evidentes de este mecanismo en un momento donde aparecen de forma muy
visible ciertos elementos destructores de la motivacin inicial, como un insuficiente
sistema de incentivos para la participacin, luchas confusas por el poder, conflictos
latentes que no se tratan abiertamente, situaciones oscuras de competencia, escasa
valoracin de los logros obtenidos, monotona, aislamiento y bloqueos en la comunicacin.
Por tales motivos y a grandes rasgos, las propuestas de accin que a continuacin se
ofrecen se dirigen a la reconfiguracin y aclaracin de los escenarios, mecanismos y
responsabilidades en la concertacin de las polticas de juventud, donde jueguen actores
sociales bien diferenciados en cuanto a competencias, capacidades e intereses, para
disponer, en apariencia de forma paradjica, de una mayor interdependencia y
complementariedad en sus relaciones, con el horizonte de una democracia ms
sustantiva.
En ningn momento debe perderse de vista que son acciones transitorias al servicio de
una tarea global, la de dotar la Poltica Pblica de Juventud de un marco institucional,
legislativo y tcnico que concrete el enfoque alternativo recomendado en la Misin de
1999 y coherente con los desafos que plantea la modernizacin del pas. Por lo tanto hay
que estar dispuestos, cuando sea la ocasin, a efectuar todos los cambios que se
requieran sobre la marcha conforme se abran nuevas oportunidades para aprovechar o
surjan amenazas hasta ahora no presentes.
Se trata de un conjunto de acciones a ser desarrolladas dentro de un perodo temporal
limitado y bajo permanente revisin y ajuste conforme sean experimentadas en la realidad,
lo que exige un esfuerzo adicional para disear instrumentos de seguimiento, no
necesariamente complicados pero si rigurosamente aplicados y sistematizados,
responsabilidad que le cabe enteramente al Vice Ministerio de la Juventud.
Recomendamos que se realicen en el perodo entre marzo del 2001, como fecha
simblica en que se cumplen dos aos muy importantes para el Vice Ministerio de la
Juventud y en general para el Sistema Institucional de Juventud del Paraguay,
aprovechando la impronta favorable que en la Opinin Pblica ha dejado el protagonismo
juvenil en la defensa de las instituciones democrticas en las jornadas de marzo de 1999;
y el ao 2003, de elecciones presidenciales, que seguramente sern la oportunidad de
ratificar, asegurar y profundizar la Reforma del Estado.
Hay dos razones ms para recomendar que estas acciones de preparacin de
condiciones sean pensando en los prximos dos aos: De un lado, el panorama poltico
es de alta incertidumbre, no solamente por la Reforma del Estado sino tambin por la
posibilidad de modificaciones en la Constitucin Nacional, as como por el debilitamiento
del Gobierno de Unidad Nacional que puede llevar a nuevas negociaciones entre los

46

Partidos Polticos de la coalicin y los de oposicin que determinen una recomposicin del
campo de fuerzas hoy vigente.
Por otra parte, es el tiempo establecido para desarrollar los proyectos de cooperacin
internacional que tienen como contraparte al Vice Ministerio de la Juventud, y que estn
orientados a propiciar la concertacin, fortalecimiento y mayor participacin de los actores
pblicos y privados en el campo de las intervenciones dirigidas al empoderamiento de los
y las jvenes en la sociedad como actores estratgicos del desarrollo y sujetos de
derechos.
Siendo consecuentes con lo que se ha venido exponiendo a lo largo del informe, el
principal responsable de la dinamizacin de las acciones recomendadas es el Vice
Ministerio de la Juventud. Esta orientacin ha provocado, en la presentacin pblica que
se hizo de las conclusiones de la consultora, el escepticismo de algunas organizaciones.
Sin embargo no solamente el Vice Ministerio es insustituible en las tareas que se van a
proponer a continuacin, donde se le asigna un rol que ninguna otra institucin podra
cumplir, sino que est plenamente justificada su responsabilidad en una perspectiva de
desarrollo de la institucionalidad imprescindible para la viabilidad futura de las polticas de
juventud.
Considerando el amplio panorama descrito y los recursos disponibles, la tarea
fundamental en que deber trabajar el Vice Ministerio de la Juventud durante los dos aos
siguientes ser la canalizacin de recursos al fortalecimiento de actores sociales y de
nuevos agentes emprendedores, especficamente por medio del apoyo y promocin
de nuevos sistemas de relacin entre ellos y con el Estado, contribuyendo a la
generacin de capital social, y la conformacin de masa crtica y Opinin Pblica
favorable en el tema juventud.
De esta manera en el curso de dos aos, contando con la accin sinrgica de factores
impulsores ya identificados dentro del informe, se habrn producido las condiciones para
verdaderas reformas institucionales y legales que requiere el eventual diseo y ejecucin
de una Poltica Pblica de Juventud con una slida legitimacin social y poltica.
Lo anterior no quiere decir, en modo alguno, que no se vayan a iniciar quizs profundas
intervenciones en este dominio, pero entonces, y con mayor razn todava, esta
orientacin de las tareas del Vice Ministerio cobrar mayor relevancia por la sostenibilidad
que se pueda dar a los cambios implementados.
Ms concretamente, el Vice Ministerio deber concentrase en:
La formacin de instancias de conduccin y coordinacin de polticas pblicas de
juventud a un nivel superior dentro del Estado y con la Sociedad, para movilizar
mayores recursos de poder e incrementar el nivel de convocatoria del tema
vinculndolo con preocupaciones ms centrales y estratgicas

47

El fortalecimiento de la accin colectiva y empoderamiento de redes de OSCs,

enfatizando prioritariamente las de ONGs que ya existen, el apoyo a la conformacin
de instancias agregadas de Organizaciones Juveniles voluntarias y a la plataforma
multisectorial de las juventudes de Partidos Polticos, y la progresiva participacin de
sectores claves: iglesias; organizaciones de educadores, asociaciones de padres de
familia, gremios empresariales

Lo anterior demanda el reformular algunas estrategias claves para la transformacin

institucional contenidas en el Informe de la Misin de Consultora en junio de 1999,
bsicamente:
1. Conformar el Comit Interministerial recomendado pero elevarlo a un rango de
Consejo Nacional de Polticas Pblicas de Juventud
2. Apoyo para la conformacin, fomento y fortalecimiento de Redes de Gobernabilidad
en la Sociedad Civil, orientando las estrategias de capacitacin y formacin de
recursos humanos hacia la gestin y administracin de redes
3. Aplazar temporalmente la realizacin de un Congreso Nacional de Polticas
Pblicas de Juventud y en su lugar iniciar una serie de reuniones preparatorias a
travs de Mesas de Concertacin Social sobre Polticas Pblicas de Juventud
6.1 Consejo Nacional de Polticas Pblicas de Juventud
La reciente creacin del Vice Ministerio de la Juventud del Paraguay, el dbil desarrollo
institucional de la organizacin y su dependencia del Ministerio de Educacin y Cultura, a
lo que se suma la complejidad de ocuparse de un tema que por definicin es transversal
dentro de una organizacin que opera bajo una lgica sectorial, son factores que hacen
difcil una jerarquizacin de las estructuras especializadas en el tema juventud acorde con
los desafos que supone el diseo y coordinacin de las polticas intersectoriales.
En tanto se faciliten mejores condiciones para el Vice Ministerio y su transformacin
institucional, por ejemplo, en una Secretara de Estado - para lo cual el panorama por
ahora es bastante incierto -, las posibilidades reales del organismo para movilizar recursos
de poder dentro del Estado sern bastante limitadas, a juzgar por los pocos resultados
alcanzados en este campo.
Obviamente tampoco se puede depender de situaciones coyunturales favorables, como la
de marzo de 1999, para aprovechar la relevancia pblica de un tema que es estratgico
para el desarrollo y modernizacin del pas. Es necesario que se necesita ahora de
dolientes con mayor peso en la estructura del Estado, que puedan introducir el enfoque
nuevo que requiere el tema en las agendas gubernamentales, para lo cual es clave el
acceso a instancias de decisin que por ahora son inalcanzables para el Vice Ministerio.
Por estas razones, tan relacionadas con la estructura y cultura organizacional con que
opera el Estado y por tanto de difcil cambio en el corto plazo, cobra mayor importancia la

48

propuesta efectuada en la Consultora de 1999 acerca de la conformacin de una

Comisin Interministerial compuesta por representantes de los Ministerios, con enfoque
sectorial, y de las Secretaras de Estado, mayormente de orientacin transversal.
La experiencia en el Equipo Conductor y los Grupos de Tarea, as como otras
experiencias aisladas de cooperacin, es demostrativa no solamente del inters que
pueden tener los tcnicos de otras entidades estatales en el proceso, sino tambin de la
facilidad con que se llegan a concretar acuerdos y realizar acciones conjuntas, en razn
de la similitud que tiene estas organizaciones en cuanto a sus caractersticas especiales
de administracin, estructura y cultura organizacional, en contraste, por ejemplo, con las
ONGs o las Organizaciones Juveniles43.
Sin embargo, tambin existen limitaciones en este nivel de cooperacin entre tcnicos que
estn asociadas con las dificultades que supone el acceso a decisores claves dentro de
estas entidades, habida cuenta del bajo perfil que tiene el Vice Ministerio dentro del
Estado, situacin de otro lado ya suficientemente ilustrada en el informe. Como resultado
de esto, el Vice Ministerio aparece desarticulado de los escenarios, mecanismos e
instancias decisoras donde verdaderamente se disean las polticas pblicas del Estado.
Tomando en consideracin todo lo anterior, es evidente que la tarea de convocar y
conformar una Comisin Interministerial que cumpla funciones efectivas de impulsar el
enfoque alternativo que requieren las polticas pblicas de juventud, debe ser delegada a
su inmediato superior en la jerarqua estatal, es decir, al propio Ministro de Educacin y
Cultura.
Este grupo que para la foto y el aval posterior a las distintas iniciativas que surjan, estara
conformado por los pares del Ministro, debera disponer de la mayor importancia pblica,
ampliando y fortaleciendo las funciones de esta Comisin, mediante la entrega de la
responsabilidad de la conduccin y coordinacin de las polticas pblicas de juventud,
elevando su rango a Consejo Nacional de Polticas Pblicas de Juventud44.
Dependiendo de la forma en que se presente la idea y se hagan los contactos pertinentes
para su conformacin, la iniciativa puede ir llenando de contenido lo que al principio no es
nada ms que una cscara vaca con un nombre impresionante. La coyuntura de la
renuncia del Ministro de Educacin y Cultura y la posesin de uno nuevo podra ser muy
Ojal esta afirmacin no sea interpretada equivocadamente como un argumento en contra de la necesaria
concertacin entre actores pblicos y privados, concertacin que se ha argumentado extensamente a todo lo
largo del informe, pero si a favor y de manera contundente sobre la tambin extensa argumentacin con
la que ha querido sealar la imprescindible delimitacin de responsabilidades, funciones y tareas entre el
Estado y las OSCs
44
Como sugerencia, sera clave que se conformase el Consejo con la participacin de la Secretara de la
Reforma, la Secretara de Planificacin Tcnica, la Secretara de la Mujer y la Secretara de Accin Social; y
por los Ministerios, los de Hacienda, Salud, Trabajo y, obviamente, Educacin. A estas entidades se
sumara la Direccin General de Estadsticas, Encuestas y Censos
43

