Auto Motivacin para la Excelencia en la Gestin de Equipos

Gestores de Proyecto

Cuales son las responsabilidades en materia de Liderazgo y Direccin de Equipos

CONOCER

COMPRENDER

ASUMIR

TOMAR CONCIENCIA
DESCUBRIR

A travs del anlisis de las

actuales prcticas de
Direccin y Liderazgo.

PRACTICAR

Conceptos,
Tcnicas,
Herramientas
de Management
aplicables por
las personas con
equipos a su
cargo

Con los Conceptos, Tcnicas

y Herramientas conocidos a
lo largo de la formacin

A.

Un grupo es un mecanismo que sirve para lograr satisfacciones de los que lo

componen.

B.

B. Un grupo es un sistema de interacciones en el que emerge de manera natural una

red estable de expectativas respecto de la conducta de cada uno de los miembros.

C.

Esto lleva consigo el que surjan roles diferentes. Cules sean esos roles vendr
determinado por la tarea en el grupo, por su tamao, y por otras variables propias
de la situacin.

D.

El que un individuo se haga cargo de determinado rol viene dado por sus atributos.
personales (sus "rasgos"), por sus actitudes para el mismo y por su historia de
intercambios con los dems miembros del grupo.

E.

El liderazgo no es ms que un acto de este proceso de diferenciacin de roles. En

este caso una (o ms) personas, adoptan el rol de "influir en los dems", y de
"empujar al grupo a la consecucin de objetivos comunes".

F.

El liderazgo, por tanto, es funcin de atributos personales de un sujeto y de un

sistema social, en interaccin dinmica, Parte importantsima de ese sistema son las
actitudes y necesidades de los seguidores.

Visin
Objetivos
estratgicos

DIRECCIN DEL
NEGOCIO

Planificacin
y Control

Comunicacin

Trabajo
en equipo

Motivacin/
Liderazgo

Organizacin

Toma de
decisiones

Evaluacin

Desarrollo

LIDERAZGO

DIRECCIN DEL
NEGOCIO

Visin
Objetivos
estratgicos

Planificacin
y Control

Comunicacin

Trabajo
en
equipo

Motivaci
n

Organizacin

Resolucin de
problemas

Evaluacin

Desarrollo
LIDERAZGO

reas Directivas de Gestin de Personas

reas Directivas de Gestin del Negocio

C05223A001_PRO
SEGUR 001

Tareas relacionadas con proyectos a

Actividades dirigidas a compartir
medio y largo plazo: Se incluyen
Planificacin/
Comunicacin informacin, a incrementar la
tambin las actividades de seguimiento
Control
confianza, a compartir con el equipo.
de parmetros de negocio y de
actividad.
Actividades que buscan mantener un
nivel de desempeo elevado, as
Motivacin / como el compromiso del equipo,
Liderazgo
ajustando el modo de dirigir a las
necesidades de los colaboradores /
del equipo.

Tareas relacionadas con el da a da

del equipo, tanto en relacin con las
Organizacin desviaciones en el desempeo como
con la solucin de problemas
cotidianos.

Desarrollo

Actividades que buscan la mejora en

los equipos a travs de la formacin y
el desarrollo de conocimientos y
habilidades, del entrenamiento y la
prctica de lo aprendido.

Evaluacin

Tareas de anlisis y estudio de las

personas a nivel individual y grupal.

Trabajo en
Equipo

Actividades dirigidas a fomentar el

mejor resultado del trabajo conjunto.

Toma de
decisiones

Proceso de toma de decisiones que

afectan al equipo, solucin de
problemas.

Conocemos todos los objetivos individuales y de equipo?

Metas/ objetivos

El esfuerzo individual y de equip se dirigen a conseguirlos?

En que medida participamos en la definicin de objetivos?
Conozco caractersticas y puntos fuertes de los dems componentes?

Confianza

Mantenemos una adecuada comunicacin formal e informal?

Existen suficientes momentos de trabajo en equipo, en calidad y en
cantidad? Son efectivas las reuniones?
Tomamos decisiones claras y las ponemos en marcha?

Compromiso

Sabemos manejar la falta de consenso?

Decidimos a tiempo, a riesgo de no tomar la mejor decisin?
Tenemos unos estndares altos de calidad en el trabajo?

Responsabilidad

Ejercemos un buen control sobre el nivel de calidad del trabajo, unos

sobre otros?
Asumimos con facilidad responsabilidades?
Somos capaces de abordar y aprovechar el conflicto?

Conflicto

Existe libertad para expresar ideas, opiniones y sentimientos en el

equipo?
Sabemos distinguir lo importante de lo no importante?

