Instrumentos Da Gestão Municipal AmbientalMMAvolume6

Ministrio do Meio Ambiente
Programa Nacional de Capacitao de Gestores Ambientais
Caderno de Apoio Metodolgico
Braslia, 2006
Livro 6_DAI GIBRAN.pmd
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Esta publicao foi produzida no mbito do Programa Nacional de Capacitao de Gestores Ambientais com apoio das diversas
secretarias do Ministrio do Meio Ambiente (MMA), do Instituto Brasileiro do Meio Ambiente e dos Recursos Naturais Renovveis (IBAMA) e da
Agncia Nacional de guas. (Ana)
COORDENAO: Virginia Olga Koeche Mzell
CONCEPO: Patricia Kranz
COMISSO EDITORIAL: Cludia Magalhes, Irineu Tamaio, Taciana Neto Leme, Virginia Olga Koeche Mzell, Volney Zanardi
Jnior.
PROJETO GRFICO E DIAGRAMAO: Qualitas Brasil Marketing, Comunicao e Eventos Ltda.
EQUIPE DO DAI: Alessandra Meirelles, Claudia Magalhes, Eugnio Spengler, Evaldo Matheus, Evandro Moretto, Jane Bauer, Joo
Vitor da Silva Oliveira, Jorge Gabriel Moiss Filho, Lorene Lage, Maria de Ftima Massimo, Neuza Gomes da Silva Vasconcellos, Renato da Silva Lino.
AGRADECIMENTOS: Cary Ann Cadman Instituto Banco Mundial (WBI), Jean Rodrigues Benevides e Ronald Walter Caixa
Econmica Federal, Flavio Torres Lopes de La Cruz, Rosane Aguiar e Amrico Machado Martins Petrobras, Michelle Silva Milhomem, Maria
Yda Silva de Oliveira, Helionidia Oliveira - IBAMA, Tereza Moreira.
FOTOS: WBI, Wigold Schafer, FNMA, Programa CAIXA Melhores Praticas, Ricardo Russo.
CATALOGAO NA FONTE
Instituto Brasileiro do Meio Ambiente e dos Recursos Naturais Renovveis - IBAMA
C122 Cadernos de formao volume 6: caderno de apoio metodolgico / Ministrio do Meio Ambiente. Braslia: MMA, 2006.
Contedo: v. 1. Poltica nacional de meio ambiente v. 2. Como estruturar o
sistema municipal de meio ambiente. v. 3. Planejando a interveno ambiental no municpio v. 4. Instrumentos da gesto ambiental municipal v. 5. Recursos para a gesto
ambiental municipal. v. 6. Caderno de apoio metodolgico.
ISBN
1. Poltica ambiental. 2. Capacitao. I. Ministrio do Meio Ambiente. II. Departamento de Articulao Institucional. III. Programa Nacional de Capacitao de Gestores
Ambientais Municipais. IV. Ttulo.
CDU (2.ed.)32:504
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PREFCIO
A gesto ambiental pblica , essencialmente, uma gesto de conflitos. Esta afirmao, to
conhecida pelos gestores ambientais, implica na construo de mecanismos e ferramentas polticas
capazes de atuarem com eficincia em um mundo em processo acelerado de mudanas. A utilizao
destas ferramentas deve ser acompanhada de uma atitude humana de humildade e capacidade de
negociao como nunca antes havia sido exigido.
A consolidao da democracia no Brasil, o entendimento das questes ambientais em sua
mais ampla dimenso e o propsito de progredir em direo a um desenvolvimento que seja sustentvel, levaram ao afloramento de conflitos que at ento no haviam se revelado. Conflitos nas relaes
entre segmentos sociais com interesses diferentes, conflitos na ocupao do territrio e na utilizao
dos recursos, conflitos na definio das responsabilidades de cada um.
O gestor pblico, antes de tudo, precisa responder ao desafio de construir democraticamente estratgias capazes de sustentar projetos de longo prazo, assumidos tambm por todos os que
aceitarem compartilhar com ele essa responsabilidade.
Para o desenvolvimento sustentvel, portanto, necessita-se de uma viso de longo alcance e
da capacidade de entender aspectos locais para conseguir traduzir este conceito sobre a realidade
existente. Objetiva-se vislumbrar cenrios futuros, mas no esquecer sua relao com decises atuais,
considerando que alm da utopia importante ter clareza de cada conceito e do papel de cada ator
neste processo.
dentro desta proposta que se coloca o Programa Nacional de Capacitao de Gestores
Ambientais. Representa um passo frente na construo de um processo de longo prazo, que visa
construir e implementar o Sistema Nacional de Meio Ambiente - SISNAMA , fortalecendo os conselhos
municipais e incentivando as prefeituras a assumirem suas importantes funes no sistema. Compartilhar este processo com o maior nmero possvel de tomadores de decises pblicas que dar a ele
seu verdadeiro significado.
Os Cadernos de Formao so o ponto inicial deste mutiro nacional. O quanto mais eles
puderem ser utilizados, mais ampliaro os horizontes neste enorme desafio que gerir a riqueza
ambiental do nosso pas de forma compartilhada, descentralizada e democrtica.
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SUMRIO
APRESENTAO
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CADERNO DE APOIO METODOLGICO
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PARTE 1. O PLANEJAMENTO DAS AES EM MBITO LOCAL
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1.1 - O PROGRAMA NACIONAL DE CAPACITAO DE GESTORES AMBIENTAIS
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1.2 - ELEMENTOS PARA O PLANEJAMENTO DE UM PROJETO
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PARTE 2: MTODOS E TCNICAS DE TRABALHO
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2.1 - MOBILIZAO
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2.2 - FORMAO DE FORMADORES
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2.3 - JOGOS E EXERCCIOS
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2.4 - APRESENTAES CRIATIVAS
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2.5 - DINMICAS DE GRUPO
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2.6 - CONSTRUINDO UMA VISO DE FUTURO
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2.7 -CONSTRUINDO DIAGNSTICOS
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2.8- PLANEJAMENTO
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2.9 - CONSTRUO DE CONSENSO E GESTO DE CONFLITOS
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2.10 - AVALIAO
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CONSIDERAES FINAIS
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BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
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APRESENTAO
Cuidar do meio ambiente, seja natural ou construdo, tarefa de todos governantes e
cidados. Gesto o ato de administrar, ou seja, usar um conjunto de princpios, normas e funes
para obter determinados resultados. Fazer a gesto ambiental de um municpio promover o seu
desenvolvimento sustentvel conservando as caractersticas que lhe do qualidade de vida e aprimorando aquelas que necessitam de melhoria. Para isso preciso conscincia e cincia, capacitao dos
administradores, funcionrios e todos que participam do processo, para que possam desempenhar
seu papel, responsabilidades e atribuies.
Uma gesto participativa entende que poder local no apenas a Prefeitura, mas o conjunto
de poderes institudos (Prefeitura e Legislativo), a sociedade, o poder pblico estadual e federal, e as
relaes que estabelecem entre si. Uma boa gesto ambiental depende do funcionamento harmonioso desse conjunto. Tem como atribuies cuidar das reas obviamente ecolgicas e de outras menos bvias, porm importantes para o equilbrio ambiental e a qualidade de vida dos cidados. Deve
observar como os diferentes atores sociais alteram a qualidade do meio ambiente e como so distribudos os custos e benefcios decorrentes de suas aes.
O Programa Nacional de Capacitao (PNC) tem por base a busca de referncias locais e a
articulao com outras iniciativas, aproveitando aes j em andamento e ampliando parcerias. Foi
formulado como um processo participativo, de acordo com a viso de que com o compromisso de
todos que as instituies formadas podem ser realmente democrticas e efetivas.
Departamento de Articulao Institucional
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CADERNO DE APOIO METODOLGICO
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O Ministrio do Meio Ambiente (MMA) publicou cinco Cadernos de Formao com os

contedos bsicos para a estruturao do Sistema Nacional do Meio Ambiente (SISNAMA), aos
quais cada estado dever acrescentar as informaes pertinentes sua realidade quando construir sua proposta de capacitao.
Para que esses contedos sejam colocados em prtica, ser necessrio mobilizar grupos
e pessoas que se disponham a colaborar com o processo de estruturao local do SISNAMA
criando Secretarias, Conselhos e Fundos de Meio Ambiente e deles participando.
Este Caderno de Apoio Metodolgico tem o objetivo de colaborar com as pessoas que
atuaro como formadoras e facilitadoras no planejamento e execuo do atendimento s demandas de formao do Programa Nacional de Capacitao de Gestores Ambientais (PNC).
Est dividido em duas partes: a primeira, apresenta o PNC e sua metodologia, bem como
os diversos grupos ou instncias que o compem, como se relacionam e quais so suas funes.
Trata, ainda, dos passos para a elaborao de um projeto, enfatizando a importncia da participao nesse processo.
A segunda parte oferece sugestes de dinmicas, jogos e exerccios para apoiar as atividades indicadas nos demais cadernos, buscando contemplar as necessidades de um processo de
formao de formadores para a gesto ambiental participativa.
Os projetos estaduais propem diversos mtodos - aulas formais, oficinas, eventos
vivenciais e outros - cada um de acordo com as necessidades identificadas e os recursos disponveis. Como cada local tem as suas caractersticas, no possvel haver uma metodologia que
seja boa para todos. As sugestes apresentadas devem ser escolhidas, adaptadas e aplicadas
como for mais adequado. Esperamos, tambm, que seja possvel uma troca de experincias
utilizando a pgina do PNC no stio do MMA.
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1. O PLANEJAMENTO DAS AES

EM MBITO LOCAL
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1.1 - O PROGRAMA NACIONAL DE CAPACITAO DE GESTORES

AMBIENTAIS (PNC)
O PNC fruto da I Conferncia Nacional de Meio Ambiente que teve o fortalecimento do
Sistema Nacional do Meio Ambiente (SISNAMA) como um dos eixos de discusso. A estruturao dos
municpios para que assumam suas funes nesse sistema foi apontada como prioridade a ser alcanada
atravs da capacitao e qualificao de grupos, pessoas e instituies locais. O objetivo criar instncias municipais para gesto do meio ambiente onde estas ainda no existirem e fortalecer as j existentes, articulando-as com os demais nveis e esferas de governo.
Para alcanar esse objetivo, preciso formar pessoas que possam exercer essas novas competncias e atuar de forma participativa na gesto ambiental. Com esse fim, o MMA (Ministrio do Meio
Ambiente), por meio de seu Departamento de Articulao Institucional (DAI), elaborou um programa
para viabilizar aes compartilhadas na gesto ambiental. O primeiro passo para fortalecer o SISNAMA foi
a criao de Comisses Tripartites nos Estados. Essas Comisses, formadas por representantes do governo
federal, governo estadual e municpios, so o ponto focal em cada Estado para a articulao do Programa. O
trabalho da Comisso Tripartite Nacional est descrito na pgina 62 do Caderno 3.
Desde o incio identificou-se que as maiores necessidades de capacitao esto nos municpios. No processo de descentralizao do SISNAMA sero repassadas a eles diversas atribuies e a
responsabilidade pela elaborao de polticas locais de desenvolvimento sustentvel em dilogo permanente com as polticas estaduais e federal.
Quatro eixos temticos norteiam as instituies parceiras e o pblico-alvo quanto aos assuntos que sero abordados nas capacitaes do PNC:
- A estrutura e o funcionamento do SISNAMA, com nfase na organizao e no fortaleci
mento dos sistemas municipais de meio ambiente;
- Os instrumentos de gesto e o compartilhamento de competncias;
- Participao e mobilizao social o controle social atravs das instncias do Sistema;
- O financiamento do Sistema a sustentabilidade do sistema municipal, os fundos
socioambientais disponveis e a legislao pertinente.
O Programa foi planejado respeitando a autonomia dos estados na elaborao de suas estratgias e metodologias de capacitao. Da mesma forma, ser importante que, em cada Estado, os municpios
adaptem a proposta de formao sua realidade.
A metodologia proposta envolve quatro movimentos:
1 Gerao de demanda e sensibilizao
2 Diagnstico estadual e elaborao de projeto estadual e respectivo plano de trabalho
3 Formao
4 Observatrio / monitoramento e avaliao
E a formao de quatro grupos:
G1 Federal, composto pelo MMA e vinculadas, ABEMA (Associao Brasileira de Entidades
Estaduais de Meio Ambiente), ANAMMA (Associao Nacional de rgos Municipais de Meio Ambiente), CNM (Confederao Nacional dos Municpios) e Comisso Tripartite Nacional. Tem o papel de coordenar o processo, montando os termos de referncia do PNC e os contedos bsicos,
formulando critrios, articulando as relaes com Estados e Municpios, organizando e elaborando o
material de apoio, cronogramas, prestao de contas e promovendo a continuidade do programa.
G2 Estadual, composto pelas Comisses Tripartites Estaduais, as universidades, o governo do
estado, as instituies, as CIEAs (Comisses Interinstitucionais de Educao Ambiental) e a sociedade civil.
o coordenador do programa no nvel estadual. Deve articular os agentes locais, elaborar o projeto
estadual, organizar o recorte regional dos contedos e definir as estratgias e metodologias adequadas s
caractersticas de cada estado.
G3 Recorte regional ou municipal (bacia, bioma, etc.) o grupo que desenvolve a capacitao
propriamente dita. Composto por gestores e conselheiros municipais de meio ambiente ou seja, o pblicoalvo do PNC, que deve ser incentivado a ter uma participao ativa na sustentabilidade do programa,
desenvolvendo contedos locais, aplicando da forma mais adequada a metodologia sugerida e
promovendo a multiplicao das atividades de formao.
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G4 Setores especficos nos municpios, grupos comunitrios j existentes ou que se formaro

medida que o programa se consolidar, com o papel de contribuir para que este se mantenha articulado
com os assuntos e as demandas especficas do local. Espera-se que, juntamente com os G3, possam
funcionar como multiplicadores.
O sucesso do PNC depende em boa parte da capacidade de cada Estado para criar os G3 e G4,
ou seja, novos grupos de formadores em cidades, regies ou grupos de cidades.
Arquitetura de Capilarizao do Programa
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COMO FUNCIONA O PNC

