XXX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUO

Maturidade e desafios da Engenharia de Produo: competitividade das empresas, condies de trabalho, meio ambiente.

So Carlos, SP, Brasil, 12 a15 de outubro de 2010.

O USO DA CRONOANLISE PARA

IMPLANTAO DO PLANO MESTRE
DEPRODUO EM UMA EMPRESA
AVCOLA
Daiane Maria De Genaro Chiroli (UEM/DEP)
dmgenaro@hotmail.com
Priscila Vieira Nunes (UEM/DEP)
dmgenaro@hotmail.com
Gislaine Camila Lapasini Leal (UEM/DEP)
cammyleal@gmail.com

Em meio a tanta concorrncia do mercado externo e interno surge todo

momento novas idias e oportunidades. Na atualidade, se manter no
mesmo patamar j no sinnimo de sucesso, necessrio mais que
isso. O controle da produtividade e o mmelhor gerenciamento dos
recursos so as peas chaves para um futuro em que ser o expoente o
foco de qualquer empresa. O que est sendo visto que muitas
empresas avcolas no possuem um domnio sobre estes tais recursos,
por no possurem ferramentas para o auxlio desses controles. O
objetivo deste trabalho utilizar mtodos e ferramenta de plano mestre
de produo para que seja feito o dimensionamento do nmero de
mo-de-obra necessria em um setor da desossa, cujo produto ser
coxa e sobrecoxa desossada para o Japo, com o nome tcnico de
Boneless Leg. Para alcanar este objetivo foi necessrio um estudo
detalhado sobre o tempo e todos os fatores que nele interfere como:
medies, clculos, observaes e implantaes tudo agregado de
forma organizada em uma gesto padronizada e determinada. O
resultado esperado foi alcanado e a reduo de mo-de-obra chegou
a 33,33%.
Palavras-chaves: Tempo padro, padronizao, plano mestre de
produo, mo de obra, indstria frigorfica, coxa e sobrecoxa

1. Introduo
A cada dia, a indstria frigorfica vem sendo alvo nos maiores mercados mundiais da carne. O
Brasil vem avanando nos ltimos anos porque seu sistema encontra-se altamente produtivo e
eficiente, que vai desde a rao animal prpria carne, tornando a produto final. Por isso, a
necessidade que a indstria nacional tem em se manter no mercado externo competindo em
qualidade e custos com os concorrentes estrangeiros, vem se destacando muito no fator
controle de produtividade e o melhor gerenciamento dos recursos de produo. Nota-se que
nos fatores de produtividade da mo-de-obra, a minoria dos frigorficos possui sistemas
eficazes de controle (Lopes et al. 2003).
Cada empresa possui caractersticas particulares e mltiplas vises macro e micro. Na viso
macro destacam-se: o mercado a que se quer atender, a tecnologia disponvel, estrutura
organizacional, linha de gesto ligada cultura, capacidade produtiva, viso de mercado,
disponibilidade para abertura de novas implantaes de melhoria e estratgias para aumento
dos resultados financeiros. Na viso micro destacam-se: aprimoramento de operaes,
reduo de custos industriais, organizao de atividades produtivas, produtividade, eficincia
e utilizao na rea industrial. Pode-se entender como viso macro aquela que torna igual em
praticamente todas as indstrias em geral englobando todas as reas, realmente a misso da
empresa, ou seja, a cultura que regrada dentro da indstria. J na viso micro focaliza-se em
indicadores e processos que ocorrem no frigorfico, ou seja, busca melhorias da base a fim de
refletir em resultados esperados na viso macro.
Este estudo analisa uma empresa de abatedouro de aves e demonstra atravs da cronoanlise e
da padronizao de tempos, mtodos para o controle e dimensionamento da mo-de-obra com
o objetivo de dimensionar de forma coerente o nmero os recursos humanos necessrios. A
motivao para a realizao do mesmo que todos os dias ocorriam contrataes e cursos de
integrao eram ministrados. No havia controle de necessidade de mo-de-obra de acordo
com a demanda a ser produzida, e muito menos o controle da localizao das pessoas quando
no se encontram em seus postos de trabalho adequados.
A empresa no sabia se a quantidade de colaboradores existentes realmente era o quadro
ideal para o andamento da produo. Esse problema influenciava a produtividade em dois
fatores: um no custo da mo-de- obra, ou seja, pagam-se muito pela ociosidade do
colaborador. E a outra, no alcanar a meta da produo pela falta de funcionrios.
Diante deste cenrio, o presente trabalho tem como principal objetivo utilizar mtodos e
ferramenta de Plano Mestre de Produo (PMP) a fim de dimensionar o nmero de mo-deobra necessria para o setor da desossa, cujo produto ser coxa e sobrecoxa desossada
Boneless Leg (BL) exportada para o Japo. Este texto encontra-se estruturado em 6 sees,
alm desta introduo. A metodologia adotada apresentada na Seo 2. Os conceitos que
subsidiaram o desenvolvimento do trabalho so abordados nas Sees 3 e 4. O estudo de caso
descrito na Seo 5. Por fim, so realizadas as consideraes finais.
2. Metodologia
A metodologia utilizada para a formao deste trabalho consiste na forma exploratria, que
segundo Lakatos e Marconi (1999) tem a caracterstica de identificar fatores que determinam
ou contribuem para com as atividades, elas valem atravs de mtodos de observaes,
experimentais e participativas, estimulando o desenvolvimento e levantamento de dados na
rea. Tambm por meio de pesquisa descritiva o qual tem por objetivo descobrir e observar

fenmenos, procurando descrev-los, classific-los e interpret-los.

