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CHIMBORAZO
FACULTAD DE ADMINISTRACIN DE EMPRESAS
ESCUELA DE CONTABILIDAD Y AUDITORA
CARRERA INGENIERA EN CONTABILIDAD Y AUDITORA
TESIS DE GRADO
Previa a la obtencin del Ttulo de:
TEMA:
ANLISIS Y EVALUACIN DEL CONTROL INTERNO DE LA
COOPERATIVA DE AHORRO Y CRDITO SHOBOL LLIN LLIN
LTDA. DEL CANTN RIOBAMBA, PERODO 2012.
Autor:
Jorge Luis Zrate Ganan
Riobamba - Ecuador
2013
_____________________________________
_____________________________________
II
CERTIFICACIN DE AUTORA
Las ideas expuestas en el contenido de la presente investigacin titulado ANLISIS Y
EVALUACIN DEL CONTROL INTERNO DE LA COOPERATIVA DE AHORRO Y
CRDITO SHOBOL LLIN LLINLTDA. DEL CANTN RIOBAMBA, PERODO 2012, son
en su totalidad responsabilidad de su autor.
__________________________________________
Jorge Luis Zrate Ganan
AUTOR
III
DEDICATORIA
Este proyecto de tesis va dedicado de manera especial a
mi familia difunta, Edison Geovanny mi hermano, mis
primos Luis Rodolfo, Abelardo Rubn, Sal Daro y mis
abuelos Apolinario, Feliciano, Mara,con quienes
compart momentos inolvidables, alegres, tristes, e
irrepetible en esta vida, es el recuerdo de ellos que me
impulsa a seguir el propsito que Dios tiene preparado
conmigo.
Quisiera citar a todas las personas que me vieron nacer,
crecer y madurar como hijo, hermano, y formarme
profesionalmente, para ustedes va dedicado este
proyecto culminado, mi admiracin y respecto de
siempre.
IV
AGRADECIMIENTO
Doy gratitud, honor y gloria al Padre, Hijo y al Espritu
Santo de Dios,por su amor eterno, gracia, y bendecirme
con sus incontables promesas, con su palabraPon tus
proyectos en las manos del Seor y se harn realidad.
Proverbios 16: 2
A la Escuela Superior Politcnica de Chimborazo, al
personal docente y administrativa de mi querida Escuela
de Contabilidad y Auditora, quienes me formaron en las
diferentes reas de mi vida acadmica, social, con
slidos valores humanos y ticos, para cumplir con la
misin de formar un nuevo profesional competitivo,
emprendedor, consiente de su identidad nacional,
justicia social, democracia, y preservacin del ambiente
sano.
Tambin quiero extender mi agradecimiento a mis
amados padres, hermanos, y a toda la familia Zrate
Ganan, mismos que constituyen mi razn de existir,
amar, vivir, y soar.
ndice de Contenidos
Portada ........................................................................................................................................................... I
Certificacin del Tribunal .......................................................................................................................II
Certificacin del Autora ....................................................................................................................... III
Dedicatoria ................................................................................................................................................. IV
Agradecimiento .......................................................................................................................................... V
ndice de Contenidos .............................................................................................................................. VI
ndice de Tablas ......................................................................................................................................... X
ndice de Figuras ..................................................................................................................................... XII
ndice de Grficos ................................................................................................................................. XIII
ndice de Anexos ................................................................................................................................... XIII
Introduccin ............................................................................................................................................XIV
CAPTULO I .................................................................................................................................................. 1
1.Generalidades de la COAC Shobol Llin Llin Ltda. ................................................................... 1
1.1.
1.1.1
1.1.2
1.2.
Planificacin estratgica........................................................................................................ 4
1.2.1
Misin................................................................................................................................... 4
1.2.2
Visin.................................................................................................................................... 5
1.2.3
Objetivos: ............................................................................................................................ 5
1.2.4
Servicios: ............................................................................................................................. 5
1.2.5
1.2.6
CAPTULO II ................................................................................................................................................. 7
2.Marco terico yconceptual ................................................................................................................. 7
2.1.
2.1.1
2.2.
2.2.1.
2.2.2.
2.2.3.
2.2.4.
2.2.5.
2.2.6.
La Gestin. ....................................................................................................................... 45
2.2.7.
2.3.
2.4.
2.4.1.
2.4.2.
Hiptesis especficos:.................................................................................................. 53
2.5.
2.5.1.
2.5.2.
3.1.1.
Anlisis externo............................................................................................................. 54
3.1.2.
3.1.3.
3.2.
3.2.1
3.2.2
3.2.3
3.2.4
3.2.5
3.2.6
3.2.7
3.2.8
3.2.9
4.1.1
4.1.2
4.1.3
4.2.
Contenido de la propuesta "El sistema de control interno de la Cooperativa
de ahorro ycrdito Shobol Llin Llin " Ltda. .................................................................................. 121
4.2.1.
4.2.1.1
4.2.1.2
4.2.1.2.1
4.2.1.2.2
4.2.1.2.3
4.2.1.2.4
4.2.1.2.5
4.2.1.3
4.2.1.3.1
4.2.1.3.2
4.2.2.
4.2.3.
4.2.4.
4.2.5.
4.2.6.
4.2.6.1.
4.2.6.1.1.
4.2.6.1.2.
4.2.6.1.3.
4.2.6.2.
4.2.6.3.
4.2.6.4.
4.2.6.5.
4.2.7.
4.2.7.1.
4.2.7.2.
Comunicacin............................................................................................................... 200
VIII
4.2.7.2.1.
4.2.7.2.2.
4.2.8.
4.2.8.1.
4.2.8.1.1.
Evaluaciones................................................................................................................. 204
4.3.2.
5.2.
Resumen................................................................................................................................................... 209
Abstract .................................................................................................................................................... 209
Bibliografa. ......................................................................................................................................... 211
IX
ndice deTablas
No.
Ttulo
Pg.
82
83
35
36
37
38
39
104
40 Hoja de hallazgos.109
41
Tipos de infracciones.127
42
43
Asamblea de representantes.134
44
Consejo de administracin.135
45
Consejo de vigilancia.137
46
Gerente.
139
47
141
48
49
50
51
145
Jefe de Crdito.146
52
Oficial e Crdito.
148
53
Oficial de cobranzas.
149
54
Contabilidad.
150
55
Cajas.
152
56
Categoras de objetivos.161
57
Evaluacin de objetivos.162
58
Modelo de convocatoria.166
59
171
60
172
XI
61
174
62
Tipos de ahorro.178
63
Proceso de apertura.179
64
Proceso de depsitos.180
65
Proceso de retiro.181
66
67
Proceso de otorgacin.185
68
69
Registro de transacciones.191
70
Arqueos de caja.192
71
72
73
ndicedeFiguras
No.
Ttulo
Pg.
1Mapa de ubicacin.
17
........... 23
5 Sistema.
........... 28
.......... 46
........... 49
....... 130
....... 199
15 Comunicacin vertical.
....... 201
16Comunicacin horizontal.
201
ndicedeGrficos
No.
Ttulo
Pg.
1:
ndicedeAnexos
No.
Ttulo
Pg.
........ 214
......... 216
Oficinas de la cooperativa.
225
......... 226
......... 227
.......... 228
XIII
INTRODUCCIN
En el mundo actual de negocios los ambientes de reporte financiero y de tecnologa
informtica son cada vez ms complejos. Se incrementan tanto la necesidad de
depositar mayor confianza en la informacin producida as como los procesos de
negocios relacionados que soportan. Por tal motivo, es necesario contar con controles
internos (manuales y automatizados) slidos que aseguren la correccin de la
informacin procesada por los sistemas y los reportes que stos producen.
(PriceWaterHouseCoopers Mxico, 2009, Control Interno, prr. 1)
Aunque los objetivos primordiales que persigue el control interno son muy
optimistas, este no garantiza una seguridad absoluta, debido a los riesgos inherentes
de la industria donde opera la entidad. Como se ha sealado, cualquier organizacin
que tenga necesidad de administrar y gestionar eficientemente sus recursos, hoy en
da es fundamental practicar la herramienta de control interno, an ms en las
Cooperativas de Ahorro y Crdito, donde las operaciones que realizan son delicadas,
pues manejan dinero del pblico, los riesgos a los que se expone son diversos como;
la morosidad, liquidez, competencia, lo cual repercute en la inconformidad de los
socios en cuanto al progreso y desarrollo del mismo. En oposicin a lo mencionado
muchas organizaciones miran con estrs la implementacin de controles internos,
XIV
pues constituyen para ellos como mecanismos impuestos que dificultan su proceder,
generando un cuello de botella en los procedimientos y actividades, entonces la
comprensin del control interno debe ser global dentro de la organizacin para que
se cumpla el segundo principio administrativo de Henry Fayol, 1916Subordinacin
de los intereses individuales a los generales: los intereses generales deben estar por
encima de los intereses particulares.(Administracin General e Industrial,p. 29-30).
El Informe COSO, ofrece una metodologa de trabajo muy completa para construir un
sistema de control interno, as el esfuerzo al que se centra la presente investigacin es
adaptarlo a la realidad y caracterstica propia de la Cooperativa de Ahorro y crdito
Shobol Llin Llin Ltda. Los temas de auditoras, control, se caracterizan por utilizar el
mtodo descriptivo, pues las investigaciones se centran en describir las realidades,
hechos, causas, efectos, a este mtodo se sumar los mtodos, inductivo, deductivo, y
cualitativo. Las tcnicas de investigacin se caracterizan por ser reglas claras, de las
cuales los investigadores se sirven, para utilizarlos de acuerdo a los casos especficos
de estudio, las tcnicas que servirn son; cuestionarios, comparacin, observacin,
indagacin, entrevista, confirmacin, comprobacin, clculo.
XVI
CAPTULO I
1.
1.1.
Identificacin de la cooperativa.
Razn Social:
Presidente:
Gerente:
Domicilio:
Ubicacin:
Matriz:
Sucursal 1:
Logos:
Slogan:
Socios Fundadores:
Fundadores
Socios:
RUC:
e-mail:
Telfonos:
Fecha de Creacin:
Acontecimientos principales:
(2000 2004)
Fuente:
Editado por:
1.2.
Planificacin estratgica.
1.2.2 Visin.
Ser una institucin financiera sostenible, con presencia en el sector rural y urbano,
que cuenta con personal capacitado y motivado a brindar a sus socios, clientes y
ciudadana en general, entregando servicios de calidad, con reconocido liderazgo del
sector de la micro empresa, de manera oportuna y eficiente dentro de un marco de
cordialidad y respecto.
1.2.3 Objetivos:
-
1.2.4 Servicios:
-
CARGO:
PRESIDENTE
SECRETARIO ENCARGADO *
VOCAL 1
VOCAL 2
VOCAL 3
VOCAL 4
VOCAL 5
PRESIDENTE
VOCAL 1
VOCAL 2
VOCAL 3
VOCAL 4
VOCAL 1
VOCAL 2
VOCAL 1
VOCAL 2
GERENTE
CONTADORA
OFICIAL DE CRDITO 1
OFICIAL DE CRDITO 2
CAJERO SUCURSAL 1
CAJERA MATRIZ SAN JUAN
Documentos de la COAC-SHLL
Autor (JLZG).
CAPTULO II
2.
2.1.
Antecedentes de la investigacin.
Recomendacin 1.
El Consejo de Administracin deber hacer uso de sus atribuciones que le otorga la
normativa vigente, deber reunirse peridicamente segn establece los Art, 32 literal
m) del Estatuto y Art. 33 literal m) del Reglamento General de la Ley de Cooperativas.
Observacin 2.
El Consejo de Administracin deber dotar de la normativa, tales como: Manual de
Contabilidad, Reglamento de Caja Chica, Activos Fijos, Captacin y Colocacin,
Evaluacin de Riesgos, Plan Estratgico y su Plan Operativo.
Recomendacin 2.