1. Orientacin

2. Incertidumbre

Entusiasmo, expectativa
Ansiedad:Qu debo
hacer?
Necesidad de conocer el
trabajo las tareas, los
papeles
Dependencia del mando,
respeto a la jerarqua

Discrepancias deseos
realidad
Descontento con mando y
compaeros
Desarrollo de competencias
Comportamiento defensivos

Alto nivel de participacin

Trabajo de colaboracin
Autonoma y liderazgo

Incremento paulatino de la
confianza, el respeto y la
autoestima
Mayor apertura
Responsabilidades claras
Sentimiento de equipo

4. Produccin

3. Resolucin

1- Equipo inicial: orientacin

Se crean equipos de trabajo que incluyen un lder
El lder esta presente en las actividades diarias
del equipo.
Los miembros del equipo comparten algunas
pequeas responsabilidades xitos y fracasos
Las tareas asignadas al lder son delegadas
inicialmente por este, a algn miembro del equipo
ms tarde y progresivamente al resto.
Los miembros del equipo tienen que resolver sus propios
problemas, siendo entrenados para ello por el lder.

2- Equipo en transicin: incertidumbre

Segn van asumiendo los miembro del
equipo ms responsabilidades, el papel
del lder pasa de supervisor a coordinador.
Aumenta el nmero de tareas que va
asumiendo sus miembros, como llegar a acuerdos,
resolver conflictos, toma de
decisiones, sin que intervenga el lder.
El lder dirige el grupo coordinando
habilidades individuales y tareas.
El lder gradualmente va dirigiendo su dedicacin
a la obtencin de los recursos que el equipo necesita,
as como a la coordinacin de este equipo con el
resto de la organizacin.

Transformacin de grupos en equipos

3- Equipo experto. Resolucin
El lder deja de tener control sobre el equipo.
El equipo se encarga de tomar decisiones.
El lder de encarga de recoger informacin
sobre calidad, costes, satisfaccin de los
clientes.... Aportando con ella un
feedback sobre su actuacin.
El equipo auto dirige sus actividades
diarias, toman sus propias decisiones
y son totalmente responsables de las

consecuencias que las medidas adoptadas

puedan ocasionar.

4- Equipo maduro. Produccin

El es totalmente responsable.
Planifican su propio trabajo, asignan
roles y responsabilidades, resolviendo
sus propios problemas tcnicos sin
apenas intervencin externa.
Cuando necesitan ayuda externa la
canalizan a travs del antiguo lder o
coordinador

ORIENTACIN

INCERTIDUMBRE

RESOLUCIN

PRODUCCIN

TAREA / APOYO

TAREA / APOYO

TAREA / APOYO

TAREA / APOYO

Clarificar tareas
Estndares
Procesos
Definir dinmica
Formar

Dar visin
Coaching
Construir confianza
Redefinir roles y
metas
Motivar

Facilitar
funcionamiento
Implicar en decisiones
Escuchar
Reconocer desempeo
Ajustar

Compartir
informacin
Dar autoridad
Optimizar procesos
Dejar decidir

DIRIGIR

PARTICIPAR

FACTOR

PERSUADIR

CONTRIBUCIONES PERSONALES

DELEGAR

ACCIONES DE EQUIPO

Metas /
objetivos

Prioriza y centra la actividad en

objetivos
Comparte y conoce objetivos de los
dems
Establece un sistema personal de
control
Trabaja para participar en la
definicin de tus objetivos

Analizar conjuntamente los

resultados
Definir objetivos comunes
Establecer seguimientos conjuntos
Fijar objetivos cualitativos

Confianza

Conoce a tus compaeros

Comparte momentos e informacin
Escucha y pide ser escuchado
Defiende a tu equipo

Decidir conjuntamente
Feedback 360
Establecer mejores prcticas
Reunirse con eficacia y calidad

Evita actividades superfluas

No intentes estar de acuerdo con
todos los compromisos, ejectalos
Pide ayuda
Cierra compromisos tomando la
iniciativa

Resumir los compromisos en grupo

Repartir responsabilidades de forma
justa
Decidir en tiempo
Mantener la lealtad al compromiso
ante personas ajenas al equipo

Se exigente con tu propio trabajo

No admitas un desempeo deficiente
Ajusta la responsabilidad a aquello
que puedas cumplir
Amplia tu autonoma

Publicar metas y estndares

Hacer seguimiento
Establecer recompensas
Focalizar el trabajo en lo importante

Pon sobre la mesa conflictos

relevantes
Contribuye a su solucin
Muestra predisposicin a negociar
No minimices los problemas de los
dems

Acordar procedimientos
Acotar el conflicto
Utilizar herramientas de toma de
decisiones
Establecer acuerdos de resolucin

Compromiso

Responsabilidad

Conflicto

Un equipo de xito necesita generar respuestas colectivas a preguntas

abiertas.
Por qu estoy aqu y qu se espera de m?
Cul es la finalidad del equipo y cmo se puede lograr?
Qu tipo de lder es el "jefe" y cmo se comportar?
Cul ser mi funcin y cmo puedo llevarla a cabo bien?
Cmo podr estar a la altura de la situacin en comparacin
miembros del equipo?
Cules sern las recompensas del xito?

