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GUA PARA LA

ELABORACON
DEL PLAN DE
MEJORAMENTO
PLAN DE MEJORAMIENTO PARA LAS DEPENDENCIAS Y
PROGRAMAS ACADMICOS DE LAS UNIDADES TECNOLGICAS DE
SANTANDER
La Autoevaluacin en las Unidades Tecnolgicas de Santander se concibe como un instrumento de
gestin orientado al aseguramiento de la calidad, que bajo criterios de eficiencia, eficacia y objetividad,
debe garantizar el mejoramiento continuo de los procesos acadmicos y administrativos de la institucin
y de sus programas.

PLAN DE MEJORAMIENTO PARA LAS DEPENDENCIAS Y


PROGRAMAS ACADMICOS DE LAS UNIDADES
TECNOLGICAS DE SANTANDER

Para las Unidades Tecnolgicas de Santander la Autoevaluacin y Autorregulacin


permanente de sus programas acadmicos se fundamenta en la bsqueda de nuevos
escenarios de planeacin y desarrollo a fin de consolidar nuestro proyecto de calidad y
mejorar continuamente la gestin de los procesos acadmicos y administrativos; el
ejercicio autnomo y voluntario de valorar crtica e introspectivamente la forma como se
realizan las actividades en los diferentes mbitos del quehacer de nuestra institucin
(docencia, investigacin, extensin y proyeccin social) nos ha llevado a la formulacin de
estrategias orientadas a la unificacin de criterios y procedimientos, y a la validacin y
legitimacin del proceso.
Con el desarrollo de la Autoevaluacin, la Institucin podr identificar fortalezas y
debilidades en las Dependencias y en los Programas acadmicos, y a su vez proponer y
desarrollar acciones de mejoramiento, y establecer mecanismos de control y seguimiento
para asegurar el cumplimiento de los objetivos establecidos.
El proceso de la Autorregulacin es concebida en las UTS como el conjunto de acciones
que los programas o las dependencias plantean como consecuencia de los resultados de la
autoevaluacin, para incidir de manera efectiva en su cualificacin.
La Autorregulacin conducente al mejoramiento debe configurarse a partir de la
formulacin de proyectos a corto, mediano y largo plazo, lo cual implica una planificacin
de igual manera; el conjunto de acciones derivadas de la autorregulacin, se constituye en
un Plan de Mejoramiento que consiste en la descripcin de una secuencia de pasos
orientados a eliminar las debilidades y sus causas.

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1. INTRODUCCIN

Por consiguiente, el Plan de Mejoramiento ser el instrumento que permitir identificar y


jerarquizar las factibles acciones para subsanar las principales debilidades; lo cual
conllevar a la construccin del Plan de Accin. Este Plan requiere del respaldo y el
compromiso de toda la comunidad acadmica; En definitiva, el Plan de Accin
suministrar informacin de gran importancia para definir el Plan de Desarrollo
Institucional. Con este conjunto de instrumentos bien elaborados, se podr garantizar el
incremento de la calidad de los programas acadmicos y de los procesos administrativos.

A. Objetivos del Plan de Accin.


Se requiere establecer unos objetivos generales para la elaboracin del Plan de Accin, y
son:
1. Asegurar la calidad de la dependencia o programa acadmico.
2. Disear acciones viables que permitan mejorar las debilidades identificadas en el
proceso de Autoevaluacin.
3. Determinar las acciones para mantener las fortalezas observadas en el proceso de
Autoevaluacin, en cada uno de los factores analizados.

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Un plan de accin consiste en:

Identificar las causas que provocan las debilidades detectadas.


Reconocer las fortalezas que pueden hacer factible el mejoramiento de las
debilidades.
Identificar las acciones de mejoramiento a aplicar.
Analizar la viabilidad de dichas acciones.
Jerarquizar las acciones.
Definir un sistema de seguimiento y control de las mismas.
Establecer el nexo con el Plan de Desarrollo y de Accin de: el programa o unidad
acadmica (Facultad o Escuela) de la Institucin.

Una vez terminada la evaluacin de las dependencias y de los programas, cada Comit de
Calidad del Programa debe presentar a su respectiva Facultad y a la Oficina Asesora de
Planeacin el Plan de Accin del Programa; las acciones propuestas en l deben ser
incorporadas al Plan de Accin Institucional y posteriormente al Plan de Desarrollo
Institucional, dependiendo del impacto que puedan generar, la dificultad que conllevan y
el tiempo que para su ejecucin requieren.