49

conveniente para este tipo de anuncios, especialmente si se hacen coincidir con la

conmemoracin de los sucesos de marzo de 1999.
Es evidente que esta instancia cumplira con mayor efectividad el papel de equipo
conductor, no por una mera cuestin asociada a la jerarqua del Estado sobre la
Sociedad Civil, aspecto falso de la propuesta que debera evitarse cuidadosamente, sino
porque el Estado es el garante del inters pblico y por eso le compete exclusivamente el
diseo de las polticas que articulen y den respuesta a las demandas, necesidades e
intereses particulares de la sociedad, agregados y movilizados por las distintas OSCs en
instancias y mecanismos de concertacin pblica.
Por supuesto que este Consejo operara por medio de un comit tcnico, una especie de
lite tecno - burocrtica, en donde jugar un papel clave la representacin que deleguen
los Ministros y Secretarios del Consejo, para lo cual como ilustracin el mismo
Ministerio de Educacin y Cultura podra dar ejemplo delegando su representacin en los
tcnicos a cargo de la Reforma Educativa45.
Por los sondeos realizados en el marco de la presente consultora, existen motivos para
suponer que hay intereses muy concretos dentro de los dems Ministerios y Secretaras
por transversalizar en sus programas sectoriales los componentes de juventud, lo que
sera de mucho provecho para la conformacin de este escenario.
El comit tcnico asesorara la Poltica Pblica de Juventud en aspectos sectoriales
temticos y asuntos tcnicos de carcter ms transversal, y apoyara al Vice Ministerio
impulsando desde adentro de cada entidad la tarea de incluir esta perspectiva
generacional; de otro lado, sera un grupo interlocutor altamente calificado y respetado a
nivel tcnico, que elevara la altura del dilogo poltico con las OSCs.
El Vice Ministerio de la Juventud cumplira con funciones de secretariado tcnico del
Consejo Nacional, en la lnea de las siguientes tareas:
Organizar logsticamente y moderar las reuniones del Consejo46
Ejecutar las acciones que le delegue el Consejo
Documentar y sistematizar las discusiones y decisiones que se tomen en el Consejo
Proveer y circular informacin actualizada y de inters para el trabajo del Consejo
Actuar como vaso comunicante entre la Sociedad Civil y el Consejo
Canalizar recursos y aportes al cumplimiento de las funciones del Consejo
Apoyar eventos de planificacin, seguimiento y evaluacin del Consejo

Es decir, ubicar tcnicos relacionados con proyectos de reformas, o bien en departamentos de

planeacin en los distintos Ministerios y Secretaras
46
Se debe entender que al hablar del Consejo se hace referencia ms al comit encargado de su
operativizacin que al grupo de Ministros y Secretarios
45

50

6.2 Redes de Gobernabilidad en la Sociedad Civil

La ampliacin de la esfera pblica es un reto para la construccin de nuevas formas de
gobernabilidad que incluyan al creciente nmero de organizaciones no estatales que
hacen parte de la Sociedad Civil, en un proceso que aunque todava est lejos de haber
alcanzado su estadio ms desarrollado de evolucin, va generando un creciente
empoderamiento de los ciudadanos en la relacin con el Estado. El enfoque es que el
buen Gobierno requiere el crecimiento de ms Sociedad como condicin para un mejor
Estado, y no como se lo pensaba antes (a ms Estado, mejor Sociedad)
La constatacin de este hecho basta para que en la Misin de Consultora de 1999 se
recomendase centralmente el desarrollo de acciones desplegadas sobre la base de una
amplia concertacin entre Estado y Sociedad, con una eficiente distribucin de roles y
tareas entre los sectores estatales y no estatales relacionados con las polticas pblicas de
juventud, considerando que una perspectiva que defendiese la complementacin de
acciones entre Estado y Sociedad suscitara mayores adhesiones y posibilidades de
cooperacin que una burocrtica.
Al tenor de esta importante y reiterada recomendacin, las acciones que se han realizado
han estado mayormente enmarcadas en el proceso de concertacin agenciado por el
Equipo Conductor, lo que sin duda ha sido benfico en varios sentidos pero tambin ha
tenido, de forma inevitable, los efectos negativos ya descritos y que estn asociados con
las limitaciones inherentes a la misma naturaleza mixta del equipo Conductor.
As las cosas, la percepcin que se recoge de varios informantes calificados confirman
una suerte de inercia e inmovilidad en el proceso de concertacin, producto de una
especie de juego de suma cero en donde la desconfianza mutua y la bsqueda de un
equilibrio de fuerzas, termina por limitar las posibilidades de los jugadores para hacer
nuevas jugadas, lo que traducido podra significar una ruptura de las relaciones - todava
frgiles - entre el Estado, concretamente el Vice Ministerio, y las ONGs involucradas.
En esta perspectiva se requiere propiciar, no frenar ni manipular47, una participacin ms
amplia, autnoma y plural de la Sociedad Civil, incorporando nuevos actores y
disponiendo medios para que pueda influir sobre las decisiones y realizaciones del diseo
Sin decir que haya sido una decisin consciente, ya que no estaba seguramente en el nimo de ninguno
de los actores involucrados y existe el suficiente criterio como para no querer que eso suceda, la confusin
entre representacin y participacin en estructuras mixtas conlleva el riesgo de inmovilizarse e inmovilizar a
otros actores, al no poder definir claramente los lmites en las decisiones del Estado y de las OSCs. Sin
embargo es muy difcil detectar estas fallas, pues se producen en temas donde tradicionalmente no han
existido experiencias de concertacin pblica privada, con un Estado deslegitimado y con OSCs en
formacin, lo que frecuentemente genera tendencias a establecer organizaciones polticas paralelas que
duplican funciones del Estado, y que deterioran su rol como representante del inters general, y deterioran el
de las OSCs, como promotoras de la participacin de intereses particulares en el mbito pblico
47

51

de una Poltica Pblica de Juventud, apoyando una gestin ms democrtica y sostenible

de las acciones que se decidan.
Adicionalmente en un proceso de transformacin institucional del Vice Ministerio donde
muchas iniciativas tendientes a cambiar las prioridades y las prcticas de relacionamiento
con la Sociedad estn bloqueadas por un complejo juego de intereses y
contraprestaciones, una Sociedad Civil ms activa y exigente puede generar las
condiciones polticas para presionar un verdadero cambio en esta entidad.
Considerando ambas necesidades, fomentar la participacin de redes de OSCs presentan
ventajas comparativas sobre el fomento de la participacin de las mismas OSCs
consideradas en forma aislada, ventajas que se suman a la evidente economa de escala
factor nada despreciable en el actual contexto - que facilitara el trabajo de promocin de
la participacin de la Sociedad Civil:
Las Redes poseen mayores efectos sinrgicos por su condicin de organizacin
integrada a su vez por mltiples organizaciones
Siendo la Sociedad Civil el lugar de los particularismos por excelencia48, la actuacin
en Redes contrarresta el peligro de una dispersin excesiva de intereses
excesivamente particulares y cerrados
La actuacin dentro de las redes tiene efectos pedaggicos que contribuyen a la
formacin de capital social, tales como capacidad de sujetarse a normas auto propuestas, tematizacin de reivindicaciones especiales, concertacin de intereses,
trabajo en equipo, toma de decisiones colectivas, formulacin y negociacin adecuada
de demandas
En una perspectiva de deslocalizacin, descentralizacin y desconcentracin de
funciones del Estado, puntos claves de una Poltica Pblica de Juventud moderna, las
Redes, especficamente las de ONGs, junto con las agencias no centrales del
Gobierno tendrn posibilidades de ampliar con calidad la cobertura de los servicios
pblicos
Las Redes que ms prioritariamente debern contar con un apoyo decidido del Vice
Ministerio de la Juventud son la de Instituciones Privadas de Juventud y la Red Rural de
Juventud; del mismo modo, sera necesario concentrarse en establecer unas redes
entre actores que necesariamente deben ser incluidos, concretamente las divisiones de
Juventud en las Gobernaciones y Municipalidades, y las Organizaciones Juveniles.
Sobre la primera, aunque no son Sociedad Civil, sus peculiares necesidades y
caractersticas respaldadas por un trabajo previo que ya ha sido adelantado por el Vice
Ministerio justifican plenamente la ejecucin de acciones que faciliten a estas instancias
el intercambio ordenando de sus experiencias para fomentar el aprendizaje de

48

Ocampos y Rodrguez. Op. Cit., p. 18

52

organizaciones pares, encarar problemas comunes, avanzar causas colectivas y defender

sus intereses.
Lo importante es que una estrategia de tal tipo estara consolidando las bases necesarias
que requieren la profundizacin de los procesos de descentralizacin, facilitando la
concentracin de los recursos del Vice Ministerio en un fortalecimiento estratgico de
estos organismos, y generando relaciones menos personalizadas y ms formales con
estas divisiones.
Contar con una alta participacin de las Organizaciones Juveniles en esta etapa es un
requisito impostergable para asegurar y promover activamente el enfoque alternativo que
se sustenta para el diseo de polticas pblicas de juventud que considere a los y las
jvenes como sujetos de derechos y actores estratgicos del desarrollo, adems de los
beneficios que por s misma aporta la participacin directa de los grupos meta,
especialmente si se trata de jvenes, en la definicin de polticas pblicas.
De una parte no solamente porque las Organizaciones Juveniles cumpliran un rol poltico
de representacin que ninguna organizacin adulta puede cumplir con igual legitimidad,
sino tambin porque son lugares de acumulacin de experiencias y aprendizajes sobre el
mundo real de los y las jvenes, lo que les permite saber cmo hacer las cosas, un
conocimiento al que no se puede renunciar en estos momentos.
Adems la compleja y rica trama asociativa existente entre los y las jvenes, con
proyectos sociales alternativos muy creativos y socialmente rentables, y una decisiva
influencia en microescenarios familia, escuela, barrio - a menudo no trascienden a
aumentar su incidencia en lugares estratgicos de decisin, generalmente incompatibles
con su participacin. El diseo de estrategias para que esto sea posible es una tarea
central de las polticas pblicas de juventud, y por tanto cualquier aprendizaje que se
realice en tal sentido es socialmente redituable.
Hay un conjunto de Movimientos y Organizaciones Juveniles que deben recibir un especial
apoyo que les ayude a incorporar su experiencia, creatividad y compromiso en causas
siempre importantes para las sociedades, en la concertacin de polticas pblicas de
juventud y posteriormente a las acciones de su ejecucin y evaluacin: el Parlamento
Joven, los Movimientos de Objecin de Conciencia, Jvenes por la Democracia, son
algunos directamente relacionados, en mayor o menos medida, con nuevas formas de
hacer poltica; sin embargo, sera necesario una ms amplia inclusin para tener en
cuenta la variedad de los intereses que animan a las Organizaciones Juveniles.
Por razones obvias en un pas donde la filiacin partidista es un hecho tan notable y
particular, es estratgica la vinculacin de los sectores juveniles de los Partidos Polticos;
actualmente la Fundacin Konrad Adenauer apoya la conformacin de una Plataforma
Multipartidaria que busca bsicamente mejorar la influencia de los jvenes dentro de sus

53

respectivos partidos. Contactos realizados permiten suponer que con la mediacin de la