con otros

Nuestro equipo, cuando sea eficaz:

Tendr una clara y compartida sensacin de orientacin y finalidad
Tendr miembros entusiastas, dedicados, interesados y participativos
Nos centraremos en hacer tareas y alcanzar metas exigentes y estimulantes
Nos apoyaremos y ayudaremos para desarrollar y aumentar nuestros puntos fuertes
individuales
Nos divertiremos juntos y seremos capaces de poner en tela de juicio y cuestionar a
los dems, para que el equipo y quin lo componen puedan mejorar continuamente.
Qu queremos lograr hoy?

la META
el RETO

Ambicin a ms largo plazo

que supone una motivacin y
desafo, dentro de la que se
integra la meta

el PLAN

Etapas, medios y tiempos

para lograr alcanzar la meta.
Nombrar

Asegurarse:

un coordinador de proceso

"la tarea est claramente definida y todo el mundo la entiende

Identificar

y eliminar las suposiciones no vlidas

Desarrollar

opciones para finalizar la tarea

10

GRUPO

EQUIPO

El propsito del grupo coincide con la

misin de la organizacin ms amplia.

El equipo tiene un propsito especfico

con el que debe cumplir

Productos de trabajo individuales

Productos de trabajo colectivo

El trabajo se distribuye en partes

Iguales

El trabajo se distribuye en base a las

habilidades y capacidades personales

Cuando alguien termina su parte se

puede marchar

Cada miembro del equipo est en

constante comunicacin con los dems
para asegurar resultados

Lder fuerte y con orientacin clara

Los logros se juzgan independientemente para cada miembro

No existe necesariamente un nivel de
compromiso

Liderazgo compartido

Los logros son mritos de todo el equipo

Realiza reuniones eficientes

Existe un alto nivel de compromiso pues

cada miembro del equipo realiza el
mejor esfuerzo por la obtencin de
resultados

Las conclusiones son personales

Alienta el debate abierto y reuniones

activas para resolver problemas

Los integrantes se vuelven expertos en

su tema pero ignorantes en el
contexto

Las conclusiones son colectivas

Todos los miembros desarrollan nuevas

experiencias de aprendizaje

No existe la prctica de valores de

integracin

Debate, decide y realiza un trabajo

conjunto

No existe la autoevaluacin

Existe la prctica de valores como:

honestidad, liderazgo, responsabilidad
innovacin, desarrollo personal

La autoevaluacin es una herramienta

de uso constante.

Debate, decide y delega

11

Qu es? Liderazgo es conseguir resultados por medio de otros.

Liderazgo hace referencia tanto a la persona (que lidera a un grupo) como al proceso de
llevar a las personas en una direccin, a travs de medios no coercitivos.
Para

conseguirlo, el lder debe desarrollar un estilo diferente en funcin de la madurez de

cada colaborador e incluso, estilos distintos con un colaborador en funcin de cada tarea
u objetivo que ste tenga que realizar.

1 Comportamientos del mando orientados a

La TAREA

La RELACIN

Qu hacer, instrucciones sobre la tarea

Cmo hacerlo: Pautas, procesos, calidad
Cundo: lmites temporales
Quin : Responsabilidades
Control y Seguimiento

Proporcionar aliento y estmulo

Motivar, expectativas de progreso
Transmitir altas expectativas
Involucrar a la participacin
Escuchar y dar feedback

2 Estilos de Liderazgo
Se denomina: DIRIGIR

E1

El jefe toma la decisin por el grupo y les dice lo que tienen que hacer.
Es el estilo mas adecuado cuando los colaboradores quieren hacer el trabajo pero
no saben cmo.

Yo decido
T haces

Se denomina: PERSUADIR/ VENDER

E2

El jefe toma la decisin por el grupo pero explica el porqu de sus decisiones y da
la oportunidad a sus colaboradores de aclarar detalles.
Es el estilo ms adecuado cuando los colaboradores ni quieren ni son capaces de
hacer el trabajo.

Hablamos.
pero yo decido

Se denomina: PARTICIPAR

E3

El jefe consulta a sus colaboradores , les anima y motiva a hacer algo.

Este estilo es el mas adecuado cuando el grupo/colaborador est capacitado para
hacer el trabajo pero no est dispuesto a ello y requiere apoyo emocional.

Hablamos y
decidimos

Se denomina: DELEGAR

E4

El jefe deja a los miembros del equipo que decidan por ellos mismos.
Este estilo funciona mejor cuando los colaboradores quieren llevar a cabo el
trabajo y saben como hacerlo.

Tu decides

12

Cmo sabemos qu estilo debemos usar en una situacin dada?

Para poder dirigir un equipo y encaminarlo hacia los objetivos que nos planteamos,
el lder debe conocer el grado de madurez/disposicin de cada una de las personas
del equipo.
Analizar el grado de madurez significa conocer a las personas para ubicarlas en algn
lugar o nivel, definido previamente.