B. Metodologa.
Una vez finalizado el proceso de Autoevaluacin, se obtiene como resultado la calificacin
de todas las caractersticas, factores e indicadores, lo cual permitir identificar una serie
de fortalezas y debilidades. Estas fortalezas y debilidades iniciales se complementan con
las expresadas en los informes de los pares amigos y externos. As, la visin interna y
externa se integran en procura de comprender con mayor propiedad la realidad del
programa evaluado.
Para completar este trabajo y para garantizar los mejores resultados se debe realizar lo
siguiente:

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

Identificar las fortalezas y debilidades.


Clasificar las fortalezas en reas comunes.
Clasificar las debilidades en reas comunes.
Determinar las acciones para mantener las fortalezas.
Detectar las principales causas de las debilidades.
Proponer las acciones de mejora.
Jerarquizar las acciones de mejora. (Plan de Mejoramiento)

8. Disear el plan de accin.


9. Llevar a cabo el seguimiento, control y evaluacin del plan de accin.

2. IDENTIFICAR LAS FORTALEZAS Y DEBILIDADES


Despus de realizado el proceso de Autoevaluacin, el Comit Tcnico del Programa
identifica las fortalezas y debilidades en relacin con el entorno en el que se desarrolla el
programa. Para tal propsito se estipula un criterio de discriminacin. Por ejemplo:

En la Error! No se encuentra el origen de la referencia. se observa que se debe realizar


una lista de fortalezas y debilidades para cada uno de los factores del modelo de
autoevaluacin, lo cual nos permite obtener una primera aproximacin a un plan de
accin, lo que aqu se denomina Plan de Mejoramiento.
El plan de accin definitivo deben incorporar las observaciones de los pares externos. De
esta forma, el trabajo del Comit Tcnico del Programa no termina con la entrega del
informe final de autoevaluacin.
Tabla 1. Identificacin de fortalezas y debilidades para cada factor.
FORTALEZAS

DEBILIDADES

A. Clasificar las fortalezas en reas comnes.

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Si la calificacin de una caracterstica no supera el 60% de cumplimiento de la escala


institucional se considera una debilidad; de lo contrario se trata como fortaleza.

El punto de apoyo para mejorar las debilidades son las fortalezas, mal se hara en
descuidarlas. Por tanto, es necesario implementar acciones que permitan su
mantenimiento.
Las fortalezas se deben clasifica en reas comunes al igual que las debilidades. Para ello
pueden seguirse criterios diversos, se recomienda que estas reas comunes correspondan
a lneas estratgicas del Plan de Desarrollo Institucional. De esta forma el programa
acadmico se articular y tendr coherencia con las directrices institucionales.
Se debe tener presente que todas las debilidades tienen cabida en todas las reas, tal
como se muestra en la Figura 1.
Puede ocurrir que algunas fortalezas no puedan asociarse a las debilidades como soporte
para su correccin, al tiempo que existen algunas que pueden servir de apoyo a varias
debilidades. De ah que al clasificar las debilidades en reas comunes se considera
tambin en parte a las fortalezas que llevan asociadas.

Por otra parte, aquellas fortalezas que no apalancan debilidades tambin pueden ser
clasificadas en reas comunes.

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Figura 1. Correspondencia debilidades reas comnes


Debilidades

reas comnes

Debilidad 1

rea 1

Debilidad 2

rea 2

Debilidad 3

Debilidad n

rea 3

rea n

Fuente: http://es.scribd.com/doc/61323610/Guia-Plan-de-Mejoras

En conclusin, todas las fortalezas y debilidades se clasifican en reas comunes. Adems,


de modo similar a las debilidades, las fortalezas pueden ser jerarquizadas al interior de
cada rea comn.
Una manera de jerarquizar el conjunto de fortalezas es mediante su contribucin a las
reas comunes; es decir, las fortalezas que requieren mayor atencin y dedicacin sern
aquellas que sustenten la mejora de un mayor nmero de debilidades al interior de un
rea comn especfica.
En todo caso, el Comit Tcnico del Programa determinar y justificar de manera concisa
el criterio y el procedimiento empleado para jerarquizar.

B. Clasificar las debilidades en reas comnes.


Las debilidades que hacen parte de cada rea comn se jerarquizan de acuerdo con la
ponderacin de los factores, el Proyecto Educativo Institucional y las actuales directrices
institucionales, entre otras consideraciones. Observar la Tabla 2.