As Comisses Tripartites Estaduais so as responsveis pela elaborao dos projetos de
capacitao dos municpios. A preparao do projeto baseia-se em um diagnstico do grau de desenvolvimento do SISNAMA nos municpios do Estado. A partir desse diagnstico, os municpios so selecionados e os prefeitos assinam um termo de adeso ao PNC. So ento escolhidos os participantes da
capacitao entre: gestores municipais, tcnicos das diversas reas relacionadas ao meio ambiente na
prefeitura, integrantes das Cmaras de Vereadores, conselheiros de meio ambiente (onde houver),
representantes da sociedade civil (lideranas, representantes de ONGs e movimentos sociais).
Ao montarem seus projetos de capacitao, os Estados devem adotar a seguinte estratgia:
- Definio dos temas bsicos para a capacitao;
- Desenvolvimento da proposta especfica do seu estado, a partir das diretrizes do PNC,
com discusso no mbito da Comisso Tripartite Estadual;
- Fortalecimento das iniciativas implantadas, apoio quelas que esto em processo de
implementao e incentivo aos municpios para promoo da descentralizao;
- Formalizao de compromisso de adeso ao PNC atravs de instrumento legal;
- Acompanhamento e avaliao permanentes.
PARA SABER MAIS

Captulo 4 do Caderno 4.
ESTRATGIAS ADOTADAS
Um dos maiores desafios do PNC garantir a sua sustentabilidade medida que os primeiros
grupos forem capacitados como conseguir que a capacitao seja efetivamente levada a outros grupos?
Mais uma vez, no h uma receita pronta que sirva para todos. Indicamos aqui estratgias
propostas nos projetos de alguns dos estados participantes.
Seleo de Municpios e Participantes
Os critrios de seleo dos municpios e dos participantes so crticos para a continuidade do
Programa e entre eles destaca-se a identificao com a lgica do SISNAMA, que promove a co-responsabilidade. importante que os critrios considerem a necessidade de articular a seleo com a continuidade e a sustentabilidade do programa.
Seleo de Municpios
Na seleo de municpios importante que sejam identificados aqueles dispostos a se comprometerem com os resultados do Programa e a assumirem responsabilidade pela sua continuidade,
participando ativamente da formulao e implementao de estratgias e atividades.
O Termo de Compromisso entre o G2 e os municpios deve especificar algumas contrapartidas
desejveis para a realizao dos objetivos do Programa, tais como:
- elaborao e construo do programa poltico pedaggico,
- disponibilizao de funcionrios,
- fornecimento de transporte e local para realizao dos cursos,
- possibilidade de atuao como municpio-plo com a cesso de locais e equipamentos
para a realizao dos cursos,
- compromisso com a execuo da proposta elaborada para o municpio,
- compromisso com a alimentao da base de dados estadual sobre gesto ambiental.
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Seleo de Capacitandos
Na seleo de capacitandos importante a identificao de lideranas que atuem em diferentes nveis e capacidades e assim possam promover a difuso dos conhecimentos adquiridos. Para
isso, sugere-se:
- identificao de lideranas entre os corpos tcnicos municipais permanentes;
- a participao de diferentes segmentos sociais para beneficiar a todos com a troca de experincias e perspectivas sobre a gesto ambiental, contribuindo para a construo de conselhos plurais;
- a identificao de organizaes / pessoas da sociedade civil com experincia na facilitao
de metodologias de aprendizagem participativa que podero contribuir de forma decisiva na etapa de
capacitao dos G4.
Estratgias de Implementao
As estratgias de implementao esto diretamente ligadas s chances de xito do PNC e, portanto,
sua continuidade. importante que incorporem e coloquem em prtica os conceitos de autonomia, participao, empoderamento, transparncia e responsabilidade. Devem buscar arranjos regionais e locais que propiciem
a criao de uma rede de pessoas com interesses em comum, que vo trocar informaes, gerar conhecimento,
interagir de uma maneira produtiva, dinmica e inclusiva. Entre as estratgias propostas, destacamos:
- A criao de redes que contemplem a diviso do estado em regies propicia a aglutinao em
municpios-plo para a realizao dos cursos, minimizando custos, favorecendo trocas e estimulando a solidariedade intermunicipal.
- A utilizao de mecanismos de comunicao entre os estados e, dentro destes, entre suas
regies e municpios para troca de experincias, beneficiando o aprender com a prtica.
- A utilizao de mtodos de educao a distncia pode ser um fator importante para superar
possveis dificuldades de deslocamento dos capacitandos. Essas metodologias podem servir como reforo
curricular e suporte manuteno de atividades contnuas entre os mdulos. importante destacar que no
substituem a presena s aulas.
- A construo participativa de uma Proposta de Trabalho no prprio curso de capacitao, que
identifique as necessidades do SISNAMA e faa o planejamento de sua montagem, pode servir como um dos
sistemas de avaliao do curso e incentivar o comprometimento dos capacitandos com um papel ativo na
implementao do Programa.
Algumas reflexes sobre o trabalho de Formao de Formadores realizado pelo Centro de Estudos e
Pesquisas em Educao, Cultura e Ao Comunitria (CENPEC), apresentadas no documento Novas Rotas para os
Ncleos Socioeducativos da Cidade de So Paulo,1 so pertinentes para o PNC: Ao final do primeiro mdulo os
participantes planejaram conjuntamente as etapas seguintes de trabalho, que consistiam: a) na disseminao do
mdulo 1 para os demais profissionais; (...) o grupo de formadores optou por realizar uma reunio com cada turma
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para acompanhar o trabalho e permitir a troca de experincias entre tcnicos e representantes das organizaes.
(...) os participantes puderam se reencontrar e compartilhar os avanos, dificuldades e, com a facilitao do grupo
de formadores, sistematizaram estratgias que poderiam contribuir no enfrentamento das dificuldades encontradas.(..). A troca de experincias entre as organizaes fortaleceu muito o trabalho e a valorizao da construo
coletiva e consiste numa importante aquisio metodolgica para o grupo.
Estratgias de Continuidade
No existem ferramentas ou metodologias que garantam o sucesso de uma estratgia de multiplicao. Mas h evidncias que metodologias participativas e a construo e consolidao de parcerias propiciam a apropriao dos projetos por seus participantes, criando motivao para que, solidariamente, compartilhem aprendizados e saberes adquiridos de forma prazerosa.
A possibilidade de pessoas capacitadas se tornarem formadoras de outras, depende da articulao
do grupo e do apoio que este recebe, de sua capacidade de desenvolver uma metodologia prpria, do planejamento das aes com o aporte dos recursos necessrios para sua realizao, e da noo de responsabilidade
perante o compromisso assumido de contribuir para o xito do Programa.
Algumas propostas interessantes surgidas nos projetos apontam: a criao de uma Rede de Formao em Gesto Ambiental Local, configurada como um espao facilitador de articulao poltico-institucional;
a gerao de Agendas de Compromissos como uma ferramenta para o controle social e a responsabilidade dos
parceiros envolvidos; e a criao de um Plano Estratgico.
preciso pensar em como estimular a participao responsvel dos municpios atravs de
contrapartidas voltadas para a fase seguinte. Quais mecanismos de articulao institucional favorecem o cumprimento dos acordos relativos execuo de atividades de capacitao pelos G3s em benefcio de novos
grupos multiplicadores?
1.2 - ELEMENTOS PARA O PLANEJAMENTO DE UM PROJETO

Planejar decidir em qual direo se quer ir e depois conduzir as decises nessa direo. refletir e
decidir quais so as melhores alternativas para atingir certos objetivos. O Caderno 3 explica o que planejamento participativo e o Caderno 5, nos captulos 3 e 4, sugere como planejar um projeto. Aqui so acrescentadas
informaes para o desenvolvimento de um programa, projeto ou plano de ao e, na segunda parte, h
dinmicas e exerccios para a sua construo participativa.
A necessidade de participao no desenvolvimento tornou-se um dos princpios centrais da boa
prtica poltica a partir dos anos 90. Um grupo que compartilha idias de forma organizada possui melhores
condies de cumprir suas atribuies e de assumir compromissos, aumentando a responsabilidade de cada
um de seus integrantes pelos resultados obtidos. Assim, um processo participativo de planejamento proporciona a partilha do saber, do pensamento e das decises e considera o conhecimento, as idias e as experincias acumuladas de todos os envolvidos.
A participao tem duas bases complementares: uma base afetiva participamos porque sentimos
prazer em fazer coisas com os outros e uma base instrumental participamos porque fazer coisas com os
outros mais eficaz e eficiente que faz-las sozinhos. 2.
Bor
dena
uan EE.. DDiaz.
iaz. O que Participao
ordena
denavve, JJuan
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aulo
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oraa BBrrasiliense
asiliense,, SSo PPaulo
aulo,, 1983
PARA SABER MAIS SOBRE PARTICIPAO:

Captulos 1 e 2 do Caderno 3.
importante assumir que o grupo ou organizao que inicia um processo tem uma posio
sobre o nvel de participao que pensa ser apropriado para cada um dos diferentes interesses envolvidos.
Existem vrias escalas de nveis de participao. Aqui apresentamos a de David Wilcox, em The Guide
to Effective Participation, que prope cinco nveis de participao:
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NIVEIS OFERTADOS DE PARTICIPAO
Este quadro no prope uma estrutura rgida. Nenhum nvel de participao melhor do que
outro cada um apropriado em diferentes circunstncias. Mas certamente representam diferentes
equilbrios de controle entre interesses distintos. Muitas vezes precisamos mudar de posio. Por exemplo,
um processo de informar pode levar a protestos (ou a muito entusiasmo e ofertas de ajuda) e se transformar
em um processo de consulta ou de tomada de decises. Ou uma autoridade pode convidar as pessoas para
um trabalho em parceria e descobrir que elas s querem ser consultadas sobre algumas opes.
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PASSO A PASSO
Um processo de planejamento envolve uma viso clara dos resultados esperados, os impactos
que se deseja obter a partir dos problemas que se pretende resolver. A partir da andamos para trs,
criando uma seqncia lgica para identificar os objetivos e as atividades necessrias para atingi-los,
definir as metas de cada atividade e os indicadores para avaliar se esto sendo atingidas a contento, em
um processo de monitoramento e avaliao.
Entende-se como resultado as mudanas decorrentes de uma interveno na rea de impacto
do projeto que possam ser descritas ou medidas. O foco no so as atividades empreendidas como, por
exemplo, a construo de 50 fossos de drenagem, mas as mudanas trazidas pelas atividades empreendidas.
Ou seja, uma conseqncia que h mais terra disponvel para a agricultura. O efeito que os proprietrios
so capazes de produzir mais. O impacto, nesse caso, um aumento de renda que leva reduo da
pobreza que, provavelmente, o objetivo maior do programa.
Um programa ou projeto elaborado com essa metodologia estabelece os resultados que se
deseja obter em curto, mdio e longo prazos, as atividades que sero empreendidas para alcan-los e quais
indicadores, quantitativos e qualitativos, sero utilizados no monitoramento e avaliao. Organizar essas
informaes em uma matriz de resultados ajuda a deixar claras as relaes de causa e efeito.
VISO ESTRATGICA
O primeiro passo definir o foco do projeto.
O objetivo geral ou resultado o impacto final que se pretende obter com o projeto, a situao
ideal ao final do mesmo. o que define por que o projeto importante, por que ele deve ser realizado. A
viso que se tem do futuro aps o projeto ter sido implementado com sucesso.
Os objetivos especficos ou efeitos so uma srie de resultados intermedirios, de curto prazo,
a serem alcanados durante o desenvolvimento do projeto em uma combinao que contribua para o
seu impacto final. Devem formar uma cadeia lgica em relao ao objetivo geral. O mesmo deve acontecer
em relao s atividades planejadas para atingir cada objetivo especfico cada uma dever ter um
resultado imediato, produto ou conseqncia.
Ser preciso determinar quem estar envolvido no processo (executor e parceiros), quem ser
responsvel pela direo do plano, quem ser responsvel pela implementao de suas diversas fases e
atividades (coordenao do projeto) e quem ser afetado por sua implementao (beneficirios). O grupo
envolvido no projeto deve ter noo de qual o seu mandato, sua competncia e experincia e comear
a identificar as questes e oportunidades que se apresentam. preciso saber quais os
recursos tcnicos, humanos, financeiros e outros disponveis (oramento), e qual o tempo necessrio para
a realizao do projeto (cronograma).
DIAGNSTICO
Para saber como chegar aos objetivos desejados, primeiro preciso saber aonde se est no que
diz respeito situao que se deseja modificar.
O diagnstico determina qual a situao atual e o que queremos mudar nela. Quais os
principais problemas a serem enfrentados e quais os recursos disponveis. Deve indicar quem so os
atores cuja participao necessria, quem sero os beneficirios, as oportunidades que podem
contribuir para um bom resultado e possveis riscos.
Neste caderno so oferecidos alguns exerccios que podem ser utilizados para
a realizao de diagnsticos participativos, junto com as propostas apresentadas no Caderno 1 pginas 16/17, 40 e 44; Caderno 2 pgina 50; Caderno 3, pginas 22, 44 e 61;
Caderno 4, pgina 23 e Caderno 5, pgina 40.
PLANO DE AO
Um Plano de Ao claro o elemento central do planejamento. J de posse de um quadro da
situao que se pretende modificar, qual a mudana que se deseja obter e quais os recursos disponveis,
pode-se comear a planejar as atividades necessrias e suas metas. No esquecer que at que o impacto
final seja atingido, ser necessrio alcanar resultados intermedirios que, juntos, contribuiro para o
resultado final.
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No se deve confundir atividades com resultados. Resultados so os efeitos de atividades

