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sur les

Issu des rflexions lors du

de

La rvolution est en marche ! Une rvolution numrique, collaborative et participative.

Ce MOOC en a t lune des illustrations. Nous


avons runi le plus grand cours de Ressources
Humaines jamais donn en France en simultan : plus de 7000 inscrits pour cette premire
dition du MOOC RH de lcole Franaise de
Comptabilit.
Aprs le dynamisme des changes, le partage
dexprience trs riche et les nombreux projets de groupe en ligne qui ont vu le jour, nous
ne pouvions pas en rester l. Pour remercier
tous les apprenants du MOOC qui ont collabor sur des projets innovants en matire de
Ressources Humaines, nous avons souhait
diffuser un livre blanc.
Ce document est une synthse des ides et recherches les plus instructives nes du MOOC
RH. En phase avec la situation conomique et
les inquitudes sociales franaises, les dveloppements contenus ici intresseront tous les
acteurs de lentreprise en charge dencadrement ou du service social.
www.efcformation.com/RH

Nous commencerons tout dabord par la valorisation de lhumain face aux impratifs conomiques. Qui a dit que la mondialisation et
les difficults conomiques devaient dgrader
inexorablement les conditions de travail des
salaris ? Nous pensons exactement linverse !
Les MOOCeurs lont bien dmontr : cest en
sachant valoriser et reconnaitre ses collaborateurs que nous gagnerons tous en valeur ajoute.
Pour garder le cap, nous traiterons ensuite des
facteurs qui font parfois perdre la motivation
au travail. Comment retrouver le got du travail et chapper la routine ? Les apprenants
du MOOC nous donnent une trs belle leon,
notamment au travers dune interview imaginaire
Lallongement de la dure de vie et du travail
peuvent-ils faire bon mnage avec la situation
actuelle du chmage en France ? Lemploi des
seniors fera lobjet dun chapitre fourni avec
une belle illustration des mthodes qui fonctionnent ltranger.
Pour finir, nous reviendrons sur la formation en
entreprise. Cest lune des cls du redmarrage

conomique et social en France. Heureusement, cette porte peut se dverrouiller facilement, et toutes les entreprises peuvent
avoir accs des solutions de formation 100%
sur-mesure et financirement trs accessible.
Les formations de lcole Franaise de Comptabilit, et ce MOOC en particulier en sont les
meilleurs exemples !
Bonne lecture, et encore merci lensemble
des apprenants qui nous a suivi, et particulirement aux auteurs de ce livre blanc.
A bientt pour la seconde dition du MOOC
RH de lEFC.
www.efcmooc.com

A.
B.
C.

Comment exprimer sa reconnaissance ses employs ? Que peut-on reconnatre ?..................03


Savoir dtecter, inciter et valoriser les initiatives .......................................................................03
Pourquoi fixer des objectifs aux salaris ? Comment effectuer un suivi des performances ?
Quels moyens ?..........................................................................................................................03

A.
B.
C.
D.

Dfinition de la routine .............................................................................................................04


Le lien entre la routine et la motivation .....................................................................................04
Comment pallier la routine .....................................................................................................05
Interview imaginaire .................................................................................................................05

A.
B.
C.
D.
E.
F.

Introduction ..............................................................................................................................06
Dfinition du terme snior ........................................................................................................06
Pratiques pour le maintien dans lemploi...................................................................................06
Les freins et les leviers...............................................................................................................08
Les politiques mises en oeuvre hors de nos frontires................................................................10
Conclusion.................................................................................................................................10

J. Schwertzig
A. Formation distance et entreprise ............................................................................................11
B. Les cours ouverts en ligne..........................................................................................................13
C. MOOC et Elearning en entreprise. Quel avenir ?.........................................................................15
02

B. SAVOIR DETECTER, INCITER ET VALORISER LES INITIATIVES

Savoir dlguer

i le manager prend toutes les dcisions


et effectue ce que les employs seraient
capables de faire sils en avaient lopportunit ; cest faire du tort lentreprise. Il faut
que les salaris apprennent et dcident par
eux-mmes sans cela, le salari est passif et
nessaiera pas de faire par lui-mme.

Fliciter pour le travail


bien fait
Souvent les managers expriment leur mcontentement lorsque le travail nest pas au niveau attendu. Par contre, ils ne flicitent que
trs peu lorsque le travail est russi.

Mettre en avant les


collaborateurs ayant
eu une performance
exceptionnelle
Comme cela est fait par exemple au sein de
certaines enseignes de restauration rapide
avec lemploy du mois, la mise en avant dun
employ pour une performance particulire.
www.efcformation.com/RH

Dtecter les points forts


Lidal pour le bon manager est didentifier les
points forts de chaque membre de son quipe
afin, dans un premier temps, de pouvoir dlguer en faisant rapidement confiance et donc
en limitant le temps de contrle ou de modification. Ensuite, cest la connaissance des souhaits dvolution de chaque membre de son
quipe qui permettra de proposer des mises
en situation afin que tous puissent progresser
et donc garder une motivation.

fin de motiver chaque collaborateur,


il est important de dterminer avec
lui, ds le dbut de son intgration, ce
quon va attendre de lui.
Cela passe par la dfinition de 3 types
dlments :

A. COMMENT EXPRIMER SA RECONNAISSANCE A SES EMPLOYES ?


QUE PEUT-ON RECONNAITRE ?
est un petit mot qui fait beaucoup. Le
collaborateur ressent de la reconnaissance juste parce quon sait le remercier
pour son travail.

Le meilleur moyen de faire travailler un groupe


de personne ensemble est de mettre en commun les ides de tous. Le manager nest pas le
seul sachant. Il doit profiter de lensemble des
matires grises et laisser chacun la possibilit
de sexprimer et de prendre des responsabilits.

C. POURQUOI FIXER DES OBJECTIFS AUX SALARIES ?


COMMENT EFFECTUER UN SUIVI DES PERFORMANCES ?
QUELS MOYENS ?

Guillaume MONTIER
Stphanie BANNIER
Lydie TARIN
Stphanie BUISSONNIER
Mireille

Savoir dire MERCI

Travail de groupe

permet daugmenter le sentiment de reconnaissance, mme si cela nest pas accompagn


dune prime.
Cela peut se prsenter sous la forme dune intervention demande au collaborateur pour
prsenter son activit lors dune runion de
service par exemple.

Confier des activits complmentaires


hors mission standard.
Pour un expert sil en a la fibre, ne pas hsiter
lui confier la mise en place de formation.
Pour les plus anciens, le coaching de plus
jeunes.
Pour des plus jeunes, le retour dexprience
lors de confrences coles / Forums.

Attention ne pas confier des activits connexes


en opposition avec le profil du collaborateur,
le mettant ainsi en difficult car cela ira lencontre de lobjectif initial de reconnaissance.

Valider une augmentation / prime /


changement de classification
Cest bien sr le moyen le plus logique mais
pas toujours le plus simple, en particulier
dans des grands groupes.

Attention cependant ce que les collaborateurs jugent ces lments quitables sinon
cela produira leffet inverse.

1 - Dfinir les missions du collaborateur.


2 - Dfinir les objectifs lis ses missions
(non seulement vis--vis du mtier mais
galement en terme de dveloppement
personnel).
3 - Identifier les actions mettre en place
pour atteindre ces objectifs (formations,
coaching,).
La dfinition de ces lments va permettre au
collaborateur de se situer dans lentreprise et/
ou le projet. Il va savoir ce quon attend de lui
et sur quoi il va tre valu. Le suivi de son travail sera ensuite simplifi car se basant sur la
mesure de latteinte des objectifs fixs pralablement.
Pour une motivation optimale, le suivi de mission doit tre ralis soit tous les 6 mois, soit
la fin de la mission ou au changement de mission.
Lors de ce suivi, le collaborateur doit avoir la
parole afin quil puisse exprimer sa vision de
ses performances et de son amlioration. Le
manager - lui - coute et apporte des lments
factuels en appui son valuation.

03

B. LE LIEN ENTRE LA ROUTINE ET LA MOTIVATION

B
La rptition de certaines tches et les consquences affrentes peuvent tre source de
motivations pour les personnes concernes (
condition que celles-ci soient psychologiquement dans un tat desprit proactif).