Tabla 2. Clasificacin de las debilidades en reas comunes.


REA COMN

rea Y

rea Z

DEBILIDADES

FORTALEZAS

Debilidad 1

a, b, c, d

Debilidad 2

a, b

Debilidad 3

Debilidad 1

3. IDENTIFICAR LAS PRINCIPALES CAUSAS DE LAS


DEBILIDADES Y DE LA VULNERABILIDAD DE LAS
FORTALEZAS
Para superar una debilidad se debe conocer las causas que la originaron. De acuerdo a la
estructura del modelo del Consejo Nacional de Acreditacin, CNA, del cual nos basamos
para crear nuestro Sistema de Garanta Interna de Calidad (SIG), en los cuales los
indicadores suministran informacin til sobre las causas, es decir, que el Equipo Tcnico
del Programa puede realizar ejercicios consensuados utilizando, segn el caso,
herramientas metodolgicas tales como, el diagrama de espina1 (causa-efecto), el
diagrama de Pareto y el rbol de problemas, entre otros. La utilizacin de alguna de estas
herramientas ayudar a analizar con mayor profundidad la debilidad y preparar el camino
para definir las acciones que conduzcan a su mejora.
Es necesario mantener siempre presente el hecho de que las situaciones que hoy
permiten al programa disponer de fortalezas no son inmutables.

4. PROPONER LAS ACCIONES DE MEJORA

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Fuente: http://es.scribd.com/doc/61323610/Guia-Plan-de-Mejoras

Para dar inicio al diseo de las acciones de mejora nos debemos basar en el Informe de
Autoevaluacin, pues ste ha sido elaborado consultando a la comunidad acadmica de
cada programa a travs de encuestas, entrevistas, talleres, grupos focales, entre otros.
Adems, el informe de la visita de pares amigos contribuye a la identificacin de acciones
de mejora.
Las acciones de mejora son, por una parte, consecuencia lgica del conocimiento de las
debilidades, de sus causas y de las fortalezas que pueden contribuir a su cumplimiento y,
por otra del anlisis sobre la vulnerabilidad de las fortalezas que no logran ser vinculadas
a ninguna debilidad.

5
1

Para
mayor
informacin
consultar:
http://www.eduteka.org/DiagramaCausaEfecto.php;
http://www.jomaneliga.es/PDF/Administrativo/Calidad/Diagrama_de_Pareto.pdf;
http://investigar1.files.wordpress.com/2010/05/el-arbol-de-problemas.pdf

La propuesta de las acciones de mejora debe ser completa; es decir, se comprende que
una accin se desarrolla mediante la realizacin de las tareas que la componen, una
accin sin tareas est incompleta. Concentrados en establecer los paquetes de acciones y
tareas en las que se desagregan, es necesario preguntarse por la duracin o tiempo de
ejecucin de las tareas y por los recursos que para ellas se requieren, esta consideracin
ser de utilidad ms adelante.

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La coherencia entre la identificacin de causas, la propuesta de acciones y la


desagregacin de ellas en tareas para dar lugar a la superacin de las debilidades y al
mantenimiento de las fortalezas, debe ser claramente visible en la estructura que hemos
construido.
Es importante recordar que este ejercicio se debe hacer con total y plena libertad, las
restricciones se tendrn en cuenta ms adelante, cuando se realice la jerarquizacin de
las acciones. Si se hacen restricciones durante la seleccin se estara limitando de entrada
las posibles acciones.
Un esquema que recoge las actividades 3 y 4 se presenta en la Figura 2.
Figura 2. La importancia de las causas

Fuente: http://es.scribd.com/doc/61323610/Guia-Plan-de-Mejoras

5. JERARQUIZAR LAS ACCIONES DE MEJORA

Luego de disear las acciones a implementar se deben jerarquizar con el resto de


elementos necesarios para conseguir el mejoramiento del programa. La lista de acciones
obtenida al interior de cada rea comn es el resultado del ejercicio realizado, sin haber
aplicado ningn criterio ordenador. Sin embargo, algunas restricciones inherentes a las
acciones propuestas pueden condicionar su ejecucin o indicar su postergacin o
exclusin del plan de mejoramiento. Por tanto, es necesario condicionar la jerarqua a la
revisin de la viabilidad de las acciones. Para establecer una jerarqua dentro de cada
rea se debe tener en cuenta tres criterios:

2. Plazo requerido para su implementacin (largo, mediano, corto, inmediato). Es


importante tener en cuenta que hay acciones de mejora cuyo alcance est totalmente
definido y no suponen un esfuerzo excesivo, por lo que pueden realizarse de forma
inmediata o a corto plazo. Por otro lado, existirn acciones que necesiten la
realizacin de actividades previas o de un mayor tiempo de implementacin. En
general, se debe considerar los tiempos de duracin de las tareas que componen la
accin.
3. El impacto logrado con la accin (ninguno, bajo, mediano, alto). Se define como
impacto el resultado de la accin a implementar, medido a travs del grado de mejora
conseguido. Al respecto, resulta prudente iniciar considerando la coherencia que
guardan las acciones propuestas con el Plan de Desarrollo, el PEI y el PEP. Es claro que
acciones vinculadas a debilidades importantes tienen un impacto mayor. Es
importante tambin tener en cuenta el grado de cobertura al que afecta la realizacin
de la accin; si sta afecta a varias debilidades su impacto ser mayor y su posicin en
la jerarqua tambin deber serlo.
Para la calificacin de estos criterios el comit debe contar con la asesora de las instancias
pertinentes, por ejemplo para la calificacin del nivel de dificultad de una accin puede
ser conveniente contar con la colaboracin de la dependencia que administra los recursos.
Es factible que estos tres criterios tengan alguna ponderacin, por ejemplo: el impacto
puede tener el doble del peso que la dificultad y el plazo. En cualquier caso se debe
justificar esta ponderacin. La sumatoria de estos tres criterios valorados de 0 a 100
define el orden que se procurar mantener como curso de accin de las acciones viables,
lo cual se puede observar en la Tabla 3:

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1. Nivel de dificultad de la implementacin de la accin (alto, medio, bajo, o ninguno).


La dificultad en la implementacin de una accin de mejora puede ser un factor clave,
puesto que puede llegar a determinar la consecucin de la mejora. El nivel de
dificultad puede depender de aspectos tales como: disponibilidad de recursos, de
personal, infraestructura, normatividad, entre otros.

Tabla 3. Jerarquizacin de las acciones de mejora.


rea comn: __________________________
Acciones de mejora a
llevar a cabo

Dificultad
0: Alta
100: Ninguna

Plazo
0: Largo
100: Inmediato

Impacto
0: Ninguno
100: Alto

Puntaje
(Suma de
criterios)

Fuente: http://es.scribd.com/doc/61323610/Guia-Plan-de-Mejoras

Las acciones ordenadas de acuerdo con su puntaje se constituyen en el Plan de


Mejoramiento, el cual hay que concretar en un Plan de Accin. En la siguiente Tabla 4, se
observa el protocolo que se sugiere seguir para construir el Plan de Mejoramiento:

Tabla 4. Plan de Mejoramiento


SECTOR ESTRATGICO:
REA COMN:
Acciones
(jerarquizadas)

Plazo:
LP MP CP Inmediato

Tareas

Responsable de
tarea

Fuente: http://es.scribd.com/doc/61323610/Guia-Plan-de-Mejoras

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Para ilustrar lo propuesto hasta ahora, se presenta la Figura 3.


Figura 3. Ilustracin para elaborar el Plan de mejoramiento.

Identificar las fortalezas y


debilidades

Establecer la lista de
debilidades y fortalezas
asociadas.

Clasificar las debilidades


en reas comunes.

Identificar las fortalezas


no asociadas a
debilidades.

Determinar las causas de


las debilidades.

Determinar las amenazas


o el origen de la
vulnerabilidad de las
fortalezas.

Clasificar las fortalezas en


reas comunes.

Definir las acciones de


mejora.

Desagregar las acciones


en tareas

Revisar si la lista de
fortalezas es cubierta en su
totalidad por las tareas
propuestas.

Evaluar el impacto, plazo


y dificultad de las
acciones.

Jerarquizar las acciones

Asignar responsables a
las tareas

Fuente: http://es.scribd.com/doc/61323610/Guia-Plan-de-Mejoras

6. DISEO DEL PLAN DE ACCIN


El Plan de Accin incorpora al Plan de Mejoramiento los elementos necesarios para
realizar su seguimiento detallado y as garantizar eficacia y eficiencia. La jerarquizacin de
las acciones implica especificar tareas y asignar responsables, lo que obliga a realizar
gestiones para negociarlas de manera que se asegure el logro de los objetivos propuestos
y por consiguiente la mejora de la calidad del servicio prestado.