El Consejo de Administracin deber cumplir con sus funciones y responsabilidades, a
fin de dotar de todas las herramientas que permitan una gestin eficaz y eficiente, y
mantener una imagen corporativa con proyeccin, apuntalando a lo que establece la
Constitucin y otros que rigen al Sistema Financiero.
Observacin 3.
Los Consejos de Administracin y de Vigilancia, no ha elaborado el Plan de Trabajo en
forma tcnica para ejecutar sus labores en ejercicio 2010, sin contar con propuestas
de proyectos de trabajo que permitan alcanzar un desarrollo organizacional.
Recomendacin 3.
Los Consejos de Administracin y Vigilancia debern contratar a un profesional para
que oriente y elabore una propuesta del Plan Estratgico y Plan Operativo Anual para
que en esa base puedan realizar su trabajo y cumplir con que establece la normativa
vigente, adems deber considerarse el auto evaluacin respecto a su cumplimiento.
Riesgos Tecnolgicos.
Observacin 4.
La Cooperativa no dispone de un software (programa) contable que les permita
manejar los diferentes mdulos y bondades que ejerce un Sistema Computarizado
para un adecuado control administrativo financiero; sin embargo la Organizacin
realiza su control mediante un Programa TMAX 2000 que permite timar las
decisiones.
Recomendacin 4.
8
Observacin 7.
El personal de crdito deber ser una persona competente y eficaz para mejorar la
colocacin y recuperacin crediticia, consecuentemente incidir en la buena imagen
de la Organizacin. Adems, falta de gestin en relacin a los riesgos que podra
generar en la recuperacin de carteras y la prdida de confianza de parte de los
socios y clientes, en caso de no tomar una decisin en capitaliza; podra afectar
seriamente en la imagen corporativa de la Organizacin.
Recomendacin 7.
El Consejo de Administracin deber implementar un plan de capacitacin y
motivacin a los funcionarios que hacen gestin de captacin, colocacin y
recuperacin de recursos para mejorar los procesos que permitan ser ms eficientes
y eficaces. Igualmente, tomar una estrategia adecuada para la capitalizacin de la
Cooperativa.
El Consejo de Vigilancia debe actuar de acuerdo a las atribuciones que le otorga la Ley
y Reglamento de Cooperativas, y el Estatuto y Reglamento de la Organizacin, a fin de
regularizar la actuacin del Presidente y se evite conflictos internos y externos.
10
Aspectos Financieros.
Observacin 8.
La Cooperativa no ha desarrollado un Manual de Contabilidad que da un
aseguramiento y operatividad contino de las diferentes transacciones que realiza la
Organizacin.
Recomendacin 8.
Es necesario que el Consejo de Vigilancia, Consejo de Administracin, Gerencia y
Contador, promuevan el mejoramiento de la herramienta contable con todos los
mdulos de un sistema contable.
Cumplimiento de Obligaciones Tributarias.
Observacin 9.
La Cooperativa no ha establecido una cultura tributaria entre los socios, Directivos,
etc., para evitar sanciones o notificaciones del Servicio de Rentas Internas. No se
efectan las respectivas retenciones segn el caso ameritaba en las transacciones que
la Cooperativa realiza, sino ms bien ha asumido para efectos de cumplimiento con la
administracin tributaria.
Recomendacin 9.
El Gerente y Contador debern evitar problemas a futuro con el Servicio de Rentas
Internas ya que en el momento que realiza cruces de informacin este organismo con
el universo de contribuyentes, reflejara las inconsistencias y ser motivo de
establecimiento de diferencias y consecuentemente sern notificados y sancionados.
Debern exigir facturas y notas de venta que cumplan con los requisitos del
reglamento de facturacin, consecuentemente emitir el comprobante de retencin,
comprobante de liquidacin y compras respectivo.
Revisando la Unidad Documental Administracin de Empresas, el reporte de
existencia de tesis, del ttulo acadmico: Ingeniera en Contabilidad y Auditora, de la
Escuela Superior Politcnica de Chimborazo, en la ciudad de Riobamba, se confirma
que no existe tesis alguna que contenga el tema propuesto en la presente. Sin
embargo existen tesis sobre el tema de control interno en las Cooperativa de Ahorro y
Crdito, por lo cual es pertinente destacar las conclusiones y recomendaciones a las
que llegaron dichos trabajos, entre las cuales tenemos los siguientes:
11
12
VZQUEZ, S. Lola y Saltos G. Napolen. (2011). Ecuador su realidad 2011 2012. 19a ed. Quito:
Editor: Edgar Tello. pp. 242-245.
13
Jos Luis. (2011). Economa Social y Solidaria: el trabajo antes que el capital. Quito:
15
__________________________
3 Ecuador. Superintendencia de Economa Popular y Solidaria (SEPS).
16
www.seps.gob.ec(En lnea)
Fuente:www.seps.gob.ec
La EPS en el marco del Sistema Econmico Social y Solidario.
La Constitucin de la Repblica del Ecuador define al sistema econmico como social
y solidario, y reconoce al ser humano como sujeto y fin. El sistema se encuentra
integrado por las dems formas de organizacin econmica: pblica, privada, mixta.
En laFiguraNro. 3, se ilustra a estos diversos sectores que conforman el sistema
econmico social y solidario, y los sectores mixtos resultantes de las intersecciones de
estos, en funcin de la forma de organizacin y el fin de las actividades:
17
Fuente:www.seps.gob.ec
2.2.
Fundamentacin cientfica.
Informes contables.
Control tctico.
El control ejercido en el nivel intermedio de las empresas es el control tctico,
tambin denominado control por departamentos o control gerencial. De manera
general, el control tctico se refiere a los aspectos menos globales de la empresa. Su
espacio de tiempo es el mediano plazo. En otras palabras, su contenido no es tan
genrico ni tan amplio como el control estratgico.
__________________________
4 GAIBOR, Lenin. (2008). Procesos Administrativos: folleto didctico, Riobamba: ESPOCH. pp. 30-32.
19
Control operacional.
Se trata de una forma de control realizada sobre la ejecucin de las tareas y las
operaciones desempeadas por el personal no administrativo de la empresa. En este
sentido el control operacional se refiere a los aspectos ms especficos, como las
tareas y operaciones. Su espacio de tiempo es el corto plazo, ya que su objetivo es
inmediata: evaluar y controlar el desempeo de las tareas y las operaciones en cada
momento.
En resumen el control operacional es el subsistema de control efectuado en el nivel
ms bajo de la organizacin empresarial; su contenido es especfico y est orientado a
cada tarea u operacin y se dirige al corto plazo y a la accin correctiva inmediata.
Tipos de control operacional
Existe una amplia variedad de tipos de controles operacionales; algunos de ellos
ganan importancia dependiendo de las caractersticas de las operaciones y tareas de
cada empresa o departamento. Algunos de estos controles operacionales involucran
mecanismos impersonales de control, a saber:
-
Conceptos de control:
El control es una parte importante de la gestin y consiste en el conjunto de acciones
efectuadas con el propsito de que las actividades se realicen de conformidad con el
plan. 5
__________________________
5ARIAS, Jorge. (2011). Auditoria de Gestin: folleto didctico, Riobamba: ESPOCH.p. 3.
20
Yala. p. 52.
21
Facilitar un modelo en base al cual las empresas y otras entidades, cualquiera sea
su tamao y naturaleza, puedan evaluar sus sistemas de control interno.
Importancia del COSO
COSO II ERM toma muchos aspectos importantes que el coso I no considera, como
por ejemplo:
El establecimiento de objetivos
Identificacin de riesgo
Respuesta a los riesgos
Se puede decir que estos componentes son claves para definir las metas de la
empresa. Si los objetivos son claros se puede decidir que riegos tomar para hacer
realidad las metas de la organizacin.
De esta manera se puede hacer una clara identificacin, evaluacin, mitigacin y
respuesta para los riesgos.
FIGURA NRO. 4: COMPONENTES COSO I & II
Fuente:
Compilado por:
Autor (JLZG).
__________________________
8
23
Ibd. 8 p. 39
10
dem. p. 47
11
dem. p. 55
25
26
27
Fuente:
Elaborado por:
alegsa.com.ar, http://www.alegsa.com.ar/Diccionario/Imagen/17
Autor (JLZG).
__________________________
19INSTITUTO LATINOAMERICANO DE CIENCIAS FISCALIZADORES. (ILACIF) (1981). Manual
Latinoamericano de Auditoria Profesional en el Sector Pblico. 3ra ed. Bogot: DINTEL LTDA. p. 85
20
RODRGUEZ VALENCIA, Joaqun. (2009). Control Interno: un efectivo sistema para la empresa,
Mxico: Trillas, S. A. de C. V. p. 49
21ALEGSA.com.ar.
(Diccionario
Informtico).
28
(s.
f.).
Sistema.
Recuperado
de
FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES:
- Responsabilidad global sobre el sistema de control interno.
Asegura que todos los componentes del sistema se
encuentren en su lugar.
- Establece el tono en la organizacin.
- Establece el estilo de la gerencia y la filosofa de operaciones.
- Influye en la eleccin de miembros de la junta de directores.
- Proporciona liderazgo y direccin a la gerencia.
- Cumple con realizar con la gerencia las revisiones de control
relacionadas con sus responsabilidades sobre la efectividad
del control interno.
Gerencia
- Establece los procedimientos de control ms especficos.
- Monitorea e informa sobre la efectividad de los controles.
- Podra ejecutar algunos procedimientos de control.
Gerente
- Responsabilidad primaria por el diseo, implementacin y
Financiero
monitoreo del sistema de informacin financiera de la
entidad.
- Aporta en el diseo de objetivos a nivel entidad y la
evaluacin del riesgo.
Comit de
- Proporciona guas para vigilar las actividades realizadas por
Auditoria
la gerencia.
- A travs de la seleccin de la gerencia, ayuda a definir las
expectativas referidas a la integridad y valores ticos en la
entidad.
- Establece los objetivos de alto nivel y la planificacin
estratgica.
Otras
- Realizan el control de las actividades con el debido cuidado.
personas
- Comunican a los niveles superiores acerca de la ocurrencia
de problemas en las operaciones, incumplimiento del cdigo
de conducta, u otras violaciones a las polticas, o la existencia
de actos ilegales.
Fuente:
FONSECA Luna Oswaldo, Sistemas de Control Interno para Organizaciones,
Instituto de Investigacin en Accountability y Control IICO, Lima Per, 2011, pp. 47-48.
Elaborado por: Autor (JLZG).
29
Libre.
(s.
f.).
Control
30
interno.
Recuperado
de
31
CLASES DE CONTROL: 26
a) Control previo.- Los servidores de la institucin, analizarn las actividades
institucionales propuestas, antes de su autorizacin o ejecucin, respecto a su
legalidad, veracidad, conveniencia, oportunidad, pertinencia y conformidad con los
planes y presupuestos institucionales;
b) Control continuo.- Los servidores de la institucin, en forma continua
inspeccionarn y constatarn la oportunidad, calidad y cantidad de obras, bienes y
servicios que se recibieren o prestaren de conformidad con la ley, los trminos
contractuales y las autorizaciones respectivas; y,
c) Control posterior.- La unidad de auditora interna ser responsable del
control posterior interno ante las respectivas autoridades y se aplicar a las
actividades institucionales, con posterioridad a su ejecucin.
2.2.3. Importancia del control interno en las auditorias.
En todas las auditoras deber obtenerse suficiente entendimiento de cada uno de los
cinco componentes del control interno, para que el plan de auditora a los estados
financieros sea desarrollado con procedimientos para entender el diseo de los
controles importantes, y determinar que ellos han sido implantados.