Pierre SZLENK
Christine CHIAVERINA
Nathalie MARTIN
Delphine WIERZBICKI
Cindy VALLON
Armelle SAINTON

En effet, en se basant sur ma propre exprience lorsque je travaillais dans un Centre de


Services Partags (CSP) pour un grand groupe.

A. DEFINITION DE LA ROUTINE

ien que le mot travail vient de torture en latin, il est nanmoins ncessaire, pour la
plus grande partie des personnes, de pouvoir subvenir aux besoins tels que le logement,
lalimentation, etc...

Mtro, boulot, dodo Mtro, boulot, dodo Mtro, boulot, dodo


oil comment rsumer grossirement
la vie de plusieurs personnes.

Lide gnrale quil faut retenir de cette expression de Pierre Barn est la routine dans la
vie au quotidien. Cette routine (ou habitude)
sinstalle au fur et mesure tout au long de sa
vie.
Mais quen est-il plus prcisment de cette expression dans la vie professionnelle ?
Quels sont les facteurs, les risques et les avantages de la routine ?
On peut aussi aisment faire un lien entre la
routine et la motivation. La routine entrane-telle ncessairement une baisse de motivation ?
Il conviendra ici de montrer principalement,
laide dexpriences personnelles, les diffrents
enjeux. De montrer que tout le monde peut tre
touch par cette routine et de proposer des lments concrets sur comment viter la routine.
www.efcformation.com/RH

Mais avant tout, il nous faut dfinir la routine.


La routine est un ensemble dhabitudes (ou
lune delles) qui voque la monotonie, labsence de varit.

Les facteurs
Un problme au niveau de la fiche de poste ce
qui gnre une rpartition du travail mal effectue. Une absence de curiosit et dinitiatives
de la part du collaborateur.

Les risques
Le travail routinier empche de dvelopper
son esprit. Le travail routinier dmotive.

Les Avantages
Malgr les risques prcdemment voqus, il
existe tout de mme certains avantages lis au
travail routinier : le perfectionnement et laugmentation de la productivit.

En effet, comme un musicien effectuant ses


gammes ou mme un enfant qui apprend
crire et lire, le fait de rpter sans cesse une
tche va crer une automatisation du comportement, qui va mme parfois tendre tre un
rflexe.
Ceci va permettre une efficacit du point de
vue productif.
Un autre avantage pour le travail routinier et
que sil est mono-tche, il peut tre facilement
automatisable informatiquement.
Ainsi, on pourra se concentrer plus facilement
sur de nouvelles tches moins rptitives.
Mais, il faut dans ce cas, tre en tant que collaborateur dans un tat desprit proactif et ne
pas subir son travail, car cest par le sentiment
de soumission au travail que va venir la dmotivation.

Dans ce CSP, qui gre la comptabilit fournisseurs de plusieurs socits du groupe, les procdures taient harmonises chacune dentreelles et le processus de traitement des factures
tant au maximum automatis.
Il nous fallait rapprocher des bons de commande avec les factures associes et cela toute
la journe.
Nous avions un contrle de nos managers sur
la quantit de factures traites par jours. On
nous demandait dtre productifs.
Mais, au bout de quelques mois effectuer ce
rapprochement factures vs bon de commande,
la routine stait installe et je me suis pos
une question simple : est-ce que cest ce que je
souhaite faire tout au long de ma vie ?

Cette pyramide montre la hirarchie des besoins fixs par le psychologue Abraham Maslow.
Dans lextrme (et pour caricaturer), une personne qui na besoin que dun travail alimentaire pour payer son logement, sa nourriture,
sera plus mme faire des tches routinires
au travail.
Il ne cherchera pas spcialement de promotions ou de changements car il possde dj
ce quil veut et il nen veut pas plus.
Ses besoins sont ailleurs que dans le monde
professionnel : fonder une famille, etc...

A contrario, une personne qui a des besoins


dans le monde professionnel est une personne
qui aura besoin de se retrouver dans son travail, cest--dire, de laisser une trace de lui, de
spanouir dans laccomplissement de son travail.
Cette personne sera plus motive pour sortir
de la routine et visera des postes pour lesquels
la routine est moindre.

Ainsi, jai repris mes tudes dans lobjectif de


faire un travail plus intressant et valorisant
mes yeux.
Il est vident que pour avoir cette rflexion
sur soi-mme il faut quil y ait un contexte, un
climat de changement et un lment dclencheur de cette remise en question.
Il est noter que le turnover dans ce type de
structure est lev.

04

On a tous dj plus ou moins t dans ce casl. Un bon lment sur qui on peut compter
mais qui manque un peu daudace et de curiosit. Sortir de sa zone de confort peut tre difficile pour ces personnes et elles peuvent malheureusement laisser passer des opportunits
dvolution par peur.

C. COMMENT PALLIER A LA ROUTINE

D. INTERVIEW IMAGINAIRE

i-dessous une interview fiction imagine


par un MOOCeur afin dapporter une vision de la motivation face la routine en
tant que chasseur de tte.
Les candidats lors dentretien sont rgulirement amens dvoiler la raison pour laquelle
ils pourraient tre lcoute du march.
La routine est souvent voque.
Comment dfiniriez-vous la routine au travail ?

Le rle des RH et des managers

Lautre rle des RH et des managers est de bien


connatre leurs collaborateurs, car si une personne est non qualifie pour une tche alors
elle sera plus facilement dmotive car elle
naura pas la vision prcise de la chose.
Du coup, cest aux managers de mettre les
bonnes personnes aux bons endroits, de
connatre les comptences du poste ainsi que
les comptences des collaborateurs :

our pallier la routine, cest en partie au


niveau des dirigeants et des ressources
humaines de fournir les lments clefs
pour crer et tenir niveau la motivation des
salaris.
Tout dabord, il faut analyser la fiche de poste,
il faut prter attention lors de la recherche dun
emploi (ou lors de la rdaction de lannonce
demploi) aux missions nonces.
Il faut avoir un jugement qualitatif et quantitatif
sur les missions proposes.
Il faut que lannonce soit suffisamment riche en
missions pour attirer les candidats (en effet, un
nombre peu important de missions sur le poste
pourra donner limpression dun poste mono
tche et donc la longue ennuyeux, routinier)
mais pas trop non plus pour viter de les faire
fuir.

- Le manager peut proposer une formation


pour mettre niveau le collaborateur : cela
peut le motiver car cela veut dire que lentreprise et les managers croient en lui.
Pour pallier la routine et lors dun entretien
avec un manager dune entreprise de fabrication et de vente de vtements pour bbs, il a
soulev quil avait cur que ses collaborateurs (au sein dun mme service) changent rgulirement de tches afin de ne pas se laisser
envahir par la routine et pour avoir une certaine polyvalence au niveau du travail.
Chacun sachant faire les tches des autres.
Ainsi, il met tout le monde au mme niveau
sans prfrences donner une tche lun
plutt qu lautre.

www.efcformation.com/RH

- Le manager peut proposer un collaborateur de se tourner vers un autre poste qui


lui conviendra mieux, o il pourra mieux
spanouir, ce qui terme le motivera plus.

Cest le fait que chaque collaborateur


doit se sentir concern et soutenu par
ses suprieurs et le RH afin denlever
le sentiment dtre quun pion
dans lentreprise.

La routine vient du sentiment de tourner en


rond quand on ralise des tches rptitives.
Cest le ct mcanique qui est drangeant
puisque le cerveau na pas besoin dtre stimul
pour commander une action.
Du coup, on peut tre amen rapidement
sennuyer cause du mode automatique impos par le rythme du travail.

Les candidats que vous rencontrez vous


parlent-ils de routine ?
Si oui, est-ce que cette exprience est ressentie
de la mme manire par tous ?
Non, la routine ne se vit pas de la mme faon
par tous. Certaines personnes peuvent mme
sen servir pour asseoir leur lgitimit. Ce sont
des personnes qui, en gnral, ont un niveau
de pugnacit plus lev que la moyenne. Elles
ont le got du travail bien fait et ce sentiment
touffe toute sensation de routine.
Rpter inlassablement la mme tche nest
pas forcment drangeant car la conscience de
jouer un rle important dans lentreprise apporte une entire satisfaction. Il sagit de personnes trs fiables mais qui pourraient avoir
du mal voluer dans un autre service. Elles
peuvent tre de ce fait assez stables mais pas
forcment volutives, ni adaptables. Ce nest
cependant pas une fatalit.