Fundacin, se podra incorporar esta asociacin al proceso.
Otra idea es, aprovechando el componente de Promocin de la Participacin de los
Jvenes del proyecto de cooperacin internacional con el BID, procurar que el
voluntariado juvenil en las distintas OSCs accedan a la posibilidad de conformar
asociaciones propias que les faciliten dar contenido poltico a su participacin en la
industria del desarrollo, procurando impulsar mejores condiciones para aumentar su
autonoma y capacidad efectiva de incidir en todas las fases de los proyectos en que
toman parte, y no solamente en la ejecucin.
Aunque es un tema muy difcil, todas estas iniciativas, debidamente articuladas y con el
suficiente respaldo del Vice Ministerio, podran sentar las bases para una eventual
democratizacin del actual Consejo Nacional de Juventud, un actor necesario en el nivel
poltico para representar los intereses de los y las jvenes ante el Estado y la Sociedad en
una perspectiva de creciente ciudadanizacin juvenil.
Como mencionbamos, la participacin juvenil en estos procesos es un todava un reto y
no hay modelos o recetas nicas vlidas para cualquier caso, lo que llevara a conocer
diversos mecanismos ya ampliamente ensayados en otros pases. En todo caso, le
compete al Vice Ministerio mantener un esfuerzo continuo y deliberado dirigido a la
generacin de espacios y metodologas que reconozcan, valoren y superen los factores
que todava condicionan y limitan la participacin de los y las jvenes en escenarios de
toma de decisin, que siguen siendo muy cerrados por las tradiciones corporativistas y
adultocntricas de las sociedades latinoamericanas.
Cual sera el apoyo que prestara el Vice Ministerio a la participacin de Redes de OSCs
en el proceso de concertacin de la Poltica Pblica de Juventud? Antes de pasar a definir
algunas tareas claves, conviene establecer unos criterios orientadores bsicos:
Lo primero es situarse afuera de esas Redes. El ejemplo del Equipo Conductor es
suficientemente ilustrativo y deber evitarse a toda costa incurrir en experimentos
parecidos a esta altura del proceso
Limitar su apoyo a la participacin de la Sociedad Civil, salvo notables excepciones, a
Redes o Asociaciones de segundo y tercer nivel. Si alguna OSCs quiere participar y
no pertenece a ninguna Red, debera procurar su vinculacin con algunas de las
existentes o apoyar la conformacin de una nueva Red, identificando otras OSCs que
compartan intereses y caractersticas similares
Comunicar abierta y claramente sus intereses y expectativas como Vice Ministerio de
la Juventud en la participacin de las Redes de OSCs
Disponer de recursos, especialmente personal capacitado y motivado, dotado de un
equipamiento tecnolgico aceptable para cumplir eficazmente tareas de comunicacin
y circulacin de informacin

54

Concertar campos de autonoma en las decisiones con las Redes y Asociaciones

involucradas, revisndolos mutuamente cuando sea necesario
Identificar activamente reas de conflicto con las Redes y Asociaciones para tratarlas
abiertamente y definir formas para llegar a un arreglo satisfactorio para las partes
Adaptar sus ofertas a los tiempos y la disponibilidad de participacin de las Redes de
OSCs, que probablemente tengan otras prioridades
Hacer contrataciones bajo Trminos de Referencia, procedimientos de licitacin claros
e interventora conjunta con las Redes de OSCs destinatarias del servicio
Promover un mercado de consultores que acte a nombre del Vice Ministerio de la
Juventud y no como representantes de las organizaciones contratadas; en esta lnea,
no contratar a organizaciones o consultores vinculados a las Redes a las que se quiera
prestar un determinado servicio de capacitacin o asesora
Enfatizar el apoyo tcnico a las Redes mediante transferencia de tecnologa, aplicacin
de instrumentos y mtodos, capacitaciones temticas y asesoras en gestin, antes
que apoyo econmico, logstico o en materiales

Ahora podemos pasar a recomendar las tareas concretas que podr asumir el Vice
Ministerio para apoyar la participacin de las OSCs:
Proporcionar informacin cualificada y apoyar estudios, especialmente inventarios,
estados del arte, compilaciones, sistematizacin de experiencias y relevamiento de
datos y estadsticas
Organizar encuentros de las Redes (a nivel logstico y metodolgico) para intercambio
de experiencias, planificacin de acciones y tematizacin crtica de problemas, siempre
y cuando estn relacionados con las polticas de juventud en problemticas no
sectoriales, como por ejemplo, Reforma del Estado, Derechos Juveniles, Juventud
Rural, Juventud y Gnero, Participacin Juvenil
Derivar interesados, sean ciudadanos u organizaciones, hacia las distintas Redes
conforme expresen particulares intereses y necesidades
Desarrollar una estrategia de comunicacin que le permita enfatizar los objetivos
comunes entre las diferentes Redes, el fomento de intercambios de experiencia y
recursos, y la divulgacin de productos y servicios de las Redes hacia la Sociedad en
general
Apoyar la gestin de las Redes en la definicin de roles internos y su revisin
peridica, construccin de planes y su evaluacin, y elaboracin de acuerdos y
contratos de formalizacin
Fomentar el reconocimiento y valoracin de las competencias polticas y capacidades
tcnico profesionales de las distintas Redes, identificando las ventajas de la
cooperacin que pueden divulgarse para estimular el aprendizaje de otras Redes y
Asociaciones
Promover la continuidad de las Redes mediante asistencia tcnica especializada en
planificacin estratgica, seguimiento y coaching de relaciones

55

Una excusa de acercamiento para iniciar estas acciones, adems basada en las
percepciones obtenidas a partir de las necesidades identificadas por informantes
calificados, y muy factible en trminos de contar con recursos actualmente disponibles,
sera la orientacin al menos en forma parcial de la estrategia de Capacitacin Tcnica
de Recursos Humanos, recomendada por la Misin de Consultora de 1999, hacia la
Formacin de Administradores y Gestores de Redes Sociales de Juventud.
La ejecucin del mencionado programa de formacin, basado en la experiencia de la
Corporacin Paisajoven de Medelln (Colombia), atendera bsicamente como criterio
metodolgico, un enfoque pedaggico constructivista que promueva el aprendizaje
vivencial (aprender haciendo), con fuerte nfasis tcnico instrumental, consistente en
ejercicios prcticos, aplicacin de instrumentos y reflexin a partir de las propias
experiencias de los participantes, y como criterio operativo, el fomento extracurricular de
la convivencia y la integracin del grupo de participantes, propiciando la internacin de los
participantes en lugares distantes de la ciudad, para disponer de unas necesarias
condiciones de aislamiento que garanticen una dedicacin y concentracin exclusiva en el
curso.
Teniendo en cuenta la informacin proporcionada por los informantes calificados, se
sugieren como temas centrales de la formacin, la Gerencia de Redes, las Tcnicas de
negociacin y lobbying, el Trabajo en Equipo, la Promocin del Liderazgo en las
Organizaciones, y la Mediacin de Conflictos, los cuales podran complementarse con
capacitaciones especficas sobre el diseo de polticas pblicas de juventud y la relacin
Estado Sociedad, donde nuevamente la Fundacin Konrad Adenauer podr prestar un
valioso apoyo.
El programa estara destinado a un grupo heterogneo no mayor de 30 personas - para
garantizar la efectividad de las metodologas participativas con que sera ejecutado ,
compuesto por personal de las entidades estatales que hacen parte del Consejo Nacional
de Polticas Pblicas de Juventud (ya mencionado), lderes de Organizaciones Juveniles,
Personal de Redes de OSCs y personal de las divisiones de Juventud en Gobernaciones
y Municipalidades.
Seria imprescindible realizar una seleccin muy rigurosa de los participantes, basada en el
cumplimiento de un conjunto de requisitos estrictos que aseguren la mxima rentabilidad
de la formacin; a manera de orientacin, podra pensarse en:
Inters personal y disponibilidad de tiempo
Respaldo institucional para participar en el Programa y apoyo posterior para aplicacin
de lo aprendido
Respaldo de la Red, si pertenece a alguna
Compromiso de la Red para apoyar multiplicacin de los aprendizajes
Aporte de la institucin o de la Red para evitar la gratuidad del programa y fortalecer
la exigencia institucional de los compromisos personales del participante

56

Previsiblemente el desarrollo del Programa de Formacin permitira obtener numerosas

externalidades que favoreceran al Vice Ministerio pero que adems seran
especialmente tiles al proceso de concertacin de las Polticas Pblicas de Juventud, con
efectos positivos para facilitar:
Generar acuerdos y compromisos con Redes ya existentes, como contraprestacin por
la participacin en las capacitaciones
Fomentar relaciones interpersonales entre los participantes de distintos sectores
(ONGs, Organizaciones Juveniles, Estado), lo cual facilitaran el intercambio y la
asociacin de experiencias, recursos y habilidades
Aumentar la capacidad instalada en la sectores pblicos y privados para el
gerenciamiento de redes y el coaching de relaciones de cooperacin
Aprovechar la arquitectura de las Redes ya existentes para mejorarlas desde
adentro
Unificar criterios y construir consensos con socios que hablan un lenguaje comn,
estratgicamente instalados en las Redes que son prioritarias para el eventual diseo y
aplicacin de la Poltica Pblica de Juventud
Potenciar el liderazgo transformador necesario para la concertacin publica - privada
Lo ms importante, para terminar esta parte, es que el apoyo del Vice Ministerio a las
distinta Redes de OSCs debera traducirse en la produccin de unas diferencias
significativas en sus capacidades actuales para impactar los espacios pblicos, producir
conocimiento especializado, y consolidar su organicidad y buen funcionamiento, lo que
debera ser evidente en un mejoramiento de sus distintas capacidades en estos asuntos;
ms especficamente:
Capacidades de generar lobby ante actores decisores
Capacidad de actuar propositivamente en escenarios deliberativos
Capacidad de formar lderes polticos nuevos para la Sociedad
Capacidad de proponer modificaciones legislativas, como la Ley de Juventud
Capacidad para disear y ejecutar campaas de sensibilizacin de la Opinin Pblica
Capacidad de registrar sistemticamente y difundir experiencias y aprendizajes
significativos en materias de su dominio
Capacidad de formar y apoyar grupos ms especializados ad hoc dentro de las Redes
mismas
Capacidad para superar el parroquialismo de sus concepciones y actuaciones,
mediante la circulacin y reciclaje de conocimientos y prcticas universales
Capacidad para el procesamiento de informacin til para la accin
Capacidad de movilizacin y captacin de fondos y recursos de cooperacin para sus
temticas especificas
Capacidad de evaluar sus necesidades, y disear y ejecutar programas de formacin y
capacitacin para sus asociados
Capacidad de invertir y aprovechar tecnologa informtica de punta

57

Capacidad de promover liderazgos democrticos dentro de las Redes

Capacidad para elaborar polticas propias, proyectos conjuntos y planes estratgicos
Capacidad de dotarse de instancias eficaces de secretariado y coordinacin

6.3 Mesas de Concertacin Social sobre Polticas Pblicas de Juventud

La iniciativa de un Congreso Nacional sobre Polticas de Juventud convocado por el Vice
Ministerio, actividad recomendada por la Misin de Consultora de 1999, pretenda servir
de plataforma amplia para adelantar la necesaria construccin de consensos e impulsar
iniciativas especficas, servir de estrategia publicitaria de las importantes experiencias de
promocin juvenil existentes, y establecer ejes prioritarios de trabajo, entre otros
rendimientos.
Sin embargo la evolucin que ha seguido el proceso hace necesaria la revisin y ajuste de
esta propuesta, formulada en un contexto que era polticamente ms propicio. De hecho,
sin tener todas las caractersticas previstas del Congreso, el Equipo Conductor organiz
un Foro de Sensibilizacin que incorporaba algunos de sus eventos centrales pero que no
tuvo la acogida esperada.
Es recomendable postergar la realizacin de un Congreso Nacional para no quemar un
dispositivo de opinin tan importante como ste, con la magnitud que debera tener, y las
caractersticas que se le atribuyen en el Informe de 1999, en un momento donde el tema
Juventud ha perdido la relevancia pblica que tena el ao pasado. Entre tanto, la
realizacin de eventos ms acotados, con una seleccin ms refinada de participantes y
con posibilidades materiales de ejecucin que permitan su repeticin con mayor frecuencia
algo necesariamente menos exigente en organizacin e inversin -, puede ser una
alternativa que vaya sumando experiencia de dialogo poltico y empoderamiento de
sectores estratgicos en la definicin de polticas pblicas.
Siendo consecuentes con el anlisis realizado en este informe, se refuerza la necesidad
de formalizar un escenario que facilite la deliberacin y el dilogo poltico entre el Estado y
las diversas Redes y Asociaciones de OSCs y Organizaciones Juveniles, que contribuya a
democratizar la gestin pblica, al fortalecimiento de los procesos de formacin de masa
crtica y Opinin Pblica informada, y la concertacin de compromisos en el desarrollo de
formas innovadoras de corresponsabilidad social.
Se parte del supuesto, ampliamente respaldado por las percepciones recogidas durante la
consultora, de que el enfoque y los contenidos de las polticas pblicas de juventud que
estn descritos en el Informe de la Consultora de 1999, son mayormente respaldados por
distintos los distintos sectores sociales consultados. Es obvio, entonces, que la discusin
y concertacin debe ms bien orientarse a la implementacin del enfoque, bsicamente a
la negociacin de los acuerdos y contratos especficos que requieren la distribucin de