Esta pesquisa pode ser classificada tambm, quanto ao contedo, como sendo do tipo aplicada
por utilizar desenvolvimentos tericos para estudos sobre a realidade estudada por Lakatos e
Marconi (1999).
O universo (populao) em estudo compreendeu um total de aproximadamente 1800
colaboradores internos da empresa avcola de Maring total, e, para nosso estudo, focado na
rea da desossa da BL a populao ser de aproximadamente 40 pessoas realizando a
atividade estudada.
Assim, resumidamente, a forma empregada do PMP foi ajustada conforme os procedimentos
que melhor se adaptavam na estrutura e cultura da empresa, onde foram detalhadas duas
formas para cumprir ao objetivo proposto neste trabalho:

Estudo de tempos e movimentos;

Esclarecimento das dvidas na rea;
Conhecimento do processo e do produto;
Estabelecimento de mtodos das atividades;
Diviso de elementos;
Cronometragem.
Passos para coleta de tempo padro e clculos;
Preenchimento do plano mestre.

3. Estudo dos Tempos e Movimentos

De acordo com a padronizao da mo-de-obra, muitos autores fizeram o estudo de tempos a
fim de conseguir um dimensionamento preciso.
Michelino (1964) conceitua que existem algumas razes para o dimensionamento de tempos
como controlar o custo, melhorar mtodos, selecionar pessoal, treinar pessoal, manter boas
eelaes humanas, garantir o xito dos incentivos.
Barners (1977) explica que o estudo de movimentos e de tempos o estudo dos sistemas de
trabalho com os objetivos de desenvolver o melhor mtodo, padronizar o sistema escolhido,
determinar os tempos de operaes em ritmo normal, orientar e treinar.
Nesta linha de raciocnio, para que se possam dimensionar processos, estes, devero ser
mensurveis e conter limites, a fim de alcanar resultados.
O estudo de movimentos e tempos definido como o estudo
sistemtico dos sistemas de trabalho com o objetivo de projetar o
melhor mtodo de trabalho, geralmente o de menor custo, padronizar
este mtodo de trabalho e determinar o tempo gasto por uma pessoa
qualificada e devidamente treinada, trabalhando em ritmo normal,
para executar uma operao especfica. (CONTADOR, 1998, p.13)
E, logo aps, novos mtodos, procedimentos, processos e tempos surgem melhores resultados,
devendo assim, serem colocados em prtica, alcanando um patamar maior. Martins e
Laugeni (2005) contextualizam que as medidas de tempos e padres de produo so dados
importantes para estabelecer padres, a fim de obter um planejamento da fbrica utilizando os
recursos disponveis, avaliar o desempenho da empresa, fornecer dados para que se possam
determinar custos de fabricao, oramentos, custo de novos produtos, abertura para o estudo
de balanceamento de estrutura de produo, comparaes e anlises.

A organizao do trabalho est interligada com o planejamento, execuo e sua avaliao.