Dautres personnes sont moins patientes par


nature et, une fois quelles ont fait le tour de
leur tches, ont du mal ne pas prouver une
certaine lassitude. Elles ont besoin de nouveaux
challenges qui pourraient stimuler de nouveau
la machine si je puis dire. La routine dans ce
cas-l nest pas une sincure. Cela peut mener
une perte defficacit due au manque de motivation.

Quelles sont les solutions face une routine


accepte ou pas ?
Quelles sont les solutions dans lun ou lautre
cas ?
Pour ce qui est des personnes frileuses face aux
changements, il serait intressant que leurs employeurs (service RH, suprieur hirarchique
direct) jouent pleinement leur rle en profitant
des entretiens annuels ou dautres occasions
pour changer propos de leur carrire.
Certains salaris ne bougeront jamais parce
quils prfrent assurer une stabilit quils
pensent ternelles ou bien parce que leur patron ayant bien interprt ce manque dambition, profite pour les maintenir dans cette vision
afin de les conserver la mme place le plus
longtemps possible.
Cela vite des remises en question gnrale et
restructuration interne qui pourraient brusquer
les petites habitudes des uns et des autres.
Cela peut mme savrer tre une prise de
risque pour lemployeur si le salari en question
est un profil rare.
Le but de toute faon nest pas forcment damener une telle personne bouger tout prix.
Il sagit simplement didentifier un potentiel
volutif qui pourrait booster lentreprise dune
manire plus qualitative.
En effet, une personne sous-exploite nutilise pas son potentiel pleinement et travaille
perte.
Lidal serait quelle sen rende compte ellemme et quelle prenne le taureau par les
cornes en osant montrer sa pleine capacit.

Lautre cas est celui du salari qui, lui, nattend


que a : de bouger et de sortir de la monotonie de la routine. Outre, la solution radicale de
changer de mtier en postulant en interne ou
en sollicitant dautres entreprises, il y a aussi la
ncessit pour le service RH/sa hirarchie danticiper ses souhaits par un entretien bilan.
Ce qui peut casser la routine, cest le changement. Si des opportunits nexistent pas vraiment, il est possible de faire voluer sa mission
en accord avec son employeur :
une personne exprimente peut, par
exemple, trs bien jouer le rle de mentor
auprs des nouveaux arrivants, mettant
ainsi un premier pied dans le management.
si lennui est due une charge de travail
trop faible, on peut diversifier les tches du
salari qui ainsi sare lesprit tout en
amliorant lorganisation interne de lentreprise.
sil sagit dun rel dsir dvolution qui ne
peut tre assouvi que par une vraie promotion, lemployeur se doit alors de donner une rponse claire lemploy afin que
ce dernier puisse se projeter un minimum
dans le futur.
Une autre solution, peut-tre la mise en
place de challenge avec un enjeu intressant pour le salari (primes, volution salariale, promesse de promotion future objectifs atteints).
Le sentiment de routine au travail peut aussi
prendre ses racines dans une monotonie globale qui toucherait aussi la vie personnelle du
salari.
Il sagirait dapporter des amliorations son
quotidien en intgrant des activits extrieures
qui apportent une relle qualit de vie.
En rsum, dans le monde du travail, la routine
est un phnomne complexe qui ne se laisse
pas aborder aussi facilement
Quelle serait votre conclusion ?
La routine est un sentiment avant tout. Pour
la casser, il faut en quelque sorte tromper le
cerveau afin de rendre son quotidien plus intressant. Les solutions sont multiples et varies
comme vu tout lheure. Lessentiel est de gagner en bien-tre tout en fournissant un travail
de qualit son entreprise.

05

B. DEFINITION DU TERME SENIOR

e terme de seniors est frquemment utilis aujourdhui, mais aucune dfinition officielle nexiste.

A partir de 20 ans : top model


A partir de 25 ans : sportif
A partir de 45 ans : entreprise
A partir de 50 ans : gnralit
A partir de 55 ans : accords, dispositions

Patricia GIGNOUX
Frdrique MILAN
Corinne MICHAUD
Pascale CASSEREAU
Zala
Marie Thrse MERZOUGUI
Agns ROUSSON-MOURIER

En latin, senior driv de senex signifie g,


vieux, ancien. Mais, quel ge pouvons-nous
dire que nous sommes gs ?

Pour certains accords, la catgorie des seniors


dbute partir de 45 ans. Mais, en rgle gnrale, nous parlons de seniors pour les personnes
ges dau moins 50 ans.
Toutefois, en fonction des secteurs dactivit,
lusure professionnelle apparat plus ou moins
rapidement et donc lge chronologique ne signifie pas grand-chose.

C. PRATIQUES POUR LE MAINTIEN DANS LEMPLOI

A. INTRODUCTION

e maintien de lemployabilit des seniors


est un enjeu tant conomique que social.
En effet, la population franaise vieillit
(daprs une tude de lINSEE, le nombre de
seniors devrait augmenter de 9,5 % entre 2016
et 2020), lesprance de vie sallonge (en 1970 :
70 ans, en 2014 : 78,2 ans pour les hommes et
85,1 ans pour les femmes), les jeunes rentrent
de plus en tard dans la vie active et le rgime
des retraites se dsquilibre progressivement.
Mais surtout la classe senior est une richesse
sociale et technique. Son savoir peut se perdre
si une coopration intergnrationnelle ne se
met pas en place pour le prserver.

Le taux demploi des seniors en France (en 2012


: 44,5 % pour les 55-64 ans) reste parmi les plus
faibles des pays de lOCDE (54 % - en Europe :
48%). Nous sommes donc assez loigns des recommandations de la Stratgie de Lisbonne qui
prvoyait un taux demploi de 50 % pour 2010
(pour la tranche 55-64 ans).
Aujourdhui (3me trimestre 2014), nous
sommes 47,1 % alors que la moyenne de
lEurope est 52,1 % et lensemble de lOCDE
57,5%. La Stratgie Europe 2020 ne distingue
plus la tranche seniors et prvoit datteindre
75 % pour les 20-64 ans (contre 70 % en 2010).

Taux demploi des 55-64 ans en 2014


Source : OCDE 3 e trimestre 2014

lusieurs axes peuvent tre mis en avant


afin de favoriser le maintien de lemployabilit des seniors :

- Prserver la sant au travail.

Dautre part, malgr lallongement de lge de


la retraite 62 ans, la moyenne du dpart, en
France, est estim 59,7 ans pour les hommes
et 60 ans pour les femmes, contre respectivement 64,2 ans et 63,3 ans dans la zone OCDE.

- Dvelopper et valoriser les comptences.


- Entretenir la motivation et grer la fin de
carrire.

Entre 2008 et 2011, seuls 55 % des seniors sont


passs directement de lemploi la retraite.
Les autres ont connu la fin de leur carrire des
priodes de non-emploi, souvent de longue dure.
Dans un premier temps, nous dfinirons quel
ge sommes-nous senior ? Nous recenserons
les pistes possibles la continuit de lemploi
des seniors telles que la prservation de la sant au travail, le dveloppement et la valorisation
des comptences, le maintien de la motivation
et la gestion de fin de carrire.
Nous tudierons par ailleurs quels peuvent
tre les freins et les leviers voqus par les entreprises mais galement par lensemble de la
socit. Et pour finir, nous relverons les meilleures actions et solutions mises en place dans
le monde et plus prcisment en Europe.