1. Identificar las tareas y su posible secuencia para cumplir las acciones programadas.
2. Determinar el responsable de la puesta en marcha y de la ejecucin de las tareas a
desarrollar. (El coordinador del programa? La unidad acadmica? La Institucin?).
3. Identificar el talento humano y el material necesario para ejecutar las tareas.
4. Definir la fecha de inicio y de finalizacin de cada accin.
5. Identificar los indicadores de seguimiento. (Productos tangibles de las tareas que
muestran cmo una accin es implementada y cmo se avanza en la superacin de
una debilidad).
Dado que algunas acciones requieren recursos para ponerlas en marcha es necesario
evaluar sus costos, generar los proyectos especficos para acceder a esos recursos y
determinar los responsables de realizar el control y seguimiento de la ejecucin. Para
lograr resultados positivos, es necesario socializarlo ante estudiantes, profesores,
directivos, administrativos y empleados.
Con el informe de la visita de pares CNA es posible ajustar las acciones del Plan de
Mejoramiento y obtener el Plan de Accin definitivo, en el cual se incluyen costos,
recursos, tiempos, indicadores y responsables de seguimiento. En la se observa el
formato definitivo:
Tabla 5. Plan de Accin (2011 ?).

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Para estructurar el Plan de Accin se debe:

NOMBRE DEL PROGRAMA: _________________________________


SECTOR ESTRATGICO:
REA COMN:
Acciones de
mejora
(jerarqua)
1

Tareas

Responsable(s)
de la tarea

Fecha
inicio

final

Recursos
necesarios

Costos

Indicador
seguimiento

a
b
c
n
a
b
c
n

Nota: se requieren tantas tablas como reas comunes se identifiquen.

Responsable
seguimiento

7. REALIZAR SEGUIMIENTO Y EVALUACIN DEL PLAN DE


ACCIN

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El siguiente paso a realizar es el seguimiento y evaluacin del Plan de Accin. Es


importante asignar un responsable de su seguimiento, control y evaluacin. El monitoreo
de las acciones de mejoramiento y el cumplimiento de las tareas a ejecutar son aspectos
importantes a tener en cuenta. La autorregulacin del programa debe ser el resultado de
los avances y logros en el cumplimiento de cada tarea, revisados peridicamente y
plasmados en un balance o informe de gestin.
En el caso de los planes de accin de los programas autoevaluados, se pueden distinguir
tres tipos de acciones mejoradoras:

a. Aquellas que pueden ser emprendidas directamente por las dependencias a corto
plazo y que no requieren costos adicionales ni modificaciones normativas; en este
caso el seguimiento lo puede hacer el mismo Comit de Autoevaluacin.

b. Las que exigen algn cambio normativo, que pueden requerir un mediano plazo y la
elaboracin de Acuerdos, Resoluciones o proyectos que deben ser discutidos en la
instancia pertinente (Consejo de Facultad, Consejo Acadmico o Consejo Directivo), el
seguimiento lo realiza el Comit Tcnico del Programa o el jefe de departamento.

c. Aquellas que requieren la elaboracin de un proyecto a ser presentado para conseguir


partidas del presupuesto central para ponerse en marcha, y que se presentan como
proyectos de inversin a alguno de los Fondos de la Institucin para su estudio de
factibilidad, requieren un seguimiento, por ejemplo, por parte de la oficina Asesora de
Planeacin, de la Direccin Administrativa y Financiera y del Consejo de la Facultad
que administra el programa. Estas propuestas debern ser incluidas en los Planes de
Desarrollo y de Accin de la Institucin.2
Estos tres tipos de acciones requieren definir indicadores de cumplimiento que ayuden a
efectuar un monitoreo gil sobre el avance del plan. El equipo de autoevaluacin debe
estar atento a presentar informes peridicos sobre el avance en la ejecucin del plan, el
cual debe darse a conocer a la comunidad universitaria, de esta forma se garantiza una
revisin permanente del cumplimiento de las diversas tareas y se evita que los programas
slo retomen el plan de accin en el momento en el cual les sea requerido por la unidad
acadmica, la institucin o entidades externas, o para conseguir recursos.
El programa debe contar con herramientas tecnolgicas y personal capacitado suficiente3
para realizar el seguimiento y el control de los planes de accin y ofrecer la capacitacin
necesaria para el manejo de aquellas.
2