Este conocimiento se mide de dos maneras: por la capacidad y por la voluntad

(predisposicin).

3 Anlisis de la Disposicin (madurez) de cada colaborador

para afrontar una tarea (Capacidad + Voluntad)
Indicadores de capacidad

Conocimiento

Experiencia

Destreza

Nivel del "saber" que

demuestra para realizar
determinada tarea.
(Si sabe hacer lo que
tiene que hacer o No
lo sabe)
Nmero de veces que ha
realizado determinada
tarea.
(Si ha hecho antes dicha
tarea o no).
Destreza con que
desempea una
determinada tarea.
(Si realiza la tarea con un
alto grado de calidad o
no).

Indicadores de voluntad
El deseo de realizar
determinada tarea
(Quiere hacerlo/ no
quiere).

Motivacin

Confianza

Compromiso

La seguridad que
demuestra al realizar la
tarea.
(Cree que puede/ cree
que no puede).
La dedicacin demostrada
al realizar determinada
tarea.
(Se compromete a
hacerlo/ no se
compromete).

Hay 4 niveles de disposicin

Saber

Querer

D3

D2

Sabe / No quiere o Inseguro

No Sabe / Quiere

D4

D1

Sabe / Quiere

No Sabe/ No quiere o Inseguro

13

4. Adaptacin del Estilo de Liderazgo al Grado de Madurez

Consejos

Nivel de Madurez:
grado de capacidad +
voluntad de la persona

Estilo ms adecuado

Disposicin 1.
Baja capacidad/
competencia
Alta Voluntad

Estilo
DIRECTIVO
Alta tarea
Baja Relacin

No sabe, si quiere
Pone inters

Decir, Guiar, Dirigir,

establecer, precisar,
ordenar

Disposicin 2.
Capacidad insuficiente
Baja Voluntad

Estilo
PARTICIPATIVO
Alta tarea
Alta Relacin

Ni sabe, ni quiere

Explicar, Clarificar,
supervisar, vender

Disposicin 3.
Capacidad aceptable
Voluntad variable

Estilo
PERSUASIVO
Baja Tarea
Alta Relacin

Sabe, no quiere
Inseguro

Participar, Apoyar,
Colaborar,
Reforzar, Motivar

Disposicin 4.
Alta Capacidad
Alta Voluntad/
Dedicacin

Estilo
DELEGACIN
Baja tarea
Baja Relacin

Sabe y quiere

Delegar,
Observar, Confiar,
Encargar, dejar
Hacer, dejar Decidir

A la hora de analizar el grado de madurez de

los colaboradores hay que utilizar el
conocimiento que se tenga del colaborador,
no se hace de forma intuitiva.
No olvidar que el grado de madurez es
dinmico y est en funcin de unas exigencias
concretas en un momento dado y para cada
tarea.
El anlisis del grado de madurez de los
colaboradores tiene que estar alineado con la
estrategia y con los objetivos marcados.
Qu ocurre si no se aplica adecuadamente?
No permite adaptar la forma de dirigir del
lder a cada individuo, por lo tanto, se
dirigir mal a las personas que componen el
equipo.
Se frenan las posibilidades de conseguir
determinados objetivos por una falsa
valoracin del equipo.
El esfuerzo para impulsar al equipo ser
mucho mayor y probablemente intil.
No se potenciarn las capacidades del equipo
generando frustracin y desmotivacin.
Qu se precisa para su puesta en prctica?
Inters por las personas
Capacidad analtica
Alto nivel (ponerse en el lugar del otro).
Capacidad de sntesis
Objetivos claros y precisos
Capacidad para comunicar y para escuchar

14

Al utilizar el modelo de liderazgo es necesario remarcar que no existe una mejor forma
de influir sobre los dems. Cada estilo de liderazgo puede ser el ms eficaz dependiendo
del grado de madurez / disposicin del colaborador. El modelo da una rpida y clara
referencia para:
Diagnosticar el nivel de disposicin
Elegir el estilo con mayores probabilidades de xito
Comunicar utilizando el estilo seleccionado para influir en el comportamiento de los
colaboradores

5. Sntesis del Modelo de Liderazgo

CONDUCTA DE RELACIN

Alta

Baja

Alta relacin/
Baja tarea
Participar
Colaborar
Asistir
Reforzar

Baja relacin/
Baja tarea
Delegar
Observar
Confiar
Encargar

E3
Estilo de toma de
decisin:
La decisin la toma el
colaborador en
contacto con su
mando. Este le empuja
a seguir.

E4

Estilo de toma de
decisin:
El colaborador toma la
decisin.

E2
Estilo de toma de
decisin:
El mando toma la
decisin, explica el
porqu la ha tomado y
da la oportunidad para
dilogo o clarificacin.

E1

Estilo de toma de
decisin:
El mando toma la
decisin y hace que el
colaborador la ejecute.