Assim, a empresa estipula regras e normas a serem seguidas como: o que fazer, como fazer,
quem fazer e quais equipamentos a serem utilizados, bem como o tempo e prazos.
Por outro lado, quando se fala em padronizao deve-se colocar em paralelo a produtividade.
Padronizando qual ser o lucro? Sendo que o conceito utilizado no trabalho sobre
produtividade na empresa a relao percentual entre o resultado da produo e o total de
cada recurso aplicado.
Contador (1998) explica que esse aumento de produtividade pode ser conseguido pelo capital,
quando se reconhece que substituindo a mo-de-obra por equipamento pode-se alcanar a
produtividade mais rpida e tambm aprofundar em mtodos precisos para que o colaborador
possa aumentar sua produtividade sem que prejudique seu ritmo normal.
Campos (2004) relata que as organizaes humanas so constitudas em trs elementos
bsicos: hardware, software e humanware, respectivamente, equipamentos e materiais,
mtodos e ser humano.
Para que se possa melhorar o hardware necessrio uma aquisio de capital a fim de adquirir
equipamentos mais avanados na tecnologia, no software, no to fcil assim, porque
sozinho no conseguir melhoras, sendo que sua ligao est diretamente s pessoas, ou seja,
ao humanware. Para progredir no humanware necessrio um aporte de capital de
conhecimento.
Portanto, para obter um aumento na produtividade os dois itens primordiais para tal conquista
o aporte de capital e aporte de conhecimento. E, neste caso, utiliza-se como base o
humanware atravs do Estudo de Tempos, o qual tem como centro padronizar o mtodo de
trabalho e determinar o tempo utilizado por uma pessoa qualificada e treinada, trabalhando
em um ritmo normal para executar uma operao especfica, o qual poder ser utilizado no
planejamento e programao para estimativa de custos ou para controle da mo-de-obra.
O estudo dos tempos iniciou-se em 1881, tendo como introdutor Frederick Taylor. Segundo
ele o estudo dos tempos um dos elementos da administrao cientfica que torna possvel
transferir-se a habilidade da administrao da empresa para os funcionrios.
3.1 Levantamento das Operaes
De acordo com Martins e Laugeni (2005, p.84), os principais equipamentos para o estudo de
tempos so: cronmetro (se possvel o de hora centesimal), filmadora (quando possvel),
prancheta e folha de observao. Quanto a todos os equipamentos pode-se perceber que existe
um que poderia ser modificado de acordo com o estudo: a folha de observao. Na literatura
corrente existem vrios modelos de folhas de observao, como pode ser visto em
Michelino(1964), Camarotto (2005), Macedo (2004) e Lopes et al. (2003).
O modelo apresentado em Michelino (1964) pode ser modificado e adequado de acordo com
dados que a empresa possui e disponibiliza. O modelo de Camarotto (2005) no objetiva o
foco para clculos de tempo, conforme o de Michelino (1964) que se preocupa com fatores
que possam influenciar no resultado como exemplo a fadiga, tolerncia.
A folha de observao proposta por Macedo (2004) possui a diferena de completar o tempo
mesmo aps a adequao ou no setor, ou no movimento, ou nos colaboradores, enfim,
modificaes realizadas para a melhoria. J Lopes et al. (2003) trabalham com fichas simples
objetivando apenas as tomadas de tempo e o tempo mdio, e dados bsicos como peso,
temperatura, ambiente, etc.

Com a escolha da ficha de observao e todos os equipamentos em mos, devidamente

selecionados, segue-se para o conhecimento da rea o qual a separao das atividades de
acordo com cada posto de trabalho.
Estudar o tempo de operao em seu conjunto, nada adiantaria.
Precisamos de muitos pormenores... por mais apurado que seja a
memria, voc ficar surpreendido ao verificar quantas coisas se
descobrem dividindo a operao em partes. (MICHELINO, 1964,
p.50)
Michelino (1964) afirma que dividindo uma operao em elementos, a padronizao de
mtodos fica mais prxima realidade, os gargalos e tempos de espera ficam mais visveis,
sendo estes eliminados ou no, dependendo das situaes envolventes, problemas pequenos
acabam sendo descobertos para correes, assim como ociosidade de mo-de-obra, que sendo
observadas de uma forma geral no poderia ser analisada, no entanto, de um modo detalhado
possvel sua percepo e planos de ao para devidas resolues.
Para que haja uma correta diviso, necessrio o esclarecimento do que dividir operaes
em elementos. Michelino (1964, p.54) cita que Um elemento da operao consiste em um ou
vrios movimentos combinados numa determinada sequncia para alcanar um certo
resultado.
O autor completa com quatro pontos bsicos para esta diviso: (i) escolher elementos de mais
curta durao possvel, mas que possam ser cronometrados; (ii) definir pontos de separao
claros entre vrios elementos, para que possa ter a leitura exata dos tempos; (iii) os elementos
das mquinas devem ser separados dos manuais; e, (iv) os elementos regulares devem ser
separados dos irregulares.
Outro fator que se estabelece neste item so os pontos de leitura, ou seja, o instante em que
um elemento termina e o outro tem incio. Alguns so fceis, outros difceis, por isso devero
ser levadas em considerao s tomadas ou perdas de contato. Por exemplo: a coxa e
sobrecoxa chegam mo do operador (tomada da operao) at o momento em que coloca
novamente na esteira (perda de contato), estes so pontos de leitura. Enfim, tudo que o
operador faz, dever estar anotado e os elementos descritos devero permitir uma completa
reconstruo do trabalho.
3.2 Mtodos de Observao
Existem vrias formas de se aplicar o mtodo de observao nas empresas, neste trabalho ser
apresentado o modelo de Michelino (1964). Este mtodo mais simples e fcil de ser
adequado indstria e est ligado no somente aos clculos, mas possui uma relao com a
gesto e com as atividades do cronometrista dentro da rea de atuao.
Segundo Michelino (1964), um Estudo de Tempos composto por quatro fases, sendo elas:
Preliminares - consiste em entrar em contato com o ambiente de trabalho, identificar a
operao, verificar o material e o equipamento e anotar a data e hora do estudo;
Anlises da Operao - esta fase engloba as seguintes atividades: descrever a operao em
seu conjunto; verificar as condies de trabalho; traar o croqui do lugar de trabalho;
descrever os elementos da operao; e, criticar o mtodo usado.
Cronometragem - esta etapa consiste em definir os pontos de leitura, ler e anotar os tempos
de vrios ciclos sucessivos, tomar nota de qualquer irregularidade, avaliar e anotar a
atividade do operador e anotar os coeficientes de fadiga.

