Creacin de valor

Boal Velasco, Nohem

I. CONCEPTO
La creacin de valor se identifica con la generacin de utilidad o riqueza por parte de la
empresa en un ejercicio o perodo de tiempo.
Tradicionalmente el objetivo de las empresas mercantiles ha pasado de ser la consecucin
del mximo beneficio a lograr la supervivencia. Actualmente, el fin fundamental de la
mayora de entidades se centra en la creacin de valor, siendo la base de todas sus
decisiones.
En un entorno altamente voltil como en el que vivimos, hay que buscar e identificar
aquellas oportunidades que constituyan creacin de valor. Esto exige una constante
renovacin de conocimientos y aptitudes, innovacin, bsqueda de ventajas en el medio y
largo plazo, y no slo ganancias a corto, todo ello unido a la incorporacin a la empresa de
los medios necesarios, que posibiliten una adecuada toma de decisiones.
Sin embargo, la creacin de valor no es un concepto de fcil identificacin, siendo
comnmente confundido con el trmino valor y no existiendo adems unanimidad a la hora
de calcularlo. As, los conceptos valor de una empresa y generacin de valor o valor
creado por la misma estn muy relacionados, aunque a veces se tienden a identificar pero
no son idnticos. El primero es asimilable a una variable fondo, mientras que el segundo
correspondera a una variable flujo, rendimiento o riqueza generada en un perodo. Si bien
es cierto que el primero debe aumentar para generar valor, o al menos mantener o conservar
su cuanta inicial para no destruirlo, al mismo tiempo, que el segundo representa la
generacin de valor continuada en el tiempo, que contribuye a la supervivencia de la
empresa en el largo plazo y se convierte en riqueza para el ente generador (incrementa el
valor de la empresa).
Una vez delimitados los conceptos y centrndonos en la creacin de valor, hay dos
cuestiones fundamentales de partida y que ya se han comentado, la primera es que no existe
acuerdo a la hora de determinar cul es la mejor o ms adecuada forma para evaluar si una
empresa crea o destruye valor, y la segunda, la confusin existente alrededor de la
percepcin de creacin de valor o valor creado. El origen de la creacin de valor est
siempre en la empresa (y sus expectativas), sin embargo el destino no, y es ah donde se
produce la confusin, pues hay que distinguir entre:

Valor creado o generacin de valor para la empresa.

Valor creado como riqueza generada para sus partcipes y en concreto,

para el accionista.

II. CREACIN DE VALOR PARA LA EMPRESA

El valor creado para la empresa equivale al incremento o disminucin del valor de la firma,
o lo que es lo mismo, la variacin de la cuanta correspondiente a la variable fondo o
valor. En otras palabras, crear valor para la empresa se identifica con generar utilidad con
respecto a una situacin de partida.
De hecho uno de los muchos motivos que llevan a valorar una empresa es la prctica
comn de medir la generacin de valor en un perodo, valorando la empresa en dos
momentos consecutivos. La diferencia entre ambos valores, una vez aadidas las cantidades
entregadas a los socios y deducido el coste de oportunidad ocasionado por mantener la
inversin en la empresa, es entendida como creacin de valor.
CVe= (VE1-VE0) (S+k)
Donde,
CVe: Creacin de valor para la empresa
VE: Valor de la empresa en el momento 1
VE0 : Valor de la empresa al inicio de un perodo
S: Salidas de fondos para los accionistas
k: coste de oportunidad
Sin embargo, esta concepcin de creacin de valor no puede ser considerada como la nica,
y menos como la mejor, pues hay que tener en cuenta que realmente la verdadera creacin
de valor slo se consigue cuando una empresa supera sus expectativas previas o previstas, y
que le posibilita tener ventajas competitivas con respecto al resto de empresas, lo cual a su
vez le conducir a lograr sus objetivos exitosamente. As, se podra decir que una empresa
puede generar valor, an cuando ha generado prdidas contables, si stas son inferiores a
las que se haban previsto, y una empresa que genera beneficios y que tiene una buena
situacin competitiva en el sector en el que opera, estar destruyendo valor por no superar
las expectativas previstas. Este aspecto es tenido en cuenta por la otra concepcin de
creacin de valor, que se analiza a continuacin.