CONDUCTA DE TAREA

Alta relacin/
Alta tarea
Explicar
Supervisar
Persuadir
Vender

Baja relacin/
Alta tarea
Ordenar
Guiar
Decir
Precisar
Alta

15

1. Desarrolla el potencial de los colaboradores, impulsando la

autonoma individual y del equipo
2. Ajusta el estilo de direccin a la necesidad del colaborador, eres tu
el que est a su servicio, no al contrario
3. La necesidad del colaborador viene determinada por su nivel de
disposicin o madurez
4. La disposicin es la suma de la capacidad (saber hacer) y la
voluntad (querer hacer)

5. Piensa en trminos de comportamiento de tarea (qu, cmo,

cuando, proceso, nivel de calidad) y comportamiento de relacin
(apoyo, comunicacin, consulta, escucha) para ajustar el estilo a la
tarea y el colaborador
6. Incluye en tu agenda mental la responsabilidad sobre la
motivacin de tu equipo y de cada colaborador
7. Piensa y trabaja en los factores psicolgicos de motivacin:
Comunicacin, autonoma, desarrollo, logro, participacin, trabajo
en s y reconocimiento. Son las claves para lograr al compromiso
8. Marca y comunica la visin a seguir por el equipo. Persiste en ella y
sala como mecanismo de control permanente

9. Trabaja con los pies en el suelo, pero impulsa el cambio y la actitud

de tu equipo hacia el mismo
10. Aprende algo cada da de ti mismo y de tu equipo. Hazlo
consciente para mejorar tu liderazgo; tu eres tu mejor maestro

16

AUTOCRTICO.
Ventajas

Desventajas

Se obtienen resultados rpidos para

la empresa.
Proporciona poca informacin
importante.
Ante la ambigedad clarifica las
metas.
Ante la ignorancia es un buen
estilo porque
dirige.
Impera el orden (leyes,
reglamentos y cuando las personas
hacen lo que quieren).

Es individual, egosta
Se despreocupa por el grupo y se
ocupa en los resultados.
Las emociones son apata. enojo,
desacuerdo y descontento.
Genera enemistad.
Al principio logra resultados
rpidos pero
con la enemistad desanima a la
persona o al equipo y hay retrasos y
re - procesos.
Se enferma (gastritis. estrs.
Contracturas musculares).
Se queda con la informacin y
genera dependencia.

DEMOCRATICO.
Ventajas

Desventajas

Genera vnculos importantes

Se conocen los objetivos. procesos
y funciones de la actividad.
Proporciona informacin y para
tomar decisiones.
Se preocupa por los resultados y
por el desarrollo de su equipo.
Respeta las decisiones individuales.
Provoca iniciativa. mayor
disposicin y sentido de pertenencia.
Resultados articulados, y de calidad
Emociones de empata y apoyo.
Genera vnculos amistosos.

El proceso al principio es ms lento

por las reuniones que se realizan.
Hay diferencias de opinin y ests
no se aclaran con la persona
indicada.
En ocasiones la opinin de la
mayora no coincide con mis
valores.
Se pierden en la discusin sin no
hay mecanismos para establecer
acuerdos.
Pocos hablan y el resto calla y
escucha.

17

PARTICIPATIVO
Ventajas

Desventajas

Se suma la teora y experiencia

Si cuenta con tcnicas, sistematiza y
establece acuerdos.
[Moderador, secretario, minuta,
orden de acuerdos y roles).
Escucha, respeta. analiza y
reflexiona cualquier idea.
Se desarrolla la pertenencia y el
anlisis crtico de los integrantes.

Se puede quedar en discusiones o

en un solo tema.
Se generan subgrupos o bandos
contrarios si se pierde el objetivo.
Los conflictos no se solucionan con
la persona indicada.

PATERNALISTA
Ventajas

Desventajas

Puede ayudar al autocrtico.

democrtico
Provoca que la persona se sienta
valorada y apoyada.
Escucha las necesidades de las
personas y de su equipo.

Pierde el control de los resultados a

ser permisible con el grupo.
Se vuelve romntico y sobre
protector.
Desespera al grupo y surge un lder
informal hacia los resultados.

AUTOCRITICO
Ventajas
Analiza y reflexiona sobre su
auto conocimiento.
Madura con mayor rapidez y
orienta a otros.
Evita repetir conductas que no le
favorecen.
Comparte en grupo su desarrollo o
cusca un orientador.

Desventajas
Se puede perder en su propia
reflexin y su proceso es ms lento .
Puede quedarse slo por temor a
mostrarse ante el otro.

18

Existe una mejor manera

de dirigir, de ejercer el
liderazgo?

No, siempre debe depender de la madurez del

colaborador, de su disposicin hacia una tarea

Cul es la clave para acertar

en el estilo a utilizar?

Observar a mis colaboradores. Tener siempre el pulso

del equipo

Algo que funciona en la

actualidad con un
colaborador, funcionar
siempre?

No, la relacin mando-colaborador es dinmica y debe

evolucionar teniendo como objetivo el desarrollo y la
autonoma

Cundo se debe cambiar de

estilo en relacin a una misma
tarea?