 Clculos esta fase composta das seguintes atividades: eliminar erros e irregularidades;
calcular as mdias das atividades e dos tempos; normalizar os tempos mdios; calcular os
tempos-base; determinar o tempo-base do ciclo por unidade; determinar as tolerncias para
demora; e, calcular o tempo-padro por unidade.
Camarotto (2005) apresenta uma outra metodologia bsica para o estudo onde enfoca que para
a realizao de um estudo do tempo completo, preciso percorrer oito etapas bsicas: (i)
selecionar o trabalho ou processo a ser estudado; (ii) registrar por observao direta enquanto
acontece o trabalho, atravs de tcnicas apropriadas e manter os dados para futuras anlises;
(iii) examinar os dados registrados para verificar sua adequao com os objetivos propostos, sua
ordenao, magnitudes e os melhores meios para sua obteno; (iv) idealizar o mtodo mais
econmico e racional para as circunstncias em estudo; (v) medir a quantidade de trabalho que o
mtodo escolhido exige e calcular o tempo padro para sua execuo; (vi) definir o novo mtodo e
seus tempos correspondentes para que possa se tornar rotina; (vii) implantar o novo mtodo como
prtica geral; e, (viii) manter o uso da nova prtica mediante procedimentos de acompanhamento
e controle adequado.
Existem variados mtodos para se chegar aos tempos-padro com a finalidade do
preenchimento do plano mestre, Martins e Laugeni (2005) sugerem algumas etapas para a
determinao do tempo padro de uma operao, sendo elas:
Discutir com todos os envolvidos sobre o trabalho a ser feito e estabelecer corretamente o
procedimento e a atividade a ser executada, sempre registrando em fichas de observao;
Determinar o nmero de tomadas de tempo a serem medidas;
Avaliao sobre as condies normais de ritmo de trabalho;
Determinar fadigas e tolerncias;
Formulrio para tempo padro.
3.3 Estudo da Cronometragem
Aps o conhecimento da rea, o levantamento de processos e a diviso de elementos inicia-se
ento a cronometragem.
A cronometragem no passa de simples registro dos tempos
efetivamente gastos pelo operador durante a observao. Trata-se de
olhar atentamente o cronmetro e o operador, ler o tempo indicado
pelo ponteiro no fim de cada elemento e anot-lo na folha.
(MICHELINO 1964, p.56)
H tambm a necessidade de um nivelamento dos tempos. Ao anotar e fazer os clculos
percebe-se que o tempo est afastado em comparao aos outros e sem nenhuma anotao no
estudo sobre o porqu, neste caso, podendo assim surgir erro na leitura. Portanto, h a
necessidade de eliminar os tempos incorretos, nivelando-os.
Durante a operao, vrios fatores podem atrapalhar o andamento da medio, como
exemplo um lder conversar com o colaborador, o operrio sair para amolar as facas, ou at
mesmo se deslocar para o banheiro. Quando isto ocorrer, este tempo cronometrado dever ser
descartado, eliminando assim um valor que futuramente ser eliminado por apresentar
irregularidade em comparao aos outros e com alto desvio padro. Assim, todas essas
dificuldades que possivelmente podem ocorrer devem-se levar em considerao do lado
positivo e do lado negativo como os autores Martins e Laugeni (2005) explicam.

