Mdulo 2 - Semana 1

Seccin de recursos

Extracto de A las aulas con liderazgoi,

Vicente Moliner Muoz.
Estilos de Liderazgo.
Liderazgo del rasgo
A principios del siglo pasado irrumpi con fuerza la teora del rasgo que sugiere que ciertas
caractersticas estables de las personas (rasgos), en este caso de los docentes, diferencian a
quienes pueden considerarse lderes de aquellos que no lo son (Bass, 1990). Altos niveles de
energa, inteligencia, intuicin, capacidad de previsin y persuasin, seran algunos de los
atributos ms caractersticos de los lderes educadores.
Yukl (1992) propone algunos rasgos caractersticos que parecieran estar relacionados con el
liderazgo efectivo: altos niveles de energa, tolerancia al estrs, integridad, madurez emocional
y autoconfianza. Las dos primeras caractersticas (altos niveles de energa y tolerancia al
estrs) permiten responder a las demandas urgentes con las que se suelen enfrentar quienes
ocupan posiciones de lder. La integridad y madurez emocional habilitan al profesor lder a
mantener relaciones de cooperacin con los estudiantes. Por ltimo la autoconfianza hace que
el lder pueda lograr de manera ms efectiva objetivos difciles y pueda llevar a cabo una
influencia exitosa sobre sus estudiantes.
En definitiva, desde esta perspectiva se defiende que los docentes lderes nacen, no se hacen;
que son los rasgos de la personalidad de los educadores, y no los valores, los que convierten al
docente en lder.

Liderazgo carismtico
El liderazgo carismtico es una vertiente muy cercana a la anterior y una de las especies ms
generalizadas de la teora del rasgo. Los lderes carismticos poseen personalidades poderosas.
Carisma (charisma) es una palabra griega que significa gracia, don gratuito que concede lo
divino a una criatura. El liderazgo carismtico sera la habilidad para influir en los seguidores
basada en un don y en unos poderes que escapan al entendimiento. Mucha gente identifica
liderazgo con liderazgo carismtico. Sin embargo, la cualidad distintiva del lder carismtico es
la relacin emocional que establecen con sus seguidores.
Gibson, Ivancevich & Donelly (1996) sealan que hay que entenderlo como una interaccin de
caractersticas del lder (visin, habilidades retricas, construccin de imgenes y confianza,
liderazgo personalizado); de los seguidores (identificacin con el lder y la visin, elevacin de
los niveles emocionales, deseos de subordinacin al lder, sentimientos de delegacin) y de la
situacin (es mas probable que aparezca en situaciones de crisis o interdependencia de las
tareas).

El liderazgo conductual
Esta escuela presento un auge considerable entre los aos 1950 y 1960. Se pasa de analizar lo
que el lder es a lo que el lder hace, y esta es su mayor aportacin. Para esta escuela, la
conducta (comportamiento, acciones, modos de relacionarse) es la que determina el liderazgo
en el profesor. Intentan definir el mejor estilo de liderazgo analizando las conductas de los
lderes y comparndolas con las del liderazgo efectivo. Siguiendo este enfoque se descubri
que los seguidores perciben la conducta de su lder en relacin con dos categoras
independientes:
1.

2.

Iniciacin de estructura: son conductas orientadas a la consecucin de la tarea, e

influyen actos tales como organizar el trabajo, dar estructura al contexto escolar,
definir roles y obligaciones, entre otras representa el grado en que el profesor se
interesa por el bienestar de sus alumnos.
Consideracin: son conductas que tienen como fin el mantenimiento o mejora entre
las relaciones entre el profesor-lder y sus alumnos a quienes percibe como
colaboradores. Incluyen respeto, confianza y creacin de clima de compaerismo.

Liderazgo contingente
A partir de los aos cincuenta empezaron a estudiarse el comportamiento de los lderes en
distintas situaciones. Se buscaba no solo entender cmo eran los lderes, sino tambin cmo
actuaban en un contexto determinado. Los modelos tericos que responden a este estilo
sostienen que el xito del lder educador es el resultado de introducir relaciones de
contingencia entre la estructura motivacional del lder y el grado de control e influencia sobre
la situacin.
Algunos resultados de estos estudios son:
1.

2.

3.