Maximizar ganancias

 Los resultados contables tales como (a) Balance General, (b) Estado de Resultados, (c)
Flujo de Caja y (e) el Estado del Patrimonio Neto, han logrado constituirse dentro de las
empresas en el mecanismo imperante para la medicin de una gestin empresarial.
Priorizando as, la utilidad antes que el valor, puesto que las acciones que normalmente se
ejecutan tienen como destino principal impactar en el flujo de caja de la empresa, y con ello
mejorar la rentabilidad. Pero hoy, muchos investigadores estn poniendo en relieve algunos
problemas significativos que posee de la contabilidad tradicional en su objeto de medir la
gestin empresarial, tal como lo sustentaron (Narvez, 1996; Lpez 1996). As mismo, la
contabilidad tradicional permite llevar los costos sobre la base de LIFO, FIFO o PPP de
manera que, segn se asuma uno u otro criterio obtendremos tres ganancias distintas. Pero
adems el dinero gastado en Investigacin y Desarrollo puede contabilizarse de dos
maneras diferentes. De manera que a cada uno de los tres resultados anteriores le
corresponde otros dos. Con lo cual ya tenemos 6 definiciones distintas de ganancia, segn
el mtodo contable que se utilice. Tambin cuando una empresa compra a otra puede
contabilizar la compra de dos maneras diferentes. O sea que a cada una de las 6
definiciones de ganancias anteriores le corresponde otras dos. As llegamos a 12
definiciones de ganancias distintas. Si no es que adems incluimos los distintos criterios de
amortizacin. Como vemos, se puede seguir agregando convenciones tcnicas, que
permitan arrojar resultados distintos no solo de ganancias sino tambin de los diferentes
ratios contables, a tal punto de convertir a dichos resultados en conceptos altamente
imprecisos para la evaluacin
2 de una gestin empresarial. Tal es as, que Rapaport (1981), con mucha certeza
mencion que la ganancia es una mera opinin, mientras que el valor es un hecho real.
Resulta evidente que existe cierta inconveniencia de utilizar los criterios contables para
medir la gestin empresarial, pero tampoco la microeconoma aporta soluciones confiables.
Ninguna persona toma decisiones sobre la base de la curva de indiferencia y ninguna
empresa toma decisiones de la manera en que la microeconoma convencional lo explica.
Toda empresa requiere tiempo tanto para invertir como para producir y vender. Segn la
microeconoma convencional, una empresa maximiza sus ganancias cuando el costo
marginal se iguala con el ingreso marginal. Este enfoque adems de tener inconsistencias
matemticas (Cachanosky, 1994) no muestra cmo se toma las decisiones empresariales en
la realidad (Kirzner, 1973). Como vemos, la macroeconoma convencional ha desarrollado
una teora poco frtil para explicar cmo opera actualmente los mercados competitivos.
Siendo sus defectos fundamentales: No considerar el tiempo: Los grficos de la
microeconoma muestran situaciones estticas. Si bien se presenta la maximizacin de
ganancias para una escala (tamao de empresa) dada, puede haber distintos flujos de caja
para empresas de la misma escala. Si no se definen los tiempos en que se perciben las
ganancias, sea el flujo de caja, no se puede saber cul empresa es ms eficiente. En
conclusin podemos decir que no es lo mismo una ganancia percibida antes que despus.
No considerar la productividad: Dos empresas que tengan el mismo flujo de fondos, no vale
lo mismo si una trabaja con un nivel de capital y otra con un nivel inferior. Lo que mantiene
a una empresa en el mercado es su rendimiento sobre el capital invertido y no la
maximizacin de las ganancias. Afirmar que el objetivo de la empresa es maximizar las
ganancias es muy impreciso.
3 Como vemos, la microeconoma y la contabilidad convencional han puesto el acento
en la maximizacin de las ganancias, cuando la creacin de valor debe ser el objetivo

principal. Si en el pasado el objetivo de la direccin era maximizar el beneficio, pero ahora