realizadas. Realizar um treinamento uma atividade seus resultados so os novos conhecimentos ou
habilidades adquiridos em conseqncia do treinamento. Um projeto deve ser direcionado por seus
resultados e no pelas atividades desenvolvidas.
A metodologia pode ser definida como um conjunto de tcnicas e processos utilizados para
tornar o trabalho de uma organizao mais eficiente. Para escolher uma metodologia preciso saber as
atividades necessrias a cada um dos objetivos especficos e pensar sobre a melhor forma de estrutur-las.
Para escolher quais atividades sero realizadas, preciso avaliar as diversas opes disponveis
para se alcanar cada objetivo, analisando-as segundo diversos critrios tais como: custo x benefcio,
impactos (ambientais, sociais, econmicos, culturais, de gnero), flexibilidade e possibilidades tcnicas.
NVEIS DE RESULTADO
O modelo de matriz da pgina seguinte visa conectar claramente insumos, oramento, atividades,
produtos e resultados. preciso compreender os diferentes tipos de resultados, descritos brevemente a seguir:
- Produtos, Conseqncias ou Resultados Imediatos descrevem os resultados diretos (produtos)
das atividades realizadas. O grupo tem controle sobre as atividades realizadas e seus resultados.
- Resultados de Mdio Prazo ou Efeitos - so resultantes tanto dos produtos e resultados imediatos
quanto do desenrolar do processo em si. Podem abranger efeitos funcionais do projeto, tais como a adoo e
difuso de novas tecnologias, ou transformaes em instituies ou processos de gesto, efeitos de empoderamento,
tais como maior capacidade, mais confiana ou auto-estima, mais habilidade para resolver conflitos e problemas.
So os resultados que se quer alcanar ao final do programa ou projeto. H menos controle sobre eles j que
circunstncias diversas e outros atores devem ser considerados.
- Resultado de Longo Prazo ou Impacto a mudana ocorrida para a qual o projeto foi um
dos fatores contribuintes. Geralmente s pode ser observado em longo prazo e recebe diversas influncias
externas ao projeto ou programa.
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ESTRUTURA DE UMA MATRIZ DE RESULTADOS
INDICADORES
Para saber se as intervenes esto tendo os resultados esperados, so usados sistemas de
monitoramento que desenvolvem indicadores, conforme descrito no captulo 3 do Caderno 4 e abaixo.
Indicadores buscam medir os resultados, mostrar que um resultado foi alcanado ou sinalizar
que h progressos. Um indicador uma forma de medir os resultados de acordo com o que foi planejado em termos de quantidade, qualidade e tempo. Devem estar diretamente ligados ao resultado que
esto medindo. So importantes tanto para o controle externo do projeto quanto para o interno.
Durante a implementao sero um instrumento de anlise do avano do processo para determinar se
h necessidade de mudanas ou correes.
Indicadores so a evidncia, a prova que mostra se est havendo ou no progresso em
direo aos objetivos e resultados esperados. So como os instrumentos no painel de um avio que
informam ao piloto qual o desempenho, se h combustvel, se todos os equipamentos esto em
ordem e qual sua posio em relao ao seu destino. Servem para: comunicar; avaliar o progresso do
projeto; avisar quando h problemas para que se tomem as providncias necessrias para corrigi-los;
promover o uso mais eficiente dos recursos; avaliar a satisfao dos beneficirios; mostrar as mudanas
trazidas pelo projeto; fornecer dados.
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Na medicina, por exemplo, a temperatura corporal uma das muitas variveis para se avaliar se uma pessoa est doente ou no. Uma temperatura acima do normal - a febre - no a prpria
doena, mas mostra que o organismo est combatendo alguma infeco. A partir da varivel temperatura, construiu-se o indicador: uma escala que mede sua variao, na qual a temperatura de 36,5 graus
Celsius considerada a normal, quando medida por um perodo de trs minutos. Acima disso, considera-se que a pessoa est com febre, em graus progressivos. Assim, a doena o estado ou situao que
pretendemos avaliar; a temperatura a varivel utilizada; a escala em graus Celsius que define o que
normal e o que febre o indicador; o termmetro o instrumento ou o meio de verificao.1
1
Valar
elli, LLeandr
eandr
amas - Indicadores
alarelli,
eandroo LLamas
de resultados de projetos sociais http://
www.rits.org.br/gestao_teste/ge_testes/
ge_tmes_jul99.cfm
Indicadores podem ser diretos ou indiretos. Indicadores diretos medem os resultados

precisamente (quantidade de resduos slidos reciclada, nmero de clientes atendidos, aumento de
satisfao com o trabalho). Indicadores indiretos medem os resultados de forma menos precisa, e so
usados quando os indicadores diretos so muito difceis ou caros de se obter. Exemplos de indicadores
indiretos: o nmero de mulheres vereadoras como uma medio indireta da participao poltica ou
fortalecimento das mulheres; o nmero de moradores com asma como uma medio indireta da qualidade do ar local.
Os indicadores podem medir mudanas quantitativas ou qualitativas.
- Indicadores quantitativos: so variveis numricas. Expressam a mudana atravs de valores ou resultados fsicos, isto , o nmero de pessoas treinadas, o nmero de bombas dgua instaladas,
o nmero de reunies da comunidade, a percentagem de adultos que votam.
- Indicadores qualitativos: so medies dos julgamentos e percepes das pessoas. Capturam as opinies e crenas culturais, sociais, econmicas e polticas dos indivduos, isto , seu nvel de
satisfao, a qualidade dos servios prestados. Na maioria das vezes, eles so apresentados em escalas
numricas, como por exemplo, 1=timo, 2=bom, 3=regular, 4=ruim, 5= pssimo. Essa traduo pode ser feita em
pesquisas de opinio, entrevistas com grupos, avaliaes participativas e outras tcnicas semelhantes.
sempre bom ter um equilbrio entre indicadores quantitativos e qualitativos.
Para escolher indicadores:
- Ouvir os beneficirios e parceiros do projeto
- mais fcil quando os resultados esto claramente definidos
- preciso haver uma base de dados para medir as mudanas alcanadas
Geralmente, trs indicadores so o suficiente para medir cada resultado esperado. Alm disso
deve-se avaliar quando importante que os indicadores sejam desagregados por sexo, raa, etnia ou
faixa etria.
Exemplo:
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MONITORAMENTO
Os processos de monitoramento e avaliao tambm devem ser participativos e empregados
para capacitar permanentemente as instituies e organizaes.
No caso do PNC, o sistema de monitoramento geral do programa e seus indicadores est
sendo criado por um Grupo de Trabalho que rene parceiros e estados, ou seja, G1 e G2. Alm disso, cada
estado dever criar o seu prprio sistema e trabalhar tanto para monitorar seus avanos e desafios, quanto
colaborando no fornecimento de dados para o acompanhamento do Programa como um todo.
Processos de avaliao devem ser uma ferramenta para o desenvolvimento de capacidades
e contribuir para uma cultura de aprendizagem permanente. As metodologias participativas de avaliao so orientadas para a ao e buscam capacitar os participantes, gerentes e beneficirios de programas e projetos, oferecendo oportunidades de reflexo sobre os progressos e obstculos enfrentados.
O monitoramento comea na fase de implementao. Deve ser mantida uma documentao acurada das atividades de implementao e de seus impactos para que as estratgias possam ser
avaliadas. necessrio fazer relatrios regularmente e decidir quais informaes sero necessrias
para guiar aes e decises futuras.
Processos efetivos de monitoramento trabalham com indicadores definidos previamente,
acompanhados de forma sistemtica e divulgados a todos os interessados atravs de relatrios.
O monitoramento acontece em dois nveis distintos porm fortemente ligados. O monitoramento
do processo focado nas conseqncias - produtos e servios especficos resultantes das atividades de
um programa ou projeto. O monitoramento de resultados se concentra nos efeitos do programa, ou seja,
nas transformaes desejadas e incorpora produtos e contribuies de parceiros.
Vale destac
ar que o processo de aprendizagem
destacar
sobre elaborao de indicadores importante
para qualquer atividade de gesto.
PARA SABER MAIS

Caderno 4 pgina 17 e Captulo 3
PRINCPIOS-CHAVE PARA MONTAR UM SISTEMA DE MONITORAMENTO

- H necessidade de informaes sobre resultados em todos os nveis do programa ou projeto;
- A informao deve se mover horizontal e verticalmente;
- preciso identificar a demanda por informaes em cada nvel;
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- A responsabilidade de cada nvel deve estar clara para: quais dados sero coletados (fonte);
quando os dados sero coletados (freqncia); como os dados sero coletados (metodologia); quem
coletar os dados; quem relatar os dados e para quem os dados esto sendo coletados.
Para estabelecer o processo de monitoramento de um programa preciso escolher ferramentas e indicadores que sejam utilizados em todos os projetos, e que contribuam para um determinado
resultado de mdio prazo. Ou seja, no PNC preciso que G1, G2 e G3 monitorem os resultados imediatos
de suas atividades, e que a anlise dessas informaes por um Grupo de Trabalho (GT) de Monitoramento
indique se as atividades e estratgias em curso esto contribuindo ou no para que se atinja os resultados
intermedirios do programa como um todo e, portanto, esto na direo de seu objetivo geral.
Atividades de Monitoramento
Registrar dados para monitoramento:
- At onde foram os progressos em direo aos objetivos?
- Como est o nosso desempenho?
Indicar reas de desempenho positivo e reas a serem melhoradas:
- O que funcionou bem? Por qu? Todas as estratgias necessrias esto includas?
- Estamos nos desgastando tentando usar estratgias demais?
- Como podemos maximizar nossas contribuies?
Avaliar resultados esperados e inesperados:
O qu? Quem mudou? Como?
Se as mudanas esperadas no ocorreram, o que precisamos alterar ou como devemos
reorientar nossas expectativas?
Reunir dados sobre a contribuio do programa para mudanas nos parceiros:
Quais atividades / estratgias foram utilizadas?
Como seus resultados influenciaram o processo de implementao do SISNAMA?
Estabelecer prioridades para avaliao e um plano de avaliao:
Quais estratgias, relaes ou questes precisam ser estudadas em profundidade?
Como e de onde podemos coletar dados relevantes?
2.1 MOBILIZAO
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2. MTODOS E TCNICAS DE TRABALHO
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O Caderno 2 indica vrias situaes para as quais a mobilizao necessria.

A mobilizao deve criar situaes que favoream o encontro entre pessoas e organizaes
para promover a articulao das mesmas com vistas continuidade e sustentabilidade do PNC.
Uma excelente ferramenta para mobilizao e difuso de programas mais amplos o rdio,
especialmente adequado a Estados de grandes dimenses e com populao de baixo nvel de escolaridade, podendo se constituir tambm em um instrumento de Educao a Distncia.
A criao de um stio estadual na Internet conectado com a pgina do PNC pode servir para
potencializar a troca de experincias e informaes e o acompanhamento dos projetos. Apesar de ser
um instrumento de acesso limitado, prov mecanismos de integrao e de acompanhamento permanentes, promovendo a transparncia e o controle social.
Alguns projetos estaduais apontam a criao de uma Rede de Formao em Gesto Ambiental
Local e outras. bom lembrar o fortalecimento de redes j existentes (fruns de Agenda 21 Local, redes
de fundos ambientais, redes temticas e territoriais) que podem ser utilizadas no processo de
mobilizao.
Porm a construo e manuteno de uma rede um trabalho contnuo no basta algumas pessoas se comunicarem. Seu bom funcionamento depende de um/a animador/a, uma tarefa
constante e permanente que demanda infra-estrutura.
PARA SABER MAIS

http://www.rits.org.br/redes_teste rd_tmes_temas_anteriores.cfm
Caderno 3 pgina 59
Grupos e o que precisam para trabalhar bem

Aqueles que querem mudar as coisas para melhor precisam encontrar pessoas que tenham o
mesmo objetivo para trabalharem juntos, tanto para apoio prtico e emocional, quanto para eficcia. A
coeso e os esforos conjuntos de um grupo dependero do compromisso e da participao efetiva de
seus membros.
Os Quatro Estgios de Desenvolvimento de Grupos:
1. Formao
-
O grupo ainda no uma equipe, um conjunto de pessoas