Teora de la contingencia de Fiedler (1967-1978). Sostiene que existen tres variables

que influyen en el hecho de poder lograr un liderazgo efectivo en las aulas: las
relaciones entre el docente y sus alumnos, la estructura de las tareas y el poder
ejercido por el profesor. Los resultados empricos sealan que en situaciones donde el
grado de control del contexto es medio, el profesor orientado interpersonalmente
obtendr mayores resultados. Por el contrario cuando el control situacional sea alto o
bajo el profesorado orientado hacia la tarea ser ms eficaz.
El liderazgo situacional de Hersey y Blanchard (1969). En este modelo distintos estilos
de enseanza son ms efectivos para distintos tipos de alumnos. Al igual que los
anteriores se centra en los distintos estilos del lder como estrategia para adaptarse al
entorno y obtener de l mejores resultados.
Teora de la interaccin: profesor-ambiente-alumno. Para Wofford (1982) los efectos
de la conducta del profesor sobre el desempeo de sus alumnos estn mediatizados
por cuatro variables: habilidad para realizar las tareas, motivacin hacia las tareas,
roles claros y apropiados, y presencia o ausencia de limitaciones ambientales.

Liderazgo transaccional
La relacin entre el profesor y alumno se considera como una transaccin de intereses, en
virtud de la cual el estudiante obtiene determinadas recompensas inmediatas y tangibles por
ejecutar las ordenes del profesor o por obtener un buen rendimiento. As el liderazgo
transaccional depende del refuerzo; el profesor o bien motiva a los alumnos a travs de sus
promesas, alabanzas y recompensas o bien corrige sus comportamientos a travs de la
retroalimentacin negativa, reprobacin, amenazas o acciones disciplinarias (Bass y
Steidlmeier, 1999). Para Burns (1978) se tratara de un enfoque egosta al percibir el proceso
de relacin entre profesor y alumno como una simple correspondencia en la que cada uno
recibe algo a cambio de otra cosa.
La base del liderazgo transaccional es el intercambio. El profesor transaccional reconoce lo que
se quiere conseguir con el trabajo y lo garantiza si se consiguen los resultados requeridos.
Suele darse cuando los profesores premian o sancionan en virtud de verificar si el rendimiento
de los alumnos es acorde o no a lo esperado.

El liderazgo transformacional
Los profesores con caractersticas transformacionales provocan cambios en sus estudiantes a
partir de concientizarlos acerca de la importancia y el valor que revisten los resultados
obtenidos tras realizar las tareas asignadas. Adems, incitan a que los alumnos trasciendan sus
intereses personales en virtud de los objetivos comunes. Esto genera confianza y respeto por
parte de los estudiantes, quienes son motivados a lograr ms de aquello originalmente
esperado. Se suele considerar ms amplio y ms efectivo que el de tipo transaccional. De
todos modos no son excluyentes. Bass (1995) seala que el profesor transformacional se
comporta cuando las circunstancias lo requieren de modo transaccional.
Para Bass (1984, 1996) y Bass y Avolio (1988, 1990, 1994) este modelo explicara el tipo de
liderazgo que trasciende el intercambio y que provoca en los seguidores un cambio de
necesidades, creencias y valores. En este sentido, Burns (1978, 425) sostiene que la
motivacin del profesor transformacional es el desarrollo personal del alumno.
Bass (1998) considera que los profesores transformacionales permiten a sus alumnos afrontar
con xito situaciones de conflicto o estrs brindando seguridad y tolerancia ante la
incertidumbre. Este estilo es de especial utilidad en situaciones de cambio. Los profesores
transaccionales, que tienden a presentar una actitud correctiva y orientada hacia los
resultados, son especialmente tiles en contextos ms estables.

Liderazgo relacional
Surge al combinar las teoras del rasgo con los modelos situacionales y centra su atencin en la
interaccin entre profesor y alumnos. El rol del docente es guiar al grupo-aula por aquellos
caminos que acaban recompensando a todos los implicados.
Siguiendo a Rost (1991) sugerimos que en el liderazgo relacional influyen tanto el
comportamiento del profesor como la respuesta del alumno, en una relacin de influencia
dinmica. El trabajo del docente consiste en influir con su comportamiento en las
motivaciones del estudiante para que ste busque asociarse al profesor a travs de una
relacin de contribucin.
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Liderazgo resonante
Gil Adi (2000) seala que las bases del profesor-lder se fundamentan en sus habilidades
emocionales, es decir, la capacidad de estar conscientes de lo que siente la propia persona y
los dems, la habilidad de sentirse dominado por las emociones, de reconocer el momento de
una emocin, entenderla y aceptarla, familiarizarse con dicha emocin y de esa manera jugar
con ella, utilizando su fuerza para mantenerse en su camino y que no lo derrumbe ni lo agobie.
Esta concepcin de profesor se sustenta en el concepto desarrollado por Goleman, Boyatzis y
Mckee (2004), quienes introducen el concepto de Liderazgo Resonante, el cual est
ntimamente relacionado con la Inteligencia Emocional. Segn este concepto, los profesores
lderes son pilotos del grupo de trabajo, fijando su curso y su direccin, a travs de la
transmisin de su energa emocional, y son quienes mejor saben encauzar las emociones de
sus grupos de influencia. El tipo de profesor que sintoniza con los sentimientos de los alumnos
y los encauza en una direccin emocionalmente positiva, es lo que se denomina liderazgo
resonante, en contraposicin con el liderazgo disonante.
Un docente lder resonante se caracteriza por los siguientes componentes:
-