Auditora de Gestin.- La auditora de gestin, es el examen sistemtico y
profesional, efectuado por un equipo multidisciplinario, con el propsito de evaluar la
eficacia de la gestin de una entidad, programa, proyecto u operacin, en relacin a
sus objetivos y metas; de determinar el grado de economa y eficiencia en el uso de
los recursos disponibles; y, de medir la calidad de los servicios, obras o bienes
ofrecidos, y, el impacto socio-econmico derivado de sus actividades.27
Auditora Financiera.-"Consiste en el examen de los registros, comprobantes,
documentos y otras evidencias que sustentan los estados financieros de una entidad u
organismo, efectuado por el auditor para formular el dictamen respecto de la
razonabilidad con que se presentan los resultados de las operaciones, la situacin
financiera, los cambios operados en ella y en el patrimonio; para determinar el
cumplimiento de las disposiciones legales y para formular comentarios, conclusiones
y recomendaciones tendientes a mejorar los procedimientos relativos a la gestin
financiera y al control interno".28
__________________________
26ECUADOR. H. CONGRESO NACIONAL. (2002). Ley de la Contralora General del Estado. Art 12
27 ECUADOR. CONTRALORA GENERAL DEL ESTADO. (2001). Manual de Auditoria de Gestin. p. 35
28 ECUADOR. CONTRALORA GENERAL DEL ESTADO. (2001). Manual de Auditora Financiera. p. 27
32
33
1) Hasta los ltimos aos el sector pblico no haba crecido tanto en envergadura
como en volumen de transacciones y operaciones, 2) tradicionalmente el costo de
mano de obra ha sido tan bajo que la revisin detenida de toda transaccin era
factible desde el punto de vista de la relacin coste/beneficio, y 3) el sector pblico no
acepta la implantacin de reformas y cambios, solo aquellos considerados
indispensables a la administracin moderna eficaz.
Los sistemas de control interno pierden su efectividad cundo: 32
34
MATRICES:
El uso de matrices conlleva el beneficio de permitir una mejor localizacin de
debilidades de control interno. Para su elaboracin, debe llevarse a cabo los
siguientes procedimientos previos:
-
COMBINACION DE METODOS
Ninguno de los mtodos por si solos, permiten la evaluacin eficiente de la estructura
de control interno, pues se requiere la aplicacin combinada de mtodos. Ejemplo: El
descriptivo con cuestionarios, los flujogramas con cuestionarios, etc.
Para la seleccin del mtodo o mtodos es necesario considerar las ventajas y
desventajas que tienen cada uno de ellos, las mismas que constan en la Tabla Nro. 4
que se presenta posteriormente.
TCNICAS MS UTILIZADAS.
En la auditora de gestin es fundamental el criterio profesional del auditor para la
determinacin de la utilizacin y combinacin de las tcnicas y prcticas ms
adecuadas, que le permitan la obtencin de la evidencia suficiente, competente y
pertinente, que le den una base objetiva y profesional, que fundamenten y sustenten
sus comentarios, conclusiones y recomendaciones.
VERIFICACIN:
Ocular
TCNICAS:
Comparacin
Observacin
Rastreo
Indagacin
Entrevista
Encuesta
Anlisis, Conciliacin, Confirmacin
Tabulacin
Comprobacin
Clculo
Revisin Selectiva
Inspeccin
Verbal
Escrita
Documental
Fsica
36
DESVENTAJAS:
CUESTIONARIOS:
- Gua para evaluar y determinar reas
crticas.
- Disminucin de costos.
- Facilita administracin del trabajo
sistematizando los exmenes.
- Pronta deteccin de deficiencias.
- Entrenamiento de personal inexperto.
- Siempre busca una respuesta.
- Permite pre elaborar y estandarizar su
utilizacin.
FLUJOGRAMAS:
- Evala siguiendo una secuencia lgica
y ordenada.
- Observacin del circuito en conjunto
- Identifica existencia o ausencia de
controles.
- Localiza
desviaciones
de
procedimientos o rutinas de trabajo.
- Permite detectar hechos, controles y
debilidades.
- Facilita
formulacin
de
recomendaciones a la gerencia.
NARRATIVAS O DESCRIPTIVAS:
- Aplicacin en pequeas entidades.
- Facilidad en su uso.
- Deja abierta la iniciativa del auditor.
- Descripcin en funcin de observacin
directa.
MATRICES:
- Permite una mejor localizacin de - No permite una visin de conjunto,
debilidades de control interno.
sino parcial por sectores.
- Identifica a empleados relacionados - Campos de evaluacin en funcin de
con las tareas de registro, custodia y
la experiencia y criterio del auditor.
control
Fuente:
CGE, Manual de Auditora de Gestin, Ecuador, 2001, p. 60
Elaborado por:
Autor (JLZG).
37
(s.
f.).
Control
interno.
Recuperado
de
http://www.monografias.com/trabajos16/control-interno/control-interno.shtml#DISE%C3%91. (En
lnea)
38
Cuando se disea el flujo de informacin, se establece los medios en los cuales dicha
informacin se almacena. Estos medios de informacin pueden ser magnticos o
medios manuales. Debemos entonces identificar los departamentos involucrados.
2) Analizar la segregacin de funciones
La identificacin expuesta se realiza con el objetivo de analizar la segregacin dce
funciones como un prerrequisito de control. Si no existe una adecuada segregacin de
funciones a nivel de la arquitectura del sistema el mismo se caracteriza por su
falibilidad, es decir la posibilidad de que sea violado.
La segregacin de funciones reviste fundamental importancia, tanto para el auditor,
como para aquel que disea el sistema, en la medida que el arquitecto quiera
asegurar la relativa seguridad.
3) Identificar los puntos de control
Debemos separar el procesamiento de la informacin en tres categoras:
Procesamiento de la informacin
Captura de la informacin
Custodia de los bienes
40
Cultura de control.
Gestin de compromisos (compromisos de interlocutores/responsables).
Estandarizacin metodolgica.
Gestin de alcance (mapa de procesos de la compaa, incluyendo procesos
de negocio y de soporte).
Definicin de la poltica de Control Interno de la organizacin:
Definicin de responsabilidades.
Valoracin homognea de la criticidad de riesgos.
Elaboracin del gua metodolgica de Control Interno (tipos de riesgos,
criterios de evaluacin y cuantificacin, etctera).
Realizacin del Procedimiento de Control Interno.
41
Consecucin de resultados
Fuente:
Elaborado por:
Proceso continuo.
Modelo en evolucin.
Elaborado por:
Autor (JLZG).
44
CONCLUSIONES:
"Aquellas compaas que vieron el Control Interno como una prctica de negocio,
incluida dentro de sus procesos normales de negocio, sintieron que haban obtenido
un beneficio como resultado, mucho mayor que las que lo vieron prioritariamente
como el cumplimiento de una exigencia regulatoria". (Revisin del informe Turnbull)
Cada vez en ms sectores se exige con carcter normativo y legal disponer de un
Sistema de Control Interno. Es evidente que, ante esta situacin, se puede optar por
dos estrategias: una de ellas considera que lo sustancial del Control Interno es su
carcter normativo, y por tanto, limitarse a cumplir con la norma. Segunda estrategia
permite establecer como una "buena prctica de negocio", y por tanto, considerar que
de una exigencia normativa puedo obtener ventajas competitivas.
Considerado la segunda estrategia, supone beneficios tangibles para la organizacin,
tanto desde un punto de vista interno (mejora de procesos, control de riesgos, gestin
de deficiencias, etctera) como externo (clientes, accionistas, etctera).Como aspecto
ms novedoso, el disponer de un mayor control en los procesos, gestionar los riesgos
y las deficiencias, ser transparente en la informacin que se genera y/o recibe y
garantizar que se est cumpliendo con las normativas y con los propios
procedimientos internos, supone garantizar un mejor servicio/producto.
Gracias a que uno de los objetivos que persigue el Control Interno es la eficiencia,
mediante la cual se mejoran los procesos respecto al servicio/producto ofrecido,
aquellas compaas que dispongan de un sistema eficaz se estn orientando ms
hacia sus clientes. Un buen sistema de control interno permitir mejorar la
satisfaccin de sus clientes, y por tanto del negocio.
2.2.6. La gestin.
1) Es un proceso mediante el cual la entidad asegura la obtencin de recursos y su
empleo eficaz y eficiente en el cumplimiento de sus objetivos. Esto busca
fundamentalmente la supervivencia y crecimiento, se desarrolla dentro del marco
determinado por los objetivos y polticas establecidos por el plan de desarrollo
estratgico e involucra a todos los niveles de responsabilidad de la entidad.37
2) Es un conjunto de decisiones y acciones requeridas para hacer que un ente cumpla
su propsito formal, de acuerdo a su misin en el contexto y bajo la gua de una
planificacin de sus esfuerzos. Gestin comprende el proceso de tcnicas,
conocimientos y recursos, para llevar a cabo la solucin de tareas eficientemente.38
__________________________
37 Ibd. 27. p. 3
38
Ibd. 5. p. 3
45
economa
eficiencia
emancipacin
tica
equidad
ecologa
educacin
Elaborado por:
excelencia
Autor (JLZG).
46
Eficacia o efectividad:41
En una concepcin general, la eficacia o efectividad, consiste en lograr o alcanzar los
objetivos propuestos, las metas programadas, o los resultados deseados.
Es fundamental por lo tanto, que la organizacin cuente con una planificacin
detallada, con sistemas de informacin e instrumentos que permitan conocer en
forma confiable y oportuna la situacin en un momento determinado y los desvos
respecto a las metas proyectadas, para que se pueda medir el grado de eficacia.
Eficiencia:
El concepto de eficiencia, se refiere al ptimo aprovechamiento de los recursos para
el logro de objetivos, considerando la calidad y el tiempo asignado; se obtiene
comparando el monto de recursos consumidos frente a bienes o servicios producidos;
es la medicin del desempeo.
Por tal razn, la auditora de gestin concibe a la eficiencia bajo un criterio integral, al
relacionar la productividad de las operaciones o actividades, con un estndar de
desempeo o con una medida o criterio de comparacin.
La eficiencia relaciona los siguientes trminos:
Productividad y Rentabilidad:
Por productividad se entiende la relacin entre el monto de los bienes o servicios
producidos y el monto de los recursos utilizados en su produccin. La rentabilidad es
la capacidad que tienen los capitales propios o ajenos invertidos en una empresa o
entidad, de generar una renta o utilidad a favor de las mismas, u optimizar los
servicios.
Economa:
La economa, consiste en reducir al mnimo el costo de los recursos utilizados para
realizar un sistema, un programa, un proyecto, un proceso o una actividad, con la
calidad requerida; mide si los resultados se estn obteniendo a los costos ms
bajosposibles o planificados; se determina, comparando el costo real de las
actividades realizadas frente al costo establecido presupuestariamente.
Impacto:
__________________________
41 Ecuador. Contralora General del Estado. (2011). Gua metodolgica para auditora de gestin. pp. 6-8
47
Gestin Econmica. 43
Entendiendo la gestin econmica como los procedimientos establecidos para la
ejecucin de los presupuestos de ingresos y gastos, y dado que, en el caso de las
exposiciones temporales organizadas por el Ministerio de Cultura estas no generan
ingresos, en este manual nos centraremos en el estudio de los procedimientos de
gestin del gasto.
__________________________
42
Wikipedia
Enciclopedia
Libre.
(s.
f.).
Administracin.
Recuperado
de
Ministerio
de
Educacin,
Cultura
Deporte
(Espaa).
(s.
f.).
Recuperado
48
de
Fuente: http://www.monografias.com/trabajos65/gestion-financiera/gestion-financiera.shtml
Elaborado por: Autor (JLZG).
Rivas
Stefana,
(2007),
gestin
financiera.
Recuperado
de,
MASS (Portal web noticioso, informtico y educativo de la Fundacin Romero) (Per) (s. f.),
49
2.3.
MARCO CONCEPTUAL.
Ibd. 17
48
dem
49
ECUADOR. ASAMBLEA NACIONAL. (2011). Ley Orgnica de la Economa Popular y Solidaria y del
50
Ibd. 27. p. 3
52Ibd.
28. p. 220
53Wikipedia
Enciclopedia
Libre.
(s.
http://es.wikipedia.org/wiki/Pol%C3%ADtica(En lnea)
54
51
f.).
Poltica.
Recuperado
de
dem
57
Ibd. 21.