As pessoas querem estabelecer sua identidade no grupo
A participao limitada enquanto as pessoas se familiarizam com o local,
o/a facilitador/a e umas com as outras
As pessoas comeam a focar a tarefa e discuti-la
O grupo est desenvolvendo as regras sobre as quais basear decises e aes no futuro
2. Confuso
-
Caracterizada por conflitos no grupo e falta de coeso

H problemas de liderana e comportamento
As pessoas podem se hostilizar
Podem ocorrer discusses
Se bem administrado, este estgio pode levar a novos objetivos, normas e procedimentos mais realistas
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Normatizao
Caracterizada pela superao das tenses e o desenvolvimento da coeso do grupo que
estabelece normas e prticas.
Os membros do grupo aceitam o grupo e um ao outro.
Desenvolvem-se alianas e o grupo tenta mant-las.
O esprito de grupo se desenvolve e a harmonia se torna importante.
Ao
Caracterizada pela maturidade e produtividade.
S alcanada depois do grupo passar pelos trs estgios anteriores.
Os membros assumem papis para realizarem as atividades do grupo.
Os papis se tornam flexveis e funcionais.
A energia do grupo canalizada para as aes identificadas.
Comeam a aparecer novas solues.
Alguns Mtodos para Promover e Manter a Mobilizao:

Arte e Cultura - Existem diversas maneiras prazerosas de envolver as pessoas com questes
ambientais complexas; de teatro de rua a contar histrias, de trilhas para detetives a vdeos de grupos.
Avaliaes - Estas so pesquisas comunitrias especficas, que contribuem muito para
o avano do trabalho quando realizadas pela prpria comunidade local com a ajuda de especialistas na
preparao do trabalho.
- Fruns So espaos de discusso de grupos especficos que tm carter permanente,
realizando encontros regulares de curta durao. Os participantes so os responsveis pela coordenao e pelo acompanhamento. Funcionam melhor com papis claros e objetivos definidos.
- Gincanas - Uma forma divertida de passar informaes, estimular o envolvimento e trazer
novas pessoas para debater as questes patrocinar uma gincana com algumas tarefas relacionadas
aos assuntos ambientais e outros de interesse.
- Grupos de Foco So pequenos grupos que trabalham uma questo especfica atravs
de oficinas. Podem ser um complemento valioso ao permitirem que pessoas do grupo maior se renam em subgrupos de acordo com suas aptides, competncias ou preferncias e trabalhem sobre
questes diversas, de forma mais livre, cada um com seu cronograma e s se reportem ao grupo maior
quando necessrio.
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- Oficinas So reunies nas quais pequenos grupos auxiliados por um(a) facilitador(a)
exploram questes, desenvolvem idias e tomam decises. A idia de oficina est relacionada com uma
atividade concreta, com resultados. So menos formais e mais criativas que reunies abertas e comits e
se caracterizam como um espao no qual se conjuga a teoria e a prtica, tendo como resultados a
capacitao (novas prticas, conhecimentos, habilidades) e produtos (diagnsticos, planos) teis a quem
estiver envolvido com o trabalho.
- Painis - Destinam-se exposio de determinados temas seguida de debates entre os
expositores e o pblico.
- Panfletos e Boletins Boletins ajudam a manter os membros do grupo em contato.
Como a maioria dos grupos entrega panfletos e boletins para toda sua vizinhana, no importando se
so membros do grupo ou no, esses ajudam a atrair novos membros.
- Pesquisas So uma boa maneira de permanecer em contato, aumentar a participao
e atrair novos participantes. Mostram que o grupo est disposto a ouvir outras pessoas e no apenas
aquelas que j participam de atividades na comunidade.
- Porta a Porta Bater de porta em porta o mtodo mais antigo de mobilizao. Uma
maneira de melhorar as chances de ser atendido deixar um panfleto com antecedncia debaixo da
porta, avisando que algum far uma visita. um trabalho que deve ser feito por moradores do bairro
que j so conhecidos, pelo menos de vista.
- Questionrios So efetivos quando focalizam tpicos especficos e so dirigidos a reas ou comunidades pequenas. Devem ser preparados por pessoal especializado. O que muitas vezes se
esquece quem vai analis-los e como os resultados sero usados. A mdia pode ser usada para circular
idias e perguntas.
- Seminrios So eventos destinados discusso e ao aprofundamento sobre um tema
determinado. Prevem a participao de especialistas, que fazem apresentaes e depois participam
de debate com a audincia.
ALGUMAS DICAS
- Pedir aos membros que convidem outros
- Ir aonde as pessoas esto, em vez de esperar que elas venham at voc. Ir a
reunies de outros grupos e a eventos em geral.
- Buscar maneiras de coletar nomes, endereos e telefones usando listas de
presena nas reunies. Em eventos organizados por outros grupos, passar uma lista junto com um panfleto, explicando o que o seu grupo est fazendo.
- Fazer um esforo especial para incluir grupos que normalmente so mal representados: jovens, idosos, pessoas com deficincia, pessoas de baixa renda. Mostrar
que as questes que os afetam sero levadas em considerao, usar linguagem adequada e buscar se comunicar por imagens, alm de palavras.
Devemos lembrar do seguinte:

- Nenhum mtodo bom ou ruim por si s. A maioria to bom quanto a criatividade e o
estilo das pessoas que os escolhem e usam.
- Abordagens diferentes so boas para pessoas e questes diferentes. Devemos sempre
desenvolver programas mistos.
- No tentar reinventar a roda. Outras pessoas j tm experincia, habilidade e mtodos
experimentados; assim, o melhor usar o que j existe para crescer.
- Trabalhar com as pessoas que j esto ativas, especialmente com educao e desenvolvimento comunitrio. Elas provavelmente j tm a confiana da comunidade e contatos que no se
descobriria nunca.
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- Ser claro quanto sua posio e sobre os mtodos escolhidos: se eles so de cima para
baixo e mo-nica (informar as pessoas) ou de baixo para cima e mo dupla (dar s pessoas um papel real nas
decises). Os dois mtodos tm sua funo, mas so muito diferentes.
- Reunies so fruns para tomada de deciso e no de aprovao de decises tomadas
anteriormente. Grupos precisam de seu prprio tempo e ritmo para poder chegar s suas concluses.
- Para manter a mobilizao e continuamente envolver mais pessoas, preciso um processo
contnuo de comunicao.
QUAL MTODO USAR?

Ao decidir qual(is) mtodo(s) usar, preciso pensar no seguinte:
Objetivos:
Por que as pessoas vo se envolver e quais resultados esperam obter?
Assunto: A natureza e abrangncia do assunto.
Participante: Quem afetado, interessado ou pode contribuir ?
Tempo: Quanto tempo as pessoas podem dedicar atividade?
Oramento: Recursos disponveis.
Dicas Para Organizar Boas Reunies

Durante o processo de mobilizao acontecero vrias reunies. Para estimular a freqncia e
participao do maior nmero de pessoas, devem ser realizadas em locais adequados e agradveis. Prever
um intervalo para o caf, para que as pessoas tenham a oportunidade de interagir mais
vontade. Conseguir um esquema para cuidar das crianas importante para garantir a presena das
mulheres. Devemos lembrar que algumas pessoas tm necessidades especiais para atender s
reunies e, no caso dos mais pobres, o transporte pode ser um obstculo. Realizar reunies em diferentes locais permite que mais pessoas participem.
Apesar de todos os participantes compartilharem a responsabilidade pelo bom funcionamento de uma reunio, as vezes preciso algum para facilitar ou moderar o trabalho.
2.2 - FORMAO DE FORMADORES

A aprendizagem a transformao da informao em conhecimento til. Uma aprendizagem efetiva demanda a habilidade para aplicar o que foi aprendido.
A proposta do PNC de um processo participativo de formao com atividades e metodologias
interativas, que utilizem as experincias dos participantes e os desafiem a tirar suas prprias concluses a
partir do trabalho desenvolvido. A metodologia utilizada deve servir como exemplo para as atividades de
formao que as pessoas capacitadas realizaro mais adiante no processo.
Adultos aprendem melhor quando motivados por alguma necessidade e levados a assumir a
responsabilidade pelo seu aprendizado. A participao importante no processo e a aprendizagem
mais efetiva quando se promove a troca de experincias, tanto entre os alunos, quanto entre esses e o/a
facilitador/a. importante que as pessoas tenham tempo para refletir sobre as experincias, chegar s
suas prprias concluses e delas tirarem princpios gerais que possam ser aplicados futuramente.
Adultos precisam de um ambiente de respeito e confiana para a aprendizagem, assim como, precisam
sentir-se apoiados pelas reaes/avaliaes do/a facilitador/a.
Em uma oficina para a formao de formadores, importante que todos tenham
oportunidade de participar dos exerccios e experimentar as tcnicas que devero aplicar no futuro.
A aprendizagem experimental com tcnicas interativas tem quatro momentos: experincia, reao
experincia, generalizao (lies aprendidas) e aplicao das lies aprendidas.
As aulas ou mdulos devem ser planejados de forma que os participantes passem por esses
quatro passos. Na fase da experincia usado um exerccio ou apresentao na qual informaes so
apresentadas e debatidas. O componente reflexo deve lev-los a ponderar e analisar essas novas infor-
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maes, desenvolvendo suas prprias idias sobre o assunto. A generalizao permite que
cheguem a concluses e lies mais amplas sobre o que aprenderam. Finalmente, a fase da aplicao
permite que apliquem as generalizaes a uma nova situao ou pensem sobre como podem aplicar
os conhecimentos adquiridos. Isto pode ser resumido no diagrama a seguir:
Fonte : CEDPA. Treainning Trainers for Development. EUA, 1995
Se este mtodo for escolhido, uma forma de organizar as etapas de um mdulo ou sesso de
formao pode ser:
1 - Estabelecer a atmosfera para aprendizagem
Conquistar a ateno e o interesse dos alunos
Criar empatia
Rememorar experincias relevantes ao tema em pauta
2 - Apresentar os objetivos
Ligar o que ser aprendido com as necessidades dos participantes
Apresentar os objetivos e checar se esto todos de acordo
Informar o que ser realizado durante o mdulo ou aula para atingir os objetivos
3 - Iniciar a experincia de aprendizagem
Introduzir uma atividade na qual os alunos experimentem uma situao relevante
para os objetivos da formao (atividade teatral, debate em grupos, estudo de caso,
vdeo etc)
Os alunos usam esta experincia para reunir dados para o debate
Se a sesso comeou com uma apresentao, hora de realizar uma atividade
participativa
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4 Refletir sobre a experincia

O/A facilitador/a conduz um debate sobre a experincia
Os alunos compartilham suas reaes
Os alunos participam de um debate focado na resoluo de problemas
5 Debater as lies aprendidas sobre o assunto em pauta
Os alunos identificam pontos-chave que emergiram do debate
O/A facilitador/a os ajuda a tirar concluses sobre a experincia e a reflexo
6 Debater como o que foi aprendido pode ser aplicado
Com base no que foi concludo no passo anterior, o grupo debate como essa
informao pode ser til em suas vidas/projetos
Os alunos debatem os problemas que esperam encontrar na aplicao do que foi
aprendido
Os alunos discutem o que podem fazer para superar as dificuldades na aplicao de
seus novos conhecimentos
7 Encerramento
Resumir a sesso
Verificar se os objetivos foram alcanados
Avaliar
Debater o que mais precisa acontecer para que o assunto em pauta seja bem
lembrado ou se falta algum contedo sobre o tema
Ligar o tema ao resto do programa
Assegurar que os alunos tenham uma boa sensao ao final da sesso
Planejando uma Oficina

Uma oficina diferente de uma reunio porque, como o prprio nome indica, dela deve sair
algum resultado concreto so espaos de trabalho, de construo e no apenas de debate. Em uma
fbrica, uma oficina onde se faz o trabalho manual; aqui, significa uma maneira prtica, criativa e
especial de compartilhar pensamentos, idias e habilidades.
Em uma oficina, um grupo de pessoas se rene para compartilhar seus conhecimentos e
experincias atravs de debates e atividades. Facilitadores/as so as pessoas que tornam o processo de
aprendizado na oficina mais organizado, integrado e produtivo. Normalmente os participantes sentam-se em crculo, para mostrar que o/a facilitador/a tambm um participante, e que todos fazem
parte da oficina juntos.
Planejar uma oficina to importante quanto preparar uma aula formal ou uma apresentao. As atividades so organizadas para maximizar a participao, extrair as experincias dos prprios
participantes e ajudar a dar forma ao que pode ser aprendido com elas. A agenda deve prover variedade, de acordo com o tamanho do grupo e do tipo de atividade e energia requeridas em cada momento
para manter os participantes envolvidos em todos os nveis.
O formato pode variar de acordo com as necessidades, idade, e experincias do grupo.
O nmero de participantes no deve ser muito grande. Em torno de 20 pessoas, o ideal.
Oficinas quase sempre trabalham com pequenos grupos porque:

todos tm chance de se envolver
as pessoas participam mais em grupos pequenos do que em grandes
em pequenos grupos os participantes aprendem uns com os outros
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Passos na Preparao
Um rregistr
egistr
ot
ogr
fic
eregistroo ffot
otogr
ogrfic
ficoo sempr
sempree div
divertido par
ticipan
paraa os par
participan
ticipanttes e til par
paraa ser
ane
xado aos rrela
ela
anexado
elattrios finais
finais.. imporar da ffolha
olha de frfreqncia!
eqncia!
tan
tantte lembr
lembrar
1 - Decidir qual o objetivo da oficina; isto no a mesma coisa que o tema, mas o que se espera
alcanar ao final da oficina, o seu resultado.
2 - Saber a quem a oficina dirigida. Quem so? Quais so os desafios que esto enfrentando?
Qual o seu nvel de experincia? J se conhecem? Trabalharo juntos no futuro?
3 - Verificar o local e as instalaes. Tem cadeiras suficientes? Se houver mesas na sala, elas podem ser
retiradas? Voc pode usar o quadro-negro, ou pregar papel pardo na parede? Certifique-se de que todos sabem exatamente como chegar ao local - normalmente uma boa idia visit-lo com antecedncia.
4 - Rever todos os exerccios e jogos e tambm as fichas que sero usados. Depois, preparar o
programa para a oficina. Quem facilitar deve saber o que quer que acontea e quando, mas ser flexvel. O/
A facilitador/a o guia, e deve providenciar um mapa que permita ao grupo descobrir seu prprio
caminho at o objetivo.
5 - Reunir todos os materiais necessrios, especialmente uma boa quantidade de papel pardo e
canetas hidrogrficas ou pincis atmicos, alm de fita-crepe e tachinhas para afixar as folhas na parede.
6 - Escrever a agenda em folhas de papel grandes, providenciar crachs com nomes para os
grupos que precisarem deles, papel pardo para exerccios escritos, papel para desenho, questionrios
para avaliao escrita e o que mais for necessrio para as atividades planejadas.
essencial envolver os participantes ativamente de forma a incorporar a experincia de cada
um. Esse tipo de aprendizagem d aos capacitandos a oportunidade de desenvolver suas prprias
habilidades e receber uma reao imediata a elas. Assim, quem estiver conduzindo a oficina no deve
dar todas as respostas e exemplos, mas pedir que o grupo discuta perguntas como:
- Que problemas podem surgir com a utilizao desse mtodo?
- Como podemos usar essa abordagem?
- Vamos supor que voc precisa... Como faria isso?
- Algum conhece alguma experincia...
As Tarefas de Quem Facilita