58

funciones y tareas entre Estado y Sociedad (este informe solamente da una orientacin
general), en un ambiente de alta incertidumbre donde es prudente proceder paso a paso.
El desafo est en lograr una instancia suficientemente inclusiva en lo poltico y al mismo
tiempo operativa y eficaz, para la construccin de consensos, y tambin para la
identificacin de disensos, en materias que aunque son coyunturales, tienen importancia
estratgica para el diseo de polticas pblicas de juventud, como pueden ser la Reforma
del Estado, la Ley de Juventud, la formulacin de un Plan Integral de Juventud, y el
rediseo de un Consejo Nacional de Juventud, entre otros.
La estrategia de Mesas de Concertacin Social sobre Polticas Pblicas de Juventud se
propone como una forma alterna de interaccin poltica racionalizada comunicativamente
para fortalecer, y sobre todo hacer operativamente real, un enfoque que reconoce y
legitima la concertacin de las polticas pblicas como una lucha de fuerzas e intereses,
donde la diversidad no slo tiene importancia como valor (respeto a la diferencia), sino
como hecho (una sociedad crecientemente diferenciada) y motor mismo del cambio social.
La experiencia de la Mesa Forestal - apoyada por la GTZ -, para aludir a una experiencia
paraguaya, respalda y avala el conocimiento y eficacia de otras experiencias parecidas
sobre los beneficios de esta metodologa para la promocin de consensos pblicos entre
distintos actores con diversidad de intereses.
En las Mesas se debatiran pblicamente las distintas posiciones e intereses del Estado y
la Sociedad sobre un tema concreto relacionado con las polticas pblicas de juventud,
propiciando el dilogo poltico y la concertacin. Su convocatoria y organizacin debera
estar a cargo del ms alto nivel del Ejecutivo, directamente desde Presidencia o el
Despacho de la Primera Dama, o por el Ministro de Educacin y Cultura, con una
adecuada promocin en los medios de comunicacin.
La participacin en las Mesas debe priorizar las asociaciones de segundo y tercer nivel de
OSCs existentes en el pas (Redes, Gremios y Federaciones), para lo cual habra que
disponer de una base de datos que facilite la transmisin de informacin, el diseo de
formatos de inscripcin previa, y procedimientos de acreditacin de los delegados de las
asociaciones.
La Mesa de Concertacin Social de Polticas Publicas de Juventud es, al igual que el
programa de Formacin en Gestin de Redes Sociales de Juventud antes propuesto, una
excusa para que el Consejo Nacional de Polticas Pblicas de Juventud, con la activa
participacin del Vice Ministerio, realice algo concreto, a corto plazo, necesario y con
efecto inmediato sobre las relaciones entre Estado y la Sociedad, emitiendo una clara
seal sobre la voluntad poltica del Gobierno en estas materias.
Es fundamental para ganar la confiabilidad de este mecanismo, y especialmente
mantenerla, poder garantizar que por lo menos una parte de los consensos alcanzados en

59

las Mesas puedan ser traducidos en compromisos y tareas concretas que sean asumidas
segn mbitos de competencias y capacidades, para lo cual es esencial ser
extremadamente cuidadosos en el diseo metodolgico en aras de facilitar la construccin
pblica (es decir, visible y transparente) de consensos con viabilidad prctica, al tiempo de
identificarse, y valorarse debidamente, los desacuerdos que se presenten. No sobra decir
que debe haber un compromiso serio por parte del Consejo Nacional de Polticas Pblicas
de Juventud, demostrable en resultados, para tener en cuenta los consensos de las
Mesas.
Prosiguiendo en la definicin de funciones, el Consejo Nacional de Polticas Pblicas de
Juventud operara como Comit Tcnico de las Mesas, definiendo los temas y subtemas
en forma de preguntas concretas a resolver y asuntos a concertar, con la debida asesora
del Vice Ministerio de la Juventud encargado de mantener una fluida comunicacin con
las Redes y Asociaciones de OSCs, que le permita tomar el pulso a las necesidades e
intereses que se mueven en la Sociedad Civil.
Las tareas del Vice Ministerio de la Juventud se desplegaran en el campo especfico de
las estrategias comunicacionales de preparacin, ejecucin y seguimiento de cada Mesa:
antes, para generar las condiciones ms equitativas para la participacin informada y
calificada de los distintos actores; durante, para atender con alta competencia tcnica los
aspectos metodolgicos que garanticen y hagan efectiva la participacin de los actores en
la deliberacin y elaboracin de conclusiones y recomendaciones; y despus, para
recopilar y difundir adecuadamente la memoria del encuentro.
Los principales destinatarios de estas acciones seran las Redes de OSCs priorizadas en
la parte anterior; en concreto, el Vice Ministerio producira y circulara informacin,
apoyara la realizacin de talleres en las Redes para la discusin de los temas y el
establecimiento de sus intereses y demandas particulares, y proporcionara especialistas
para aportar asesora temtica49. No est de ms agregar que el Vice Ministerio debe
seguir en estas relaciones con las Redes de las OSCs, las sugerencias ya propuestas
para su relacionamiento con estas asociaciones.
Por ltimo, las asociaciones participantes seran responsables de preparar su mejor
intervencin en la Mesa, analizando la informacin disponible o produciendo la que sea
necesaria, identificando los intereses de sus afiliados, preparando documentos de apoyo,
solicitando ayuda al Vice Ministerio, o a otras organizaciones, en materias donde
considere necesario una asesora especial, etc.
Adems de las Redes de OSCs prioritarias para el Vice Ministerio de la Juventud, otras
asociaciones que sera pertinente apoyar para su participacin en las Mesas, son las
Iglesias, los Partidos Polticos, las asociaciones de Padres de Familia, Gremios
Un buen ejemplo han sido las reuniones sostenidas a beneficio del Movimiento de Objecin de Conciencia
con juristas especializados en el Servicio Militar
49

60

Empresariales y Cmaras de Comercio, las asociaciones de Educadores, las asociaciones

de Colegios Privados, las asociaciones de Universidades, las Redes que promueven y
defienden derechos especficos, como CIDEM (Organizaciones de Mujeres) y el INDI
(Organizaciones Indgenas), y last but not least, las Comisiones Parlamentarias a cargo
del estudio e impulso de proyectos estratgicos para las polticas pblicas de juventud,
tales como Presupuesto, Ley de Juventud, Reforma del Cdigo del Menor.
Para concluir, un tentativo listado de temas y fechas probables para la realizacin de las
Mesas de este ao, atendiendo criterios de urgencia e importancia:
Ley de Juventud, antes de mayo de 2001-01-09
Reforma del Estado, con nfasis en descentralizacin de servicios sociales, antes de
agosto de 2001
Plan Integral de Juventud, especialmente lineamientos generales de programas y
proyectos e instancias de coordinacin, antes de diciembre de 2001

61

ANEXO 1:
TERMINOS DE REFERENCIA DE LA MISION DE CONSULTORIA
PROYECTO PLANIFICACIN DEL DESARROLLO SOSTENIBLE PLANDES
APOYO AL VICEMINISTERIO DE LA JUVENTUD
TERMINOS DE REFERENCIA
CONSULTORIA PARA EL ANALISIS DEL
PROCESO DE TRANSFORMACION INSTITUCIONAL
ANTECEDENTES
El documento Paraguay Polticas Pblicas de Juventud. Propuestas Bsicas para el
Perodo 1 999 2003 contiene una serie de recomendaciones para la consolidacin y
actualizacin de las polticas de juventud. En primer lugar, hace hincapi a la necesidad
de modificar los enfoques bsicos entre los que se pueden mencionar la necesidad de (a)
tomar a los jvenes como actores estratgicos de desarrollo y no solamente como
receptores de servicios, (b) operar las polticas sobre la base de una concertacin amplia,
(c) basar las polticas en un trabajo en redes, (d) velar por la ms activa y extendida
participacin de los jvenes en la formulacin, ejecucin y evaluacin de las polticas de
juventud y (e) una definicin consensuada de la distribucin de roles. En segundo lugar,
el documento propone unas reas programticas y unas acciones concretas.
En ese marco se ha avanzado en el siguiente sentido, citndose como ejemplo:
Creacin de grupos de trabajo de acuerdo a la priorizacin realizada por los
representantes de organizaciones que trabajan la temtica Juventud, atribuyndose al
Equipo Conductor un rol de coordinacin
Formulacin de un Plan Estratgico para el Viceministerio de la Juventud (VMJ)
tomando en consideracin las recomendaciones del Documento Paraguay. Polticas
Pblicas de Juventud
Sensibilizacin a los funcionarios del VMJ sobre el nuevo rol institucional
Pasanta en el Proyecto Paisajoven
Diseo del perfil del proyecto Fortalecimiento de la Coordinacin y Concertacin
Interinstitucional de Organizaciones que Trabajan con Jvenes PLATAFORMA
Publicacin de los resultados de la investigacin Juventud en Cifras realizacin
conjunta del VMJ y la DGEEC
Aprobacin del proyecto PLATAFORMA en el marco de las Negociaciones
Gubernamentales Paraguayo Alemanas realizadas en abril del presente ao
Inicio del proceso de concertacin entre el VMJ y los Secretarios Departamentales de
Juventud

62

Elaboracin de la oferta para el Ministerio de Cooperacin Alemana BMZ del proyecto

PLATAFORMA
Elaboracin de una base de datos sobre organizaciones gubernamentales y no
gubernamentales que trabajan la temtica juvenil

Aun cuando se visualizan avances significativos, se manifiestan todava serias dificultades

como ser: roles poco claros; capacidad de negociacin insuficiente; mecanismos de
concertacin dbiles; los celos institucionales se mantienen; la articulacin entre las
Organizaciones Juveniles y los tomadores de decisin es dbil; etc.
Por otra parte existe conciencia que los cambios que se han propuesto necesitan tiempo y
esfuerzo. Sin embargo, ante esta realidad se presenta la necesidad de reflexionar sobre
el proceso de transformacin institucional de los actores claves a efectos de redireccionar,
fortalecer y definir algunas acciones en base a la lnea trazada en el marco de la
propuesta contenida en el documento Paraguay. Polticas Pblicas de Juventud. Para
este ejercicio se requieren los servicios de un consultor cuyos trminos de referencia se
presentan a continuacin.
OBJETIVOS

Evaluar el proceso de transformacin institucional y de articulacin interinstitucional

desde la perspectiva de transversalidad as como de las propuestas vigentes de
reorganizacin del Gobierno central
Apoyar en la definicin acciones para profundizar los mecanismos e instrumentos de
coordinacin y concertacin interinstitucional en materia de polticas de juventud
tomando en consideracin el proyecto Plataforma en su nueva concepcin as como
las experiencias latinoamericanas y nacionales

TAREAS

Anlisis y diagnstico institucional sobre la base del nuevo rol asumido por el VMJ.
Identificacin de los elementos facilitadores y obstaculizadores de la accin
institucional. Verificacin de la apropiacin del nuevo rol del VMJ
Evaluacin de las acciones del Equipo Conductor de Polticas Pblicas de Juventud,
as como el rol del mismo como un ejercicio de reflexin conjunta del Equipo y el VMJ,
tomando en consideracin las reflexiones generadas a partir de la Misin para la
elaboracin de la oferta del proyecto PLATAFORMA
Diagnstico de los mecanismos de articulacin y concertacin entre los actores
principales del sector pblico (VMJ, gobernaciones, municipios)
Anlisis de los mecanismos de articulacin y concertacin entre las instituciones
pblicas y las ONGs

63

Evaluacin de propuestas para el mejoramiento de la articulacin interinstitucional

Anlisis de apropiacin del sentido de transversalidad de la temtica juventud
Apoyo en la aclaracin de roles de los distintos actores
Asesora en el desarrollo de mecanismos de coordinacin interinstitucional
Propuesta de acciones para la operativizacin de estos mecanismos
Apoyo en la validacin o redefinicin, en caso de necesidad, de las acciones de corto,
mediano y largo plazo definidas en el Plan Estratgico

CONDICIONES DEL TRABAJO

Para la realizacin del trabajo el consultor contar con el apoyo del Viceministerio de la
Juventud as como de las organizaciones que integran el Equipo Conductor. El aspecto
logstico que contempla la convocatoria a talleres o reuniones ser apoyado por el VMJ.
METODOLOGIA DE TRABAJO
El consultor deber acompaar el desarrollo de las actividades propuestas en
coordinacin con el equipo de apoyo conformado, velando no solo por la participacin de
los mismos sino tambin la apropiacin por parte de los actores que participen del
proceso.
DURACION DE LA CONSULTORIA
Se estima un tiempo de dos semanas de duracin.
INFORME
El consultor deber presentar los resultados y recomendaciones de las acciones en un
informe. Estas acciones debern tomar en consideracin los proyectos PLATAFORMA
en su nueva concepcin as como el nuevo proyecto a ser apoyado por el BID.