Cuando notemos desarrollo o involucin, es decir,

siempre en funcin de la necesidad del colaborador

Cmo se puede mejorar en la

aplicacin de los distintos
estilos de direccin?

Utilizndolos de forma consciente, sabiendo que lo

hacemos, y estando pendiente del resultado de ello

Entonces, el dinero no
produce satisfaccin?

Si, en tanto que es necesario. Sin compensacin no

comienza a girar el ciclo de la motivacin. Pero no es el
factor que produce motivacin psicolgica ni conduce
al compromiso

Se puede llegar a motivar de

forma consciente?

Se puede y se debe, asumiendo la funcin motivacin

como una funcin clave del mando. Y siguiendo un
Plan de Motivacin que contemple a personas y
equipo

Cul es el factor clave de la

motivacin?

El reconocimiento, puesto que su ausencia causa

insatisfaccin y su presencia satisfaccin

Es posible abusar de los

factores psicolgicos?

Es posible, pero se producen muchos mas fallos por

ausencia de que por exceso de

19

xito

Fracaso

Tienen una alta autoestima

Escaso conocimiento de uno mismo

Reconocen y admiten puntos dbiles y los

corrigen

Ignoran y trivializan sus puntos dbiles, no

estn abiertos a las criticas.

Dominan sus emociones

No dominan sus emociones

Aprender de la experiencia;; tiene

flexibilidad y apertura.

Escasa capacidad de aprendizaje

Orientacin a resultados

Se busca el poder por el poder

Empata y comunicacin:

Mensajes incoherentes, escasa

adaptabilidad

Trasmiten y comparten .una visin con su

equipo y hacen que se hagan dueos de la
Idea.

Manipulacin y autoritarismo

Ver valores iguales en un patrn distinto,

desde otras perspectivas:

Visin unidireccional

Aplomo y capacidad de tratar situaciones

difciles y emocionalmente abrasivas.

Escasa capacidad para utilizar los conflictos

como medio de comunicacin.

20

1.

Es capaz de planificar, coordinar y destinar personal y otros recursos para trabajar con
eficiencia y lograr objetivos de largo y corto plazo, de manera planificada y
organizada. Cree en la planificacin con antelacin para aprovechar al mximo el
tiempo y otros recursos limitados. Puede priorizar eficientemente sus objetivos y su
cronograma diario.

2.

Resuelve conflictos y desacuerdos para generar y fomentar la confianza mutua. Es

atento, confiado y paciente con los dems Respeta a los integrantes del equipo y
coopera con ellos. Puede ayudar y apoyar a otros, puede expresar y regular sus
emociones de tal forma que no ofende a los dems.

3.

Es competente y eficiente para instruir y capacitar a otros. Puede detectar con facilidad
las necesidades de aprendizaje, le gusta compartir sus conocimientos con los dems.
Est seguro de sus conocimientos y de su capacidad para ensear a otros.

4.

Es convincente y eficiente para comunicar mensajes y para cambiar la opinin de otras

personas. Est seguro de s mismo. Es dominante y capaz de responder con rapidez e
influenciar a otras personas.

5.

Es creativo, se le ocurren ideas ingeniosas y soluciones inusuales cuando se encuentra

frente a un problema. Tiene confianza en s mismo, est abierto a experimentar y es
flexible. Puede manejar tareas complejas bien v eficientemente.

6.

Es flexible para cumplir con condiciones laborales cambiantes: se ajusta adecuadamente

a situaciones nuevas en el trabajo: est dispuesto a cambiar su comportamiento o
forma de pensar para alcanzar nuevos objetivos. Disfruta del cambio y de las
situaciones impredecibles; se lleva bien con personas de diferentes tipos y niveles
jerrquicos con rapidez y facilidad.

7.

Es paciente y tiene buenos modos. Es respetuoso, considerado, sensible y est atento

ante las necesidades y los sentimientos de los dems. Es fcil de conformar y es sencillo
llevarse bien con l, es servicial. Tiende a transigir y a evitar conflictos.

8.

Es sensible a la esttica de su entorno y busca crear un ambiente fsico adecuado a sus

necesidades. Da importancia al aspecto personal presentable.

9.

Es sistemtico, metdico, y bien organizado para llevar a cabo sus obligaciones y

responsabilidades. Planifica con antelacin todo !o que hace, le gusta tener una rutina
de trabajo estable y conocida, prefiere trabajar segn las normas.

10.

Es sociable, gregario, abierto interacta con facilidad con los dems, disfruta de estar
con otras personas; comparte informacin personal abiertamente; es activo, persigue el
aliento y el estmulo, es optimista y enrgico.

11.

Est dispuesto a colaborar y trabajar junto con otras personas y puede hacerlo. Tiende
a ser confiado ya no criticar a otros. Prefiere estar con otras personas antes que solo,
est dispuesto a transigir para llegar a un acuerdo o para ayudar a otras personas.