este objetivo de beneficio debe ser sustituido por la creacin de valor, si se quiere que las
empresas se mantengan en el tiempo debemos maximizar la diferencia entre el rendimiento
del capital y sus costo (Gutirrez, 1992; Stewart, 1991; Weston & Brigham, 1994). La
creacin de valor como criterio para la toma de decisiones ha estado presente en las
empresas desde hace mucho tiempo, especficamente en el rea de la planificacin de
nuevas inversiones. La adopcin de este criterio en la gerencia de las operaciones corrientes
de las organizaciones comienza a tomar fuerza a principios de los aos 80, de la mano de la
propuesta de Rappaport (1981) quien plante que los resultados de la empresa deben ser
evaluados de acuerdo con su contribucin a la creacin o destruccin del valor de la
inversin realizada por los propietarios. La propuesta que se dio a conocer inicialmente con
el nombre de Enfoque del Valor del Accionista ha ido ganando partidarios, hasta convertirse
hoy en una nueva filosofa de gestin empresarial.
Utilidad neta despus de impuestos
La comprensin de los diferentes parmetros de contabilidad es un activo para
cualquier persona, pero especialmente para las personas que tratan de llegar a
ser ricas. Para el anlisis de las acciones, estas cifras son particularmente
importantes, y determinar cules son importantes o cules no, puede ser difcil
con tantos consejos e informacin disponibles. Esto incluye la informacin de
los medios sobre las acciones, los llamados expertos de la televisin, los libros
contables, por nombrar algunos. Tu trabajo consiste en entender los
indicadores importantes y la forma de utilizarlos. Dos de los indicadores
importantes son la utilidad neta despus de impuestos y la utilidad de
operacin neta despus de impuestos.

Utilidad neta despus de impuestos

La utilidad neta despus de impuestos es la misma cifra que los ingresos
reportados como beneficio que la empresa logr en un cierto perodo de
tiempo. Se trata simplemente de todos los gastos restados de todos los
ingresos. Todo es parte del clculo, incluyendo los ingresos por intereses,
gastos por intereses y los impuestos. El problema con las ganancias netas
despus de impuestos es que al comparar empresas con diferentes estructuras
de capital, esta cifra puede ser engaosa, sobre todo debido a la inclusin de
los gastos por intereses. Eso puede conducir a una conclusin inexacta sobre
las empresas que se estn comparando.

Utilidad de operacin neta despus de impuestos

El clculo de la ganancia operativa neta despus de impuestos excluye el
impacto de la estructura de capital de la cuenta de resultados de una empresa.
Para ello, no se toman en consideracin los gastos por intereses. El gasto por
impuestos en el resultado neto de operacin despus de impuestos es
simplemente las veces que se aplica la tasa de impuestos en la empresa a la

utilidad neta de operacin. Debido a que los gastos por intereses y las opciones
de estructura de capital estn excluidos del clculo, las empresas se pueden
comparar con mayor precisin con la utilidad neta de operacin despus de
impuestos. Esto hace ms que una simple comparacin.

Diferencia
Los gastos por intereses reducen los ingresos netos reportados despus de
impuestos en una empresa. El gasto por inters depende de la estructura de
capital de la empresa. La estructura de capital de una empresa es cmo se
financia, ya sea a travs de capital, deuda o una combinacin de ambos.
Manteniendo todo lo dems constante, una compaa con una deuda superior
tendr un gasto de inters ms alto en comparacin con una compaa con
una deuda inferior. Si se comparan estas dos empresas, la empresa sin deuda
parece ser una empresa de gestin mucho ms eficaz porque sus ganancias
sern mayores debido a la ausencia de los gastos por intereses. Sin embargo,
despus de que se excluya el impacto de la estructura de capital y los gastos
por intereses, es evidente que las empresas estn en la misma situacin
financiera. Por lo tanto, el beneficio neto de operacin despus de impuestos
da una visin ms precisa de las empresas.

Ejemplo
La empresa A tiene ingresos de $10 millones y gastos de operacin totales de
$5 millones. La compaa no tiene deudas. Para simplificar las cosas, vamos a
utilizar una tasa impositiva del 50 por ciento. Si se restan los gastos de
operacin de $5 millones de ingresos de $10 millones, se obtiene una ganancia
operativa de $5 millones. Restando el gasto por impuesto del 50 por ciento de
$5 millones que da un resultado neto despus de impuestos de $2.5 millones.
La empresa B tiene los mismos resultados, excepto que tiene 1 milln de
dlares de gastos por intereses. La empresa B tendr una utilidad neta despus
de impuestos de $10 millones menos $5.000.000 menos $1.000.000 de
dlares, menos el gasto por impuesto del 50 por ciento de la utilidad de
operacin que es de $4 millones, las ganancias netas despus de impuestos
seran de $2 millones. El clculo del resultado neto de operacin despus de
impuestos para la empresa B de $10 millones menos $5 millones menos el
gasto por impuestos, le da un resultado neto de operacin despus de
impuestos de $2.5 millones.