Um/a facilitador/a tem a responsabilidade especfica de ajudar uma reunio ou oficina a ser
eficaz, providenciando para que algumas coisas aconteam:
Ajudar a criar uma atmosfera descontrada e prestar ateno aos sentimentos.
Ajudar todos a compartilharem o processo do grupo, com tempo para cada um falar e
ser ouvido com respeito.
Assegurar que a tarefa seja compreendida e manter o processo em andamento na
direo correta (o que pode requerer um tempo para olhar o processo do grupo, e caso
as coisas no estejam indo bem, propor uma mudana de ritmo ou de atividade, ou
mesmo uma pausa).
Providenciar que um/a relator/a seja escolhido/a para anotar observaes.
Controlar a durao das atividades ou solicitar que algum o faa.
De tempos em tempos, ajudar a esclarecer at onde o grupo chegou, tanto em termos
de idias quanto de sentimentos, seja fazendo perguntas, resumindo ou reformulando
objetivos.
Quando chegar a hora certa, buscar o consenso sobre aspectos especficos que necessitem de
um acordo.
Quando o trabalho de um grupo for continuar, verificar se as tarefas para sua continuao foram estabelecidas/acordadas: quando ser a prxima reunio, quem a facilitar e
quem far o qu nesse meio tempo.
PARA SABER MAIS

Na pgina 17 do Caderno 2 esto descritas as caractersticas de um/a bom/boa facilitador/a.
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A utilizao de tcnicas de visualizao fundamental quando se trabalha com

grupos. Atravs da visualizao se cria um centro comum de ateno, que aglutina informaes relevantes para o trabalho do grupo.
A tcnica de visualizao com fichas4, um instrumento que agiliza o levantamento e a socializao de opinies, possibilita aprofundar a reflexo individual, estimula a
capacidade de sntese, facilita a organizao de idias, organiza o processo de discusso,
colabora para melhor acompanhamento do debate, documenta a discusso e propicia o
nivelamento quanto h participao de pessoas com nveis hierrquicos distintos.
Atravs das fichas se promove e prioriza a participao e se respeita a igualdade
de opinies, pois todos tm um mesmo espao para responder s perguntas e mesmo as
pessoas mais tmidas acabam por expressar suas idias e opinies.
Visualiza
o em fichas
ar
isualizao
fichas,, ccar
arttelas ou tarjetas
ar
or
es e fforma
orma
ariados
arttolinas em ccor
ores
ormattos vvariados
ariados,,
ccar
egistr
ar o pr
oc
esso de disutilizadas par
egistrar
proc
ocesso
paraa rregistr
cusso desen
desenvvolvida pela equipe que criou
o mt
odo Metaplan.
mtodo
2.3 - JOGOS E EXERCCIOS

Os jogos e exerccios esto apresentados aqui na ordem em que normalmente acontecem
em uma oficina. Ou seja, comeam pelas apresentaes dos participantes e contrato do grupo; seguem com formas criativas de abordar um tema e as dinmicas de grupo que podem ser utilizadas
para debater os contedos apresentados. A seguir, esto as dinmicas que podem ser usadas em um
processo de planejamento: viso de futuro, diagnstico e plano de ao. Finalmente, algumas informaes sobre a gesto de conflitos e sugestes para a avaliao.
Quebra-Gelos e Apresentaes
So usados no incio do trabalho quando os participantes no se conhecem ou para que se
conheam melhor.
Verdade/Mentira
Pea a cada participante para escrever trs verdades e uma mentira sobre si mesmo.
Depois cada um l a sua lista e o resto do grupo tenta adivinhar qual a mentira.
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Quem ?
Cada pessoa escreve em um carto alguma coisa que os outros no sabem sobre ela. Recolha
os cartes, misture bem e leia alguns para que o grupo identifique quem a pessoa.
Participantes apresentam um ao outro
- Pea que cada participante encontre algum que no conhea e entreviste-o/a.
- Depois de trs minutos, pea que invertam os papis
- Depois de mais trs minutos, pea que cada um apresente quem entrevistou ao
grupo. Dois minutos para cada apresentao.
Jogo de bola
Divida os participantes em grupos de oito a doze pessoas e faa trs bolas de papel para cada
grupo. Pea que fiquem de p em crculo. Explique que o objetivo aprender os nomes uns dos outros
e pea que cada um diga o seu nome devagar e claramente. Explique que a pessoa com a bola dir o
nome de algum e jogar a bola para esta pessoa. A pessoa que receber a bola deve olhar nos olhos de
outra pessoa, dizer seu nome e jogar a bola. Comece o jogo. Depois de alguns minutos introduza a
segunda bola e diga que continuem da mesma forma e em alguns minutos coloque a terceira bola no
jogo. O grupo deve conseguir manter as trs bolas em jogo sem deix-las cair por dez ou quinze jogadas. Se uma bola cair recomece a contagem.
Ao final, pergunte como se sentiram durante o jogo e explore como jogar bola pode ser uma
metfora para comunicao. Pea ao grupo que considere o que foi necessrio para garantir que o
jogo fosse bem sucedido e como isso se relaciona com uma boa comunicao. Por exemplo: olhar nos
olhos, chamar algum pelo nome, estar seguro que a pessoa est pronta para receber a bola (ou a
mensagem), jogar a bola (ou falar) diretamente para a pessoa, e no jogar quando outra bola (ou mensagem) est sendo jogada ao mesmo tempo.
Trabalhando Acordos
importante que ao longo do trabalho o grupo identifique objetivos comuns e estabelea
as regras que iro regular seu funcionamento. Isso contribui para a manuteno dos vnculos, oferecendo uma base compartilhada sobre a qual devero se estabelecer as relaes. Assim, logo no incio
bom explicitar os papis, tarefas e responsabilidades de cada participante, as expectativas de aprendizagem, a relao dessas expectativas com a avaliao, as pautas de trabalho, as regras de conduta,
convvio e funcionamento, enfim, todas as informaes referentes razo de ser daquele grupo.
Ajudas e obstculos em grupos

Objetivo: Aumentar a conscincia dos participantes sobre o que faz um grupo trabalhar bem e o
que torna difcil o trabalho conjunto e a partir da concordar sobre as regras para o trabalho deste grupo.
1 - Pea aos participantes para darem exemplos de suas prprias experincias sobre o que
facilita ou dificulta que um grupo trabalhe bem. Liste as palavras-chave em um cartaz, com uma coluna
para exemplos de ajuda e outra para obstculos.
2 - Baseando-se na discusso destas duas listas, formule um acordo de trabalho para o grupo.
Itens a lembrar:
- Respeito a todas as contribuies.
- Ouvir - cada um fala na sua vez.
Repartir o tempo de falar.
- Manter os acordos sobre tempo e dar um bom exemplo, chegando pontualmente no
incio do encontro e aps cada intervalo.
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Alternativa:
Pea a cada participante que conte trs regras que usa em sua vida e anote medida que
forem falando. Use-as para junto com os participantes desenvolver as regras do grupo.
Concordando sobre Princpios

Esta uma parte importante de qualquer processo.
Prepare conjuntos de seis pedaos de cartolina cortados como um quebra-cabeas.
Cada pea do quebra-cabeas representa um princpio importante: Transparncia, Diversidade,

Eqidade, Responsabilidade, Receptividade, Confiana. Se o nmero de pessoas presentes no for divisvel
por seis, prepare alguns pedaos extras com a palavra Confiana, conforme mostrado acima.
Comece o exerccio dizendo aos participantes que o sucesso de um processo participativo
depende do quanto as pessoas envolvidas so guiadas por esses seis princpios.
D uma pea do quebra-cabeas a cada participante e pea que cada um encontre as outras
pessoas que tm a mesma pea e formem um grupo. Quando os seis grupos estiverem formados, pea
que cada um discuta o significado de seu princpio para o sucesso de um processo participativo.
Depois pea que encontrem as outras peas e formem os quebra-cabeas. Se houver peas
Confiana sobrando, vai haver alguma confuso. No tem problema aproveite para debater sobre isso.
Ao final, faa uma discusso pedindo que as pessoas apresentem o que foi debatido em cada
subgrupo e provoque o debate perguntando:
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O que chamou a ateno de vocs?

O que vocs ouviram que realmente faz sentido?
Existem outros valores que gostariam de acrescentar?
Ao pensar sobre estes princpios, quais as conseqncias para o nosso trabalho?
Para o Desenvolvimento de Grupos

Estas atividades podem ser realizadas no incio do trabalho ou em algum intervalo, para relaxar
o grupo.
Caminhar cego
Objetivo: Desenvolver confiana e promover a cooperao.
Em pares - uma pessoa est com os olhos vendados e a outra a guia para explorar o ambiente. Isto
pode ser feito ou dando as mos mas sem se falar ou sem qualquer contato fsico, apenas usando a voz.
N
Objetivo: Desenvolver habilidades de cooperao e se divertir.
Ficam todos em um grande crculo com os braos estendidos frente. Cada um fecha os olhos
e caminha lentamente em direo ao centro e encontra duas outras mos para segurar. importante no
dar as duas mos para a mesma pessoa. Depois, abrindo os olhos, sem soltar as mos, o grupo deve
coletivamente tentar desfazer o n at estarem todos novamente em crculo.
Pode ser feito sem que as pessoas possam falar ou permitindo que elas se comuniquem.
A pessoa que estiver observando no deve interferir a no ser que o grupo queira desistir, Ento
pode ser solidrio(a) e dar algumas idias sobre o que pode ser feito. Este jogo funciona melhor em grupos
de doze a quinze pessoas.
A linha
Objetivo: experimentar solues ganha-ganha.
Em pares, de frente, segurar as mos um do outro. Imaginar que h uma linha no cho entre
vocs. Agora tente levar seu parceiro para o seu lado.
Os participantes freqentemente tentam forar a outra pessoa a atravessar a linha. Depois de
um tempo, pergunte aos participantes o que aconteceu. Em seguida mostre-lhes a soluo ganhaganha: ambos cruzam a linha voluntariamente.
2.4 - APRESENTAES CRIATIVAS

O contedo dos Cadernos de Formao extenso e em parte complexo. Ao preparar aulas
ou apresentaes possvel criar algumas formas mais interativas do que apenas uma pessoa fazer
uma longa palestra sobre um tema.
Entrevista Coletiva
Apresente um resumo de sua palestra e identifique trs ou quatro itens relevantes. A seguir,
distribua cartes em branco e pea a cada participante para escrever pelo menos uma pergunta para
cada item, em cartes separados (pode usar cartes de cores diferentes para os itens). Recolha os cartes e divida os participantes em grupos de acordo com o nmero de itens. D a cada grupo os cartes
com perguntas sobre um determinado item e pea que os organizem, eliminando as perguntas
duplicadas. Em seguida, cada grupo faz suas perguntas na forma de uma entrevista. Ao final, se necessrio, acrescente informaes que no tenham sido abordadas.
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Reflexo Rpida
Pare a sua apresentao depois de sete a dez minutos e pea que cada pessoa reflita sobre o
que ouviu e escreva alguma idia que teve sobre o assunto em um pedao de papel. Dobre-o de forma
que no se veja o que foi escrito. A seguir, os participantes devem trocar seus papis repetidas vezes.
Sorteie trs ou quatro pessoas e pea que leiam o que est escrito no papel que receberam.
Talk-Show
Rena um painel de especialistas ou pessoas com experincia e prepare uma lista com os
principais tpicos a serem tratados. Conduza uma simulao de talk-show, apresentando o assunto e
entrevistando os membros do painel. Depois pea aos participantes que faam suas perguntas e comentrios. Conclua resumindo os principais pontos.
2.5 - DINMICAS DE GRUPO