1 - Amlioration des conditions de travail :


Individuel : Surveillance mdicale renforce, amnagement du poste de travail.
Collectif : prise en compte de la pnibilit
tout au long de la vie professionnelle (formation la prvention, reprage des facteurs de pnibilit).
Axes : limiter les efforts par des aides mcaniques, rotations des postes, liminer les
postures contraignantes, amliorer lenvironnement de travail.
Optimisation de lorganisation :
2 - Axes : horaires de travail en accord avec le
rythme chronobiologique, adaptation des
cadences, pauses suffisantes la rcupration, tltravail,...

www.efcformation.com/RH

Entre Philippe Geluk qui dit qutre vieux, cest


tre jeune depuis plus longtemps que les autres
et Muriel Boulmier pour qui dans le meilleur
des cas, celui dune grande longvit, nous passons la moiti de notre vie tre vieux , o se
situent rellement les seniors ?

La tranche dge reprsente varie en fonction


des tudes et des dispositifs gouvernementaux. Les statistiques europennes prennent en
compte les 55-64 ans.

a prvention de la sant au travail est une


condition sine qua non de longvit de la
carrire professionnelle.
Un environnement dfavorable peut provoquer
un vieillissement prmatur avec des consquences nfastes tant pour le salari, lentreprise mais galement pour la socit en gnrale.
Cet enjeu est donc rgi par le code du travail
(article L. 4121-1 du Code du Travail) qui stipule que lemployeur prend les mesures ncessaires pour assurer la scurit et protger la
sant physique et mentale des travailleurs .
Ces mesures comprennent :
1 - Des actions de prvention des risques professionnels et de la pnibilit au travail.
2 - Des actions dinformation et de formation.
3 - La mise en place dune organisation et de
moyens adapts.
Lemployeur veille ladaptation de ces mesures
pour tenir compte du changement des circonstances et tendre lamlioration des situations
existantes.

Il est donc ncessaire de crer un environnement de travail favorable tous les travailleurs,
quel que soit leur ge, afin de se prmunir de
tout risque pour la sant tant physique que
mentale, et ceci tout au long de la vie. Il semble
que cet axe soit le plus efficace au maintien
dans lemploi des seniors.
La prvention de la sant peut senvisager tant
sur le plan individuel (renforcement des visites
mdicales, amnagement ergonomique du
poste de travail) que sur le plan collectif (prise
en compte des facteurs de pnibilit, formation
la prvention).
Plusieurs pistes sont envisages pour prvenir
les risques de sant :
Amliorer les conditions de travail (compte
pnibilit).
Optimisation de lorganisation (cadences,
horaires de travail).

Depuis 2002, la lgislation sest durcie suite


une dcision de la cours de cassation, puisquil
ne suffit plus de mettre en place des actions
(obligation de moyen) encore faut-il quelles
soient efficaces (obligation de rsultat).

06

Anticipation des besoins en comptences


(pyramide des ges, GPEC, formation tout
au long de la vie professionnelle).

Motivation = Reconnaissance, sens du travail,


valorisation, dialogue, coute et bienveillance.
Fin de carrire = amnagement du temps de
travail, nouvelles responsabilits, possibilit
de temps partiel en gardant les avantages pour
la pension taux plein,...

Maintien et dveloppement des connaissances (contrat et priode de professionnalisation, CIF, bilan de comptences, VAE,
Mooc).

lusieurs dispositifs peuvent tre mis en


place pour faciliter la fin des carrires de
nos seniors. Dans les annes soixante-dix,
le gouvernement avait mis en place une mesure
prconisant la prretraite pour permettre aux
jeunes de trouver du travail et ceci pendant une
trentaine dannes.

Capitalisation et transfert des savoirs


(tutorat, mentorat, contrat de gnration).

velopper et valoriser les comptences


des seniors est un enjeu capital tant pour
lentreprise que pour les seniors euxmmes. LOCDE nous le rappelle en les nommant la monnaie mondiale du 21e sicle .
Le docteur Grard Kreutz, quant lui, lors des
dbats Eurogip, affirme que les seniors voient
leurs capacits de synthse, danticipation et
dorganisation augmenter.
Les capacits dapprentissage () sont les
mieux conserves, condition dtre utilises
rgulirement confirme-t-il.
Pourtant regarder de plus prs le schma
ci-dessous, les seniors sont les oublis de la
formation dixit Manpower.
Quels outils et bonnes pratiques la direction
des ressources humaines et son dpartement
formation peuvent-ils mettre en uvre ?
Le code du travail nous rappelle la pyramide
des normes :
Constitution et droit europen

Tout ceci relve dune dmarche projet articule la gestion prvisionnelle des emplois et
des comptences o peuvent se mailler divers
dispositifs afin doptimiser les parcours de professionnalisation et le maintien dans lemploi
des seniors autour des axes :

Anticipation des besoins en comptences


(la GPEC: gestion prvisionnelle des emplois et comptences).

Aujourdhui, cette mesure a non seulement


t supprime mais ltat pousse les seniors
travailler de plus en plus longtemps (recul
de lge de dpart la retraite, augmentation
du nombre de trimestres, incitation pour ceux
qui continuent malgr lacquisition de toutes
les conditions ncessaires la retraite taux
plein,).

Il est donc important que lentreprise accompagne au mieux ses seniors.


Selon lANACT, la dmarche mise en uvre
dans lentreprise doit tre loccasion dune dynamique dchange de points de vue.
Sengager dans une dmarche projet plusieurs acteurs ncessite de prendre en compte
les carts de connaissance sur le sujet.
Des actions de mise niveau peuvent tre dveloppes pralablement. Certaines entreprises optent pour des dispositifs de type formation-action , dans loptique de donner aux
personnes charges du diagnostic, les moyens
dexercer une expertise gnrale sur la situation
des salaris au travail et de leur apprendre
uvrer ensemble.
Lentreprise a plusieurs possibilits pour faciliter
la fin de carrire des seniors. Elle pourra les dfinir et les mettre en place suite un entretien
individuel (entretien professionnel ou entretien
de bilan) qui dterminera les besoins, les aspirations et les capacits de chacun.

Elle pourra galement leur proposer laccs


des postes moins pnibles, des missions de tutorat ou de mentorat.
Certains accords dentreprise favorisent le
temps partiel pour ceux qui le souhaitent sans
perte de salaire (grce au compte pargne
temps) ou avantages (en cotisant sur la totalit
du salaire vers avant la diminution des heures
afin de garder le bnfice pour la retraite taux
plein).
Le passage de lactivit professionnelle la
non-activit nest pas aussi ais que cela
puisse paratre.
Le service RH peut prvoir un accompagnement
dans les dmarches, des rencontres avec des
spcialistes (assureurs par exemple), des informations la prparation la retraite, etc...

Maintien et dveloppement des comptences (Formation continue, CPF, MOOC, ).


Capitalisation et transfert des savoirs
(tutorat, mentorat, contrat de gnration).

Par tranche dge

Source : seniors oublis de la formation informatique

Code du travail.
Convention collective.
Accord de branche.
Accord dentreprise.
Rglement intrieur.
Contrat de travail.
Les dispositifs sont donc moduler au regard de
cette pyramide.

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07

D. LES FREINS ET LES LEVIERS


Freins

Freins :
Cot (salaires plus levs).

Un des freins les plus importants.

Performances : plus fragiles, moins


rapides, moins rsistants au stress.

Une volution de carrire longue induit un niveau de


rmunration attendu plus important quune personne plus
jeune (primes, anciennet).

Difficults tre manager.

A priori, cest un frein trs fort auprs des recruteurs qui ont
tendance ne mme pas prendre la peine de recevoir un candidat
pour lui laisser la possibilit de discuter de manire trs ouverte
de ce point prcis.

Rsistance au changement.

Leviers
Lexprience des seniors et la matrise du mtier les rend
oprationnels plus rapidement.
Les entreprises peuvent bnficier de contrats aids.
75% des seniors sont prts ngocier de facto leur salaire
la baisse (besoins financiers moins importants : plus de
crdits, enfants en ge de travailler ; plus de besoin de
faire carrire avec des salaires importants).

Freins

Leviers

Fragilit physique des seniors entranant des arrts plus frquents


et plus longs.

Interactions renforces avec la mdecine du travail : rflexions


dentreprise incluant seniors/mdecine du travail sur une meil-
leure prise en charge pour mise en uvre de conditions propices
lvitement darrts de travail => valorisation interne de limage
de lentreprise aux yeux des autres salaris et valorisation externe
de limage de lentreprise aux yeux de ses clients.