Metas corporativas de una empresa

Nuestra organizacin refleja en cada una de sus acciones una estrategia
orientada al cumplimiento de sus metas corporativas.
stas nos sealan tanto el blanco al que se dirigen nuestras acciones, como el
marco de referencia para el trabajo diario.
Se trata de aquellas reas donde siempre deberemos estar atentos para

mejorar nuestra productividad y eficiencia, y as poder obtener mejoras

continuas.

Consejos para establecer metas corporativas

Conseguir la mayor productividad, evolucin y crecimiento del negocio de una
organizacin, depende en gran medida de saber cmo establecer metas corporativas.
Es innegable que si las metas estn correctamente planteadas, entonces se convertirn
en un desafo que no permitir relajacin en la compaa y que exigir una constante
gestin e innovacin para conseguirlas.
Si una compaa desea ser realmente productiva y quiere lograr el xito en el mercado, es
necesario que est en capacidad de establecer con claridad las metas que quiere conseguir.
Las metas ayudan a impulsar el negocio y su constante seguimiento y actualizacin son el
motor para evitar el estancamiento o desorientacin de los procesos en la organizacin.
En algunas ocasiones las personas evitan fijarse metas por miedo a fracasar en el camino.
Esto es un grave error que no pueden permitirse cometer las organizaciones puesto que sin
unas metas fijas no hay un rumbo a seguir por parte de los colaboradores y ese desconcierto
va a obstaculizar el desarrollo de la compaa.
Los errores y aciertos que se cometen durante el proceso para conseguir esas metas son la
base para mejorar cada da y para conseguir los niveles deseados de productividad y
competitividad.

Por esta razn, hoy vamos a entregar 3 consejos para establecer metas que impulsen la
evolucin y el crecimiento de la organizacin. Veamos:
1. Trabajar en equipo:
El trabajo en equipo es la base para conquistar los ms altos niveles de productividad y
eficiencia en una organizacin, puesto que ayuda a lograr que cada uno de los integrantes
del grupo alcance su mejor rendimiento al sentirse respaldados por la compaa y trabajar
en pro de un bien comn.
Por esta misma va, para establecer las metas se deberan tener en cuenta las opiniones de
varios integrantes de la organizacin, ya sean los directivos o los jefes de departamento, y
no de una sola persona, esto permite la ampliacin del espectro de opinin y ayuda a
combinar diferentes puntos de vista para lograr acuerdos que consoliden metas concretas y
realistas.
Sin duda, un equipo de trabajo motivado y alineado avanza mejor y ms rpido en la
consecucin de los objetivos corporativos, y es mucho ms capaz de revertir las
adversidades que se presenten.
2. Establecer puntos especficos:
Las metas deben estar soportadas por cifras y fechas puntuales y no divagar entre palabras
que quieren mejorar la situacin pero que no llevan a ninguna parte. La redaccin de las
metas debe ser especfica y convertirse en un desafo que tenga un tiempo lmite y un
objetivo en particular.
Por ejemplo, una meta especfica podra ser: para dentro de 60 das se debe aumentar la
produccin de cierto producto en un 50%. Una meta poco clara sera: aumentar la
produccin para mejorar las ventas, la segunda no est fijando ningn valor objetivo ni
explicando cmo se pretende mejorar las ventas con el simple aumento de la produccin.
Se trata de establecer desafos concretos y realistas, que puedan lograrse en un tiempo
especfico, que se puedan medir y hacerles seguimiento para saber si se estn cumpliendo o
no, para as establecer si se debe cambiar o consolidar la forma cmo se estn desarrollando
los procesos para alcanzar las metas.
3. Convertir las metas en desafos:
Las metas siempre deben lograr llevar a la organizacin a lograr nuevos niveles de impacto
en el mercado, fijar metas demasiado bajas o muy fciles de alcanzar es un error que puede
traducirse en falta de competitividad o en factor de desmotivacin para el equipo de
colaboradores.
Las metas deben traer consigo cambios y nuevos esfuerzos en la gestin y desarrollo del
trabajo para lograr un nivel de exigencia cada vez mayor en la empresa. El objetivo es que

las metas obliguen al equipo a entregar su mejor esfuerzo, a superarse continuamente y a

crecer da a da sin fijar topes que detengan el desarrollo de la organizacin.