As tcnicas apresentadas a seguir so teis para facilitar o processo de aprendizagem e promover o debate. Antes de escolher a tcnica a ser utilizada, quem estiver facilitando o trabalho deve se
perguntar:
- Qual papel esta tcnica tem no processo?
- Que tema ser trabalhado?
- Que objetivo queremos alcanar?
- Com quem vamos trabalhar?
O/A facilitador/a deve conhecer o tema em pauta para poder conduzir corretamente o processo de discusso e conhecer os limites de cada tcnica. Normalmente uma s tcnica no suficiente para
trabalhar um tema completamente e dever ser associada a outra que permita sua complementao.
O captulo Formao de Formadores sugere uma seqncia para a abordagem de um tema na qual podem ser utilizadas algumas das tcnicas sugeridas abaixo.
Assuntos tratados nos demais cadernos tambm podem ser apresentados e debatidos
usando uma combinao destas tcnicas.
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Painel Progressivo
Levantamento de informaes (elementos de diagnstico, expectativas, avaliaes, opinio sobre
algum tema).
- Comece pedindo que cada participante reflita individualmente sobre um tema ou pergunta (cinco minutos).
- Divida os participantes em duplas para que socializem a reflexo inicial e aprofundem a
discusso (cinco minutos).
- Em seguida, junte as duplas em grupos de quatro e repita a etapa anterior. Prossiga
dando cinco minutos para cada etapa at que o grupo se rena todo em plenria.
- Faa a sntese final do trabalho e anote em um cartaz o resultado da participao de
todos no processo.
Retrato da Vida
Levantamento de informaes (diagnstico, viso de futuro).
A tcnica consiste em expressar atravs de smbolos, desenhos, cores o que estiver em
discusso.
Divida os participantes em grupos de no mais do que cinco pessoas, de forma aleatria ou por
interesse, dependendo do objetivo da discusso, e distribua uma cartolina, canetas hidrogrficas e
pincis atmicos para cada grupo.
Explique o tema a ser discutido para cada grupo e pea que, em vez de responderem por escrito
ou oralmente, usem desenhos para se expressarem sem palavras.
Ao final os grupos se renem em plenria e apresentam seus desenhos sem dizer nada. Os demais
participantes devem tentar descobrir o que o grupo quis dizer com o seu desenho, enquanto o/a facilitador/
a registra as contribuies em um cartaz. A seguir, o grupo explica o significado do desenho, confirmando ou
no a interpretao da plenria. Os demais grupos se apresentam da mesma forma.
Ao final, quem estiver facilitando o trabalho faz a sntese apropriada para a sesso.
Grupos Rotativos ou Caf Mundial

Para debater, analisar vrios temas ou questes em paralelo, ou aprofundar a discusso sobre um
tema e seus vrios aspectos
Arrume a sala distribuindo mesas, de acordo com o nmero de temas a serem discutidos, e colocando quatro ou cinco cadeiras ao redor de cada mesa. Fica bem interessante se, como em um bar, houver toalhas
nas mesas, um vaso com plantas ou flores, as mesas estiverem espalhadas sem muita ordem...
Parte do sucesso da tcnica est na escolha e formulao dos temas e perguntas para que
gerem debates interessantes e solues criativas. Coloque uma pergunta, texto ou sugesto de tema
sobre cada uma das mesas, escrito em uma folha de papel ofcio ou cartolina. Os participantes se distribuem pelos grupos e comeam os debates (aproximadamente quinze minutos para cada rodada).
Ao sinal do/a facilitador/a, os grupos se mudam para outras mesas e repetem a operao.
Nos grupos rotativos, os membros de cada grupo passam juntos por todas as mesas e ao final
cada grupo apresenta suas concluses.
No Caf Mundial, os participantes mudam de mesa aleatoriamente depois de cada rodada.
Em cada mesa h um participante que fica nela do incio ao fim, anotando os debates e resumindo seus
resultados para cada novo grupo assim as conversas ficam progressivamente enriquecidas.
Na ltima rodada, o grupo que estiver em cada mesa elabora um cartaz com a sntese da
discusso sobre o tema. Em plenria, apresentam seus cartazes e todos fazem suas contribuies.
Construo Coletiva de Conceito

Elaborao e nivelamento de conceitos e idias
Quem estiver conduzindo a tcnica formula uma pergunta sobre o significado do conceito que
se quer construir. Por exemplo: O que entendemos por autonomia?, O que entendemos por desenvolvimento sustentvel?.
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Os participantes apresentam, sem censura, o entendimento que tm sobre o tema, sem limite
de idias para cada um. O/A facilitador/a vai anotando as idias em um cartaz.
Ao final, apresenta o conceito a partir das idias centrais que apareceram, aprofundando a
discusso e questionando os participantes a respeito do que entendem sobre cada aspecto levantado.
Finaliza escrevendo uma definio do conceito construdo coletivamente em um cartaz.
Grupos Nominais
Para obter solues ou levantar informaes
Antes da apresentao ou da aula, tenha claro quais so as informaes que espera obter ou quais
questes necessitam soluo. Desenvolva duas perguntas especficas sobre o assunto que ser tratado.
Divida os participantes em pequenos grupos de seis a oito pessoas, cada um com um/a coordenador/a. Mostre as perguntas. As pessoas, inicialmente, trabalham sozinhas ou em pares por dez a
quinze minutos, respondendo s perguntas.
Nos grupos, lem suas respostas enquanto o/a coordenador/a as anota. Depois de um breve
debate, os membros do grupo votam nas trs melhores respostas para cada pergunta.
Em plenria, os coordenadores mostram as respostas, explicam o que for necessrio e, se
possvel, feito um sumrio geral.
O prximo passo depende do contexto da aula. As pessoas podem voltar aos pequenos grupos e desenvolver alguma idia especfica surgida, ou podem votar em suas prioridades.
2.6 - CONSTRUINDO UMA VISO DE FUTURO

A viso de futuro permitir que todos manifestem, de forma positiva, suas preocupaes. Est
mais concentrada no tipo de futuro que as pessoas desejam do que no que elas pensam ser inevitvel
devido aos problemas que esto vivendo. O resultado um conjunto de idias, valores e objetivos
compartilhados, que serviro como um ponto de referncia no futuro.
Existem diversas maneiras de elaborar uma viso de futuro. Pode ser realizada uma dinmica,
na qual os participantes expressam, atravs de palavras ou desenhos, o futuro ideal para sua cidade e/ou
comunidade. Pode tambm comear por uma lista dos bens ambientais da comunidade, para que os
participantes possam se concentrar no que precisa ser salvo e melhorado. Esta lista inclui bens naturais,
habitats, prdios histricos e outros bens tangveis; mas tambm deve incluir itens tais como: um senso
forte de comunidade, vida cultural animada ou habilidade para cooperar com outros setores. As idias
podem ser criadas pelo grupo numa tempestade de idias e a lista guardada para referncias futuras.
As ttcnic
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os no CCaderno
aderno 2, pginas 15, 24,
postos
35, 45.
Tempestade de Idias
uma maneira de trabalhar em grupo, que tenta descobrir solues criativas para um problema; uma tcnica que provavelmente ser usada em diversas outras ocasies durante a capacitao. til
como ponto de partida para um debate ou para gerar um grande nmero de idias. Para que d certo,
preciso seguir as regras, que devem ser aceitas por todos os membros do grupo.
1 Defina o problema ou pergunta
- Pea ao grupo que diga todas as idias que vierem cabea sem censura.
- No discuta as idias nem rejeite nenhuma delas pea ao grupo que faa o mesmo.
- Anote as idias, medida que forem faladas, de forma que todos possam v-las. Uma
idia leva outra.
- Quando acabarem, risque as idias que todo o grupo concordar que no valem a pena.
- Busque temas comuns.
2 Encontre grupos de idias semelhantes.
- Procure grupos ou conjuntos de idias relacionadas ao mesmo tpico.
- Comece identificando diversos pares de idias.
- Procure temas em comum entre as prprias idias; no comece por um conjunto de
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categorias para depois ir encaixando as idias.

- Quando o grupo houver encontrado um par, marque estes itens com um smbolo (como
um quadrado, um crculo ou um tringulo). Marque todas as idias relacionadas com este
par com o mesmo smbolo. Use smbolos neutros, sem significado.
- O grupo precisa concordar com estes conjuntos.
3 Reflexo
Deixe que os participantes reflitam sobre o trabalho fazendo algumas perguntas como:
- O que chama a ateno de vocs quando vem estas idias?
- O que os surpreende?
- O que est aqui confirma algo que vocs j vinham pensando?
- O que isto diz sobre a direo desta iniciativa?
- Quais outras conseqncias podem ser deduzidas de nossa discusso?
Carta do Futuro
Parte 1
Divida os participantes em grupos de trs a seis pessoas e d um flip-chart e pincis atmicos
a cada grupo. Explique que vo desenvolver uma viso de futuro usando um mtodo um pouco diferente.
Antes de comear, vamos pensar um pouco sobre as mudanas que podem acontecer no mundo nos
prximos cinco anos. Pea para pensarem em diferentes tipos de mudanas tais como processos polticos, mudanas tecnolgicas, hbitos, comunicao etc.
Parte 2
Depois de uns cinco minutos imaginando como ser o futuro, explique que agora vo criar
uma viso de futuro para o prprio grupo, imaginando como este estar em cinco anos e escrevendo
cartas do futuro.
Pea a cada grupo para pensar em uma pessoa que participa do processo mas talvez no esteja
mais envolvida daqui a cinco anos. Diga que cada grupo escrever uma carta para esta pessoa. Lembre a
todos que uma boa carta tem uma introduo, o corpo da carta e um final. Escreva algumas perguntasbase, como as abaixo, em um flip-chart:
- O que especificamente o grupo conseguiu realizar?
- O que foi preciso para alcanar estas realizaes?
- Quais obstculos e barreiras o grupo precisou superar? Como conseguiram isso?
- Qual o impacto das realizaes do grupo para a comunidade?
- Qual o maior desafio para os cinco anos seguintes?
Sugira que as cartas levem estas perguntas em considerao e diga aos grupos que tm
aproximadamente 25 minutos para escrever.
Parte 3
Pea que cada grupo leia a sua carta e que os demais participantes identifiquem temas importantes em cada uma e escrevam estes temas em um cartaz.
Pergunte aos membros do grupo que escreveu a carta:
Vocs ficaram surpresos com os temas identificados?
- O grupo deixou passar algum tema que vocs queriam comunicar?
Depois que todos os grupos se apresentarem, promova um dilogo sobre os temas em comum
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e integre-os em uma viso de futuro. Caso apropriado, pea aos participantes que priorizem os temas e
identifiquem quais podem ser convertidos em objetivos.
2.7 - CONSTRUINDO DIAGNSTICOS

Para comear um processo de elaborao participativa de um diagnstico ambiental de uma
regio, preciso primeiro envolver o pblico, indo at as pessoas que nela habitam. So elas que vivem
nas comunidades e tm a experincia diria das questes que as afetam e que um sistema de gesto
ambiental deve tratar.
A anlise das questes pela comunidade fundamental para um processo de planejamento
realmente participativo. Ao contrrio das consultas tradicionais, que so feitas de cima para baixo com a
contratao de especialistas, o diagnstico comunitrio usa diversos mtodos para ajudar os participantes a compartilhar conhecimentos, rever e participar de avaliaes tcnicas, estabelecer as prioridades e
desenvolver em equipe as opes de ao. Ou seja:
- Inicia um dilogo entre grupos da comunidade e entre a comunidade e os tcnicos.
- Focaliza o planejamento nos interesses, necessidades e preferncias das pessoas.
- Informa os participantes sobre os aspectos tcnicos dos problemas que querem resolver,
envolvendo-os na coleta e anlise de dados.
- Evita decises baseadas somente nas avaliaes conduzidas por especialistas, e
- Cria um grupo bem informado preparado para trabalhar pela sustentabilidade.
Os mtodos para envolver diretamente a populao na formulao de um diagnstico podem
incluir pesquisas, grupos de foco e audincias pblicas. Naturalmente no possvel envolver todos os
moradores, mas comunidades especficas podem ser estimuladas a desenvolver seu prprio processo e a
encaminhar os resultados. Pode-se trabalhar com uma amostra significativa da populao. Ou atravs de
grupos como estudantes, ambientalistas, comrcio, mulheres, entre outros.
importante lembrar de coletar informaes no apenas sobre as condies locais e sobre os
problemas, mas tambm sobre as inovaes, os processos alternativos e/ou informais que esto sendo
usados para resolver problemas.
Um recurso importante a ser mapeado so as capacidades das pessoas. importante saber que
tipo de profissionais existem na cidade, se existem voluntrios e pessoas com experincia em facilitao.
Dependendo das caractersticas do municpio, ser til contar com engenheiros florestais e/ou bilogos
marinhos, por exemplo.
Importante: As mesmas tcnicas utilizadas para a construo de diagnsticos, repetidas mais adiante no processo, podem servir como instrumentos de
monitoramento e avaliao, comparando seus resultados com os resultados iniciais.
Os exerccios apresentados a seguir podem ser usados para responder s perguntas apresentadas no Caderno 1, pginas 17, 26, 40, 44.
Caminhada
Para estimular as pessoas a terem uma postura investigativa e a encontrarem solues atravs do dilogo e da reflexo, podem ser feitas caminhadas para identificar e discutir as diferentes percepes sobre as caractersticas locais, sua forma de ocupao e o modo de vida das pessoas.
Deve-se definir com antecedncia junto com o grupo um trajeto que permita a observao das
questes que mais interessam. A partir da, elabora-se um roteiro com os aspectos que devem ser
observados (infra-estrutura, uso da terra, eroso, vegetao, atividades agrcolas, industriais ou comerciais).
Os membros do grupo devem ter funes como tomar notas, fazer desenhos, etc. Ao final da caminhada
essas informaes so sintetizadas e registradas e procede-se a um debate sobre os problemas, dificuldades,
potencialidades e alternativas. Os dados so usados na construo de um mapa que poder ser trabalhado
no prximo exerccio.
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Mapeamento do Territrio
1 - Comece com um mapa do municpio ou da rea em questo, de preferncia mostrando
tambm o entorno. No precisa ser um mapa muito tcnico. Deve ser grande o bastante para que o
grupo possa v-lo bem. Nesta etapa pode ser usado um bom desenho. Em alguns casos, os prprios
participantes podem desenhar um mapa.
2 - Procure reas fceis de serem definidas tais como bairros, rios, montanhas, vales, florestas,
reas industriais. Tambm destaque caractersticas importantes como limites, as principais estradas e ruas
e locais onde as pessoas costumam se encontrar.
3 - Ligue este mapa aos principais pontos da Viso de Futuro construda anteriormente. Pea
ao grupo para localizar as reas nas quais esto concentradas as maiores preocupaes / interesses.
Alguns podem ser gerais enquanto outros podem ser bem especficos. Eroso do solo, por exemplo,
pode aparecer em uma rea desmatada recentemente. A poluio da gua pode aparecer em lugares
onde os resduos industriais entram em um rio. Colocar estas preocupaes em um mapa ajudar as
pessoas a serem claras e especficas.
4 - Destaque as reas geogrficas de maior preocupao para o grupo. Pode ser til marcar
uma fronteira ao redor das que aparecem como as principais reas de preocupao.
5 - Marque no mapa as principais jurisdies. Estas podem ser limites comunitrios como
reas de planejamento ou reas de interesse para servios relevantes.
Ligando a Viso ao Territrio