Autoconciencia: aptitud para reconocer y entender los estados de nimo, emociones e

impulsos propios, as como su efecto sobre los dems.
Autorregulacin: se refiere a la capacidad para controlar o redirigir los impulsos
negativos o el mal humor. Propensin a no tomar decisiones apresuradas y a pensar
antes de actuar.
Motivacin: Se relaciona con la pasin por trabajar por razones que van ms all del
dinero o el estatus y la tendencia a luchar por los objetivos con energa y persistencia.
Empata: se refiere a la aptitud para entender el maquillaje emocional de otras
personas, as como la habilidad para tratar a los alumnos en funcin de sus reacciones
emocionales.
Habilidades sociales: se refieren a la competencia en el manejo de relaciones y la
creacin de redes sociales. Es la capacidad para encontrar puntos comunes y estrechar
lazos con los dems.

Liderazgo servidor
La particularidad de este estilo reside en la forma de entender el liderazgo. Su esencia consiste
en la apreciacin de la gente, la escucha cuidadosa de sus problemas y la atencin dada a las
opiniones del grupo a la hora de tomar en decisiones importantes (Mel, 2000). A
continuacin se presentan algunos rasgos caractersticos:
1. Capacidad de escucha: un profesor servidor trata de identificar la voluntad de un
grupo y ayuda a clarificarla.
2. Dotes de empata: un profesor servidor se esfuerza por comprender y entablar
empata con sus alumnos, asume las buenas intenciones de sus estudiantes y no les
rechaza.
3. Habilidades teraputicas: un docente servidor reconoce que tiene la oportunidad de
mejorar a aqullos con quienes se encuentra.
4. Dotes de persuasin: confan ms en la persuasin para tomar decisiones dentro del
grupo clase que en el uso de la autoridad de su puesto.
5. Compromiso con el crecimiento de las personas: estn convencidos de que cualquier
estudiante guarda valor intrnseco como persona e intentan que aquellos a quienes
sirven lleguen a ser ms sanos, ms sabios, ms libres, ms autnomos y ms aptos
para convertirse igualmente en servidores y en lderes.
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Por un lado el liderazgo servidor se percibe con un alto talante tico, y como el ms adecuado
tanto para desarrollar moralmente a los seguidores (Graham, 1995) como para desarrollar una
cultura tica dentro de la organizacin (Giampetro et al., 1998). Por otro lado, recibe ciertas
crticas en trminos de eficacia y/o eficiencia. As algunos autores advierten que este tipo de
liderazgo podra comprometer la consecucin de resultados acadmicos a corto plazo.

Liderazgo humanista
Parte de un principio claro: la organizacin educativa es una comunidad de personas, y como
tal, sta gira en torno a la realidad persona. As pues, el liderazgo que se ejerce en cualquier
centro educativo se origina en la persona y va dirigido hacia las personas.
Este liderazgo tiene en cuenta que los que lideran son personas de carne y hueso. La
posibilidad de ejercer el liderazgo entra dentro de las capacidades de cualquier persona.
Cualquiera por el hecho de ser persona tiene la potencialidad de convertirse en lder. Los
buenos profesores son conocedores de sus cualidades y limitaciones como personas, por
tanto, tienen un alto grado de autoconocimiento.
El profesor lder humanista es un gran pedagogo, no slo instruye sino que educa a los dems
y ejerce desde el ejemplo constante y diario, generando credibilidad y confianza, aspectos
fundamentales para que los dems aprecien el valor de las acciones humanas y cataloguen a
un lder como tal. Tambin transmite seguridad en lo que hace.
El profesor lder humanista se sabe prescindible. Llegado el momento trabaja por su
prescindibilidad. Prepara a sus alumnos para que sean autodidactas y que acabado el periodo
educativo tengan las suficientes herramientas para no dejar de aprender. Su sentido de la
responsabilidad le lleva a actuar de este modo.

Para ver documento completo consulta la bibliografa en la Gua del Mdulo.