58
Ibd. 22.
59
52
Indicadores:
-
Indicadores:
-
Indicadores de Gestin.
Razones Financieras.
53
CAPTULO III
3.
ANLISIS Y EVALUACIN DEL CONTROL INTERNO DE LA COAC SHOBOL
LLIN LLIN LTDA, POR EL PERODO FISCAL 2012.
3.1.
Para realizar y conocer la situacin actual de la cooperativa debo indicar que recurr,
a la utilizacin de la herramienta FODA, conocida as por las iniciales de los elementos
que lo conforman as tenemos las fortalezas, oportunidades, debilidades, y amenazas.
3.1.1. Anlisis externo.
Con este anlisis se logra identificar las oportunidades;aquellos factores que
resultan positivos, favorables, explotables, que se deben descubrir en el entorno en el
que acta la cooperativa, y que permite obtener ventajas competitivas. Y las
amenazas; son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a
atentar incluso contra la permanencia de la cooperativa.
En el anlisis externo,se estudia las variables que afectan directa o indirectamente a
la cooperativa, y sobre las cuales no se tiene un grado de control; tales como:
Fuente:
VALOR
4.16 %
4.77 %
4.94 %
5.22 %
4.88 %
5.09 %
5.00 %
4.85 %
5.42 %
6.12 %
5.53 %
5.29 %
5.41 %
5.53 %
5.50 %
5.39 %
4.84 %
4.44 %
4.28 %
4.23 %
3.88 %
3.57 %
3.39 %
3.17 %
1.2%
7.0%
1.0%
6.0%
0.8%
5.0%
0.6%
4.77%
4.0%
0.4%
0.14%
0.2%
3.0%
2.0%
0.0%
Fuente:
Elaboracin:
Nov-12
Oct-12
Sep-12
Ago-12
Jul-12
Jun-12
May-12
Abr-12
Mar-12
Feb-12
0.0%
Ene-12
-0.4%
Dic-11
1.0%
Nov-11
-0.2%
No se podr cobrar una tasa de inters nominal cuya tasa de inters efectiva anual
equivalente, supere a la tasa activa efectiva mxima de su respectivo segmento. De
hacerlo, el infractor estar sujeto a lo que determine la Ley.
TABLA NRO. 6: TASA ACTIVA MENSUAL (2011-2012).
FECHA
Enero-31-2013
Diciembre-31-2012
Noviembre-30-2012
Octubre-31-2012
Septiembre-30-2012
Agosto-31-2012
Julio-31-2012
Junio-30-2012
Mayo-31-2012
Abril-30-2012
Marzo-31-2012
Febrero-29-2012
Enero-31-2012
Diciembre-31-2011
Noviembre-30-2011
Octubre-31-2011
Septiembre-30-2011
Agosto-31-2011
Julio-31-2011
Junio-30-2011
Mayo-31-2011
Abril-30-2011
Marzo-31-2011
Febrero-28-2011
VALOR
8.17 %
8.17 %
8.17 %
8.17 %
8.17 %
8.17 %
8.17 %
8.17 %
8.17 %
8.17 %
8.17 %
8.17 %
8.17 %
8.17 %
8.17 %
8.17 %
8.37 %
8.37 %
8.37 %
8.37 %
8.34 %
8.34 %
8.65 %
8.25 %
Fuente: BCE.
Pasiva:Es el porcentaje que paga una institucin bancaria a quien deposita dinero
mediante cualquiera de los instrumentos que para tal efecto existen.
De acuerdo al Artculo 5 del Captulo III Tasas de Inters para Operaciones Activas y
Pasivas, del Ttulo Sexto: Sistema de Tasas de Inters, del Libro I, Poltica MonetariaCrediticia de la Codificacin de Regulaciones del Banco Central del Ecuador, se
establece Tasa de inters pasiva para las inversiones de las instituciones del sector
pblico financiero incluidos los recursos pblicos administrados en fideicomisos en el
sistema financiero privado y entidades financieras pblicas:
57
El Directorio del Banco Central del Ecuador determinar durante la ltima semana
completa del mes anterior al de su vigencia, la tasa de inters pasiva efectiva mxima
para las inversiones o depsitos de las instituciones del sector pblico financiero por
plazo de captacin. El rendimiento final de estas inversiones o depsitos no podr ser
mayor a la tasa de inters pasiva efectiva mxima aplicada para cada perodo.
TABLA NRO. 7: TASA PASIVA MENSUAL S.F. PBLICO (2011-2012).
FECHA
Enero-31-2013
Diciembre-31-2012
Noviembre-30-2012
Octubre-31-2012
Septiembre-30-2012
Agosto-31-2012
Julio-31-2012
Junio-30-2012
Mayo-31-2012
Abril-30-2012
Marzo-31-2012
Febrero-29-2012
Enero-31-2012
Diciembre-31-2011
Noviembre-30-2011
Octubre-31-2011
Septiembre-30-2011
Agosto-31-2011
Julio-31-2011
Junio-30-2011
Mayo-31-2011
Abril-30-2011
Marzo-31-2011
Febrero-28-2011
VALOR
4.53 %
4.53 %
4.53 %
4.53 %
4.53 %
4.53 %
4.53 %
4.53 %
4.53 %
4.53 %
4.53 %
4.53 %
4.53 %
4.53 %
4.53 %
4.53 %
4.58 %
4.58 %
4.58 %
4.58 %
4.60 %
4.60 %
4.59 %
4.51 %
Fuente: BCE.
La Tasa Legal.
Por su parte, la tasa legal corresponde a la tasa menor entre la tasa de inters activa
referencial del segmento Productivo Corporativo y la tasa de inters efectiva mxima
del segmento Productivo Corporativo, mientras que la tasa de inters mxima
convencional debe corresponder a la tasa activa efectiva mxima del segmento
Productivo Corporativo.
58
"Las provisiones sern deducibles hasta por el monto que la Junta Bancaria, para el
Sector Financiero o la Junta de Regulacin del Sector Financiero Popular y Solidario,
para el Sector Financiero Popular y Solidario, lo establezca."
2) "Si la Junta Bancaria estableciera que las provisiones han sido excesivas, podr
ordenar la reversin del excedente; este excedente no ser deducible" por el
siguiente:"Si la Junta Bancaria o la Junta de Regulacin del Sector Financiero
Popular y Solidario, en sus respectivos sectores, estableciera que las provisiones
han sido excesivas, podr ordenar la reversin del excedente; este excedente no
ser deducible.
Reformas al reglamento de aplicacin de la ley de rgimen tributario interno
Primera.- A continuacin del tercer artculo innumerado posterior al artculo 23,
incorprense los siguientes:
Art. .- Exoneracin de ingresos percibidos por organizaciones previstas en la
Ley Orgnica de Economa Popular y Solidaria y del Sector Financiero Popular y
Solidario.- Para efectos de la aplicacin de la exoneracin de Impuesto a la Renta de
los ingresos percibidos por las organizaciones previstas en la Ley Orgnica de
Economa Popular y Solidaria y del Sector Financiero Popular y Solidario, se
entender por tales, a aquellas conformadas en los sectores comunitarios, asociativos
y cooperativistas, as como las entidades asociativas o solidarias, cajas y bancos
comunales y cajas de ahorro.
De conformidad con lo sealado en la Ley de Rgimen Tributario Interno, se excluye
expresamente de esta exoneracin a las cooperativas de ahorro y crdito, quienes
debern liquidar y pagar el impuesto a la renta conforme la normativa tributaria
vigente para sociedades.
Variable (Ley Orgnica Derogatoria a la Ley de Buros de Informacin Crediticia y
Reformatoria a la Ley del Sistema Nacional del Registro de Datos Pblicos, a la Ley
Orgnica de la Economa Popular y Solidaria y del Sector Financiero Popular y Solidar y
a la Ley de Compaas).
La Ley, tiene como finalidad proteger los derechos de los ciudadanos respetando su
informacin crediticia.
La normativa busca regular la organizacin y funcionamiento de la informacin
crediticia de las personas naturales y jurdicas, mediante la creacin del Registro de
Datos Crediticios, que tiene como finalidad prestar el servicio de referencias
60
61
COMPETENCIA:La Cooperativa de Ahorro y Crdito Shobol Llin Llin Ltda, al ser una
institucin que pertenece al Sistema Financiero Popular y Solidario,tiene como
competenciaen el corto, mediano y largo plazo, a los siguientes actores populares:
TABLA NRO. 8: ACTORES DE LA SFPS CHIMBORAZO.
Comunidad/Parroquia/Cantn
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
63
Comunidad Ballagan
Comunidad Guabug
Cantn Riobamba
Naubug
Veloz
Licto
Pungala
Parroquia La Matriz
Juan de Velasco
Cajabamba
Columbe
Cantn Guamote
Cantn
Colta
Cantn Riobamba
San Juan
Nro. Instituciones
Cajas Solidarias:
1
Caja Solidaria Inti Pakari
26
Caja Solidaria Espiguita
Cooperativas de Ahorro y Crdito:
1
COAC Indgena SAC LTDA.
2
Cooperativa Campesina COOPAC
3
COAC Accin Rural
4
Cooperativa 29 de Octubre
5
COAC Fernando Daquilema
6
CODESARROLLO
7
COAC 4 de Octubre
8
COAC Nueva Esperanza
9
COAC Minga
10
COAC San Bartolo
11
COAC Llankak Runa Ltda.
12
COAC Amazonas
13
COAC Lucha Campesina
14
COAC 26 de Septiembre Lzaro Condo
15
COAC El buen samaritano Ltda.
16
COAC San Jorge Ltda.
17
COAC Chibuleo Ltda.
18
COAC Educadores de Chimborazo Ltda.
19
COAC Crecer Wiari.
20
COAC Chimborazo
21
COAC Accin y Desarrollo
22
COAC Cmara de la Pequea Empresa de
Cotopaxi.
23
COAC Cacha Ltda.
26
COAC CACPE Biblian
27
COAC CACPECO
28
COAC COOPAD
29
COAC COOPCCP
30
COAC COOPROGRESO
31
COAC El Sagrario
32
COAC FINANCOOP
33
COAC Guaranda
34
COAC Juventud Ecuatoriana Progresista.
35
COAC Mushuc Runa Ltda.
36
COAC OSCUS
37
COAC Padre Julian Lorente
38
COAC Riobamba
39
COAC San Jos
40
COAC San Pedro de TABOADA Ltda.
41
COAC Tulcn.
Fuente:
Realizado por:
Investigacin de Campo.
Autor (JLZG).
64
Riobamba
Riobamba
Licto, Riobamba,
Alausi, Chambo.
Cacha, Riobamba.
Guamote,
MONTOS TOTALES
96.667.406,29
117.205.232,57
17.656.458,00
231.529.096,90
Nro. Operaciones
19.045
20.289
3.178
43.052
www.sni.gob.ec
Autor (JLZG).
MONTOS TOTALES
73.584.374,87
85.951.696,60
13.014.817,00
172.550.888,47
Nro. Operaciones
13.849
14.415
2.160
30.424
www.sni.gob.ec
Autor (JLZG).
Comportamiento
DIMENSIN ECONMICA:
DE01
Inflacin
DE02
DE03
Aumento
(2011); 4,47% promedio anual
(2012);5,11% promedio anual
El % de la tasa activa referencial en
los diferentes segmentos, no vara
considerablemente, y se mantiene
en rangos normales.
Tasa Activa
Tasa Pasiva
DIMENSIN POLTICA/LEGAL:
DP01
Ley
Orgnica
de
Economa Popular y
Solidaria y del Sector
Financiero Popular y
Solidario.
DP02
Ley
Orgnica
Impacto
Respuesta
No Aplica.
Se est acatando y
cumpliendo con todas
las disposiciones que
est
emitiendo
la
Superintendencia de la
EPS, adems de realizar
los cambios en vista de
la nueva normativa.
de Vigente.
DP03
Rgimen Tributario
Interno
Ley
Orgnica Entr en vigencia a partir de su
Derogatoria a la Ley publicacin en el Registro Oficial N
de
Buros
de 843 de 03 de diciembre de 2012.