Esse exerccio pede que os participantes faam uma tempestade de idias sobre um processo de
desenho de rede.
1 - Em uma folha grande de papel escreva NOSSA VISO no centro, com um crculo ao redor.
Pea aos participantes para identificarem os principais temas dos exerccios de construo de Viso do Futuro
tais como saneamento, gerenciamento do lixo, reflorestamento, qualidade da gua, etc. Coloque estes temas
em crculos ao redor do crculo NOSSA VISO.
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2 - Com todo o grupo, faa uma tempestade de idias sobre os principais problemas que atualmente existem na comunidade dentro de cada tema. Por exemplo, sob o tema qualidade da gua, os problemas
que precisam ser superados antes que alcancemos nossos objetivos e viso incluem: lixo no rio, uso de pesticidas,
eroso, etc. Escreva as reas problemticas ao lado dos temas e faa um crculo ao redor de cada uma.
3 - Os crculos que acabaram de ser criados so as questes que precisam ser tratadas antes que a
comunidade possa alcanar a sua Viso. Liste estas questes em uma folha de papel separada.
O seu processo de tempestade de idias pode ficar parecido com o desenho de rede mostrado abaixo.
A seguir, o grupo deve fazer uma tempestade de idias sobre como estas questes devero ser tratadas
dentro do processo de gesto ambiental. Essas idias podem ser colocadas fora dos crculos dos problemas. A
rede pode ser aumentada com o acrscimo de outras organizaes e pessoas que poderiam ser convidadas a se
envolver para ajudar na superao das questes identificadas e em suas possveis solues.
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2.8 - PLANEJAMENTO
Esta oficina pode levar de 2 a 3 dias de trabalho. Deve comear com uma apresentao sobre
Planejamento e Matriz de Resultados e ter cada uma de suas etapas detalhada.
Parte 1 - Reviso e Impacto Desejado

PARA SABER MAIS:
Caderno 4 - pgina 16. Caderno 5 - Captulos 3 e 4
Comece criando um ambiente favorvel e identificando o que j foi decidido. O que se deseja? Quem
so as pessoas envolvidas? Por que estamos fazendo um plano de ao? Para qu? Escreva todas as respostas em
letras grandes e deixe-as vista.
A seguir, faa uma reviso da viso de futuro que foi construda anteriormente. Como ser o futuro se
os planos tiverem sucesso? Imaginem o projeto j terminado. Como se sentem? O que vem? O que as pessoas
esto comentando? Tambm deixe todas as respostas vista.
Pea que o grupo identifique qual o impacto desejado com este projeto, ou seja, o seu resultado daqui
a alguns anos.
Parte 2 - Pontos Fortes e Pontos Fracos

Resgate os mapas para rever os resultados obtidos no Diagnstico. Procure identificar os pontos
fortes e os pontos fracos da realidade atual, realizando uma tempestade de idias e anotando em duas listas.
Considerando o impacto desejado, repita o mesmo exerccio para identificar os benefcios que
sero obtidos e os obstculos a ser enfrentados. Olhando as listas, identifique os itens que ajudam e os que
podem atrapalhar a implementao do projeto.
- Na lista de foras positivas, identifique as que podem facilitar a implementao do projeto.
- Selecione trs a cinco foras que parecem mais poderosas.
- Na lista de pontos fracos, identifique os obstculos que podem atrapalhar a implementao
do projeto.
- Selecione trs a cinco fatores negativos que parecem mais poderosos.
Incentive os participantes a debaterem a importncia de cada item:
- Quais idias se destacam para vocs?
- Quais idias vocs no esperavam ver na lista?
- Aonde vocs vem idias parecidas em listas diferentes?
- Quais so as principais foras que podem nos ajudar a ter sucesso?
- Quais so as principais foras que podem nos impedir de ter sucesso?
Reflita sobre os fatores que ajudam e os que atrapalham
- Quais itens da lista final se destacam para vocs?
- Quais pontos fracos so mais difceis de superar?
- Quais foras postivas oferecem mais oportunidades?
- Quais as conseqncias que vem para o projeto?
Parte 3 - Atividades e Produtos

A seguir, pea que cada um escreva uma lista de atividades necessrias para que se chegue
ao resultado desejado, escolha trs atividades que considere fundamentais para o progresso e escreva
cada uma em um pedao de papel, em letras grandes.
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Recolha os papis e coloque no quadro. Elimine as repeties e agrupe as aes segundo o critrio
mais adequado (rea de ao, tcnico, administrativo, fases). Pea que entreguem idias que no foram
colocadas e sejam relevantes. Agrupe adequadamente. D um nome a cada grupo de atividades.
Pergunte ao grupo quais sero os resultados ou produtos destas atividades e escreva. Esses so
os resultados imediatos do projeto. Cada atividade dever ter um resultado imediato ou produto. Nesta
etapa ficar claro se h atividades desnecessrias que devem ser eliminadas e se h atividades faltando.
Deixe bem claro que o que deseja so os resultados, ou seja, o resultado de um curso de capacitao sero
X pessoas aptas a realizarem atividades que antes no eram capazes de fazer. No X aulas dadas ou X
pessoas capacitadas.
Ajude o grupo a refletir perguntando:
- O que se destaca para vocs?
- Qual atividade parece mais promissora? Por qu?
- Quem aqui j realizou alguma destas atividades?
- O que observou na ocasio que pode ser til agora?
- Quais sero as conseqncias? O que acontecer depois que isso for realizado?
Parte 4 - Resultados de Mdio Prazo

A seguir, coloque a folha de papel onde est escrito o impacto desejado do projeto ao lado
da folha com a lista de resultados imediatos. Pergunte quais resultados sero alcanados ao final do
projeto. Lembre ao grupo que os resultados de mdio prazo so uma conseqncia dos resultados
imediatos. Em um bom projeto, esses resultados imediatos ou produtos devem ter uma sinergia que
produza resultados mais avanados. Caso necessrio, reveja a Matriz de Resultados.
Divida o grupo em subgrupos de quatro a seis pessoas e pea que cada sub grupo detalhe os
resultados intermedirios que sero gerados pelas atividades.
Novamente em plenria, rena todos os resultados intermedirios, elimine repeties e agrupe,
se necessrio. Refaa a lista em uma nova folha debatendo com o grupo a pertinncia e clareza dos
resultados.
Coloque esta folha entre a folha de atividades e a de impactos e verifique com o grupo se os
resultados esto encadeados logicamente, se a soma dos resultados imediatos ter como conseqncia
lgica os resultados intermedirios e se esses, ao serem realizados, levaro ao impacto desejado.
Ajude o grupo a refletir perguntando:
- Como se sentem ao terminar esta etapa?
- O que foi mais difcil?
- O que esses resultados dizem sobre o nosso trabalho?
- Como podemos saber se estamos no caminho certo?
Parte 5 - Cronograma
Divida novamente o grupo em subgrupos de quatro a seis pessoas para que detalhem as
atividades e criem um calendrio. As pessoas podem escolher o seu subgrupo, mas importante que
todos tenham aproximadamente o mesmo nmero de pessoas e que coordenadores, pessoal tcnico
e outras pessoas com conhecimentos e experincia relevantes estejam bem distribudos entre eles.
Voc pode pedir que as pessoas coloquem seus nomes nos subgrupos que desejam participar antes
de dar um intervalo e usar este tempo para rever a diviso dos subgrupos e aprimor-la.
Cada subgrupo dever escrever as aes de forma detalhada em um calendrio linear,
dividido por meses ou semanas, e estimar os recursos necessrios para sua realizao em uma folha
grande, parte.
Os subgrupos apresentam o seu trabalho colocando os calendrios juntos, de forma que se
possa ver o que ser feito a cada semana ou ms. Reveja todas as atividades e faa os ajustes que o
grupo considerar necessrios. Reveja as folhas que indicam os recursos necessrios. Quais j esto
disponveis? H formas alternativas e mais econmicas de realizar alguma atividade? Qual parceiro poderia colaborar?
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Use as seguintes perguntas como guia:

- Quais itens se destacam em nossos planos de ao?
- Quais aes vocs acham que sero especialmente eficazes?
- Onde vocs vem que h necessidade de mais trabalho ou de algum apoio especial?
- Qual imagem vem cabea quando pensam na execuo desse plano?
- Esses planos vo nos ajudar a progredir juntos?
Parte 6 Coordenao das Aes

O prximo passo decidir como todas essas aes sero coordenadas. Haver um grupo de
responsveis? De quantas pessoas?
A escolha de coordenadores e responsveis pode ser delicada. Uma forma de superar
constrangimentos pedir ao grupo que enumere as qualidades que busca em um/a coordenador/a
geral do programa, tais como: disponibilidade de tempo, conhecimentos tcnicos, bom trnsito
poltico. Somente a partir da especificao desses critrios se deve iniciar o debate sobre nomes especficos. O mesmo pode ser feito em relao coordenao de grupos de trabalho, se for o caso.
Organize toda a informao de forma que fique visualmente clara.
Reflexo Final e Encerramento
Deixe que o grupo reflita usando as seguintes perguntas:
- O que vocs lembram desses dias?
- Quando ficaram mais animados e envolvidos?
- Quais partes foram mais difceis?
- Quais partes vocs acharam mais produtivas e teis?
- Como vocs contariam o que o grupo conseguiu alcanar?
- Se vocs fossem dar um nome a essa oficina, como a chamariam?
- Quais palavras de sabedoria ns precisamos ouvir para sairmos implementando
esses planos?
2.9 - CONSTRUO DE CONSENSO E GESTO DE CONFLITOS

Construo de consenso um processo participativo no qual as pessoas trabalham juntas
para chegar a um resultado que beneficie a todos uma soluo ganha -ganha. uma alternativa ao
confronto entre adversrios no qual um lado tenta atingir a supremacia um ganha e outro perde ou
um acordo no qual nenhum lado alcana o que deseja todos perdem. O processo de consenso encoraja solues criativas e inovadoras para problemas complicados.
Em um processo de consenso os participantes trabalham juntos para chegar a um sistema
que maximize suas habilidades para resolver diferenas. Mesmo que nem todos concordem com todos os aspectos do acordo, o consenso alcanado se todos aceitarem o pacote.
O processo no evita decises ou exige que se abdique da liderana - mas requer que os
lderes faam parcerias para desenvolver solues.
Os resultados podem ser considerados bons quando:
- Atendem os interesses de todos os envolvidos.
- Todos concordam que justo.
- Todos se comprometem.
- A situao melhor do que se no houvesse nenhum acordo.
- As relaes entre os participantes continuam.
- O resultado socialmente aceitvel, economicamente exeqvel e tecnicamente possvel.
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Os acordos eficientes:
Custam menos tempo e dinheiro
Maximizam os ganhos mtuos
Melhoram as relaes
So firmes: no desmontam na primeira surpresa
Sugesto de Procedimento para a Superao de Conflitos

Os conflitos no impedem a tomada de deciso e no devem dispersar o grupo. Existem
tcnicas para a gesto de conflitos que os participantes, e especialmente a coordenao, podem conhecer e utilizar, tais como:
-
No permitir que o conflito se torne pessoal.