Eles demonstram que existem algumas vantagens como, por exemplo, para que se possam
fazer as medies exatas das operaes utiliza-se um cronmetro garantindo um trabalho
preciso.
O estudo simultneo de equipes acaba estabelecendo uma melhoria contnua nos processos, e
o tempo gasto pelas observaes longas diminuem influncia de variaes ocasionais, pois
assim os operadores no se sentem sendo vigiados e observados. Os autores explicam ainda
que para o lado negativo as desvantagens para as medies tambm devem ter ateno
especial como operaes repetitivas que acabam tornado-se ruins em um ciclo restrito, pois
aparecem movimentos desnecessrios e repetitivos, e muitas vezes, podem ocorrer problemas
ergonmicos, e, no podem ser detalhadas como o estudo com cronmetro assim por serem
ciclos limitados no teria muita variao no resultado. E concluindo, muitas das configuraes
do trabalho pode haver mudanas, a administrao no tem conhecimento alto, existe a falta
de registro de mtodos de trabalho e procedimentos corretos.
As anotaes foram realizadas em fichas de observao, que so preenchidas de acordo com
os tempos cronometrados de cada posto de trabalho. Essa ficha de observao na viso de
Gaither e Frazier (2002) chama-se amostragem do trabalho o qual possui o mesmo objetivo
que de definir o padro de mo-de-obra.
4. Plano Mestre de Produo (PMP)
Para Vieira et al. (2002), o planejamento mestre uma declarao do que a empresa deve
produzir juntamente com o quadro de funcionrios necessrio. um programa antecipado de
produo que engloba uma srie de decises de planejamento e que dirige o sistema de
planejamento de necessidade de materiais. Representa o que a empresa pretende produzir
expresso em forma e em quantidade especfica. No uma previso de vendas, mas leva em
conta a demanda, o plano de produo geral e importantes consideraes como horas
disponveis, horas trabalhadas, disponibilidade de material, de mo-de-obra, de capacidade,
tempo de atividades padro, quadro ideal padro e metas gerenciais.
O mesmo autor descreve que para uma pequena indstria, a gerao do plano mestre pode ser
feito manualmente com base na experincia e conhecimento nos processos, porm, para uma
indstria de mdio a grande porte, que possui uma grande diversidade de produtos e diversas
linhas de produo, encontrar um eficiente plano mestre uma tarefa difcil, bastante
demorada e trabalhosa.
Para Tubino (2007), o plano mestre de produo (PMP) encarregado de desmembrar os
planos produtivos estratgicos de um pequeno perodo, em planos especficos de produtos
acabados para mdio perodo, direcionando as etapas de programao e execuo das
atividades realizadas na empresa a fim de direcionar etapas para que possa fazer uma
programao e um dimensionamento de atividades e de mo-de-obra. O ponto de vista destes
dois autores, mesmo seguindo linguagens diferentes, possui a mesma linha de raciocnio, pois
levando esses conceitos para a prtica pode-se perceber que dificilmente as empresas possuem
um critrio de avaliao para que possam ter uma produtividade mxima, ou seja,
aproveitamento total de todo e qualquer recurso disponvel.
importante salientar que se utilizando o PMP, vrias reas sero envolvidas, principalmente
aquelas que possuem um contato diretamente manufatura, possuindo o propsito de tomar
alguma deciso ou de utiliz-lo como ferramenta de gesto. Hoje em dia, no basta apenas
trabalhar com um bom planejamento e controle da produo. Para se manter no mercado
competitivo preciso aperfeioar a utilizao de recursos, os custos produtivos, os tempos de
trocas e requerimentos no atendidos. Por esta razo, vrias tcnicas tm surgido tentando

solucionar o problema da criao de planos ou programas de produo.

Portanto, o desenvolvimento do PMP auxilia e acelera o processo de planejamento e da
programao da produo com a finalidade de reduzir custos e aumentar a produtividade
5. Estudo de Caso
A empresa, foco deste estudo, est localizada na regio de Maring, Paran atua no ramo
agrindustrial, como abatedouro de aves. Atualmente so processadas em mdia 160 mil
aves/dia, em uma rea de 40.125 m e aproximadamente 1500 colaboradores, trabalhando em
trs turnos por dia.
A indstria conta ainda com trs unidades de matrizes (recria) em Douradina e seis unidades
de matrizes (produo) em Mirador (PR) e um incubatrio em So Manoel do Paran (PR).
Em Indianpolis (PR) conta com uma fbrica de rao (criada para atender a demanda de
criao prpria e de seus integrados), um departamento administrativo do setor agropecurio e
um fomento de integrao em 16 municpios.
Por se tratar de um processo muito extenso e complexo, a pesquisa foi realizada focada no
setor de desossa, cujo produto chamado boneless leg, possui nome popular de coxa e
sobrecoxa desossada, cujo destino encontra-se na exportao para o Japo.
O estudo, alm de possuir um enfoque no produto, tambm foi escolhido uma nica atividade
do processo, a qual se caracteriza importante por possuir grandes desperdcios, demandar uma
ampla quantidade de funcionrios aptos operao, adquirir um valor alto em termos de
vendas e tambm por provocar gargalos durante o processo produtivo.
Como tal produto possui caracterizao importante no lucro da empresa, e, pelo fato da
mesma se encontrar desestruturada, viu-se a necessidade da implantao da ferramenta do
plano mestre de produo neste setor, produto e atividade, a fim de dimensionar o nmero de
mo-de-obra adequada, nvel firme de horizonte, e, futuramente, para sua utilizao como
integrao das reas comercial, produo e PCP, uma viso de nvel sujeito alteraes.
Pelo fato da empresa ter crescido muito rapidamente, ela no possua nenhuma ferramenta e
controle que pudesse calcular o nmero de mo de obra necessria de acordo com a
programao de abate.
Passaram pelo abatedouro muitos consultores, auditores, analistas e cronometristas, porm,
nenhum apresentou sistemas ou ferramentas que pudessem integrar as areas e envolver setores
para que a empresa pudesse aprimorar seus processos alm de aumentar a produtividade.
Dentro do abatedouro no existia a cultura de se implantar controles para auxiliar
encarregados e gerentes, assim, houve grande dificuldade em estabelecer teorias que
pudessem ajudar os gestores a tomar decises e, muito menos, implantar ferramentas que
pudessem ser utilizadas por eles.
Baseado nisto, vrios autores explicam alguns procedimentos para que pudessem ser seguidos
para a implantao do PMP, um exemplo o modelo citado nos mtodos de observao
detalhados por Martins e Laugeni (2005). Ele caberia como base em todos os tipos de
empresas independente da rea ou do ramo a serem atuados. Porm, surgiram alguns
problemas, pois o seguimento desses mtodos tericos para a implantao do plano mestre de
produo na empresa atual deveria ser totalmente adequado indstria pela sua
desestruturao e falta de procedimentos.