Difficults suivre un rythme de travail soutenu.


Craintes de devoir former des seniors aux comptences non
actualises.
Difficults grer un stress important.

A savoir : les seniors sont mieux suivis mdicalement que les plus
jeunes et moins souvent absents.
Expertise et matrise mtier :
Le senior va pouvoir tre oprationnel plus rapidement.
Attitude pro active, autonomie et connaissance du mtier rendent
lappropriation des Nouvelles Technologies de lInformation et
la Communication - NTIC - (simples outils), plus aise et plus
rapide pour les seniors.
Mise en place possible dateliers collectifs de gestion de stress
ou coaching individuel.

Leviers :
Rorganisation du travail
(tltravail, amnagement des horaires,...).
Fidlisation et flexibilit.
Transfert des comptences.

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Amnager lorganisation et mettre en place un tltravail, voire


partiel (solution pouvant engendrer la dsocialisation lie un
tltravail 100 %).
Comme pour tout employ, le tltravail vite des temps de
dplacement trop importants, du stress inutile et le maintien
en emploi mme en cas de difficults de sant affectant la
mobilit, cest une des cls de gestion de labsentisme.
GPEC avec pyramide des ges et transfert des comptences/
passerelles mtiers amliorer pour viter la perte des diffrents
savoirs.

08

Freins

Leviers

Freins

Le caractre affirm peut induire une non acceptation de


lautorit dun manager plus jeune.

Des quipes mixtes tant hommes/femmes que jeunes/ anciens


propices lenrichissement des dbats sil existe un respect mutuel.

Lentreprise pense que le senior risque de sennuyer dans un poste


demandant moins de qualification.

Des difficults sadapter un nouvel environnement, de


nouvelles rgles.

Pour lentreprise, les diffrences, les croisements de points de


vue comme dexpriences enrichissent les procdures et induisent
un mode de fonctionnement plus performant, si cela passe par le
respect mutuel.

Acceptent-ils lautorit de managers plus jeunes et moins


expriments queux ?
Difficult dintgration possible ou non dans une quipe.
Manque de motivation.

Selon la matrice de Hersey et Blanchard, le rle du manager



consiste accompagner les seniors, les soutenir. Il doit com
prendre la raison de la dmotivation (fatigue, problmes person
nels, incomprhension du management du jeune manager, etc.)
et crer le lien, donner du sens mais surtout le valoriser car il d
tient de nombreuses comptences mtier cls. Travailler en entre
tien individuel, couter, comprendre. Lobjectif est de susciter
ladhsion pour les rendre autonomes.
La russite des formules actuelles de tutorat sont la preuve que la
transmission est bnfique pour chacun.

Leviers
Les seniors acceptent dtre pays un peu moins et avoir des
postes moins stratgiques.
Les aspirations des seniors changent non leur investissement
personnel.

Freins

Leviers

Vision dembaucher un senior non inscrite dans la dure se


traduisant par la crainte dun investissement humain infrieur
une dizaine dannes.

Le recul de lge de la retraite 60 ans (62 ans en 2017 voire


jusqu 67 ans en fonction du nombre de trimestres cotiss), cela
signifie pour un cinquantenaire encore entre 15 et 17 ans travailler.

La perspective de la retraite pourrait induire un manque


dimplication et de dynamisme.

Priode de crise et difficults retrouver un travail, les seniors


sont plus fidles lentreprise dans laquelle ils travaillent que les
personnes plus jeunes.

Impact ngatif possible sur limage dynamique de lentreprise.

Vie personnelle plus stable et senior familialement plus disponible.


La fidlisation passe par une activit intressante, motivante,
quitte baisser progressivement le temps de travail.
Lvolution des comportements remarque que les personnes
ges sont trs actives et dynamiques plus longtemps.

Freins
Investissement sur la formation vaut-il la peine : sous-jacent
la question de la capacit dun senior acqurir de nouvelles
technologies (exemple : nouvelles technologies de linformation
et de la communication - NTIC - qui ont volues trs vite)?
De facults cognitives parfois plus lentes.
Les voyages et dplacements professionnels sont sources
de fatigue et de stress. Le senior risque de refuser de bouger .

Leviers
Avec une remise niveau entrant dans la cadre de la formation
tout au long de la vie professionnelle, les seniors sont capables de
sapproprier les NTIC, ou de sadapter une fonction nouvelle.

Leviers

Accepter une vitesse dassimilation parfois plus lente.

Face un recruteur, un senior aura plus de mal se vendre.

Atouts comme la disponibilit et lexprience.

Prt changer de fonction.

Un recruteur, face une personne riche dexpriences peinera


catgoriser le senior.

Accompagnement formation self marketing ou marketing de soi.

Accompagnement personnalis, de type coaching possible.


Limmobilit tient davantage du facteur famille qu celui de lge.
90 % des seniors se dclarent prt changer de fonction.

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Freins

Sens de lhumilit plus aigu que les jeunes du fait dun sentiment
de prcarit.
Avec lge, les personnes apprennent de leurs erreurs et donc
sont plus enclines faire des compromis, du moment quil y a
du respect et de la considration.

09

E. LES POLITIQUES MISES EN OEUVRE HORS DE NOS FRONTIERES

Politiques restrictives :
Relvement de lge de la retraite, prise
en compte de lallongement de lesprance de vie, calcul sur les meilleures ou
dernires annes, dpart anticip ou pas.
Politiques incitatives :
Primes pour le dpart diffr, priode de
transition (temps partiel progressif), amlioration des conditions de travail, formation continue.
Politiques soutenant une vision positive :
Bouleversement des attitudes culturelles,
campagne dinformation, lutte contre la
discrimination.

out comme la France, la plupart des pays


ont mis en place des politiques destines
favoriser lemploi des seniors. Elles sont
variables en fonction des directions souhaites
par les gouvernements. Elles peuvent envisager
des mesures restrictives sur le versement de la
pension de retraite, par exemple, ou inciter tant
les entreprises maintenir lemploi des seniors,
que les salaris gs poursuivre leur activit.
Elles peuvent galement promouvoir une image
positive de ces travailleurs.
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Les statistiques se basent sur le taux demploi


pour comparer lactivit des diffrentes tranches
de la population en ge de travailler (15-64 ans).
Pourtant, le taux demploi ne saurait reflter un
axe damlioration du maintien lemploi des
seniors, qui peut tre d lallongement de la
dure du travail, la pratique du temps partiel
ou encore comme en Suisse, sur une discrimination puisque les femmes et les non diplms
de lenseignement suprieur de plus de 60 ans
sont trs largement mis en marge des emplois
alors que le taux demploi pour la tranche des
55-64 ans est correct. Il est toutefois un indicateur pertinent en matire dconomie dun
pays.
Les mesures les plus frquentes sont des mesures de politiques restrictives comme le relvement de lge de la retraite ou lallongement
des cotisations (en tenant compte de laccroissement de lesprance de vie) utilises notamment par la Finlande, lItalie, la Sude, lAllemagne et la Norvge.
Certains travailleurs gs (notamment au
Royaume-Uni et au Danemark) continuent
travailler car ils ne pourraient pas subvenir
leurs besoins sans cela. Les pensions de retraite
sont trop faibles pour assurer un niveau de vie
dcent.

Les gouvernements peuvent aussi mettre en


place des mesures incitatives daides lembauche des seniors (en Sude, une socit peut
recevoir une subvention pouvant aller jusqu
75 % du salaire) ou des aides la formation (au
Royaume-Uni, laide est de 2 200 ). En Autriche,
une exonration sur les cotisations chmage est
possible pour le recrutement des plus de 50 ans.
Un dpart la retraite progressif (cumul emploi
temps partiel et pension), pratiqu en Sude,
Norvge, Autriche et Espagne, permet aux salaris gs de travailler plus longtemps tout en se
prparant doucement une cessation dactivit
totale.