Informacin
Crediticia
y
Reformatoria a la Ley
del Sistema Nacional
del Registro de Datos
Pblicos, a la LEPS y a
la Ley de Compaas.
DIMENSIN SOCIAL:
DS01
Migracin
36 personas miembrosde la
Comunidad deShobol Llin Llin,
emigraron con destino a Espaa,
USA, y distintas ciudades del pas, en
estos ltimos 10 aos.
DIMENSIN TECNOLGICA:
DT01
Equipos y Sistemas Acelerado
Informticos.
tecnologa.
Fuente:
Elaborado por:
crecimiento
de
En el nuevo estatuto
social se estipulara la
ausencia reiterada de los
socios a las asambleas
generales.
la La
implementacin
de La cooperativa no ha
tecnologa, permite a las invertido en tecnologa,
organizaciones
acelerar
y para
efectuar
sus
mejorar sus procesos.
actividades.
DCL02
Potenciales
DCL03
Cautivos
COMPETENCIA:
DCT01 Provincial:
DCT02
Cantonal:
DCT03
Parroquial:
Comportamiento
Impacto
68
Todas
estas
organizaciones, captan
recursos de la poblacin
dela
provincia
de
Chimborazo, del cantn
Riobamba, parroquia de
San
Juan
respectivamente, y por
ende
constituyen
la
competencia en el corto,
mediano, y largo plazo.
Respuesta
Incentivos
socios.
para
los
Realizar un estudio de
mercado, y promocionar
a la cooperativa, con el
fin de asociar a esos 2
grupos de clientes.
No se ha planteado
estrategias,
para
competir frente a los
otros actores de la SFPS,
si existe la necesidad de
expandir el mercado.
MERCADO:
DM01 Sistema Financiero Art. 90 Reglamento de la LEPS. Son
Popular y Solidario
organizaciones que pertenecen al Sector
Financiero Popular y Solidario, que realizan
sus actividades, exclusivamente, en los
recintos, comunidades, barrios o localidades
en donde se constituyen y se pueden
financiar, con sus propios recursos o con
fondos provenientes de programas o
proyectos ligados al desarrollo de sus
integrantes.
Fuente:
Elaborado por:
La
cooperativa
se
manejara dentro de este
nuevo sistema, junto a
los dems actores que se
cuantifico
en
la
competencia.
Art. 90 Reglamento de
la LEPS. Ejercern su
actividad exclusivamente
en un rea de influencia
que no afecte a otras
entidades financieras con
estos fines o propsitos.
69
Al realizar el estudio de
mercado, la cooperativa
deber observar a los
otros
actores
que
pertenecen
a
este
mercado
denominado
Sector
Financiero
Popular y Solidario, con
el fin de cumplir
satisfactoriamente
el
Art. 90 del reglamento
de la LEPS.
La Matriz de impacto y ocurrencia, nos permite identificar los factores claves, ya que son las variables que estn influenciados en la
empresa. En nuestro estudio especfico todas las variables se ubicaran en los cuatro primeros cuadrantes, pues en la matrices
anteriores se analiz las variables macro y micro que se relacionan de manera directa con la cooperativa de ahorro y crdito, por lo
cual solo se identificara si su impacto y ocurrencia es alto, medio o bajo de las variables.
Se utilizara solo los cdigos de las variables analizadas: DE01, DE02, DE03, DP01, DP02, DP03, DS01, DT01, DCL01, DCL02, DCL03,
DCT01, DT02, DT03, DM01.
TABLA NRO. 13: MATRIZ DE IMPACTO Y OCURRENCIA EXTERNA
IMPACTO
ALTO
DE01, DE02,
DE03, DP01,
DT01, DT03.
DM01
DS01,
DCL01,
DT02,
DP02, DP03,
DCL02,
DCL03,
DCT01,
ALTO
MEDIO
MEDIO
BAJO
OCURRENCIA
Fuente:
Elaborado por:
BAJO
GRANDES
GRANDES
AMENAZAS EQUILIBRIO OPORTUNIDADES
AMENAZAS
OPORTUNIDADES
4
26,67%
2
4
15 variables analizadas
13,33%
13,33%
26,67%
100,00%
Tablas 11-13.
Autor (JLZG).
71
3
20,00%
ESCALA DE LIKERT
5
4
3
2
1
5
4
3
2
1
MUCHO IMPACTO
IMPACTO
EQUILIBRIO
NO IMPACTA
NADA
MUY FAVORABLE
FAVORABLE
EQUILIBRIO
DESFAVORABLE
MUY DESFAVORABLE
72
RESPUESTA
CAPACIDAD DE CAPACIDAD DE
RELATIVO RELATIVO % RESPUESTA
RESPUESTA %
5
0,08196721
1
0,081967213
4
0,06557377
2
0,131147541
4
0,06557377
2
0,131147541
5
0,08196721
3
0,245901639
3
0,04918032
3
0,147540984
4
0,06557377
3
0,196721311
5
0,08196721
2
0,163934426
5
0,08196721
2
0,163934426
4
0,06557380
2
0,131147541
5
0,08196721
1
0,081967213
3
0,04918032
1
0,049180328
2
0,03278689
3
0,098360656
4
0,06557377
2
0,131147541
5
0,08196721
3
0,245901639
3
0,04918033
3
0,147540984
61
1
33 2,147540984
Fuente:
Elaborado por:
Comercializacin/Marketing,
CARGO:
Ttulo Acadmico
PRESIDENTE
Chofer Profesional
Klver Guzmn
Marcelino Guamn
Juan Ricardo Zrate Inga
Vidal Espinoza
Victoria Ganan
Ambrocio Ati Sisa
Consejo de Vigilancia:
Msc. Julio Yuquilema
Toribio Llangoma
Guillermo Ilbay
Simn Guamn
Atanasio Yumbo
Comisin de Educacin:
Baltazar Tenenuela
Reinaldo Ganan
Asuntos Sociales:
SECRETARIO (E)
VOCAL 1
VOCAL 2
VOCAL 3
VOCAL 4
VOCAL 5
Chofer Profesional
Bachiller
Chofer Profesional
Agricultor
Primaria
Chofer Profesional
PRESIDENTE
VOCAL 1
VOCAL 2
VOCAL 3
VOCAL 4
Chofer Profesional
Chofer Profesional
Chofer Profesional
Chofer Profesional
Chofer Profesional
VOCAL 1
VOCAL 2
Primaria
Primaria, Chofer Profesional
75
Carmen Lozano
Ambrosia Malca
VOCAL 1
VOCAL 2
EMPLEADOS:
Tglo. Eduardo Llangoma
GERENTE
Primaria
Primaria
Anlisis econmico/financiero:
Para la realizacin de este anlisis se requiere los estados financieros de la
cooperativa, de los aos2010, 2011, 2012 para realizar la comparacin respectiva.
TABLA NRO. 17: NDICES FINANCIEROS
INDICADOR
2010
2011
Razones de Liquidez:Razn Corriente.
Activo Corriente
Pasivo Corriente
117.358,88
93.187,59
= 1,26
162.406,50
141.239,57
2012
181.327,48
156.746,72
= 1,16
= 1,15
Interpretacin
Mide
la
habilidad para
pagar
las
obligaciones a
corto plazo.
Anlisis:
La cooperativa, tienen una baja habilidad para cumplir con sus obligaciones a corto
plazo, el rango aceptable es de 1,5 a 2, y como se observa ninguno de los resultados
de los aos se encuentra en ese rango.
Razones de Liquidez: 2. ndice de liquidez Global.
Mide la liquidez
135.505,90 185.932,19
205.387,23
global de la
empresa, para
!"#
93.187,59
141.239,57
156.746,72
cumplir con sus
acreedores.
= 1,45
= 1,32
= 1,31
Anlisis:
La cooperativa,no mantiene una liquidez global que le permita cumplir con sus
acreedores terceros, as lo seala los indicadores que siguen disminuyendo al pasar
los aos.
Razones de Endeudamiento: 3. Razn de Solidez.
Mide el nivel en
!"#
93.187,59
141.239,57
156.746,72
que los activos
han
sido
135.505,90
185.932,19
205.387,23
financiados por
recursos
de
= 0,69
= 0,76
= 0,76
terceros.
Anlisis:
Para los aos 2010, 2011, 2012, la participacin de terceros en la cooperativa es de
69, 76 y 76% respectivamente, lo que significa que los socios no estn aportando, y
apenas cuentan con un 31, 24 y %, de participacin del financiamiento total.
Razones de Endeudamiento: 4. Razn de Pasivo a Patrimonio.
Mide el nivel de
!"#
93.187,59
141.239,57
156.746,72
endeudamiento
asumido por la
!" $ % &
42.318,31
44.692,62
48.640,51
entidad
en
relacin
al
= 3,16
= 2,20
= 3,22
patrimonio.
78
Anlisis:
La cooperativa, est comprometida con su pasivo. El grado de endeudamiento que
alcanza es muy alto.
Razones de Apalancamiento: 5. Razn de Apalancamiento.
Mide la liquidez
135.505,90 185.932,19
205.387,23
global de la
empresa, para
!" $ % &
42.318,31
44.692,62
48.640,51
cumplir con sus
propietarios.
= 3,20
= 4,16
= 4,22
Anlisis:
La cooperativa puede cumplir con sus socios, pero recordemos que mantiene
obligaciones con terceros con lo cual se debe tener en cuenta el otro indicador para
poder concluir de mejor manera.
Razn de Productividad: 7. Marguen de Utilidad.
Indica
la
306,43
' ( )") *+ "
788,75
1.513,74
rentabilidad
neta por cada
11.615,27
,&-$+# # *+ #
18.619,46
27.797,33
dlar de venta o
ingreso.
= 0,03
= 0,04
= 0,05
Anlisis:
La cooperativa,no est generando una buena productividad. Apenas crece
anualmente en un 0,01.
Razn de Rentabilidad: 8. Tasa de rendimiento sobre la inversin de los socios.
Mide el retorno
306,43
' ( )") *+ "
788,75
1.513,74
sobre el capital
invertido.
42.318,31
!" $ % &
44.692,62
48.640,51
= 0,01
= 0,02
= 0,03
Anlisis:
Si queremos medir la rentabilidad de la Cooperativa desde la ptica del patrimonio,
podemos observar que la rentabilidad del mismo ha sido de 1.00%, 2,00% y 3.00%
respectivamente, lo cual nos indica que es muy baja.
Capital de Trabajo:9. Capital de trabajo.
Nos
muestra
el
dinero
disponible
.
117.358,88
162.406,50
181.327,48
/ !.
/ 93.187,59
/ 141.239,57 / 156.746,72 que tiene la empresa
para
atender
= 24.171,29
= 21.166,93
= 24.580,76 operaciones
financieras diarias.
Anlisis:
El capital de trabajo de la cooperativa, no es el adecuado y est disminuyendo en los
aos recientes, a esto se suma que con este rubro debe mantener sus gastos de
operatividad, as como mantener el sistema de dificultades o morosidad de pago.
Fuente:
Elaborado por:
O02
O03
Impacto
Respuesta
No Existe.
La falta de planificacin
estratgica, ocasiona que
la empresa no tenga una
direccin de futuro, no
explote sus fortalezas, as
la incertidumbre crece.
Plan Operativo Anual, Cada ao los dirigentes han propuesto sus No se puede proyectar
Planes de trabajo.
planes de trabajo respectivos, as como alguna
inversin,
tambin se ha elaborado los POAS.
desconocimiento de los
flujos de entrada y salida.
Manuales
No se cuenta con manuales necesarios e Las
actividades
y
de
la
importantes para las cooperativas como: operaciones
Manual de Crdito y Cobranzas, Manual de cooperativa no tienen
funciones, entre los principales.
una
gua,
para
el
adecuado desempeo.