Com isto, houve a necessidade de adaptar s metodologias demonstradas na literatura com os

procedimentos que a empresa utilizava erroneamente como padro, pois para ela tudo era
padronizado mesmo que no possussem nenhum documento, livros ou papis que pudesse
comprovar a afirmao. como se fossem padronizados informalmente. Seguindo esse
raciocnio foram apresentadas duas fases que pudessem ser adotadas como modelo: a fase do
estudo de tempos e movimentos e a fase do plano mestre.
Elas foram adequadas exatamente ao perfil da empresa em estudo, e foram divididas em
atividades a serem desenvolvidas, de acordo com histricos que seriam necessrias para a
implantao da ferramenta, sendo elas:
Estudo de tempos e movimentos: Iniciou-se o estudo detalhado de como realmente foi
realizado as etapas de coleta, conhecimento e gesto relacionando teoria prtica.
Esclarecimento das dvidas na rea: Foi realizada uma reunio com os gerentes,
encarregados e lderes, para conhecer detalhadamente sobre o trabalho realizado, tanto no
conhecimento de campo, de atividades como principalmente nos processos, sendo
fundamentais para o esclarecimento das dvidas que envolveram o estudo. Estes gestores
criaram barreiras porque tornaram-se alheios aos problemas que estavam acontecendo e
no eram resolvidos, deixando aos nveis inferiores responsabilidades do gerenciamento e
no se importaram com o impacto sobre a empresa como um todo. Portanto, as prticas de
gesto e implantao da ferramenta viriam contribuir significativamente para a eliminao
destas barreiras que tanto afetam o desenvolvimento organizacional. Iniciaram-se as
maiores dificuldades de gesto e implantao: transformar o pensamento das pessoas e
lider-las, j que possuam um determinado tempo de empresa, em torno de 20 anos no
ramo da avicultura, e garantiam que nada alm do que j fora colocado em prtica pudesse
ser mudado, apresentavam um pensamento totalmente fechado, assim muitas informaes
importantes para o estudo ficavam sendo acobertadas e para que pudessem ser esclarecidas
havia muitas discusses e discordncias. A empresa no obedecia a uma hierarquia,
qualquer passo e decises que pudessem ser tomadas eram levadas distorcidamente para os
empresrios, e, como a confiabilidade no era grande perante o novo acabavam por no
optarem pela melhor forma tcnica e sim pela segurana interpessoal. Entretanto, a equipe
gestora de produo possua dificuldades em manter algumas aes propostas ou
implantaes. Os gerentes no auxiliavam no controle dos procedimentos e processos
implantados na organizao, assim, a prpria equipe era limitada para perceber as
possibilidades que pudessem garantir o atingimento de resultados. Neste processo de
implantao, uma das sadas para estas irrecusveis mudanas, foi envolv-los em todas as
medies e em todos os passos que estavam sendo realizados. Assim, percebeu uma
abertura e contribuio dada por parte dos gerentes, onde se aliaram s novas idias e
compartilharam suas atividades e preparaes dos indivduos para a mudana no mbito
profissional. Portanto, como resultado deste esforo, foi notvel nos coordenadores de
setor a conscientizao em administrarem os processos, a fim de atender s necessidades
dos clientes internos, que por sua vez, atendero naturalmente s do externo. Com o
estabelecimento de procedimentos operacionais montados, medidos, documentados e
padronizados, um novo fluxo foi demonstrado integrando todas as atividades e tornando os
processos mais simples. Assim, o aumento do grau de confiabilidade perante gestores e
diretores foi ntido. Os gestores do processo produtivo entenderam que eles mesmos
deveriam promover a eficincia operacional da empresa, a partir do estabelecimento de
regras, que poderiam abranger aspectos como desenvolvimento profissional, melhoria da
qualidade de produtos e processos, planejamento, prticas de estmulo melhoria dos

produtos e processos, auditorias e gerenciamento por resultados.