12.

Siempre hace un esfuerzo adicional para mejorar y crecer personalmente, intenta

desarrollar sus habilidades y adquiere conocimientos nuevos para mejorar su
desempeo laboral. Le encanta aprender y cree en ello.

13.

Puede renunciar a sus propios intereses para ayudar a colegas y a otras personas; acta
por el bien de los dems, especialmente por aquellos que lo necesitan, a costa de su
propio bien, y segn principios morales.

14.

Cree firmemente en su propia capacidad para maneja eficientemente diferentes

situaciones y desafos y cuenta con ello. Por la confianza que se tiene, es capaz de
alentarse y pedir cosas, no tiene temor de negar o que le nieguen algo Sabe cmo
mostrar sus puntos fuertes y es seguro de s mismo.

15.

Est siempre disponible, responde con rapidez cuando se lo necesita. Es compasivo y

abierto, le gusta ayudar y consultar a otras personas, es emotivo y comprensivo.

16.

Establece relaciones con otras personas a nivel personal con rapidez y facilidad; tiene
buena comunicacin con los dems; establece contactos nuevos con facilidad, disfruta
de crear y mantener relaciones sociales.

17.

Evidencia un elevado ritmo, fuerza y vitalidad para la actividad; puede mantener el

nivel de actividad sin cansarse; necesita estar permanentemente ocupado y ser
productivo.

18.

Lidera, delega e influencia a 105 dems y hace que otros lo sigan independientemente
de su autoridad o estatus formal. ejerce la autoridad. Seguro responsable, se involucra
con lo que sucede en su entorno y le gusta estar en el centro de la cuestin

19.

No reacciona sin haber meditado y reflexionado bastante. Piensa detenidamente las

consecuencias de sus actos. No es impulsivo ni impaciente y no toma decisiones
riesgosas ni apresuradas.

20.

Prefiere el trabajo intensivo y exigente, est muy comprometido con su trabajo y con
su carrera. Procura mantenerse concentrado en lograr sus objetivos y est resuelto a
lograrlos; procura hacer su trabajo de manera precisa y detallada. Valora el trabajar
duro, trabaja a conciencia y es meticuloso.

21.

Asume tareas desafiantes y aventuras nuevas, y no le complace realizar tareas

rutinarias y repetitivas. Se aburre con facilidad con la repeticin.

22.

Presta atencin a los dems, escucha activamente y es considerado y est atento al

comportamiento, sentimientos y necesidades de otras personas. Trata a los dems con
empata.

23.

Se comunica con los dems en forma eficaz, le gusta crear y mantener relaciones
sociales, le gusta ser el centro de la atencin y compartir con los dems sus
pensamientos y sentimientos. Puede expresarse tanto en forma verbal como no verbal.
No se siente intimidado por figuras con autoridad.

24.

Soporta situaciones y eventos estresantes y tolera presiones, tensiones o esfuerzos

mentales manteniendo un nivel de desempeo eficiente. Lo estimula el estrs y puede
tomar decisiones adecuadas an ante circunstancias difciles.

25.

Toma decisiones con bastante facilidad y ayudar a otras personas a tomar decisiones.
No se arrepiente ni duda de las elecciones y decisiones que tom con anterioridad. Le
gusta tener que tomar decisiones, an en situaciones en las que la informacin es
limitada.

26.

Resuelve problemas con rapidez y eficiencia analizando en forma crtica la informacin

pertinente. Puede integrar con facilidad informacin de varias fuentes y llegar a
soluciones efectivas y creativas. Tiene muy buena capacidad analtica, aprende con
rapidez las tareas y los mtodos.

27.

Se puede confiar en que ser consecuente con sus objetivos y que cumplir con sus
compromisos y responsabilidades. Disciplinado y preciso en su trabajo, se esfuerza por
realizar sus tareas en tiempo y forma. Cumple con sus promesas y asume la
responsabilidad que le cabe por sus errores.

28.

Tiene una autoestima alta, funciona bien en situaciones nuevas y estresantes y se siente
cmodo con ellas. Es calmo, optimista y estable.

29.

Puede trabajar, planificar y tomar decisiones en forma independiente y as lo prefiere.

Disfruta de pasar tiempo solo y le importa la independencia econmica. No necesita
que lo dirijan ni lo supervisen de cerca.

30.

Se atiene a las normas, polticas y prcticas de las instituciones y personas a las que est
asociado y se identifica con ellas; tiende a seguir de buena gana las instrucciones de
figuras con autoridad. Cree en la jerarqua y en el ascenso lento y gradual.