Talento Humano
TH01
Capacitaciones
TH02
Comportamiento
Obligaciones
En el ao 2013 se
realizaracapacitaciones
enfinanzas
populares,
contabilidad, liderazgo,
servicio al cliente, etc.
TH03
Laborales
Competencia
Comercializacin/Marketing
CM01
Publicidad
CM02
Servicio al Cliente
Econmico/Financiero
EF01
Anlisis Financiero
personal de labores al
Seguro Social del IESS.
Todo el personal se est
capacitando
para
mejorar su competencia,
en el mes de junio 2013,
se elegir a la nueva
directiva observando la
normativa de la LEPS.
Si
no
se
realiza
publicidad adecuada, la
imagen de la cooperativa
es desconocida por los
clientes potenciales y
cautivos de las zonas
cercanas a ella.
El cliente se siente satisfecho y Una mala atencin al
conformecon el servicio segn el resultado cliente provocara su
de las encuestas, tanto en la Matriz como malestar y descontento.
en la Sucursal 1.
Si la cooperativa tiene
planificado expandir sus
servicios, a otras zonas
debe contar con un plan
de publicidad a travs de
los medios radiales,
prensa y televisivos.
Se capacitara en el rea
de servicio al cliente a
los
cajeros
en
el
presente periodo 2013.
Investigacin y Desarrollo.
81
Estudios de Mercado y No
se
otros.
estrealizando
un estudio de
mercado.
Fuente:
Elaborado por:
Anlisis Interno.
Autor (JLZG).
TABLA NRO. 19: MATRIZ DE IMPACTO Y OCURRENCIA INTERNA
IMPACTO
ID01
ALTO
MEDIO
O02; O03;
CM02
O01; TH01;
CM01
TH02; TH03
EF01; ID01
ALTO
MEDIO
BAJO
OCURRENCIA
Fuente:
Elaborado por:
BAJO
Fuente:
Elaborado por:
GRANDES
GRANDES
DEBILIDADES EQUILIBRIO FORTALEZAS
DEBILIDADES
FORTALEZAS
0,00%
20,00%
10 variables analizadas
20,00%
30,00%
30,00%
100,00%
Tablas Nro. 19, 20.
Autor (JLZG).
Fuente:
Elaborado por:
RESPUESTA
IMPACTO IMPACTO
CAPACIDAD DE CAPACIDAD DE
RELATIVO RELATIVO % RESPUESTA
RESPUESTA %
5
0,125
2
0,250
5
0,125
3
0,375
5
0,125
2
0,250
5
0,125
3
0,375
3
0,075
5
0,375
3
0,075
2
0,150
5
0,125
3
0,375
3
0,075
4
0,300
3
0,075
3
0,225
3
0,075
2
0,150
40
1
29
2,825
FORTALEZAS:
OPORTUNIDADES:
DEBILIDADES:
- Carencia de una planificacin
estratgica, manuales de crdito y
cobranzas entre los urgentes.
- Escasa capacitacin al personal,
para mejorar la competencia de
los mismos.
- Carencia de un software
informtico, para el manejo de la
contabilidad y cartera de crdito.
- Escasa promocin y publicidad
de los servicios que oferta dentro
de la zona de mercado.
- Gestin deficiente de los
Consejos y comisiones especiales.
- Poca inversin por parte de los
socios en los depsitos.
- Falta de compromiso, motivacin
y competencia de los socios.
AMENAZAS:
- Crecimiento de la tasa de
inflacin, subida de los precios.
- La restriccin de la tasa activa y
pasiva, por parte del Banco Central.
- Alta competencia para la
expansin de mercados, alrededor
de 23 COAS en Riobamba.
- Competencia moderada de las
cajas, que captan dinero de los
habitantes de la zona de San Juan.
Lacompetencia
de
las
cooperativas de ahorro y crdito,
fuertes, solventes.
- La coyuntura poltica, provoca
divisin entre socios.
- Mayor regulacin por parte de la
Superintendencia de Economa
Popular y Solidaria.
Fuente:
Elaborado por:
ANLISIS EXTERNO
ANLISIS INTERNO
3.2.
PA 01
Nro. PROCEDIMIENTOS:
REF.
RESPONSABLE
FECHA
1
Revisin
de
toda
la
Legajo
documentacin relacionada a
2013-01-15
Permanente J.L.Z.G.
los controles internos.
2
Aplique
y
evalu
cada
componente del COSO II,
mediante los cuestionarios y
matrices.
- Ambiente de Control.
- Establecimiento de Objetivos.
- Identificacin de Eventos.
- Evaluacin de Riesgos.
- Respuesta al Riesgo.
- Actividades de Control.
- Informacin y Comunicacin.
- Supervisin.
3
Realice la hoja de hallazgos.
4
Informe de control interno.
Elaborado por:
Autor (JLZG)
CI-EC 1/31
CI-EO7/31
CI-IE9/31
CI-ER11/31
CI-RR13/31
CI-AC 15/31
CI-IC18/31
CI-SM21/31
CI-HA23/31
CI-ICI 26/31
86
J.L.Z.G.
J.L.Z.G.
J.L.Z.G.
J.L.Z.G.
J.L.Z.G.
J.L.Z.G.
J.L.Z.G.
J.L.Z.G.
J.L.Z.G.
J.L.Z.G.
2013-01-22
2013-01-23
2013-01-24
2013-01-25
2013-01-27
2013-01-28
2013-01-29
2013-01-30
2013-01-30
2013-02-01
CI-EC 1/31
Nro. PREGUNTAS
Observaciones
RESPUESTAS
SI
NO N/A
Tiene la cooperativa un cdigo de
X
conducta y se lo ha difundido a todo el
personal directivo y empleados?
Existe una comunicacin permanente
para fortalecer los valores ticos y de
conducta,
cuando
existen
faltas
disciplinarias?
Consideras que las autoridades de la
cooperativa cumplen con las expectativas
de liderazgo, y alguno de ellos es digno de
imitar?
La administracin a travs de sanciones
trata de eliminar o reducir que el personal
se involucre en actos fraudulentos, ilegales
o poco ticos?
TOTAL
Observaciones
Por falta de
iniciativa
y
presupuesto.
Los dirigentes y
empleados sean
oriundos de la
comunidad.
Por falta de
iniciativa
y
presupuesto.
Subcomponente:
CI-EC 2/31
Nro. PREGUNTAS
9
10
11
12
13
14
15
16
RESPUESTAS Observaciones
SI
NO N/A
Ante una fuerte crisis, o alguna X
Se analiza de
negociacin se analizan los riesgos y
manera general
beneficios?
Existen delegacin de autoridad de X
responsabilidades?
Se realizan reuniones peridicas para X
En las sesiones
analizar el desempeo de la Cooperativa?
ordinarias
Existen rotacin de personal en las
X
Incompetencia
funciones operativas de contabilidad,
en desempear
crditos, cajas?
otras tareas, a
las cuales les
fueron
asignadas.
La informacin financiera se mantiene en
X
No existe un
red con administracin, contabilidad y
plan
para
sistemas?
implantar una
red desistema
El dominio de la administracin es
X
para
el manejo
ejercido por una o unas pocas personas, sin
de la cartera,
supervisin eficaz de la Asamblea y los
por
el poco
Consejos de Administracin y de
presupuesto
Vigilancia?
que se dispone.
El nivel directivo posee una trayectoria X
para la gestin de las cooperativas de
ahorro y crdito?
La administracin impone agresivas
metas financieras y expectativas para el
personal operativo?
TOTAL
4
Poseen
un
liderazgo
amplio.
No se plantean
metas a lograr
cada ao.
X
4
Observaciones
Se
requiere
dotar de ms
herramientas
de trabajo.
Subcomponente:
CI-EC 3/31
Estructura organizativa.
Nro. PREGUNTAS
20
21
22
23
24
RESPUESTAS Observaciones
SI NO N/A
Tienen definido claramente el organigrama
X
Se basan en el
estructural, las lneas de autoridad,
estatuto social.
responsabilidad y dependencia?
Cada
uno
conoce
las
La estructura de la cooperativa se
X
funciones pero
encuentra regida por su correspondiente
no
estn
manual de funciones?
documentadas.
Los directivos tienen la experiencia y estn X
La experiencia
aptos para ejercer sus funciones?
de los aos en
los cargos, les
permite
desempearse.
Los empleados tienen la experiencia y
X
Se dedican a
predisposicin total de su tiempo?
otras labores,
ya que no existe
mucho
movimiento, en
la matriz.
Los empleados trabajan en un horario X
especfico y la responsabilidad asumida est
en funcin al horario de trabajo?
TOTAL
RESPUESTAS Observaciones
SI NO N/A
Existen polticas que describan las prcticas
X
Cada
uno
apropiadas para el desempeo dentro de la
conoce
sus
entidad?
funciones.
Se toma en cuenta la antigedad de trabajo X
En
las
de
los
empleados
para
delegar
elecciones de la
responsabilidad y autoridad?
directiva.
El gerente revisa si se est cumpliendo con X
la funciones de los empleados?
Los documentos de control, contiene las X
respectivas
autorizaciones
y
responsabilidades de quienes lo emiten?
Existen sanciones para los que no respeten X
a la autoridad y no cumplan con las
responsabilidades encomendadas?
TOTAL
4 1
0
89
CI-EC 4/31
Subcomponente: Polticas y prcticas en materia de recursos humanos.
Nro. PREGUNTAS
RESPUESTAS Observaciones
SI NO N/A
30
Las polticas y procedimientos para
X
No se existen
contratar, para el reclutamiento y seleccin
muchos
del personal son adecuados?
aspirantes.
31
Se les incentiva a los empleados a la
X
Falta
de
constante preparacin y capacitacin?
presupuesto.
32
El Gerente se rene peridicamente con los
X
No se cuenta
empleados para medir su rendimiento y
con indicadores
satisfaccin con el puesto?
para medir.
TOTAL
2 3
0
Elaborado por:
Autor (JLZG).
TABLA NRO. 25: MATRIZ DE EVALUACIN (PRIMER COMPONENTE)
Entidad:
Componente:
Nro. PREGUNTAS
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Ponderacin
Calificacin
10
10
10
10
10
10
10
10
10
CI-EC 5/31
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
9
4
10
10
10
10
10
10
10
10
CI-EC 6/31
28
10
10
10
10
10
10
320
155
Formula:
.0 1 3 4 100%
Donde;
CF= Confianza
C= Calificacin
P=Ponderacin
.0 1
155
320
Criterio:
RANGO
15 50
51 75
76 95
Confianza
Riesgo
RIESGO
ALTO
MEDIO
BAJO
=
=
CONFIANZA
BAJO
MODERADO
ALTO
48% bajo
52% medio
Interpretacin:
Al analizar el entorno de control de la cooperativa se pudo evidenciar en general, que
el control se lo realiza de manera verbal, y no se documenta las funciones, sanciones y
otras medidas adoptadas por el nivel directivo y administrativo. En vista de aquello
tras la aplicacin de los cuestionarios a los empleados y directivos, y ponderar su
calificacin se obtiene una confianza baja (48%) y un riesgo medio (52%), lo cual no
es favorable ya que el ambiente de control siendo el componente donde descansa
todo el sistema de control debera tener una confianza alta o media.
92
CI-EO7/31
Nro. PREGUNTAS
1
2
3
4
5
6
RESPUESTAS Observaciones
SI NO N/A
Los objetivos de la entidad son claros y
X
No
se
ha
conducen al establecimiento de metas?
realizado una
planificacin
Los objetivos se han definido en base a los
X
estratgica,
niveles de la entidad?
donde
se
La administracin evala el desempeo de
X
plantee
los
cada rea con relacin a la meta
objetivos, metas
institucional?
Es confiable la preparacin de estados X
Se aplican las
financieros?
PCGA y dems
normas, leyes
La entidad cumple con leyes y regulaciones X
exigentes.
establecidas en el pas?
Cundo los objetivos de la entidad no estn X
siendo objetivos la administracin de la
entidad toma las debidas precauciones?