Conhecimento do processo e do produto: Nesta fase, foi muito importante redesenhar a
planta baixa do processo no abatedouro com uma viso global para que pudesse entender
melhor os caminhos a serem seguidos de uma ordem de seqenciamento. Assim, podem-se
encontrar supostamente os possveis desvios, gargalos e atividades que demandassem um
nmero maior de mo de obra. Com isso, montou-se o fluxo de processo da indstria, o
layout e o fluxograma da sala de corte e suas respectivas divises das atividades realizadas
destacando a rea em estudo, ou seja, o setor da desossa da coxa e sobre coxa com o
produto chamado Boneless Leg.
Estabelecimento de mtodos das atividades: No existiam mtodos e procedimentos a
serem adotados como padro, mas somente os chamados Procedimentos Operacionais
Padro (POP), no entanto, no eram registrados como documentos e nem utilizados como
exemplo de demonstrao aos novos colaboradores e nem para treinamento e
aprimoramento. Houve a necessidade de um estudo desde o incio do ciclo, fez-se o
levantamento de todas as atividades realizadas por todos os colaboradores, j que estes,
quando submetidos a treinamentos no possuam uma metodologia correta. Assim, cada
funcionrio fazia as operaes de forma diferente e aleatria e os prprios encarregados
no conseguiam descobrir qual o melhor modelo a ser padronizado. Observou-se que o
operador realizava as atividades conforme o posto de trabalho exigia e como o cobravam.
Para que se pudesse escolher o melhor mtodo foi realizada a anlise das atividades, dos
equipamentos, disposio do lugar de trabalho e as condies de ambiente em geral. A
importncia disto est no fato de levar esses mtodos como procedimentos padro para ser
obedecidos a todos, e, foi de grande valor a ao do encarregado e gerncia para tal
aplicao apontando os motivos pelo qual foram escolhidos. Aps o estabelecimento dos
mtodos corretos levantados, foram apresentados aos encarregados e superiores, com o
intuito de consensarem sobre a padronizao do processo, estando todos de acordo, este foi
estabelecido como o mtodo correto.
Diviso de elementos: Para que isto pudesse ser registrado iniciou-se uma tabulao, ou
seja, todas as divises das atividades foram anotadas e acompanhadas por tabelas, at que
aps todos os passos concludos pudessem formalizar e padronizar em uma nica
ferramenta. A descrio das atividades foi levantada de acordo com cada posto de trabalho.
Neste caso, para a fabricao da Boneless Leg foram contempladas onze operaes
diferentes, das quais, como explanado anteriormente, apenas uma demandava um nmero
alto de mo-de-obra: desossar.
Cronometragem: Michelino (1964) deixa bem claro que a cronometragem no passa de
simples registro dos tempos efetivamente gastos pelo operador durante a observao.
Porm, partiu muito alm de uma simples medio, vrios fatores eram influenciados. Foi
realmente uma concentrao entre o cronmetro, o operador, leitura do tempo e todas as
anotaes possveis.
Passos para a coleta do tempo padro: (i) Seleo do operador: O operador escolhido
estava em condies favorveis sua atividade, ele no pode perceber a medio porque se
isso ocorresse, sua postura perante a operao mudaria. Teve-se o mximo cuidado na
escolha do colaborador, a observao foi realizada de forma discreta sem que
desconfiassem das retiradas de tempo. Foi observado atentamente o grupo de
colaboradores fazendo a mesma tarefa, ou seja, desossando a coxa e sobrecoxa para
exportao, percebeu-se tambm que existiam vrios tipos de funcionrios, isto foi uma
anlise muito importante, todos trabalhavam utilizando muito esforo e ateno, porm
existiam aqueles que no conseguiam ter o mesmo ritmo de esforo durante todas as horas

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de servio. Na escolha do operador foram contemplados todos os quesitos relacionados por

Michelino (1964), portanto, todos os colaboradores mensurados estavam dentro do mtodo
proposto juntamente com todos os fatores especificados corretamente. (ii) Tomadas de
tempo padro: Para a tomada de tempo padro Michelino (1964) demonstra que existem
dois mtodos para a medio: a contnua e a parcial. Neste caso, utilizou-se do mtodo
contnuo porque apresentou maior exatido, menor dificuldade durante a observao,
garantiu uma noo dos tempos dos elementos. Outro fator importante para a tomada de
tempo foi achar o ponto claro de leitura, que foi justamente o instante em que um elemento
termina e outro tem incio. Aps o ponto de leitura contemplado, outro detalhe significante
foi o nmero de observaes, Martins e Laugeni (2005) apresentam clculos para se chegar
a este valor, porm explica tambm que o padro utilizado poderia ser de 10 a 20 tomadas
de tempo. Foi considerado, portanto, este padro empregando 20 tomadas de tempos de
cada colaborador que estava realizando esta atividade. (iii) Encontrar o tempo-padro e
produo/hora utilizando a matemtica bsica e planilha eletrnica: aps a realizao
da tomada de tempo calculou-se a mdia que o somatrio dos tempos divido pelo nmero
de tomadas de tempo.
Avaliao de desempenho: O Tempo-Padro composto de uma correo sobre o tempo
observado de uma seqncia de operaes de trabalho, atravs de um fator de avaliao de
desempenho e mais tolerncias. Examinaram-se ento todos os tempos aplicando-os em
planilha eletrnica Excel nivelando-os. Este nivelamento no foi feito eliminando-os, mas
sim, indo novamente na rea e mensurando-os igualmente. Muitos autores propuseram na
literatura, no momento da avaliao, o acrscimo de vrias percentagens de tolerncia,
como por exemplo, fadiga, avaliao de desempenho, fazendo com que as medies
pudessem obter um desvio padro pequenas. No estudo realizado, no foi considerado os
desvios neste momento, pois os acrscimos na ferramenta de plano mestre eram sempre
contempladas maiores do que realmente acontecia na prtica, como exemplo, percentagem
de absentesmo, de volume programado, percentagem de produo, produtividade esperada
e frias. E, tambm, por at neste momento de coleta de dados cada detalhe foi
cuidadosamente observado.
Preenchimento do Plano Mestre: A ferramenta foi utilizada somente aps um minucioso
estudo de tempos completos de todos os fatores que envolveram a atividade desossar como
visto at agora. Ela formada por vrios fatores quantitativos aos quais relacionados por
frmulas calculam todos os valores necessrios para o resultado final.Todas as possveis
observaes foram medidas, discutidas, refeitas, e tabuladas. O valor do tempo padro de
desossar utiliza da unidade de medida em tempo/coxa e sobrecoxa, ou seja, segundo/coxa e
sobrecoxa.O PMP utilizou-se de levantamento de dados de produo que servem de base
para procurar a identificao de fatores que influenciam no processo como capacidade de
produo, quantidade de colaboradores, absentesmo e frias. Para o preenchimento do
PMP foi necessrio o envolvimento de alguns fatores importante se tambm alguns dados
fornecidos por outras reas da indstria. Foram considerados 26 dias trabalhados ao ms,
8,8 horas dirias, e apenas o 1 turno fazia o produto B.L, o volume programado foi
160.000 aves dia, este dado os diretores infligiram como tambm 85% de produtividade, e
por fim, frias e absentesmo completados com 15%, respectivamente 8,3% e 6,7% valores
pegos no setor de recursos humanos possuindo a procedncia de histricos de exatamente
um ano atrs. Quanto a percentagem de produo foram considerados 10%, porque de
acordo com a demanda de 160.000 aves, apenas 10% era direcionada para a linha da
desossa. O tempo unitrio foi de acordo com o estudo de tempos, e a simultaneidade foi
considerado o valor do nmero de peas que eram finalizadas ao mesmo tempo. A