64

ANEXO #2
OFERTA DE CONSULTORIA
ASUNTO:
RESPONSABLE:
ORGANIZACIN CLIENTE:
SERVICIO:
LUGAR Y DURACIN:

Oferta Tcnica
Miguel Abad
Corporacin Paisajoven Medelln, Colombia
Proyecto Planificacin del Desarrollo Sostenible
PLANDES
Consultora para anlisis del proceso de transformacin
institucional y apoyo al Viceministerio de la Juventud
Paraguay, 03.12 al 15.12 de 2.000

Interpretacin de la demanda
La realizacin de una consultora en 1.999 recomend unas propuestas bsicas
funcionales a la implementacin de una Poltica Pblica de Juventud para el Paraguay,
identificando unas reas programtica y unas acciones especficas de desarrollo,
consecuentes con un cambio en el enfoque con el que tradicionalmente se haban
ejecutado las distintas polticas de juventud.
A la fecha se han ejecutado algunas acciones que han permitido importantes avances
hacia la normalizacin de una poltica integral de juventud y a la formulacin de un plan
integral para desarrollar la misma.
Se resalta la realizacin de un Foro de la Juventud y otras actividades que han servido
para promover encuentros e intercambios mutuos, probablemente aumentando el
conocimiento mutuo entre las distintas organizaciones que trabajan con jvenes. Esto es
significativo, ya que por lo menos hay un nivel bsico de reconocimiento que no debe
subvalorarse.
El Viceministerio de la Juventud (VMJ) dispone de un Plan Estratgico propio y sus
funcionarios, especialmente en el nivel tcnico, son sensibles al ejercicio del nuevo rol de
coordinacin encomendado por la consultora. Consecuencia importante de este logro es
el inicio de la concertacin entre el VMJ y las Secretaras Departamentales de Juventud,
en una dinmica de relacin ms horizontal que antes.
El VMJ forma parte de un Equipo Conductor interinstitucional, con funciones de
coordinacin de las tareas de grupos de trabajo temticos, y est conformado por
entidades pblicas y privadas del orden nacional y municipal. Este grupo realiz una
pasanta en Medelln, Colombia, donde conocieron el proyecto Paisajoven y acordaron las
bases para desarrollar una fase de orientacin, hoy proyecto Plataforma, que est

65

orientado al fortalecimiento de la coordinacin y concertacin interinstitucional de las

organizaciones que trabajan con jvenes.
Por otra parte, han venido funcionando los grupos de trabajo mencionados, obviamente
con desigual rendimiento, pero todos han conseguido construir planes de trabajo comunes
y alguno de ellos han presentado propuestas al Gobierno conforme su especialidad.
La consultora haba recomendado el acopio y sistematizacin de la informacin til para
el despliegue de las iniciativas propuestas: efectivamente se cuenta con documentos
estadsticos sobre la situacin de los jvenes en el Paraguay y una base de datos de las
organizaciones gubernamentales y no gubernamentales, incluidas juveniles, relevantes en
el trabajo con jvenes.
Sin embargo y a pesar de registrarse estos avances, no deja de advertirse una especie de
inercia que retrasa el desarrollo de tareas con las cuales, al menos en apariencia, todo el
mundo est de acuerdo. Esta resistencia puede ser atribuida, en trminos muy
generales, a los desafos organizacionales que implica la adopcin de modelos
innovadores de gestin pblica: modelos de cogestin, con jerarquas ms planas, que
aprovechan la inteligencia de los mismos miembros del sistema, orientados al ciudadano
cliente de los servicios, y que buscan activamente alianzas con otras organizaciones en un
entorno pluralista de organizaciones pblicas y privadas.
En los Trminos de Referencia se describen varias de estos sntomas: roles difusos, con
diferencias notables entre lo asumido y lo asignado, seguramente no legitimados
suficientemente o que desbordan las competencias, funciones, responsabilidades y/o
capacidades de las organizaciones suscriptoras de los distintos acuerdos; diversas
formas de resistencia al cambio, tales como capacidad de negociacin insuficiente y celos
institucionales; y mecanismos de articulacin dbiles, tanto entre las organizaciones como
entre las Organizaciones Juveniles y los tomadores de decisiones.
Profundizando un poco ms en estos sntomas, no para descubrir su origen sino para
ampliar el panorama de la situacin y precisar mejor los problemas, se advierten segn
informacin transmitida -:
Conflictos no expresados entre expectativas institucionales e intereses personales
En consonancia con lo anterior, compromisos ms personales que institucionales,
manifestada en un apoyo muy precario de las instituciones a sus representantes en el
Equipo Conductor y en los grupos de trabajo
No es muy clara la relacin entre proyecto Plataforma, proyecto BID y el proceso de
PPJ ni tampoco la relacin entre las instancias de coordinacin, supervisin y ejecucin
de estos, que al parecer se entrecruzan y se disputan poderes y acceso a recursos
Sin embargo, es muy probable que el proceso de cambio que se ha emprendido tenga un
carcter irreversible, distinto a los cambios producidos simplemente por la adaptacin al

66

entorno, cmo sera el aumento de la cobertura de unos servicios o la implementacin de

planes de capacitacin para actualizacin en herramientas de gestin.
El cambio que se ha venido gestando est dirigido a modificar el entorno, planteando
rupturas con el pasado y tiene un alcance mayor. Este cambio requiere nuevas formas de
pensar y comportarse, y por eso distorsiona los patrones de relacin tradicionales lo que
implica asumir riesgos y un alto grado de innovacin, es decir ceder el control.
Esto significa que hay que aceptar lmites en la planificacin de las acciones para ese
cambio y tolerar un mayor nivel de incertidumbre debido a la ambivalencia entre aspectos
tcnicos y psicosociales que hace necesaria un alto grado de conduccin orientada a los
procesos antes que a los resultados e implementar cuidadosamente mecanismos de
seguimiento, as como delimitar claramente las responsabilidades y tareas especficas de
los distintos implicados en la cooperacin.
Esto supone que la contratacin de la consultora est ms orientada hacia el proceso de
concertacin pblico privado para la normalizacin e implementacin de la PPJ que a
sus contenidos, no obstante sea pertinente valorar el grado en que se comparten,
comprenden y se han apropiado los enfoques promovidos por la consultora de 1.999.
De alguna manera lo que se busca es apoyar un proceso de cambio ya iniciado, por lo
cual las organizaciones demandantes deben valorar lo que hasta ahora se ha realizado y
la consultora partir de lo que existe para potenciar los factores que apoyan y pueden
sostener el proceso, para lo cual es fundamental la validacin y reconstruccin de
realidades compartidas que propicien un ambiente de confianza y apertura mental hacia la
dinmica de cambio instaurada.
Marco conceptual de la consultora
La consultora contratada en 1.999 para efectuar recomendaciones aplicables al diseo y
eventual implementacin de unas polticas pblicas de juventud en Paraguay present las
bases de un enfoque alternativo a las tradicionales polticas de juventud implementadas,
generalmente desplegadas sin ninguna articulacin, indiferenciadas en sus destinatarios,
centralizadas, con criterios asistencialistas y altamente vulnerables a los intereses
corporativistas de distintos actores polticos adultos, sin participacin de los y las jvenes.
Haciendo una sntesis extrema, la consultora identificaba como obstculos principales de
las PPJ, y por encima de las limitaciones generalmente atribuidas a la falta de voluntad
poltica y de recursos, los problemas de una gestin ms eficaz y eficiente en las
organizaciones gubernamentales vinculadas con la formulacin y ejecucin de las polticas
pblicas de juventud.

67

Aunque esto es verdad en gran parte, tambin es cierto que en el entorno de transicin
que suponen las reformas macroeconmicas y macropolticas emprendidas en las
sociedades latinoamericanas en el contexto de las exigencias de la globalizacin,
partiendo de procesos de modernizacin todava incompletos, el mejoramiento de la
eficacia y eficiencia de los organismos gubernamentales debe incorporar como una
dimensin esencial el anlisis y transformacin de las relaciones de interaccin, sean
inexistentes, cooperativas o competitivas, establecidas entre la Administracin Pblica,
la Sociedad Civil y el Sector Privado.
Partiendo de un supuesto fundamental, a saber la consideracin de los jvenes como
actores estratgicos del desarrollo, sujetos claves para promover y participar activamente
en los procesos de modernizacin que se estn desarrollando en el Paraguay, desde la
consultora se insiste en la concertacin entre entidades estatales y organizaciones civiles
para otorgar legitimidad pblica y potenciar los efectos de los programas de la PPJ, la
creacin y/o fortalecimiento de redes y alianzas, la participacin de los y las jvenes en el
diseo, ejecucin y evaluacin de las polticas, y la efectiva distribucin de roles entre los
distintos actores institucionales involucrados.
Estos criterios de actuacin bsicos para disear e implementar un modelo alternativo en
la gestin de PPJ son consecuentes con un enfoque de la gobernabilidad para el
desarrollo humano; se trata de apoyar los todava limitados procesos de democratizacin
para hacer efectivos el acceso y usufructo de los derechos humanos, para lo cual se
requieren polticas pblicas dirigidas a superar los factores de exclusin y desigualdad que
limitan las posibilidades de una ciudadana plena para los y las jvenes.
La consultora est dirigida a apoyar el desarrollo institucional de la PPJ, ya iniciado con
algunas actividades que se detallan en los Trminos de Referencia. Es sabido que sin
desarrollo institucional no puede haber desarrollo humano: si la persona es la dimensin
subjetiva, las instituciones con la dimensin objetiva del desarrollo humano. Distintas
evidencias empricas sugieren que la calidad del sistema institucional de un pas puede
ser un determinante fundamental de la calidad de sus polticas pblicas y del desarrollo no
slo econmico sino finalmente humano que es capaz de generar.
Este fin requiere revisar y ajustar la distribucin de papeles y tareas entre actores pblicos
y privados, forjando o modificando relaciones de asociacin y cooperacin ms estrechas
y funcionales, en el marco de un arreglo de cooperacin que considere el panorama
organizacional, la capacidad de las organizaciones, la definicin consensuada de los
productos de la cooperacin y el entorno poltico y econmico.
El arreglo de cooperacin debe idealmente orientarse hacia (a) una mayor flexibilizacin
en las organizaciones estatales, para facilitar su cooperacin, (b) el montaje de una red de
relaciones ms democrticas entre Estado, ONGs y Organizaciones Juveniles, y (c) la
implantacin de un modelo contractual y competitivo de accin estatal, por medio de la
desconcentracin de funciones.