TOTAL
3 3
0
Tabla Nro. 27: MATRIZ DE EVALUACIN (SEGUNDO COMPONENTE)
Entidad:
Cooperativa de Ahorro y Crdito Shobol Llin Llin Ltda.
Componente:
Establecimiento de Objetivos.
Nro. PREGUNTAS
Ponderacin Calificacin
1
10
10
10
10
10
10
10
60
29
CI-EO8/31
Formula:
Donde;
.0 1 4 100%
3
CF= Confianza
C= Calificacin
P= Ponderacin
.0 1
29
60
Criterio:
RANGO
15 50
51 75
76 95
Confianza
Riesgo
RIESGO
ALTO
MEDIO
BAJO
=
=
CONFIANZA
BAJO
MODERADO
ALTO
48% bajo
52% medio
Interpretacin:
Al analizar el segundo componente que se refiere al establecimiento de objetivos se
obtiene una confianza baja(48%) y consecuentemente un riesgo medio (52%), estoes
la consecuencia de la carencia de una planificacin estratgica, ya que dentro del
mismo se plantea los objetivos, metas, estrategias a seguir en cuanto a las dems
normas, leyes se acata a los dispuesto.
94
CI-IE9/31
PREGUNTAS
RESPUESTAS Observaciones
SI NO N/A
Se identifican los riesgos y se discuten X
La
abiertamente con el gerente?
identificacin,
clasificacin se
Se clasifican los riesgos de acuerdo al nivel X
lo realiza de
de importancia?
manera verbal.
Al identificarlos se determinan si son X
factores internos y/o externos?
Se cuenta con la informacin oportuna en
X
El manejo de los
el momento en que un riesgo es
riesgos no es el
identificado?
adecuado, no se
puede
Identificado un riesgo se involucra a toda
X
comunicar a la
la organizacin?
organizacin.
TOTAL
3 2
0
Tabla Nro. 29: MATRIZ DE EVALUACIN (3ER COMPONENTE)
Entidad:
Componente:
Nro. PREGUNTAS
Ponderacin
Calificacin
10
10
10
10
10
50
24
2
3
4
5
Elaborado por:
Autor (JLZG).
95
CI-IE10/31
Formula:
.0 1 4 100%
3
Donde;
CF= Confianza
C= Calificacin
P= Ponderacin
.0 1
24
50
Criterio:
RANGO
15 50
51 75
76 95
Confianza
Riesgo
RIESGO
ALTO
MEDIO
BAJO
=
=
CONFIANZA
BAJO
MODERADO
ALTO
48% bajo
52% medio
Interpretacin:
El resultado del tercer componente es del 48% lo que representa una confianza baja,
y en consecuencia un riesgo medio (52%), con lo cual se sigue evidenciando la falta de
medidas para la identificacin, clasificacin de los riesgos consecuentemente la
cooperativa se expone a que los riesgos le afectan en el corto, y mediano plazo de
manera directa.
96
CI-ER11/31
Nro. PREGUNTAS
1
2
3
4
5
RESPUESTAS Observaciones
SI NO N/A
Se analizan los riesgos y se toman acciones
X
Se desconoce la
para mitigarlos?
utilizacin de
metodologas
Se valora la probabilidad de ocurrencia de
X
que ayuden a
un riesgo?
evaluar
y
mitigar
los
riesgos.
Se analiza el impacto de los riesgos?
X
En caso de cumplirse un determinado
X
Se desconoce la
riesgo existen medidas de precaucin para
normativa de
actuar?
evaluacin de
riesgos.
Se evala los riesgos relacionandocon los
X
objetivos de la cooperativa y su impacto?
TOTAL
0 5
0
Tabla Nro. 31: MATRIZ DE EVALUACIN (4TO COMPONENTE)
Entidad:
Componente:
Nro. PREGUNTAS
Ponderacin
Calificacin
10
10
10
10
3
4
10
50
15
97
Formula:
Donde;
.0 1 4 100%
CI-ER12/31
CF= Confianza
C= Calificacin
P= Ponderacin
.0 1
Confianza
Riesgo
=
=
15
50
30% bajo
70% medio
Criterio:
RANGO
15 50
51 75
76 95
RIESGO
ALTO
MEDIO
BAJO
CONFIANZA
BAJO
MODERADO
ALTO
Interpretacin:
El resultado del cuarto componente arroja una confianza baja (30%), y un riesgo
medio (70%), con lo que se sigue evidenciando la falta de medidas para el
tratamiento de los riesgos, lo cual es muy imprescindible y necesario, pues al tratarse
de una institucin financiera, que se caracteriza por el manejo de las carteras de
crdito el uso del efectivo los riesgos deben ser tratados de manera oportuna.
98
CI-RR13/31
3.2.5 Respuesta al Riesgo.
Tabla Nro. 32: CUESTIONARIOS DE CONTROL INTERNO (5TO COMPONENTE)
Entidad:
Componente:
Respuesta al Riesgo.
Nro. PREGUNTAS
1
2
3
4
RESPUESTAS Observaciones
SI NO N/A
Existen controles que aseguran que las
X
Son limitados
acciones de la direccin se lleve a cabo
los
controles,
correctamente
que se aplican.
Se le comunica al personal sobre los riesgos X
posibles que pueden afectar a la entidad?
Estn en la capacidad de reaccionar frente a X
los riesgos del personal?
Existe algn mecanismo para anticiparse a
X
No existe
los cambios que pueden afectar a la entidad?
ningn
mecanismo,
falta de
asesoramiento
externo
TOTAL
2 2
Elaborado por:
Autor (JLZG).
Nro. PREGUNTAS
Ponderacin
Calificacin
10
10
10
10
40
15
2
3
4
Elaborado por:
Autor (JLZG).
99
CI-RR14/31
2
Formula:
.0 1 4 100%
3
Donde;
CF= Confianza
C= Calificacin
P= Ponderacin
.0 1
9
40
Criterio:
RANGO
15 50
51 75
76 95
Confianza
Riesgo
RIESGO
ALTO
MEDIO
BAJO
=
=
CONFIANZA
BAJO
MODERADO
ALTO
38% bajo
62% medio
Interpretacin:
El quinto componente arroja una confianza baja (38%), y un riesgo medio (62%), el
resultado es consecuencia de que el cuerpo directivo desconoce el proceso de
tratamiento de los riesgos. Es imprescindible el asesoramiento externo, que les
permita al nivel directivo conocer las herramientas del COSO.
100
CI-AC15/31
Las actividades de control son las polticas y procedimientos que ayudan a asegurar
que se cumplan con las directrices de la administracin.
Tabla Nro. 34: CUESTIONARIOS DE CONTROL INTERNO (6TO COMPONENTE)
Entidad:
Componente:
Subcomponente:
Nro. PREGUNTAS
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
RESPUESTAS Observaciones
SI NO N/A
Las tareas y responsabilidades relacionadas X
al tratamiento, autorizacin, registro y
revisin de las transacciones las realizan
personas distintas?
Cada
rea
opera
coordinada
e X
interrelacionamente con las otras reas de la
organizacin?
La documentacin sobre transacciones y X
hechos significativos es exacta y completa?
Las transacciones se registran al momento X
de su ocurrencia y se procesa de manera
inmediata?
El acceso a los recursos, activos y X
comprobantes est restringido nicamente
para personas autorizadas
Cuenta con indicadores de desempeo para
X
No
se
ha
supervisar
y
evaluar
la
gestin
planeado
en
administrativa y financiera?
disear.
Existe un manual de crdito y cobranzas,
X
Existen
que regulen las polticas de crdito?
polticas
y
medidas
incompletas
que regulen el
crdito.
Se cumple estrictamente con los requisitos X
para aperturar una cuenta?
Se cumple con los requisitos para la X
concesin de crditos de la cooperativa?
La comisin de crditos presenta informa
X
No los presenta
de su gestin?
de
manera
formal,
y
completa
TOTAL
101
Subcomponente:
CI-AC16/31
Nro. PREGUNTAS
11
12
13
14
15
16
17
RESPUESTAS Observaciones
SI NO N/A
Posee la cooperativa software para manejar
X
el rea contable y de crdito?
El sistema cuenta con medidas de
X
seguridad que alcancen a las entradas,
Todas
estas
procesos, almacenamiento y salida de datos?
normas no se
El sistema ayuda a registrar, supervisar
X
cumplen al no
acciones y eventos en el momento de su
existir
un
ocurrencia?
software
Supervisa la administracin en forma
X
informtico
rutinaria las operaciones e ingreso de
implantado
registros al momento que se desarrollan las
para
el manejo.
actividades?
El sistema encuentra errores y permite
X
corregirlos al momento de identificarlos?
El personal conoce todas las aplicaciones y
X
el manejo del sistema?
El sistema refleja la informacin financiera
X
de manera completa y exacta?
TOTAL
Elaborado por:
Autor (JLZG).
Nro. PREGUNTAS
Ponderacin
Calificacin
10
10
10
10
10
2
3
4
5
CI-AC17/31
comprobantes est restringido nicamente
para personas autorizadas
6
Cuenta con indicadores de desempeo para
supervisar y evaluar la gestin administrativa
y financiera?
7
Existe un manual de rdito y Cobranzas, que
regulen las polticas de crdito?
8
Se cumple estrictamente con los requisitos
para aperturar una cuenta?
9
Se cumple con los requisitos para la concesin
de crditos de la cooperativa?
10
La comisin de crditos presenta informes?
11
Posee la cooperativa software para manejar el
rea contable y de crdito?
12
El sistema cuenta con medidas de seguridad
que alcancen a las entradas, procesos,
almacenamiento y salida de datos?
13
El sistema ayuda a registrar, supervisar
acciones en el momento de su ocurrencia?
14
Supervisa la administracin en forma
rutinaria las operaciones e ingreso de registros
al momento que se desarrollan las actividades?
15
El sistema encuentra errores y permite
corregirlos al momento de identificarlos?
16
El personal conoce todas las aplicaciones y el
manejo del sistema?
17
El sistema refleja la informacin financiera de
manera completa y exacta?
TOTAL
Elaborado por:
Autor (JLZG).
61
.0 1
170
Criterio:
RANGO
15 50
51 75
76 95
RIESGO
ALTO
MEDIO
BAJO
10
10
10
10
10
10
4
0
10
10
10
10
10
10
170
61
CONFIANZA
BAJO
MODERADO
ALTO
Confianza
Riesgo
=
=
36% bajo
64% medio
CI-IC 18/31
Nro. PREGUNTAS
1
2
3
4
5
6
RESPUESTAS Observaciones
SI NO N/A
En un determinado proceso se identifica, X
captura, procesa y comunica informacin
pertinente en la forma tiempo indicado?
Se utilizan reportes para entregar X
informacin en los niveles de la entidad?
El flujo informativo circula en sentido
X
No
existe
horizontal, transversal, ascendente y
sistema
descendente?
informtico
La cooperativa cuenta con un lugar distinto
X
Falta
de
a la misma para guardar sus archivos e
presupuesto
informacin en caso de alguna eventualidad?
para equipar a
la cooperativa.
Se entrega informacin como reglamentos, X
manuales, etc., a los empleados?
Se busca el asesoramiento de ingenieros
X
Por falta de
programadores, para el conocimiento de
dinero, y planes
nuevas estrategias de flujo de informacin?
operativos.
TOTAL
3 3
Subcomponente:
Comunicacin.
Nro. PREGUNTAS
7
8
9
10
11
RESPUESTAS Observaciones
SI NO N/A
Los datos que recibe todo el personal son X
comunicados con claridad y efectividad?
Existen canales de comunicacin abiertos X
de abajo hacia arriba?
La administracin mantiene actualizada a la X
Asamblea General de socios, sobre el
desempeo y situacin de la cooperativa?
Los comprobantes de egreso son revisados X
inmediatamente por contabilidad?
Se tiene informacin estadstica de los X
socios que no cancelan a tiempo los crditos,
104
CI-IC 19/39
para la toma de decisiones?
Cualquier evento, reuniones de trabajo, X
asambleas son comunicados de manera
oportuna y escrita?