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capacidade de produo de acordo com o PCP alinhou-se em 160.000 aves, estipulado pela
diretoria em 85% de produtividade. De acordo com os relatrios gerados pelos histricos
do RH verificou-se que a percentagem de frias e absentesmo foram registrados em 8,3%
e 6,7%, respectivamente, incluindo tolerncias. Com o volume total de abate, apenas 10%
da matria-prima destinada para a desossa, a qual atravs das coletas de tempo padro foi
estabelecida o valor de 46 segundos por coxa e sobrecoxa, e conforme o processo e as
observaes realizadas na rea, 30 peas so produzidas simultaneamente. No quadro
ideal, no incio do estudo, existia um total de 45 pessoas fazendo mesma atividade e neste
caso nenhum operador considerado como posto fixo. Assim o plano mestre interligou
alguns itens fazendo combinaes de clculos, sendo eles: Horas necessrias no ms;
Horas necessrias no ms produtivo; Horas necessrias produtivas por ms; Horas
necessrias produtivas por turno produtivas; Horas necessrias no ms-ajuste por turno;
Turnos necessrios por dia; Quadro necessrio. O resultado desta ferramenta estabelece
um quadro de 30 operadores desossando. Porm, foi consensado com gerncia e
encarregados um quadro de 35 colaboradores.
6. Consideraes Finais
O objetivo principal deste estudo foi utilizar mtodos e ferramenta de PMP a fim de
dimensionar o nmero de mo-de-obra necessria para a atividade desossar, cujo produto foi a
coxa e sobrecoxa desossada, Boneless Leg (BL), exportada para o Japo. Encontravam-se
neste posto de trabalho 45 operadores, o resultado da ferramenta demonstrou que so
necessrios 30 operadores para a atividade, reduzindo assim um total de 10 colaboradores.
Como foi descrito no trabalho, a gerncia e a diretoria, por problemas de gesto, no
aceitaram a reduo comprovada pelo estudo de caso, devido ao alto ndice de frias e
absentesmo, assim, pode-se discutir para se chegar a um patamar de comum acordo.
Consensaram que, seriam realocados 10 colaboradores para outro setor da indstria e 35
colaboradores foram aprovados para tal atividade.
Cabe ressaltar, tambm, que de acordo com o layout no haveria alocao para este nmero
de operadores, assim, a equipe da produo e manuteno comprometeram a readequarem os
postos de trabalho com um layout adaptado aos 35 colaboradores.
A partir da implantao desta ferramenta pode-se perceber que sua utilizao se estendeu aos
outros setores da indstria e que o controle de contratao e desligamento pode ser empregado
de forma controlada. Houve tambm um controle dentro da produo quanto realocao e
aproveitamento melhor dos funcionrios. Os gerentes conseguiram ter viso micro do
processo. Outra vantagem foi na integrao das reas de PCP, produo e comercial que
empregam esta ferramenta como controle, as programaes de produo so realizadas
conforme a venda do comercial e da capacidade da produo que a indstria pode oferecer
atravs do nmero de colaboradores existentes.
Referncias
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