El Lder del Cambio - John P. Kotter. Ed. Me Graw-Hill, 1997

Inventando la Empresa del Siglo XXI - Fernando Flores. Ed. Dolmen, 1997 (loa

Edicin)

Liderazgo Creativo PNL - R. Dilts. Ed. Urano, 1998

Lderes, Estrategias para un Liderazgo Eficaz - Warren Bennis y Burt Nanus. Ed. Paids, 2001

Liderar con PNL - Joseph O'Connor, Ed. Urano, 1999

El Lder en Tiempos de Caos - Richard T. Pascale y otros. Ed. Paids Empresa, 2002

Comportamiento Humano en el trabajo, Keith Davis - John W. Newstrom MCGRAW-HILL

Los 10 mandamientos para la direccin de personas; Shimon L. Dolan Irene Martn GESTION 2000

Como Trabajar en Equipo, Francesc Borrell GESTIN 2000

Trabajo en Equipo, Jon R. Katzenbach GRANICA

Gestin Eficaz del Trabajo en Equipo DAZ DE SANTOS

Dionisio Aranzadi Tellera: El Arte de ser Lder Empresarial hoy, Universidad de Deusto, Bilbao
2000.

Redes (en tres partes): Entrena tu mente:

http://www.youtube.com/watch?v=XBnqtyB3MVE
http://www.youtube.com/watch?v=KUMYXgDZCbo
http://www.youtube.com/watch?v=DcwNgJZqSJA

Profesor Braidot:
http://www.youtube.com/watch?v=AWLdV0rAXbc

Conferencia de David Rock

http://www.youtube.com/watch?v=XeJSXfXep4M

Gimnasio cerebral

http://www.mybraintrainer.com/

JOHN P. KOTTER: Qu hacen los lderes, Gestin 2000, Barcelona 2000. En este libro, el autor
describe lo que son los dos campos de actuacin del directivo: la gestin y el liderazgo analizando cmo
afrontar su labor desde cada una de ellas. Dedica tambin un aparte del libro a la gestin del cambio.

F. HESSELBEIN y otros: El lder del futuro, Ediciones Deusto, Bilbao 1996

El libro, dividido en cuatro partes El liderazgo de la organizacin del futuro, Los lderes futuros en
accin, Aprender a liderar para maana, Los ejecutivos opinan sobre el futuro del liderazgo- presenta el
cambio que tanto las organizaciones como los directivos han de dar para adaptarse a los nuevos tiempos.
Los autores analizan con mucha profundidad y de manera terica diversos temas, pero la lectura se ve
facilitada por la ordenacin de los contenidos en captulos ms o menos cortos que conforman unidades
independientes.

HARVARD BUSINESS REVIEW: Liderazgo, Ediciones Deusto, Bilbao 1999.

El libro es un compendio de los artculos ms influyentes publicados sobre esta materia por la
Harvard Business Review. En ellos, reconocidos autores analizan diferentes aspectos del
liderazgo desde un enfoque moderno e innovador, replantendose los temas del poder y la
autoridad desde una perspectiva integradora y enfocada a las personas que forman los equipos
de trabajo.
ROGER FISHER y ALAN SHARP: El Liderazgo Lateral, Ediciones Gestin 2000, Barcelona 1999.
Los autores describen y analizan lo que ellos denominan liderazgo lateral: el liderazgo, la
influencia e impacto en los equipos, se ejerce desde cualquier puesto y no es una cuestin
obligatoriamente unida a la jerarqua. Insisten en la necesidad de este tipo de liderazgo repartido
en los grupos como manera de que stos consigan su mximo rendimiento.
JON R. KATZENBACH: El trabajo en equipo, Granica, Barcelona 2000.
Uno de los autores fundamentales sobre trabajo en equipo, Katzenbach presenta una serie de artculos en
los que se analiza el tema desde una doble perspectiva: cmo se crean y cmo se gestionan los equipos de
trabajo destacando tanto las ventajas como las dificultades que el trabajo en equipo conlleva.

WILLIAM G. DYER: Formacin de equipos, Addison Wesley Iberoamericana, 1988.

El libro est muy enfocado al tema de la formacin de equipos y su puesta en marcha,
sugiriendo acciones y alternativas para las distintas fases que el equipo atraviesa en ese proceso
de formacin. Se analizan tambin los problemas que pueden encontrarse, como el conflicto
entre equipos, el equipo autocomplaciente o el acuerdo poco saludable entre los miembros del
equipo.

BOB BOYLAN: Todos remando en la misma direccin, Plaza & Jans Editores, Barcelona 1999.
Libro de muy fcil lectura, describe las claves del trabajo en equipo en un tono prctico y aportando
muchos ejemplos. De manera entretenida, se analizan temas fundamentales para el equipo como son los
valores, la cultura, la toma de decisiones... presentando soluciones a los problemas habituales, consejos
prcticos y planes de accin para implementar las soluciones de mejora.

ANDRS SELLE: Lidere grupos de xito, Gestin 2000, Barcelona 1999.

Este libro dota al lector de diferentes herramientas tiles para dinamizar grupos de trabajo y fomentar la
iniciativa y creatividad de sus integrantes, para tratar a las personas, resolver conflictos con el claro
objetivo de obtener resultados y garantizar el futuro de la organizacin.