Une large majorit des australiens esprent


continuer travailler au moins jusqu 70 ans.
Au Japon, le taux demploi de 55-64 est trs
lev et est mme suprieur celui des 15-24
ans. Pour arriver ce rsultat, il est important
de faire prendre conscience que les seniors ne
sont pas finis , ils peuvent encore apporter
beaucoup lentreprise. Des campagnes publicitaires ont t lances afin de redorer limage
des seniors (en direction des entreprises mais
aussi des travailleurs) comme par exemple en
Finlande avec le slogan Lexprience est une
richesse nationale . Les pays nordiques lont
bien compris puisquils mettent en avant la stratgie du vieillissement actif. En Allemagne, des
labels sont mmes distribus aux entreprises
les plus engages.
Les gouvernements, les entreprises ne peuvent
pas rsoudre seuls la problmatique du maintien des seniors, chacun dans son coin. Il est ncessaire quil y ait une concertation galement
avec les partenaires sociaux. Tout le monde
doit, de concert, rflchir la ou les meilleures
actions mettre en uvre afin que les seniors
puissent enfin trouver la place qui leur est due
car il est dmontr que la sortie du march du
travail de cette population nengendre pas automatiquement une hausse de lemploi des
jeunes.

F. CONCLUSION
Pour une russite indniable
(postulat = plein emploi) :
Valorisation du travail.
Incitation fiscale
(tant patronale que salariale).
Forte mobilisation des partenaires sociaux.
Prise de conscience collective.

a possibilit de se maintenir dans lemploi lorsque les salaris ont dpass un


certain ge est variable en fonction des
pays. Daprs le recensement effectu sur les
pratiques ltranger, nous avons pu constater quil est prfrable dtre un senior dans les
pays nordiques voire mme au Japon. Pourquoi
? Une volont des gouvernements et des entreprises est vraiment prsente (mise en uvre de
politiques incitatives, modification du comportement RH, amlioration des conditions de travail, prise de conscience de lintrt de garder
les seniors le plus longtemps en emploi,).

Un postulat, toutefois, semble indispensable : la


bonne sant gnrale du pays.
En effet, il est impossible de ne pas penser globalement. Le maintien de lemploi des seniors
ne peut se concevoir sans une stratgie gnrale.
Dans les annes 90, la Finlande tait au niveau
de la France aujourdhui. Pourtant, elle est dans
le peloton de tte en ce qui concerne sa politique senior. Elle va mme jusqu envisager
une stratgie damlioration du bien-tre.
Si la Finlande a russi le pari de trouver une
place de choix ses seniors, pourquoi la France
ne parviendrait-elle pas son tour cet exploit
? Prenons tous conscience que ce nest pas utopique dy croire, encore faut-il se donner les
moyens dy arriver...

Les politiques incitatives ont toutefois leurs limites. Les seniors ne peuvent continuer travailler si leurs conditions de travail ne leur
permettent pas de tenir compte de leurs spcificits. Le Japon, par exemple, a instaur une retraite la carte : pas de limite dge pour travailler. Par contre, les entreprises doivent sadapter
en proposant des amnagements dhoraires,
des temps partiels, etc. Les employeurs japonais sont galement contraints de retrouver un
emploi sils licencient un salari g. De mme,
en Australie, les managers sont forms aux spcificits des seniors.
Mais, tout ceci ne peut tre mis en place que si
le travail est valoris.

10

Applications les plus courantes du e-learning en entreprise

Frdrique MILAN
Patricia GIGNOUX
Leila
Magali
Marie-Thrse
Nathalie
Sandy
Isabelle
Lucas GRIMONT
Franois PERRIER-REPLEIN
Etienne
Gabriela

l combine la formation distance et la formation prsentielle. Lutilisation de la formation


distance en amont permet une formation
prsentielle plus performante et efficace : niveau plus homogne des apprenants, possibilit de se consacrer aux cas pratiques et mise
en situation. Seuls les points difficiles pourront
tre approfondis en face face.

a classe virtuelle permet de runir en


temps rel sur Internet, ou un autre rseau informatique, des participants et un
formateur qui peuvent notamment, discuter, se
voir, visionner des documents, des vidos, raliser des quiz, partager leur cran.

a formation seffectue en mode synchrone


(en direct) entre un formateur et des apprenants pouvant gographiquement tre
spars de plusieurs milliers de kilomtres.
Il existe diffrents statuts dans la classe virtuelle :
- Lanimateur actif de la classe virtuelle, qui
gre les rles et les droits de chacun ainsi
que le flux des informations (documents,
prises de parole, interventions crites).
- Les animateurs qui peuvent intervenir, attribuer des droits, transmettre des documents, mettre en place des activits.
- Les participants, qui ont seulement les
droits que les animateurs leur attribuent.
Lusage de la classe virtuelle a galement t fortement influenc par la thorie socio-constructiviste de lapprentissage, laissant une place
importante la discussion et aux changes en
tentant de reproduire, distance, les interactions dune salle de classe.

A. FORMATION A DISTANCE ET ENTREPRISE

e terme dsigne toute mthode de formation utilise en distanciel ( distance).


Il sagit dune mthodologie dapprentissage diffrente de celle couramment pratique
lors dun cours en prsence dun formateur et
dun apprenant (dit prsentiel).

Selon Anthony Poncier, la dfinition donne par


lunion europenne de le-learning englobe le
social learning : le-learning est lutilisation des
nouvelles technologies multimdias de lInternet pour amliorer la qualit de lapprentissage
en facilitant dune part laccs des ressources

et des services, dautre part les changes et la


collaboration distance. Dans les faits, le-learning a driv vers une formation distance asynchrone souvent dans une pdagogie frontale.

Ses avantages
Ses avantages

Ses inconvnients

Ses inconvnients

Cot moindre quune formation prsentielle


(pas de dplacement = suppression des frontires).

Mise disposition de moyen logistique (salle, connexion, ligne


tlphonique, casque...) pour gnralement peu de personnes.

Possibilit pour lapprenant de suivre la formation de chez lui,


si sa connexion le permet.

Suivi logistique assur en interne


(ouverture de salle, feuille de prsence, valuation...).

Communication synchrone => personne ne prend de retard


dans la rception des informations.

Accessibilit (facilit daccs la connaissance).

Autodiscipline (rigueur, discipline).

Flexibilit (formule choisie, lieu, temps, rythme).

Faible personnalisation.

Responsabilisation de lapprenant.

Isolement (contacts rduits avec les enseignants).

Faible cot unitaire (plusieurs milliers dapprenants).

Matrise de loutil indispensable et accs la connexion internet.

Temps de rponse dpendant du rseau participants de la


formation (formateurs et participants), si un participant rencontre
un problme cela a un impact sur tous les autres participants,
du fait du direct.

Faible taux de russite.

Impression des supports raliser en interne.

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armi les nombreuses mthodes dveloppes pour amliorer lapprentissage, on


distingue la gamification (la ludification
en franais) ou serious games (les jeux srieux).
Cest une combinaison du contenu apprendre
avec une interface ludique. De manire gnrale, un jeu srieux dsigne tous les jeux vido
qui scartent du seul divertissement.
En parlant de serious games, on pense aux applications, aux jeux vido mais cette dnomination est beaucoup plus ancienne que lon ne
croit. Ds le XVe sicle, avec le mouvement humaniste en Italie, on rencontre le mot Serio
Ludere qui renvoie lide de traiter un sujet
srieux avec une approche amusante. Vers la
fin du XVIIe sicle et le dbut du XIXe, les armes britannique et prussienne sintressent
lemploi de simulation ludique pour dvelopper
de nouvelles tactiques et former leurs futurs
cadres. En 1820, la Prusse adopte le Kriegspiel
ou le jeu de guerre, comme outil de formation
de ses officiers.

De nos jours, on retrouve Americas Army en


2002. Ce jeu contient un ensemble des fonctionnalits associes aux jeux srieux : diffuser
un message, dispenser un entranement, permettre lchange de connaissances.
Le terme du jeu srieux est associ au jeu vido
mais Kevin Corti propose une vision plus large
de sa dfinition qui prend en compte des jeux
qui ne sont pas ncessairement en lien avec des
supports lectronique et informatiques.
Selon Julian Alvarez et Olivier Rampnoux, on
peut distinguer cinq types de jeux srieux :
Les advergaming (jeux publicitaires).
Les edutainment ( vocation ducative).
Les edumarket games (utiliss pour la
communication dentreprise).
les jeux engags (ou dtourns).
les jeux dentranement et de simulation
(source Wikipedia).