Definir o problema cuidadosamente como um problema comum a todos, evitando posies mutuamente excludentes.
Focalizar questes e no posies.
No conciliar muito rpido para evitar uma discusso, evitando assim um estudo aprofundado.
Permanecer o mais neutro possvel, persuadir as pessoas a entenderem os outros pontos de vista.
Dar tempo para que os nimos esfriem, no tomar decises enquanto as pessoas estiverem zangadas ou com raiva.
Definir como as opinies conflitantes sero registradas se no for possvel chegar a um
consenso.
Quatro Passos:
1. Falar sobre o problema: a no ser que se fale sobre o problema, ele no pode ser solucionado. importante que isso seja feito de forma que convide cooperao.
2. Descobrir interesses mtuos: posies divergentes muitas vezes abrigam interesses
covergentes. Uma vez identificados, podem criar uma base para a soluo do problema.
3. Criar opes: para cada problema existem vrias solues e um bom caminho trabalhar
juntos para gerar diversas solues antes de chegar a uma deciso.
4. Desenvolver acordos: se os primeiros trs passos forem executados com sucesso,
desenvolver um acordo que atenda ao interesse das partes geralmente a parte mais fcil.
2.10 - AVALIAO
A avaliao, seja do curso, dos alunos ou do/a formador/a sempre pode ser tratada como
uma forma de empoderamento. Uma avaliao participativa ajuda todos a definirem o que sucesso
e a atuarem no processo de descoberta sobre seus avanos e dificuldades. A avaliao deve ajudar na
identificao do que se espera do Programa e a alinhar as expectativas de todos os envolvidos, ajudandoos a tornarem-se co-responsveis pelos resultados.
Ao avaliar, verificamos se alcanamos nossos objetivos da melhor forma possvel, examinamos
como os processos podem ser aprimorados, trocamos experincias e melhoramos o planejamento e a
implementao das atividades.
No caso do PNC, ser preciso planejar o monitoramento dos resultados da formao. Como
seus contedos sero aplicados na prtica, quais mudanas ela propiciou. Pode ser necessrio oferecer
mais capacitao talvez sobre questes especficas obter assistncia para implementao de novas
idias e manter uma rotina de reunies para acompanhar os desdobramentos.
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Tenha sempre um caderno ou agenda no qual possam ser anotados comentrios e observaes sobre aulas, apresentaes e oficinas.
Faa algumas reunies com toda a equipe de formadores e o G2 para uma avaliao
conjunta do processo e sugestes.
Crie um sistema de documentao das atividades com recortes de jornais, fotografias,
desenhos e demais materiais produzidos.
Mantenha um dirio de bordo com os alunos/as no qual ele/as anotam suas observaes
dirias livremente.
Avaliao dos Capacitandos
5
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Para uma boa avaliao, no basta a comprovao de domnio do contedo programtico

preciso verificar tambm a capacidade adquirida para colocar o que foi aprendido em prtica, tanto nas
tarefas de implementao do SISNAMA e suas funes locais, quanto na sensibilidade para a promoo dos
princpios articuladores na gesto local: participao, sustentabilidade, transversalidade e controle social.
Em um programa no qual a participao um eixo fundamental, o processo de avaliao
deve pautar-se pela mesma lgica. A avaliao participativa no um mecanismo externo ao curso ou
programa, nem uma atividade a ser realizada ao final. uma parte solidria da totalidade representada
por uma estratgia ou um estilo de gesto pedaggica que abre marcos de participao e deciso aos
agentes direta ou indiretamente envolvidos no processo.5 O processo de avaliao participativa um
instrumento de transformao voltado para uma prtica responsvel e criativa.
Deve-se evitar um processo de avaliao burocrtica dos capacitandos, no estimulante, e que
no contribua para a continuidade do Programa atravs da identificao das prticas, metodologias e
contedos que mais agradaram e resultaram em um processo de reflexo crtica e em propostas prticas
para a implementao ou melhoria do sistema de gesto ambiental. O processo de avaliao dos
capacitandos deve estar ligado aos objetivos e resultados desejados e gerar indicadores para a avaliao
nacional do Programa.
Tipos de Avaliao
Em um programa de formao como o PNC, temos diversos nveis de avaliao: desde a
avaliao dos alunos e formadores, de cada curso e/ou mdulo, do programa em cada estado, municpio e do programa como um todo. Aqui estamos tratando mais diretamente da avaliao de cursos de
formao.
Podemos trabalhar com quatro nveis para avaliar um curso de formao:

1 - pela reao dos capacitados o que pensaram e sentiram sobre a formao:
2 - pela aprendizagem o quanto seus conhecimentos e habilidades melhoraram devido ao curso.
3 - pelo comportamento at onde houve mudanas de comportamento e uso das capacida
des aprendidas.
4 - pelos resultados os efeitos do desempenho das pessoas formadas em suas organizaes municpios.
Avaliao da Aprendizagem do Contedo

Uma das formas de avaliar a aprendizagem do contedo a utilizao de pr-testes. Um
questionrio aplicado no incio do curso ou mdulo serve para se obter uma linha de base dos conhecimentos, atitudes e habilidades dos participantes. A aplicao de um questionrio semelhante, com
algumas perguntas mais objetivas, solicitando exemplos, aplicado ao final do mdulo ou curso, permite
que a turma como um todo seja avaliada e que cada aluno avalie sua aprendizagem.
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Ao preparar o processo de avaliao importante se perguntar para quem ele

dirigido: Aos formados? Aos formadores? Ao G2 estadual? Ao G1? Ou melhor, como
seus resultados podem prover informaes relevantes a cada um destes atores para que
as usem da melhor forma possvel no desempenho de suas atividades?
O que foi descrito como objetivo do programa e do curso? Quais os resultados
esperados? Quais as expectativas de cada grupo?
Existem vrias maneiras de conduzir um processo contnuo de avaliao. Abaixo algumas

sugestes que podem ser teis:
Ao conduzir as avaliaes, tenha em mente que questionrios, por exemplo, s sero vistos
pelos organizadores. bom que o grupo tenha um tempo para debater entre si o que cada um achou
de uma aula, oficina, apresentao ou do curso como um todo. Assim, d oportunidades para que
faam isso em grupo, em uma conversa guiada, que pode ser simplesmente com duas frases para cada
um completar:
- eu no gostei quando...
- eu gostei quando...
Mas tambm permita que os participantes permaneam annimos. Podem ser preparados
cartazes com perguntas como:
- Suas expectativas foram atendidas?
- O que voc achou mais til?
- O que voc achou menos til?
- Como pode ser melhor da prxima vez?
- Sugestes para melhorar
- A coisa mais importante que eu aprendi foi ...
Os participantes colam suas respostas nos cartazes apropriados e depois todos podem ver
todas as respostas e conversar sobre o que foi percebido.
Essa tcnica tambm pode ser usada para uma avaliao permanente, se os cartazes permanecerem sempre em sala, cada um com ttulos como:
- Eu no gostei...
- Eu gostei...
- Sugestes de contedo
Essas mesmas perguntas tambm podem ser usadas para uma avaliao individual ou em pequenos grupos.
Sugestes de atividades
Ao preparar um questionrio de avaliao final, no esquea de perguntar:

A carga horria foi adequada? E a utilizao de recursos e equipamentos? O ambiente foi
propcio? Aps a oficina, voc continua se identificando com o trabalho na rea de Gesto Ambiental?
Houve promoo da integrao entre os participantes? Houve estmulos troca de idias e experincias? O contedo abordado estava de acordo com as necessidades de melhoria do trabalho?
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Vale lembrar que no necessrio que os participantes se identifiquem.
Avaliaes dirias
O/A facilitador/a explica que importante obter uma avaliao diria dos participantes sobre
todos os aspectos do curso (no apenas o contedo, mas tambm aspectos ligados organizao e
logstica) para que se possa fazer as mudanas necessrias. Sugere que sejam selecionados dois voluntrios para cada dia de curso, cuja tarefa ser obter as reaes de todo o grupo e apresent-las na
manh do dia seguinte.
Tenha sempre um caderno ou agenda no qual possam ser anotados

comentrios e obseraes sobre aulas, apresentaes, oficinas.
Faa algumas reunies com toda a equipe de formadores e o G2 para uma avaliao conjunta do processo e sugestes.
Crie um sistema de documentao das atividades com recortes de jornais, fotografias, desenhos e demais materiais produzidos.
Mantenha um dirio de bordo com os alunos/as no qual ele/as anotam suas
observaes dirias livremente.
Tambm podem ser realizadas avaliaes rpidas diariamente. Alguns mtodos para isto:
- uma linha que represente 0 marcada com o incio do dia, o meio e o final, com o sinal de +
acima e o de abaixo. Cada pessoa traa uma linha subindo e descendo de acordo com o que achou de
cada momento do dia. Esse humormetro tambm pode ser usado ao longo de todo o curso.
Humormetro
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Ao final de um dia ou de um mdulo, pergunte turma o que considera importante ser

avaliado e registre em colunas nas quais cada um anotar uma nota de zero a cinco ou uma carinha.
No deixe de debater os resultados com o grupo.
CONSIDERAES FINAIS
O material apresentado neste caderno uma referncia metodolgica com a orientao dos
princpios do PNC. Busca auxiliar as pessoas envolvidas no Programa a desenvolv-lo de forma
coerente com esses princpios, de acordo com as especificidades e parcerias locais.
O mais importante ao planejar o uso destas ferramentas para abordar o contedo dos
Cadernos de Formao, ter em mente que o objetivo do Programa promover a descentralizao e o
fortalecimento do SISNAMA, envolvendo as trs esferas de governo e a sociedade.
Ao final, espera-se estados e municpios mais autnomos, capazes de assumir a responsabilidade
pelo planejamento e execuo eficientes da gesto ambiental, e a formao de cidados conscientes, aptos e
dispostos a participar deste processo.
Um futuro melhor e mais sustentvel depende do que fizermos ou deixarmos de fazer hoje.
Mos obra!
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BIBLIOGRAFIA
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Ministrio do Meio Ambiente

Programa Nacional de Capacitao de Gestores Ambientais

Caderno de Apoio Metodolgico

Livro 6_DAI GIBRAN.pmd

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Ministrio do Meio Ambiente

Livro 6_DAI GIBRAN.pmd

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CADERNO DE APOIO METODOLGICO

PARTE 1. O PLANEJAMENTO DAS AES EM MBITO LOCAL

1.1 - O PROGRAMA NACIONAL DE CAPACITAO DE GESTORES AMBIENTAIS

1.2 - ELEMENTOS PARA O PLANEJAMENTO DE UM PROJETO

PARTE 2: MTODOS E TCNICAS DE TRABALHO

2.2 - FORMAO DE FORMADORES

2.3 - JOGOS E EXERCCIOS

2.4 - APRESENTAES CRIATIVAS

2.5 - DINMICAS DE GRUPO

2.6 - CONSTRUINDO UMA VISO DE FUTURO

2.7 -CONSTRUINDO DIAGNSTICOS

2.9 - CONSTRUO DE CONSENSO E GESTO DE CONFLITOS

Livro 6_DAI GIBRAN.pmd

Departamento de Articulao Institucional

Ministrio do Meio Ambiente

CADERNO DE APOIO METODOLGICO

O Ministrio do Meio Ambiente (MMA) publicou cinco Cadernos de Formao com os

1. O PLANEJAMENTO DAS AES

1.1 - O PROGRAMA NACIONAL DE CAPACITAO DE GESTORES

G4 Setores especficos nos municpios, grupos comunitrios j existentes ou que se formaro

Arquitetura de Capilarizao do Programa

COMO FUNCIONA O PNC

PARA SABER MAIS

1.2 - ELEMENTOS PARA O PLANEJAMENTO DE UM PROJETO

PARA SABER MAIS SOBRE PARTICIPAO:

NIVEIS OFERTADOS DE PARTICIPAO

Livro 6_DAI GIBRAN.pmd

No se deve confundir atividades com resultados. Resultados so os efeitos de atividades

ESTRUTURA DE UMA MATRIZ DE RESULTADOS

Indicadores podem ser diretos ou indiretos. Indicadores diretos medem os resultados

PARA SABER MAIS

PRINCPIOS-CHAVE PARA MONTAR UM SISTEMA DE MONITORAMENTO

2. MTODOS E TCNICAS DE TRABALHO

O Caderno 2 indica vrias situaes para as quais a mobilizao necessria.

PARA SABER MAIS

Grupos e o que precisam para trabalhar bem

O grupo ainda no uma equipe, um conjunto de pessoas

Caracterizada por conflitos no grupo e falta de coeso

Alguns Mtodos para Promover e Manter a Mobilizao:

Devemos lembrar do seguinte:

QUAL MTODO USAR?

Dicas Para Organizar Boas Reunies

2.2 - FORMAO DE FORMADORES

Fonte : CEDPA. Treainning Trainers for Development. EUA, 1995

4 Refletir sobre a experincia

Planejando uma Oficina

Oficinas quase sempre trabalham com pequenos grupos porque:

As Tarefas de Quem Facilita

Ajudar a criar uma atmosfera descontrada e prestar ateno aos sentimentos.

PARA SABER MAIS

A utilizao de tcnicas de visualizao fundamental quando se trabalha com

2.3 - JOGOS E EXERCCIOS

Ajudas e obstculos em grupos

Concordando sobre Princpios

Cada pea do quebra-cabeas representa um princpio importante: Transparncia, Diversidade,

O que chamou a ateno de vocs?