68

El arreglo de cooperacin no significa necesariamente la elaboracin de reglas jurdicas,

que en Latinoamrica han conformado un Derecho Administrativo extremadamente rgido
que paradjicamente ha devenido en el crecimiento de la informalidad, sino la formulacin
concertada de reglas claras y generales que se constituyan en un nuevo contrato entre los
actores involucrados y que sirva como oportunidad para vincular a los hasta ahora
ausentes o que se han marginado voluntariamente.
Segn se deduce de los Trminos de Referencia, las dificultades en el avance del proceso
estn ms relacionadas con desconfianzas bsicas muy arraigadas en la sociedad
paraguaya que en la posibilidad de desarrollar las tareas planeadas. Es por esta razn
que la consultora debe, mediante metodologas participativas, fortalecer las bases para
una relacin entre los actores que permitan el uso ms eficaz de los recursos, relaciones
de cooperacin ms dinmicas, incrementar el uso de la racionalidad en tomas de
decisiones ms consensuadas y transparentes, y apoyar escenarios de respeto mutuo y
tolerancia a la diferencia.
Objetivos de la consultora

Se ha evaluado el proceso de transformacin institucional y de articulacin

interinstitucional desde la perspectiva de la transversalidad de las PPJ, teniendo e
cuenta las tendencias actuales en la reforma del Estado y sus relaciones con la
Sociedad Civil

Se han concertado acciones para la profundizacin y aceleramiento del proceso de

cambio adelantado, ajustando las instancias y mecanismos de concertacin y
coordinacin interinstitucional

Resultados que garantiza la consultora

La demanda de la consultora se orienta a incrementar la eficiencia de la conduccin del
proceso de implementacin de una Poltica Pblica de Juventud integral, eficiencia que
necesita que en la consultora:
Se han ajustado y/o generado mecanismos y acuerdos formales para hacer viable y
eficiente la cooperacin entre las distintas instancias e instituciones vinculadas con el
proceso
Se han visibilizado, comprendido e integrado los mecanismos y acuerdos informales,
que se deducen de las prcticas de interaccin efectivamente vividas por los individuos
e instituciones ligadas al proceso

69

Se han facilitado experiencias que sirven para aclimatar cambios en modelos mentales,
valorativos y actitudinales de los agentes sociales vinculados al proceso para
incrementar las confianzas entre individuos e instituciones
Se han generado mecanismos e instancias para la construccin de consensos, con
actores capacitados para asumir compromisos individuales e institucionales
Producto de la consultora
A los ocho (8) das hbiles siguientes a la finalizacin de la consultora, se entregar un
informe borrador va correo electrnico, para que sea revisado por la organizacin cliente y
sugiera las modificaciones que considere necesarias, con base en las cuales se elaborar
por parte de la consultora el informe final.
Enfoque Metodolgico
Los procedimientos empleados por la consultora deben considerar los siguientes
enfoques metodolgicos:
Flexibilidad para adaptacin a la organizacin cliente
Medicin y evaluacin del proceso de asesora
Participacin funcional y planificada por medio de talleres con metodologas de
visualizacin
Transparencia y comunicacin activa del proceso de asesora
Documentacin permanente de procedimientos y resultados
Trabajar en la perspectiva de concertar arreglos de cooperacin con otras
organizaciones o sectores

70

PLAN BASICO DE LA MISION DE CONSULTORIA

TAREAS

TEMAS COMUNES

FASE DE AMBIENTACIN PARA LA CONSULTORIA

Apertura de la consultora

Construccin de contrato:
acuerdos estratgicos y
operativos iniciales

Convalidacin punto de
partida y separacin de
perspectivas

FOCO DE ATENCIN
ESPECIAL

METODOLOGIA

Expectativas, posibilidades
de apoyo y compromiso con
resultados Valoracin de
riesgos y conflictos posibles

Entrevistas individuales con

informantes estratgicos
(reservar un da para
hacerlas todas)

Ajuste de objetivos
Unificar criterios, lenguajes y Reunin de media jornada
Determinacin conjunta de
expectativas con las
(maana o tarde)
las posibilidades y lmites de organizaciones clientes
la consultora
Aspectos logsticos para
tener en cuenta
Ajustar cronograma

PARTICIPANTES
Viceministro de Juventud
GTZ
STP
Otros?(legisladores, otras
agencias de cooperacin)
VMJ (tcnicos), Equipo
Conductor, Equipo tcnico
Plataforma, GTZ

FASE DE RECOLECCION DE INFORMACIN Y GENERACION DE CONOCIMIENTO: Construccin panorama organizacional

Anlisis y diagnstico
institucional interno del
VMJ
Evaluacin Equipo
Conductor
Diagnstico mecanismos de
articulacin y concertacin
entre VMJ, gobernaciones y
municipios
Anlisis mecanismos de
articulacin y concertacin
entre ONGs y Estado

Diagnostico organizacional y
de la cooperacin
Valoracin crtica de las
tareas realizadas
Anlisis del potencial e
identificacin de opciones
Relacin con Proyecto
Plataforma

EVALUACIN INTERMEDIA
Anlisis intermedio de la
informacin recolectada

Devolucin de datos
recogidos, anlisis conjunto
y validacin / ajuste
propuesta de taller de
planificacin

Evaluacin intermedia

Taller de un da

VMJ: personal tcnico y

poltico

Taller de un da

Equipo Conductor

Taller de un da

Secretarios
Departamentales y/o
municipales

Taller de un da

Grupos de trabajo
(legislacin, empleo,
juventlogos, otros)

Reunin de media jornada

VMJ (tcnicos), Equipo

Conductor, Equipo tcnico
Plataforma, GTZ

71

FASE DE PLANIFICACIN DE AJUSTES

Evaluacin propuestas para
el mejoramiento de la
articulacin institucional

EVALUACIN FINAL
Pasos siguientes

Construccin de una
realidad compartida
Arreglo de cooperacin
segn:
Capacidad de las
organizaciones
Entorno poltico y
econmico
Producto de la
cooperacin
Panorama
organizacional

Anlisis de la tarea
Taller de 3 das
Anlisis sistmico de las
relaciones de cooperacin
Anlisis de la apropiacin
del sentido de
transversalidad de la
temtica juventud
Otros temas: juventud rural,
juventud indgena,
bilingismo, tramos de edad,
gnero, participacin de
jvenes
Apoyo en la aclaracin de
los distintos roles
Asesora en mecanismos de
coordinacin
interinstitucional
Propuestas de acciones
para la operativizacin de
estos mecanismos
Concertacin de un plan de
desarrollo comn,
introduciendo ajustes y
cambios requeridos

Identificacin de riesgos y
formas de enfrentarlos o
prevenirlos Seguimiento del
proceso
Difusin de resultados
Retroalimentacin de
lecciones aprendidas

Evaluacin final
Acordar contenido del
informe de consultora

Reunin de media jornada

Equipo Conductor, Equipo

Tcnico Plataforma, Grupos
de trabajo

VMJ (tcnicos), Equipo

Conductor, Equipo tcnico
Plataforma, GTZ

72

ANEXO #3
INFORMANTES CALIFICADOS ENTREVISTADOS
Vice Ministerio de la Juventud
Adrin Castillo Vice Ministro de Juventud
Jorge Centurin Secretario General
Ana Karina Prado
Maria Elena Ocampos
Organismos Gubernamentales
Hugo Cespedes Instituto de Bienestar Rural
Vctor Demestri - Instituto de Bienestar Rural
Clemencia Castillo Ministerio de Salud Pblica y Bienestar Social
Fulvia Yaes - Ministerio de Salud Pblica y Bienestar Social
Mirta Franco Ministerio de Salud Pblica y Bienestar Social
Martha Diarte Secretara de la Mujer
Sonia Brucke Secretara de la Mujer
Marlene Fernndez Servicio Nacional de Promocin Profesional
Bernardo Esquivel Secretara Tcnica de Planificacin
Gloria Rodrguez - Secretara Tcnica de Planificacin
Jorge Bauz - Secretara Tcnica de Planificacin
Municipalidad de Asuncin
Martin Burt Alcalde de Asuncin
Celsa Acosta Directora de Asuntos Sociales
Luis Bentez
Elena Garca
Carlos Martnez
Alcira Quintana
Divisiones de Juventud en Gobernaciones
Cecilio Bentez Caaguaz
Julio Snchez - Caaguaz
Marcial Lezcano Amambay

73

Organizaciones Juveniles
Liliana Manrique - Consejo Municipal de Jvenes de Asuncin
Ilda Bogarin - Consejo Municipal de Jvenes de Asuncin
Marcelo Duarte - Consejo Municipal de Jvenes de Asuncin
Oscar Martnez - Parlamento Joven
Luis Jara Juventud del Partido Radical Liberal Autntico/
Organismos de cooperacin internacional
Evi Kornelia Gruber Asesora Principal GTZ
Peter Holla - GTZ
Alberto De Egea -BID
Susanna Hess - Kalcher - Fundacin Konrad Adenauer
Magdaleno Rose Avila Peace Corps
Mara J. Ros Peace Corps
Organizaciones No Gubernamentales
Karina Bianchi CETEC
Oscar Boltes F.M. Radio Trinidad
Roberto Marcet SUMANDO
Rodolfo Morn UPEJ
Miriam Nez - UPEJ
Soledad Rojas -SUMANDO
Jorge Daz Corazones Abiertos
Carlos Gauto CIRD
Consultores
Yrene Ocampos GTZ
Jos Jimnez Grupo de Ciencias Sociales

74

ANEXO #4
DOCUMENTACION REVISADA
Informes de trabajo
ABAD, Miguel. Perfil de un Proyecto de Cooperacin Tcnica con Juventud en el
Paraguay. PAISAJOVEN GTZ. Medelln, 1999
GOMEZ LOPEZ, M., DOMINGUEZ LOPEZ, M., ALFONZO PEREIRA, A., DOMINGUEZ L.,
V. y MARECO SAMUDIO, O. Anteproyecto de Ley de Juventud. Radicado en Cmara
de Diputados. Asuncin, 26.09.00
GTZ. Impresiones de la Misin GTZ acerca de PLATAFORMA en Paraguay. Consultora
Edda Cleary. Asuncin, 2000
MUNICIPALIDAD DE ASUNCIN.
Juventud. Abril 4 de 2000

Resolucin #267/2000 sobre Secretara de la

RODRIGUEZ, E. y ABAD, M. Polticas Pblicas de Juventud: Propuestas Bsicas para el

Perodo 1999 2003. Vice Ministerio de la Juventud - PLANDES (GTZ STP). Asuncin,
1999
RODRIGUEZ, Ernesto. Informe de Consultora. Programa de Apoyo a la Juventud (TC0007047). Proyecto de Cooperacin Tcnica Vice Ministerio de la Juventud BID.
Asuncin, 2000
SECRETARIA NACIONAL DE LA REFORMA.
Asuncin, 04.09.00

Agenda Legislativa de Reformas.