Cette classification nest pas exhaustive et senrichit continuellement. Un des types de jeux srieux est en lien avec la formation professionnelle. On peut citer pour lexemple EhpadPanic,
dvelopp en partenariat avec le CHU de Nice
et qui est un outil de formation distance pour
le personnel des EHPAD.
Rappelons que de manire gnrale, mme si
dans un jeu comme par exemple SimCity, il est
possible de vhiculer des valeurs ducatives, ce
jeu ne peut pas tre qualifi dun serious game
pour la simple raison quil a t conu pour le
march de divertissement.
Des nombreux exemples de serious games sont
dcrits sur le site :
http://www.serious-game.fr/tag/economie/

l sagit un jeu pour amliorer la scurit numrique des entreprises. Ce jeu dvelopp
par CIGREF a pour but de sensibiliser les employes des entreprises la culture du risque et
de la sret numrique. lheure de lchange
des donnes virtuelles, les entreprises doivent
tre mfiantes concernant lutilisation et la protection de leurs donnes. Le jeu part du principe que le maillon faible est ltre humain et
met le joueur dans la peau dun ange gardien
de lentreprise qui surveille en permanence ses
propres faits et gestes tant au travail quen dehors (Kolodziejczak, 2014).
Il existe galement des entreprises spcialises
dans la production de Business Games, jeux
adapts aux entreprises ou coles, souvent de
commerce. Ceux-ci, sont souvent structurs de
la manire suivante :
Cas pratique dune entreprise.
Cration de plusieurs quipes, mise en
concurrence. Cela peut tre plusieurs
quipes au sein dune mme entreprise/
cole ou une quipe par entit entre partenaires, concurrents ou inconnus.
Plusieurs domaines sont explors : Commerce, Marketing, Comptabilit, Droit
Dure plusieurs jours, chaque jour ou
tranche horaire correspond une priode,
souvent un exercice comptable (1an).

Autre exemple de Business Game ralis en


cole de commerce (sur 3 jours) : Optigest
(pour MBWay)
Droulement du jeu :
- Constitution des quipes par ladministration de faon homogne. Chaque quipe
de lcole comptait 2 lves en management commercial, 1 en comptabilit, 2 en
gestion qui ne se connaissaient pas forcment.
- Chaque jour comptait pour 2 exercices
comptables.

Le business game est un concentr dexprience.

- En dbut de journe, un questionnaire


choix multiples (QCM) tait ralis par
quipe. Un budget supplmentaire tait
allou en fonction des rsultats obtenus.

Tout va trs vite, il faut pouvoir organiser une


quipe selon les comptences de chacun ds
les premires minutes, trouver une harmonie
et produire rapidement des dossiers de qualit.

- la fin de chaque exercice, il y avait des


dossiers remettre avec choix sur le sourcing, production, logistique, stratgie marketing, commerce

Cela favorise lesprit dquipe.

- Les rsultats taient publis moins dune


heure aprs remise des dossiers selon un
algorithme qui classait les concurrents selon leur travaux et choix.
- Lavant dernier exercice a donn lieu la ralisation dun spot publicitaire par chaque
quipe.

Dans ce cas, plusieurs coles participaient avec


pour chacune plusieurs quipes. En plus dune
coopration inter-quipe, une coopration
entre quipes de mmes coles sest mis en
place, afin de maximiser nos chances de gagner
le concours.
Cela permet galement de travailler sur de nombreux domaines plusieurs, ce qui est propice
lchange au partage.

Les dcisions et dossiers rendus sur une


priode influe sur les suivantes.
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12

En plus des possibilits offertes ou non par


la plate-forme, il faut galement prendre en
compte la vrification/notation des activits.

B. LES COURS OUVERTS EN LIGNE

Il faut prendre en compte :


La dure des vidos et/ou temps de lecture.

Elle peut se faire automatiquement, par des


pairs apprenants, ou par des membres de
lquipe pdagogique.
Des raisons de cot et de temps favorisent le dveloppement des deux premires possibilits.

Le temps requis pour consulter des ressources externes complmentaires, un document de travail partag.
Le temps requis pour raliser les questionnaires, exercices, ventuels travaux de
groupe ou autre activit.

e. Les degrs de contrainte


Le degr de contrainte pour lapprenant dpend
du contenu du cours.

Les prrequis pour pouvoir comprendre et


assimiler le cours.
La dure totale du MOOC qui peut varier
entre trois semaines et trois mois.

tous ces aspects temps, nous pouvons appliquer un principe de RFM :


Rcence : dlais entre ouverture et premiers livrables.
Frquence : redondance des cours et exercices.
Montant : charge de travail exprime en
heures, ncessaire pour suivre les cours et
exercices.
Photographie, trois grands types de modles
coexistent :
Les xMOOC de type pdagogie magistrale.
Les cMOOC de type pdagogie
connectiviste.
Les x/cMOOC mlant les deux.

Cours en ligne ouvert et massif (CLOM en franais)

ivers travaux existent sur le domaine,


nous retenons ceux de Matthieu Cisel,
expert dans le domaine des MOOCs.

5 axes sont ici rtudis :


Objectif pdagogique
Public cible
Type de ressources utilises
Type dactivits proposes
Degr de contrainte
a. Lobjectif pdagogique
Lobjectif pdagogique dun MOOC dpend souvent de son domaine, quipe pdagogique et
contexte.
Un MOOC en programmation aura tendance
donner lieu une excution, cense dboucher
sur une performance individuelle.
Un MOOC sur la philosophie aura tendance
chercher louverture desprit, llvation spirituelle de lensemble de la communaut via des
dbats communs.
Un professeur ralisant un MOOC en management aura a priori des objectifs mesurables et
fixs, dont la valeur dpend de son caractre.
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b. Le public cibl
Le public cibl par un MOOC dpendra des
mmes paramtres.
Un MOOC dans un domaine pointu (ingnierie en domaine prcis, sous-branche
scientifique) attirera moins dapprenants,
dont la grande majorit aura des connaissances de base, ncessaires la validation
des acquis.
Des MOOC plus larges comme la gestion du stress, cuisine ont des pr-requis
souvent moins importants pour valider le
cours.
c. Les types de ressources utilises
Les types de ressources utilises dpendent
avant tout des moyens techniques et financiers
du producteur de cours.
Le meilleur format est incontestablement la
vido. Certaines ont des effets graphiques,
agrables lil et pratiques pour retenir des
points cls.Il y a des cours uniquement en texte.
La plate-forme utilise impacte directement le
cot de revient et la qualit du MOOC.

Certaines ressources comme les vidos ou lives


ncessitent parfois une bonne connexion, ce
qui peut tre considr comme une barrire
la bonne poursuite du cours sil ny a pas de copie en texte.
d. Les types dactivits utilises
Les types dactivits proposes dpendent galement des moyens techniques, financiers et
temporels du producteur de cours.
Les diffrents MOOCs suivis sur la dure nous
ont permis de distinguer :
Questionnaire : choix multiples (QCM)
ou rponses courtes (QRC)
Dissertations
Exercices pratiques : rendre sous forme
de document Word, PDF ou autre
Travaux de groupe : rdaction de dossiers,
exercices plusieurs
Concours : avec thmatique (formation de
2 quipes qui doivent se surpasser, meilleurs contributeurs, nigmes) et parfois
lots.

Ses avantages

Ses inconvnients

Ouvert tous sans distinction dge, diplme, niveau,


exprience, etc

Taux dabandon lev mais non significatif


(taux de compltion rarement suprieur 10 %).

Qualit (renomme des universits ou coles).

Formation principalement asynchrone.

Accessible 24h/24h (flexibilit).

Pr-requis : connexion internet et matrise de loutil informatique.

Interaction (chacun apporte son expertise).

Lapprenant doit tre actif (ne peut pas tre simple spectateur).

Attestation/Certification de suivi de la formation ou pas.

Ne sont pas adapts tous (demande autodiscipline, rigueur,


motivation forte).

Cration lien (communaut apprenants).


Quiz, badges (dfini dans glossaire).
Rponse lobsolescence rapide des connaissances.