10

Para lograr los objetivos propuestos en el plan, es importante que al disearlo se tengan en cuenta el talento humano y los
recursos fsicos y financieros de que dispone el programa, la unidad acadmica o la institucin, y se estructure de forma que
garantice la viabilidad de la implementacin de las acciones planteadas. Es necesaria la presentacin de proyectos para
acceder a los recursos financieros.
3
Adems es necesario capacitar a la comunidad involucrada en la construccin de acciones de mejoramiento y ofrecer
asesora permanente. Siendo que la comunidad ha sido considerada en todas las etapas del proceso, es importante
garantizar su presencia a lo largo de la implementacin del plan, su seguimiento y auditoria. La induccin y asesora
permanente garantizan la mxima eficiencia en su participacin.

Glosario
rea comn: Punto de convergencia de asuntos estratgicos sobre cada factor. Se estima
que las reas comunes permiten la clasificacin de fortalezas y debilidades del programa.
(Se recomienda en este texto establecer las reas comunes segn las lneas estratgicas
del plan de desarrollo de la institucin).

Eficacia: Capacidad de lograr los objetivos y metas programadas con los recursos
disponibles en un tiempo predeterminado. Capacidad para cumplir en el lugar, tiempo,
calidad y cantidad las metas y objetivos establecidos. Grado en que un programa ha
realizado los cambios deseados o logrado sus objetivos mediante el desarrollo del plan de
mejoras.
Eficiencia: Uso racional de los medios con que se cuenta para alcanzar un objetivo
predeterminado; es el requisito para evitar o disminuir gastos innecesarios. Capacidad de
alcanzar los objetivos y metas programadas con el mnimo de recursos disponibles y
tiempo, logrando su optimizacin. Grado en que un programa ha utilizado recursos
apropiadamente y ha completado las actividades de manera oportuna.
Estrategias: Conjunto de decisiones coordinadas que buscan vincular los objetivos con las
acciones necesarias para lograrlos; en otros trminos, orientan el cmo alcanzar cada uno
de ellos.
Indicador: Magnitud utilizada para medir o comparar los resultados efectivamente
obtenidos, en la ejecucin de una accin, proyecto o programa. La definicin de objetivos
especficos est acompaada de indicadores que describen mediciones cualitativas o
cuantitativas e indican los resultados o impactos esperados a causa del logro de un
objetivo. El valor inicial del indicador deber especificarse sobre la situacin actual, en la
fecha en que se est elaborando el plan de accin. Para el diseo de los indicadores tenga
en cuenta que:
Deben ser especficos en trminos de calidad y tiempo de cumplimiento del objetivo.
Deben permitir precisar al mximo el objetivo bien sea en trminos de la situacin que se
desea transformar, el bien o servicio que se espera lograr (en mayor cantidad, de mayor
calidad o ms eficientemente), el resultado que se espera alcanzar, o el impacto que se
espera generar.
Deben ser factibles de calcular y con una periodicidad de cambio que permita su medicin
y verificacin peridica. Si quiere verificar un cambio en el cumplimiento de un objetivo
durante un perodo corto de tiempo, se hace necesario seleccionar indicadores que se
modifiquen dentro de dicho perodo.

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Causa: Origen o fundamento de la debilidad. Respecto a las debilidades, se recomienda


considerar cuatro tipos de causa: a) Falta de bienes o servicios, b) Limitaciones por la
calidad de los bienes o servicios existentes, c) Ineficiencia o altos costos de los bienes o
servicios existentes y d) Obsolescencia tecnolgica o combinacin no competitiva de
insumos y recursos.

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No se deben utilizar indicadores de gestin administrativa ni de ejecucin (por ejemplo,


no se debe utilizar relaciones entre actividades programadas y ejecutadas ni nmero de
proyectos programados vs. ejecutados).
La fuente de informacin que se va a utilizar para calcular el valor inicial y esperado del
indicador debe estar definida en el momento de seleccionarlo, de ella depende la validez
y confiabilidad del indicador.

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Una tipologa de indicadores amplios puede ser:

Indicador de desempeo: Medida que indica como un programa alcanza sus objetivos
de largo plazo.

Indicador de impacto: Medida que muestra el efecto a largo plazo de las actividades
del programa en la poblacin global tal como cambios en las variables de inters.

Indicador de insumos: Medida que muestra la cantidad de recursos que estn siendo
usados para desarrollar una actividad planeada durante un perodo especfico de
tiempo.