VMJ - MEC GTZ SUMANDO. Informe Taller de Planificacin Estratgica sobre

Polticas de Juventud en Paraguay del Equipo Conductor
VMJ PLANDES (STP GTZ). Informe del Taller de Planificacin Estratgica
Participativa de Secretaras Departamentales de Juventud. Consultora Cynthia Bendlit.
Coronel Oviedo, 21-22.06.00
VMJ PLANDES (STP GTZ). Informe Final: Jornadas de Planificacin Estratgica del
Vice Ministerio de la Juventud. Patricia de Dos Santos & Asociados. Asesora
Empresarial. Asuncin, 20 - 21 y 27.12.99
VMJ.
Acta #1.
Conformacin del Consejo de Secretarios de juventud de las
Gobernaciones del Paraguay. Coronel; Oviedo, mayo 18 de 2000

75

Otros documentos de referencia empleados

ABAD, Miguel. Posibilidades y Limitaciones para la Formacin de Ciudadana y para el
Impacto de la Agenda Publica: La Experiencia del Consejo Municipal de Juventud en
Medelln. Corporacin Paisajoven. Medelln, 2000
AGHON, Gabriel. Paraguay: Descentralizacin de la Administracin Estatal. PLANDES
(STP - GTZ). Asuncin, 1998
BORDA, D. y MASI, F. Edit.
CADEP. Asuncin, 1999

Oportunidades y Desafos de la Reforma del Estado.

CABALLERO, J. Y CESPEDES, R. Comp. Realidad Social del Paraguay. CIDSEP

CEAUD KAS. Asuncin, 1999
CANO, Bernardino. Globalizacin y Gobernabilidad en el Paraguay. Asuncin, 2000
CASTIGLIONNI, Rossana.
DHIAL, #10

Institucionalismo Poltico:

Nuevas y Viejas Tradiciones.

CONTRERAS, Daniel. Jvenes de los Noventa: De las Micro Solidaridades a la

Construccin de Ciudadana. CINTERFOR. Valparaso, 1999
CUNILL GRAU, Nuria. Repensando lo Pblico a travs de la Sociedad: Nuevas Formas
de Gestin Pblica y Representacin Social. CLAD Nueva Sociedad. Caracas, 1997
DIRECCION DE ASUNTOS SOACIALES. 4to.
Municipalidad de Asuncin GTZ, Asuncin 2000

Congreso de Jvenes de Asuncin.

DPSA UDPD.. Diagnstico Socio Demogrfico del Paraguay. STP THE POLICY
PROJECT. Asuncin, 2000
EDWARDS, V. y TAPIA, G. Redes desde la Sociedad Civil: Propuestas para su
potenciacin. La Piragua, #11. Santiago de Chile. Segundo semestre de 1995
ENTREJOVENES. Hacia una Propuesta de Polticas Afirmativas. La Nueva Condicin
Juvenil y las Polticas de Juventud en el Umbral del Siglo XXI. Barcelona, #51. Abril
Mayo de 1998
FES - FRB, KUMARIAN PRESS y CIVICUS. La Sociedad Civil en el Milenio. Tercer
Mundo. Cali, 1999

76

FRETES CARRERAS, L. y YEGROS LOPEZ, M. Descentralizacin en el Paraguay.

Fortalecimiento Institucional y Elaboracin de Proyectos. CIDSEP KAS. Asuncin, 1995
GARAY, Luis Jorge. Globalizacin y Crisis.
EDITORES COLCIENCIAS. Bogot, 1999

Hegemona o Corresponsabilidad?

TM

GARCIA CANCLINI, Nstor. Consumidores y Ciudadanos: Conflictos Multiculturales de la

Globalizacin. Grijalbo. Mxico, 1995
GILDE, Heidrun. Preguntas sobre Cooperacin. Medelln, 1997
ITRIAGO, M. e ITRIAGO, A. Las Redes: El Cambio Social. SINERGIA. Caracas, 2000
JIMNEZ, Jos. Juventud en Cifras. DGEEC VMJ (MEC) PLANDES (STP GTZ).
Asuncin, 2000
JIMENEZ, N., AGUDELO, E. y DAZA, R. Poltica Pblica de Juventud en Colombia. VMJ
OPS. Bogot, 1999
LOAEZA, Soledad, La sociedad civil me da miedo. Cuadernos de Nexos #69. Mxico.
Marzo de 1994
MARTINEZ, Elena. Gobernabilidad: La Dimensin Institucional del Desarrollo Humano.
DHIAL, #1
MATUS, Mario. Las Tendencias Demogrficas y los Sectores Sociales en Amrica Latina:
Polticas y Programas. DHIAL, #1
MINISTERIO DE DESARROLLO HUMANO SECRETARIA NACIONAL DE
PARTICIPACION POPULAR. El Pulso de la Democracia: Participacin Ciudadana y
Descentralizacin en Bolivia. Nueva Sociedad. Caracas, 1997
MORINIGO, Jos Nicols. La Voz de los Jvenes: Encuesta Nacional. UNICEF CIRD.
Asuncin, 1999
OCAMPOS, G. y RODRIGUEZ, J. Hacia el Fortalecimiento de la Sociedad Civil en
Paraguay: Un Desafo Pendiente. BASE/ECTA CDE. Asuncin, 1999
PIZANO M., Carlos. Notas sobre Redes Interinstitucionales Estratgicas. Bogot, 1999
PNUD PARAGUAY CEPAL. Panorama Social del Paraguay. Santiago de Chile, 1996
PRATS, Joan. Gobernabilidad y Cooperacin en Amrica Latina.
Aprendidas Trabajando con el PNUD. DHIAL, #6

Algunas Lecciones

77

PRESIDENCIA DE LA REPUBLICA. Informe del Excelentsimo Seor Presidente de la

Repblica del Paraguay, Don Luis Angel Gonzlez Macchi al Honorable Congreso de la
Repblica, 1999 2000
RESTREPO, A.
Cmo Estamos Organizados?
Elementos para el Anlisis
Organizacional. Juntos es Mejor: Mdulos de Metodologas Participativas para la Gestin
en Organizaciones Sociales. PAISAJOVEN CORONA GTZ S.B.S. Medelln, 1999
RESTREPO, C. y MAROTZKE, M.
PAISAJOVEN GTZ. Medelln, 1998

Trabajo en Redes Lecciones Aprendidas.

RIECHMANN, J. y FERNANDEZ BUEY, F. Redes que dan Libertad: Introduccin a los

Nuevos Movimientos Sociales. Paids. Barcelona, 1994
RIQUELME, Jorge. Comp. Desafos y Oportunidades para la Consolidacin de
Instituciones, Valores y Prcticas Democrticas en el Mercosur. VMJ OEA. Asuncin,
1999
RODRIGUEZ, Ernesto. Consolidando Alianzas Estratgicas: Fortalecimiento Institucional
y Cooperacin Regional en Polticas Pblicas de Juventud en Amrica Latina. Documento
de trabajo, OIJ. Panam, 2000
RODRIGUEZ, Ernesto. Polticas Pblicas de Juventud en Amrica Latina:
Enfoques y Modernizar la Gestin. Reunin de Trabajo BID. Washington, 1999

Precisar

VICHERAT, Daniela. Sociedad Civil y Desarrollo: Hacia la Materializacin de la Libertad.

DHIAL, #3
YAEZ, Csar. Amrica Latina en los Noventa: Los Dficits del Crecimiento. DHIAL, #3
ZIMMERMANN, Arthur. Gestin del Cambio Organizacional. Caminos y Herramientas.
ABYA YALA. Quito, 1998

78

ANEXO #5
FICHA TCNICA DEL TALLER INTERINSTITUCIONAL
Como fue mencionado en la Introduccin de este informe, bsicamente el taller tuvo por
objeto hacer una primera devolucin de resultados a un grupo amplio y diverso de
representantes de las organizaciones que mayor vinculacin han tenido al proceso de
concertacin para las polticas pblicas de juventud, con el fin de contrastar las
percepciones del consultor y completar informacin faltante.
No merece la pena hacer una trascripcin literal del taller, ya que sus resultados han sido
no solamente incluidos en el cuerpo del informe, sino adems debidamente ordenados,
ampliados donde haca falta y complementados por nuevos aportes, basados en la
discusin que hicieron los participantes y que fue moderada por el consultor.
Sin embargo, no tanto nicamente por resear este procedimiento fundamental en la
misin de consultora desarrollada sino por la oportunidad de resaltar informacin que se
estima puede ser de gran utilidad al Vice Ministerio de la Juventud y a las propias
organizaciones participantes, el anexo enfatiza informacin especial producida en el taller
y que vale la pena, en opinin del consultor, tener en cuenta en los mismos trminos en
que fueron expresadas por los participantes del taller.
Ms concretamente, se quiere aprovechar la oportunidad para poner en propia boca de
los mismo participantes asuntos que si bien ya estn recogidos en el informe, por su
importancia futura merecen una especial atencin por parte de las organizaciones
involucradas en el proceso como una especie de horizonte desiderativo que se hara bien
en tener siempre presente y verificarlo de vez en cuando.
Especficamente, se hace referencia al lugar donde se esperan que se evidencien
mayores efectos por el proceso de concertacin de una poltica pblica de juventud y a
los intereses de todo tipo que animan a los distintos sectores comprometidos en el
proceso y que condicionan, como ha sido enfatizado a lo largo del informe, sus limites y
posibilidades de actuacin.

79

Taller de Validacin de Resultados de la Misin de Consultora

San Bernardino (Paraguay), 12-14 de diciembre de 2000
Participantes y expectativas
Nombre y Apellido

Institucin

1) Manolo Duarte

CMJA

2) Maria Josefina Ros

Cuerpo de Paz

3) Magdaleno Rose - vila

Cuerpo de Paz

4) Carlos Gauto

Fundacin CIRD

5) Cecilio Bentez

Gober. Caaguaz

6) Fluvia Llanes

I.B.S / M.S.P.

7) Luis Bentez

Municipalidad de
Asuncin

8) Elena Garca

Municipalidad de
Asuncin

9) Alcira Quintana
10) Gloria Rodrguez

Municipalidad de
Asuncin
S.T.P.

11) Bernardo Esquivel

S.T.P.

Mi conocimiento
Como resultado de
acerca del proceso de este taller, quisiera ...
transformacin y
articulacin
institucional para la
PPJ es ....
Poco
Corregir rumbos del
Equipo Conductor
Participacin del taller
Dinamizar el acuerdo
en el 99 y estuvimos
formal entre mi
representados por la
organizacin y el
Red de Juventud en el
Viceministerio en
Equipo Conductor y el
beneficio de los jvenes
empleo
del Paraguay
Es mi primera reunin
Conocer como esta la
coordinacin del trabajo
para asistir a jvenes
Bueno
Entender mejor el
estado actual del
proceso y dar un paso
ms
Oportunidad para todos Propuestas realistas
los jvenes del
que beneficie a los
Paraguay
jvenes en general
Bueno
Propuestas realistas
ejecutables- efectivas
eficaces
Bueno
Claridad en acciones
futuras entre diferentes
actores.
No inicien el proceso,
Concertar y trabajar
me integre por el
camino, me parece
bueno
Acompao el proceso
Acordar mecanismos de
trabajo concertado
Acompao el proceso
Que el proceso tenga
desde el inicio hasta
continuidad y llegue a
hoy
un buen termino las
actividades iniciadas
Es adecuada
Como resultado espero
que surjan propuestas
innovadoras de
concertacin

80

12) Sonia Brucke Romero

Sra. de la Mujer

Bueno

13) Jorge Bauz

STP

Amplio y bueno

14) Soledad Rojas

Sumando

Mnimo, traspaso a
travs de charla
siesteras

15) Miriam Nez

UPEJ

16) Jorge Centurion

V.M.J.

En el taller del 99 en el
equipo conductor,
empleo y Plataforma
Es general, me inicie
casi al principio del
proceso

17) Maria Elena Ocampos

V.M.J.

Casi en la totalidad del

proceso que se dio
hasta hoy

18) Ana Karina Prado

VMJ

Amplio

19) Miguel Abad

PAISAJOVEN

Consultoras

20) Marta Cecilia Duarte

21) Hugo Cspedes
22) Vctor Demestri
23) Romy Pohler
24) Yrene Ocampos

Sra. de la Mujer
I.B.R.
I.B.R.
G.T.Z.
G.T.Z.