Architecture et navigation de linterface optimiser pour


permettre des changes facilits entre pairs comme entre
lquipe pdagogique et les enseignants.

Formations thmatiques trs diversifies


(du gnral au particulier).
Culture dapprentissage autonome, active et sociale.
Approfondissement possible grce aux complments
dinformation (liens, changes, retours dexprience,
forums, sessions live, classes virtuelles, messageries.
Dveloppement de lintelligence collective.

13

MOOC
SPOC

Diffrents des MOOCs car non ouverts tous mais rservs une population slectionne sur dossier (entre 10 et 30 participants par session).

Ses avantages
Cours en visio-confrence (changes en direct, information
plus compte et plus dtaille : approfondissement des points
difficiles, correction en direct, tuteur plus disponible).
Plus de services (correction personnalise, contact privilgi,
coachting et suivi ddi).
Progression pdagogique formalise (plan de travail et objectifs
fixs chaque semaine).
Guidance importance (tlphone, mail, chat du tuteur).

C
O
O
C

Ses inconvnients

SOOC

Accs restreint (slection sur dossier, 10 30 participants


par session).
Contraintes dorganisation (prsentiel par visio-confrence,
formation synchrone : temps rel).
Gnralement accs payant.
Le faible nombre dapprenants peut induire un faible partage
de connaissances entre ceux-ci.

Pdagogie connectiviste.
Taux dabandon moindre.
Dtection des key-users (dfini dans glossaire) pour
co-animation forum, assistance technique, diffusion
culture numrique.
Diplmant.
Les apprenants sont souvent slectionns
(salaris dune mme entreprise).

Cours en ligne avec effectif rduit dapprenants. Slectionns par lentreprise qui produit le cours. Il sagit de salaris ou clients

Ses avantages pour lentreprise

Ses inconvnients pour lentreprise

Dispense les mmes connaissances lensemble des salaris


(contenu identique).

Difficult pour monter un COOC: choix de la plate-forme, attrait


et qualit de la formation,...

Formation adapte ses spcificits.

Cot de fonctionnement : lanimation des plates-formes


dchange, la correction des valuations, le maintien technique
du COOC au niveau informatique.

Amlioration de son image (dveloppement durable des


comptences).
Rponse lobsolescence rapide des connaissances.
Cot moindre quune formation prsentielle
(pas de dplacement = suppression des frontires).
talonnage de la formation sur plusieurs semaines => ancrage
plus important des connaissances.
Prvient les lacunes de comptences.

Tenir compte de lvolution du march (obsolescence des


informations) : prvoir un COOC volutif moindre frais.
Si les apprenants sont des clients de lentreprise qui conoit le
COOC, ils sont dpendants de celle-ci. Des concurrents peuvent
galement bnficier de la mme formation.
Les COOC sont confidentiels ce qui empchent les quelques
participants de parler du cours avec dautres personnes.

Mesure les progrs accomplis et lefficacit du programme de


formation.
Lentreprise matrise les donnes et statistiques, peut connatre
le temps pass suivre la formation et taux de russite.
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14

C. MOOC ET E-LEARNING EN ENTREPRISE. QUEL AVENIR ?

l est lgitime de penser que la dmocratisation de lenseignement en ligne contribuera


la dmocratisation du e-learning en entreprise et ce pour plusieurs raisons :

Continuer dialoguer avec les parties prenantes de la formation en ligne pour comprendre au mieux lintgration du e-learning au monde de lentreprise.

Les cours en ligne sont souvent produits


par des entreprises.

Poursuivre les expriences individuelles et


collectives pour tre conscient de lvolution du e-learning.

Les nouveaux salaris ont une probabilit


croissante de connatre le principe et dutiliser ce moyen de formation.
Les avantages peuvent tre multiples :
Amliorer les comptences dune quipe.
Faciliter un changement de poste.
Dvelopper le travail dquipe.
Capter de nouveaux clients.
Cours en ligne ouverts tous mais trs spcialiss, induisant forcment un nombre restreint dapprenants

Ses avantages

Ses inconvnients

Cours a priori pointu donc permet aux apprenants de pouvoir


discuter avec dautres personnes spcialises dans un domaine
prcis, difficile trouver ailleurs.

Barrire lentre rduisant le nombre de participants, limitant


donc les diffrents profils dapprenants, peut limiter le partage
de connaissances entre ceux-ci.

Le regroupement de spcialistes dun domaine prcis augmente


lintrt du rseautage professionnel au sein dun MOOC.

A moins de bnficier dun plan de communication trs


efficace et du budget qui va avec, le SOOC aura forcment
peu dapprenants et donc peu de bnfices sil y a un business
modle appliqu.

Les prrequis en terme de connaissances pour comprendre


le cours sont un filtre permettant de diminuer la surcharge du
forum et maximiser le taux de sujets pointus.
Les SOOC permettent une entreprise ou cole damliorer sa
notorit/lgitimit sur des sujets prcis. Cest le cas pour lEPFL
(cole Polytechnique), Tamento (Entreprise Web Marketing)...

Avantage mthodologique
Mthode pdagogique o la partie transmissive
de la formation (expos, consignes, protocole,)
se fait distance en pralable une sance
en prsence, notamment laide des technologies (exemple : vidos en ligne du cours, lecture
de documents papier, prparation dexercice,)
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De faibles bnfices prvisionnels peuvent entraner de


faibles investissements et ainsi rduire la qualit de production
et possibilits de choix pour la plateforme.
Il y a un risque plus lev que la formation attire beaucoup
moins de personnes que sur un format MOOC.

mulation, interaction, crativit

et o lapprentissage bas sur les activits et les


interactions se fait en prsence (exemple :
changes entre lenseignant et les tudiants et
entre pairs, projet de groupe, activit de laboratoire) ou via une visioconfrence, un MeetUp
dans un MOOC.

Renforcer sa crdibilit...

Nous tenir au courant des volutions en la


matire. Entre tutoriels classiques , Serious Game, MOOC, SPOC, Gamification et
autres mthodes qui voluent sans cesse.
Toute nouveaut est susceptible de renfermer un potentiel exploiter au plus vite.
Recueillir des expriences et tmoignages
divers dapprenants, enseignants et managers/recruteurs. Une inscription dans
la dure est ncessaire pour dterminer
lvolution des mentalits. Lobtention de
nombreux avis est ncessaire pour avoir
un panel large et chantillon reprsentatif.

Nos besoins sont simples daccs, avec peu de


barrires lentre :
La majorit des outils du domaine sont
publics.
La communaut est assez dveloppe
et active pour offrir des tmoignages pertinents avec des points de vue diffrents.
Les responsables (grants ou dirigeants)
de socits en e-learning communiquent
aisment. Ils sont en gnral ouverts au
dialogue et interviews, assez transparents
sur leurs projets dvolution.
Un contenu de ressources en constant renouvellement permet davoir une vision
prcise au fil du temps.
Aucune barrire financire dans la majorit des cas. Seuls les SPOC ou formations en
ligne payantes sont concernes.
Elles reprsentent une faible part compares aux outils de formation en ligne gratuits.

Ces simples raisons font de la formation en ligne


un vrai plus pour une entreprise. Cette dernire
en entendant parler davantage, peut en tirer de
nouveaux avantages.
Les diverses tudes sont souvent soit professionnelles, soit anti-formation en ligne.
Une large analyse prenant en compte plusieurs
sources de donnes quantifies et probantes
nous permet de prvoir de belles perspectives
pour la formation en ligne de manire gnrale,
ainsi que pour son adoption par les entreprises.
Lvolution du E-learning et de ses branches
permet de faire voluer en parallle les tudes
son propos. Un nombre dapprenants plus
important, des questionnaires plus prcis, des
donnes analytiques propres internet
Loffre connat de mieux en mieux les besoins de
la demande.

Bon savoir : 6 minutes de vido reprsentent


30 minutes de cours magistral.
Plus de temps gagn pour soccuper de sujets
stimulants, cratifs et engageants propres aux
MOOC.

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Juin 2015 - Crdit illustrations vectorielles : www.freepik.com - Toute reproduction mme partielle de cette documentation et par tout moyen que se soit, est interdite.

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