Indicador de logros: Medida que muestra el producto o logro (en trminos numricos)
de las actividades que ejecuta un individuo o una entidad, dentro de un perodo de
tiempo especfico.

Indicador de proceso o seguimiento: Medida que muestra el avance de las


actividades que se llevan a cabo para alcanzar un objetivo especfico, dentro de un
perodo de tiempo determinado.

Indicador de resultados: Medida que muestra los efectos inmediatos de las


actividades del programa en la poblacin objetivo en relacin con los objetivos del
programa.

Indicador operacional: Medida que permite conocer la utilizacin de los recursos del
programa (temporales, financieros, fsicos y humanos) y de qu manera est
realizando actividades de acuerdo con el plan de trabajo.

Lluvia de ideas: Actividad de grupo que permite a los participantes generar ideas, hacer
preguntas, proponer soluciones y llegar a acuerdos comunes. Existe un moderador que
conduce el dialogo alrededor de unas temticas gruesas que sirven de eje. Resulta til que
tales asuntos sean conocidos de antemano por los participantes.
Necesidad: Aquello de lo que no se puede prescindir. En el contexto de la autoevaluacin
se puede asociar a las cuestiones sin las cuales no puede subsistir un programa.

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Plan: Conjunto de programas y proyectos relacionados entre s y conducentes a un


objetivo comn. Tambin conjunto armnico de actividades para lograr un resultado
concreto.

Plan de accin (plan de trabajo o plan operativo): mecanismo por medio del cual se
concretan de manera especfica las acciones que se han de seguir para el cumplimiento de
cada uno del plan de mejoras. Se trata de un documento elaborado por el equipo de
trabajo, que cubre un perodo especfico, en el cual se sealan todas las actividades, la
fecha en la que se llevarn a cabo, los recursos que se necesitan y el personal responsable
de efectuarlas. Para ser coherentes, facilitar su implementacin y aumentar la
probabilidad de su cumplimiento el plan operativo del programa debe estar vinculado con
los planes de accin de la unidad acadmica y por tanto de la misma institucin.

Poltica: Criterio o directriz de accin elegida como gua en el proceso de toma de


decisiones.
Problema: Estado negativo, susceptible de mejorar. En el contexto de la autoevaluacin
de programas se puede asociar a la debilidad.
Programa: Conjunto armnico de objetivos, polticas, metas y acciones a realizar en un
tiempo y espacio dados, con determinados recursos. Se entiende adems como un
conjunto de proyectos interrelacionados.
Proyecto: Conjunto de acciones organizadas para solucionar problemas especficos, en
tiempo limitado y con metas concretas. Tambin se asume como un conjunto de tareas o
acciones que deben ser realizadas dentro de un tiempo determinado, para llegar a
conseguir un objetivo previsto.
Recursos: Medios disponibles para efectuar las actividades planeadas. De manera general
se identifican seis tipos: humanos, financieros, materiales, mobiliario y equipo, planta
fsica y tiempo.
Responsables: Grupo Humano o individuos a quienes compete la realizacin de las
acciones en virtud de las actividades a su cargo. Pueden ser especificadas de dos formas:
unidades organizativas o funcionarios.

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Planeacin: Proceso continuo de anlisis de datos, toma de decisiones y formulacin de


planes para el futuro, con miras a lograr los objetivos del programa o la institucin que lo
ofrece.

Seguimiento: Mecanismo para evaluar peridicamente la situacin del programa y el


cumplimiento del plan de accin, observando si las acciones se llevaron a cabo como
fueron planeadas y si dieron los resultados esperados.
Tarea: Actividades puntuales que deben realizarse para cumplir la accin enunciada. A
cada tarea se le asigna un responsable y un grupo de tareas satisfacen una accin. En
general son actuaciones humanas que consumen tiempo y recursos, y conducen a generar
un resultado concreto en un plazo determinado. Son finitas aunque pueden ser
repetitivas, una misma tarea puede aparecer como componente de diferentes acciones.
Vulnerabilidad: susceptibilidad al dao o menoscabo. Este concepto atiende a los efectos
que tendrn los cambios que se prevn para los programas tanto en su orientacin de

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largo plazo o vocacin como en sus compromisos ms inmediatos sobre lo que hoy se
considera una fortaleza. En el modelo propuesto, una fortaleza es vulnerable si carece de
tareas que permitan su mantenimiento y profundizacin.

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