Que podamos cumplir

con los objetivos
propuestos
Clarificar nuevas
estrategias que puedan
colaborar a mejorar y
solidificar la
concertacin
Aumentar mis
conocimientos para
aportar con mas
claridad
Identidad clara para el
Equipo Conductor
Mejorar la capacidad del
VMJ y las dems
instituciones en
particular, acciones que
beneficien a la Juventud
Paraguaya
Disear una estrategia
de articulacin
institucional real y
concreta
Llegar a compromisos
institucionales para
mejorar el proceso de
concertacin ya iniciado
Que el grupo
enriquezca con sus
aportes mi informe

Como se observa, hay un mayora de participantes que poseen un amplio conocimiento

del proceso y han trabajado en su desarrollo; las expectativas estn enfocadas hacia el
perfeccionamiento de los mecanismo de concertacin y articulacin, con algunas personas
que hacen mencin explcita del Equipo Conductor y su papel en el proceso.

81

Objetivos del taller

Al terminar, los/as participantes:
Han reflexionado, discutido y construido visiones mas o menos comunes sobre el
proceso de transformacin institucional del V MJ y la cooperacin institucional
(concertacin) en el tema de Polticas Publicas de Juventud
Poseen una idea clara de las acciones a ejecutarse para impulsar cambios en el
proceso de la formulacin y aplicacin de la PPJ
Han expuesto y clarificado los intereses particulares y beneficios que esperan por su
eventual aporte al proceso de PPJ
Programa del Taller
Martes 12-12

Presentacin participantes
Proceso de la asesora
0bjetivos programa del taller
Presentacin de anlisis preliminar
Discusin y validacin
Cierre primer da

Mircoles 13-12

Hilo rojo
Presentacin propuestas
Valoracin de propuestas
Anlisis de tareas
Anlisis de expectativas (beneficios)

Jueves 14-12

Hilo rojo
Anlisis premorten
Evaluacin y cierre

82

El programa no se desarroll como estaba previsto ante las propias necesidades del grupo
de participantes que solicit dedicar ms tiempo a la discusin del anlisis del consultor y
a la valoracin de las recomendaciones expuestas, a lo que se accedi realizando algunas
modificaciones en las metodologas diseadas.
Resultados de especial importancia
1. Programa y contenido de la presentacin de la experiencia de concertacin de la Mesa
Forestal, a cargo de Hugo Cspedes y Vctor Demestri, del Instituto de Bienestar Rural
Origen:
Cul era el problema a solucionar?
De quien fue la iniciativa?
Como se conform?
Quines estn?
Quines se han retirado y porque?
Logros:
Qu xitos han tenido la mesa? Qu factores fueron decisivos?
Dificultades:
Qu limita las posibilidades de la Mesa?
Lecciones aprendidas:
Fase de conformacin
Fase de consolidacin
Fase de ejecucin y desarrollo

83

2. Visin de futuro
QUE ES LO QUE MAS HA CAMBIADO POR EL
PROCESO DE DISEO E IMPLENTACION DE LA
PPJ EN EL PARAGUAY
Las Organizaciones Juveniles

El Viceministerio de la Juventud

El trabajo en Alianzas, Redes, Cooperaciones, etc.

Los/as Jvenes de la Capital (urbano)

Las ONGs que trabajan con los jvenes

Los/as Jvenes del interior del pas (rurales)

Municipalidades y sus divisiones de Juventud
Gobernaciones y sus divisiones de Juventud
Los Ministerios y Secretarias (Gobierno Nacional)

1 lugar

2 lugar

XXXXX
X
XXXXX
X
X

XX
X
X
X
X

X
XXXXX
X
XX
X
X
X
X
X

84

3. Intereses y condiciones de participacin en el proceso de los distintos sectores

PREGUNTAS

VICE MINISTERIO

QU QUIERO GANAR A

Participacin en el proceso
Conocimiento del tema
Crecimiento profesional /
experiencia
Espacio y oportunidades

CORTO PLAZO
MEDIANTE MI
VINCULACIN AL
PROCESO DE PPJ?

CUL SERIA UNA

BUENA RAZN PARA

NO PARTICIPAR?

IDENTIFICAR 5

GANANCIAS COMUNES
Y ORDENARLAS SEGN
SU IMPORTANCIA PARA
EL GRUPO

QU DEBERA GANAR

MI INSTRUCCIN EN EL
CORTO PLAZO POR SU
PARTICIPACIN EN
PROCESOS DE
POLTICAS PUBLICAS
DE JUVENTUD

CUL SERIA UNA

BUENA RAZN
INSTITUCIONAL PARA
NO PARTICIPAR?

OTRAS ORGANIZACIONES DEL

ESTADO

Falta de tiempo
Falta de motivacin y
convencimientos de los objetivos
Capacidad para el trabajo de
concertacin y alianzas
Conocimiento sobre el diseo de
polticas publicas concertadas
Relacionamientos personales a
nivel nacional e internacional
Relacionamiento de la sociedad
civil y del estado
Reivindicar la funcin publica
PPJ como proceso modelo para
la concertacin y consolidacin
de polticas pblicas a nivel
nacional.
Cumplir efectivamente su Rol
dentro del estado
Mayor credibilidad ante la
sociedad civil y los jvenes
Lograr posicionamiento dentro de
la estructura del Estado
Ser objetivo de reconocimiento
con agencias cooperantes a nivel
nacional e Internacional
Falta de liderazgo
Inestabilidad poltica
Cambio de poltica y estado en lo
que al tema se refiere

Desinters
Falta de motivacin
Falta de apoyo
No ser escuchado

MUNICIPALIDADES Y
GOBERNACIONES

ONGS Y OTRAS OSCS

Desarrollo personal
Capacitacin, concertacin
Oportunidad Tcnica Poltica Social
Creemos que es un proceso
importante
Econmica, resultados
La manipulacin de Polticas
Distorsin de los
Publicas hacia intereses
objetivos, en las acciones
personales
Descentralizacin
Optimizar recursos (convenios,
cooperacin)
Profesionalizacin, fortalecimiento
Mejorar el trabajo con las redes
juveniles
Infraestructura

Vinculacin y articulacin
interinstitucional
Participacin y apoyo a la
descentralizacin y
transversalizacin de las polticas
de juventud
Fortalecer proceso reforma agraria

Cambio de oportunidades
Desinters institucional en el tema
Desconocimiento del tema
Falta de coordinacin
Falta de visibilidad

Proceso transparente
Definicin de roles claros
y estrategias realistas
Que se ajuste a la
realidad y a las demanda
Asegurar mecanismos de
comunicacin, promocin
y definicin.
Ver un producto til,
realista y por sobre todo
consensuado

No participaremos si hay
centralizacin

Desigualdad en la
participacin y
responsabilidad de la
constancia del proceso

85

Evaluacin del Taller

ITEMS DE EVALUACION
La metodologa apoyo e impulso la reflexin y
participacin el grupo

+ +
XXX

Los resultados esperados fueron cumplidos

satisfactoriamente

XXX

El ambiente grupal permiti un clima de trabajo

adecuado para la participacin

XXX
XXX
XXX
XX

Los intereses y necesidades del grupo fueron

tomadas en cuenta por el conductor
Me siento satisfecho/a con mi participacin en
el taller
Los/as participantes fueron puntuales y
respetuosos de las reglas de convivencia
Hubo una buena participacin del grupo en las
discusiones planteadas
El anlisis de la realidad que expuso el
consultor fue satisfactorio
Las recomendaciones del consultor me parecen
claras y posibles de realizar

XX

XXXX
XXXX
XXXX
X

+
XXXXX
XXXXX
XXXX
XXXXX
XXXXX
XXXXX
XXXXX
XX

- -

XXXXX
XXX
XXXXX
XXXXX XXXXX
XX
X
XXXXX XXXXX XXXXX
XX
XXXXX
X
XXXXX
X
XXXXX
XXX
XXXXX
XXX
X
XXXXX
X

86

ANEXO #6
CARACTERSTICAS IDEALES DEL SISTEMA INSTITUCIONAL DE JUVENTUD EN EL PARAGUAY
ESTADO FUERTE (NO GRANDE Y
OMNIPRESENTE)

Una instancia de planeacin especializada en

la temtica de juventud para la inclusin de una
perspectiva generacional juvenil en polticas
sociales por medio del diseo de planes y
programas intersectoriales
Un organismo especializado, con poder de
convocatoria a otros organismos estatales a
nivel de toma de decisiones
Un organismos capaz de adelantar formas de
gestin acordes con la orientacin de la
reforma del Estado, ganando reconocimiento
social y respaldo poltico
Un organismo equipado infraestructuralmente
para sus funciones de articular, regular e
informar
Servidores pblicos con un perfil ms tcnico
que poltico en el tema de Juventud
Una lite burocrtica en el tema juventud,
compuesta por tcnicos mejor pagados,
motivados y comprometidos, reconocidos por
su capacidad y profesionalismo
Mecanismos ms transparentes y pblicamente
responsables en las relaciones con OSCs y
partidos polticos
Legisladores interesados en el tema, con
acceso a informacin y buenas relaciones no
slo con partidos polticos sino tambin con las
instancias especializadas del gobierno y las
OSCs
Instancias descentralizadas a nivel local
(gobernaciones y municipalidades) con
capacidad tcnica, recursos y
planes/programas especficos apoyados, no
dependientes, del gobierno central

ES NECESARIO APOYAR ACCIONES QUE

FAVOREZCAN EL DESARROLLO Y
FORTALECIMIENTO DE:
Instituciones y reglas de juego formales,
reconocidas y legitimadas, evitando la
desinstitucionalizacin de responsabilidades, y
la consiguiente duplicacin y dispersin de
competencias y capacidades

Capital social o cultura cvica: ampliacin de la

esfera pblica, desarrollo de confianza en
instituciones de regulacin social, promocin de
organizaciones civiles, coherencia entre reglas
e instituciones informales con reglas e
instituciones formales
Produccin de consensos a travs de la
construccin y dinamizacin de redes de
gobernabilidad que involucren actores segn
intereses y caractersticas comunes, a nivel
local, nacional e internacional (integracin
MERCOSUR y Amrica Latina)
Nuevos liderazgos democrticos con capacidad
de emprender cambios institucionales y
formales requeridos ante un nuevo paradigma
de la relacin Estado - Sociedad

SOCIEDAD FUERTE (NO MONOLTICA Y

CERRADA)

Sociedad que reconoce y legitima la pluralidad

de sus organizaciones, la diversidad de sus
necesidades y la heterogeneidad de sus
intereses
ONGs con capacidad de hacer promocin y
apoyo de nuevos actores sociales,
particularmente de movimientos y
organizaciones juveniles
OSCs con capacidad para capacidad para
agregar, negociar y gestionar demandas e
intereses particulares (no privados) en lo
pblico tema juventud
Redes activas de OSCs que movilicen
recursos y aumenten su influencia en el diseo
y ejecucin de la Poltica Pblica de Juventud,
promuevan leyes ms favorables a los y las
jvenes y acten en defensa de los derechos
de los y las jvenes
Ciudadanos con capacidad y recursos para
conformar grupos de inters capaces de
negociar activa y propositivamente sus
intereses particulares y construir consensos
aprovechando sus diferencias
Organizaciones Juveniles con capacidad de
coordinacin y representacin de intereses
particulares de grupos de jvenes, cumpliendo
un rol poltico en forma clara y decidida
Organizaciones Juveniles empoderadas ,
participando en toma de decisiones pblicas
por medio de sus propias organizaciones
Otros grupos de la Sociedad Civil, como padres
de familia, maestros y empresarios,
sensibilizados al tema de las polticas pblicas
de juventud, comprometidos con propuestas y
organizados

87

88