TOTAL
6
Elaborado por:
Autor (JLZG).
12
Nro. PREGUNTAS
Ponderacin
Calificacin
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
120
81
CI-IC 20/31
2
Formula:
.0 1 4 100%
3
Donde;
CF= Confianza
C= Calificacin
P= Ponderacin
.0 1
81
120
Criterio:
RANGO
15 50
51 75
76 95
Confianza
Riesgo
RIESGO
ALTO
MEDIO
BAJO
=
=
CONFIANZA
BAJO
MODERADO
ALTO
68% moderado
32% bajo
Interpretacin:
El resultado de este componente es muy ideal siendo obteniendo una confianza
moderada del 68% y su riesgo de 32%, es el reflejo de la buena comunicacin que
existe entre los directivos y empleados, tambin se suma que a pesar de no contar con
sistemas informticos, el manejo manual de los procesos a travs de los documentos
de control como actas han sido correcto.
106
CI-SM 21/31
3.2.8 Supervisin.
Subcomponente:
Actividades de Monitoreo.
Nro. PREGUNTAS
1
2
3
4
5
6
7
8
RESPUESTAS Observaciones
SI NO N/A
Se supervisa al personal en las actividades X
regulares que desempea?
Se realizan verificaciones de los registros
X
No existe nadie
con la existencia fsica de los recursos?
a cargo.
Se analizan los informes de auditora?
X
El gerente realiza una evaluacin por sus X
medios para verificar la situacin?
Se compara la informacin generada
X
Deficiente
internamente con la preparada por
gestin
del
entidades externas?
Consejo de V.
El Consejo de Administracin revisa y X
analiza los informes del Gerente?
La Comisin de Crdito se rene X
peridicamente y analiza los informes de la
Cartera Vencida?
Se realizan auditorias, para evaluar la
X
Por transicin
situacin de la cooperativa?
de la LEPS, no
se la realiz.
TOTAL
5 3
Subcomponente:
Reporte de Deficiencias.
Nro. PREGUNTAS
9
10
RESPUESTAS Observaciones
SI NO N/A
Se aplican las sugerencias emitidas en los
X
No
se
ha
informes externos para valorar y mejorar el
cumplido con
sistema de control interno?
las
observaciones
Se comunican los hallazgos a los superiores
X
de
los
inmediatos y a sus responsables, para tomar
dictmenes.
las medidas necesarias?
TOTAL
0 2
Elaborado por:
Autor (JLZG).
107
CI-SM 22/31
Tabla Nro. 39: MATRIZ DE EVALUACIN (5TO COMPONENTE)
Entidad:
Cooperativa de Ahorro y Crdito Shobol Llin Llin Ltda.
Componente:
Supervisin
Nro. PREGUNTAS
Ponderacin Calificacin
1
RIESGO
ALTO
MEDIO
BAJO
10
10
10
10
6
10
10
10
10
10
10
10
100
48
CONFIANZA
BAJO
MODERADO
ALTO
Confianza
Riesgo
=
=
48% bajo
52% medio
Interpretacin:
El componente de la supervisin arroja un resultado del 48% de confianza y 52% de
riesgo, es el reflejo de la poca actuacin que tiene el Consejo de Vigilancia en planear
y ejecutar sus funciones, son los encargados de la supervisin y control del sistema.
108
Pregunta
Nro. 1
CONDICIN
Se prctica en forma
parcial los principios,
valores morales y ticos,
al no existirsanciones en
caso de violacin de los
mismos.
El
personal
de
la
cooperativa, no cumple de
manera eficiente y eficaz
las
actividades
y
funciones encomendadas
a su cargo.
CI-EC
1/30
Pregunta
Nro. 5
CI-EC
2/30
Pregunta
Nro. 13,14
No se ha implantado un
software informtico para
el manejo de la cartera.
CI-EC
2/30
Pregunta
Nro. 18
El principio de orden se
cumplen
de
manera
parcial, los materiales y
recursos en las oficinas no
se encuentran en orden
por el espacio fsico en la
matriz.
CRITERIO
Existen
principios
cooperativos,
valores
morales y ticos, con los
cuales
conformar
un
cdigo de tica para la
cooperativa.
- El personal debe ser
competente,
en
el
desempeo
de
sus
actividades.
CAUSA
Falta de un cdigo de tica
establecido que normela
conducta, y practica de los
empleados y directivos dela
cooperativa.
CI-HA 23/31
EFECTO
Violacin de los principios y
valores morales, al no existir
un cdigo de tica que
regulen y sancionen a los
infractores.
CI-HA 24/31
5
CI-EC
3/30
Pregunta
Nro. 20,21
CI-EC
1/30
Pregunta
Nro. 6
- Falta de voluntad en
elaborar
el
presente
documento.
- Inadvertencia de los
beneficios del organigrama
y su manual.
- Falta de voluntad en
elaborar
el
presente
documento.
- Inadvertencia de los
beneficios de establecer las
CI-EC
3/30
polticas en materia de
Pregunta
talento humano, para el
Nro. 30
proceso de contratacin.
CI-EO7/30 No se ha realizado una Un
plan
estratgico, - Falta de competencia por
Pregunta
planificacin estratgica a permite que la empresa parte del nivel directivo.
Nro. 1-3
largo plazo.
tenga una direccin de
futuro,
explote
sus - Fatal de voluntad para
fortalezas, aproveche sus cambiar, mejorar, descuido.
oportunidades.
El personal contratado no
cumpla con las actividades
de manera eficiente y eficaz,
al no poseer la competencia
necesaria para el puesto.
CI-AC
15/30
Pregunta
Nro. 7
La cooperativa no posee
una
estructura
organizativa
adecuada,
para
el
buen
funcionamiento de la
misma.
Existe
desconocimiento de la
importancia
del
organigrama ysu manual.
El
proceso
de
convocatoria, seleccin y
contratacin del personal
de labores se limita en
analizar su educacin y
capacitacin.
El organigrama estructural,
as como el manual de
funciones
permiten
visualizar las lneas de
autoridad
y
responsabilidad.
- No se persigue objetivos,
metas.
- Se desconoce los riesgos a
los que se enfrenta la
cooperativa.
- Se desconoce la visin a la
cual
aspira
llegar
la
cooperativa
dentro
del
mediano y largo plazo.
El oficial de crdito tiene - Los informes financieros - La mayora de los socios - Los informes
CI-HA 25
son
/31pocos
dificultades por los vacos del Oficial de crdito, son miembros de la tiles, inexactos, tardos.
que tiene para el proceso deben ser inmediatos, comunidad, no era factible - Control que se ejerce a la
110
CI-AC
16/30
Pregunta
Nro.11-17
10 CI-
SM21/30
Pregunta
Nro. 2
11 CI-EC
4/30
Pregunta
Nro. 32
CI-AC
15/30
Pregunta
Nro. 6
de anlisis, y recuperacin
de la cartera de crdito,
con lo cual se dificulta la
emisin
de
reportes
financieros de su gestin,
al no contar con las
herramientas suficientes.
permanentes y oportunos.
Las polticas de Crdito y
Cobranzas deben constar,
en un documento que
agrupe tales polticas.
No existe el servicio de
internet, la trasmisin del
flujo de informacin de las
2
cajas
son
descoordinadas
y
deficientes.
Al no existir polticas de
compras y control de
bienes, no se cumple el
objetivo el tercer objetivo
que persigue el control
interno.
La cooperativa no cuenta
con
indicadores
de
desempeo
para
supervisar y evaluar la
gestin
financiera
y
administrativa.
de
la
la
la
- Salvaguarda de los
recursos
fsicos
y
financieros
- No debe existir la
dualidad de funciones, juez
y parte.
Los indicadores de gestin
ayudan
a
medir
el
desempeo del personal, y
ayudan a tomar las mejores
decisiones.
111
- Norma inadecuada de la
basarse en la confianza de
los encargados que son los
consejos,
gerente
y
empleados
de
la
cooperativa,
quienes
realizan las compras.
Los
dirigentes
han
manifestado que es difcil
cumplir con los indicadores,
ya que es una cooperativa
en crecimiento.
Inseguridad
de
la
informacin que se genera en
la cooperativa.
Desmoralizacin
del
empleado y directivo.
Fuente:
Elaborado por:
112
CI-ICI 26/31
Tecnlogo
Eduardo Llangoma
Gerente de la COAC Shobol Llin Llin Ltda.
Presente,
De mi consideracin:
Reciba un cordial y atento saludo, desendoles xitos en sus labores cotidianas, en
aporte del progreso de la COAC Shobol Llin LlinLtda.
Como es de su conocimiento en el mes de enero del presente, he realizado el Anlisis
y evaluacin al control interno de la Cooperativa de Ahorro y Crdito Shobol Llin Llin
Ltda, del periodo fiscal 2012. El establecimiento del sistema de controlinterno es
responsabilidad de la Gerencia de la cooperativa. Mi responsabilidad consiste en
emitir a travs de este informe una opinin sobre la seguridad razonable que logra
dicho sistema,el proceso lo lleve a cabo observando la normativa vigente de las
Normas Ecuatorianas de Auditoriay Normas de Auditoria Generalmente Aceptadas.
El trabajo se lo efectu utilizando la combinacin de mtodos de evaluacin,
incluyendo a los ocho componentes que considera en el control interno del COSO II.
En mi opinin el sistema de control interno de la cooperativa no permite que las
actividades de la entidad tengan una seguridad razonable y as poder controlar los
problemas propios de la cooperativa como: la morosidad, liquidez, riesgos financieros,
por lo cual me permito que se considere las conclusiones y recomendaciones que se
adjuntan en el presente informe.
Por la atencin brindada a la presente, le agradezco.
Muy Atentamente.
________________________________
113
SEGUIMIENTO DE RECOMENDACIONES:
CI-ICI 27/31
114
A la Gerencia.
CI-ICI 28/31
Recomendacin:
CI-ICI 29/31
Al Gerente.
Convocar a una reunin con los representantes del gobierno comunal de la localidad,
para que se proponga la disposicin de uso de las dems oficinas, cercanas a la
cooperativa.En caso de acuerdo distribuir la oficina conforme, al Anexo4.
5.- Desconocimiento de las lneas de autoridad y responsabilidad.
Conclusin:
El personal directivo y operativo no conoce la importancia de los organigramas,
ocasionando as la deficiencia en las lneas de comunicacin, responsabilidad y
autoridad entre el personal directivo y operativo.
Recomendacin:
Al Gerente.
Se disee el organigrama estructural con su respectivo manual, y en reunin de los
Consejos se detalle la importancia de estas herramientas, dando a conocer a cada
miembro directivo y empleado, sus lneas de autoridad y responsabilidad.
6.- Diseo de polticas en materia de recursos humanos.
Conclusin:
No se tienen establecido claramente las polticas y normas para el reclutamiento,
seleccin y contratacin del personal. Por cuanto la rotacin del personal es nula, se
ha descuidado este en definir las polticas en materia de recursos humanos.
Recomendacin:
A la Asamblea General.
En la conformacin de la nueva directiva, se designe la creacin de la comisin de
educacin y talento humano integrada por2 personas, quienes se encargaran de la
establecer las polticas de recursos humanos, as como de las capacitaciones.
Recomendacin:
Gerente.
Se defina las polticas y normas en materia de recursos humanos, en el cual se haga
constar el proceso de concursos de mritos y oposicin, los premios e incentivos,
sanciones entre otros aspectos.
116
CI-ICI 30/31
Conclusin:
La elaboracin de una plan estratgico a largo plazo es de vital importancia para la
cooperativa en la evaluacin anterior tambin se evidencio, no se conoce los objetivos
y la visin claramente, y los riesgos tambin crecen.
Recomendacin:
Al Gerente.
Se elabore el plan estratgico para 4 aos, donde se plantee las metas a alcanzar y las
acciones y estrategias necesarias que se utilizaran, en base a esta herramienta se
podr desagregar los planes operativos y planes de trabajo.El objetivo primordial es
que mediante la elaboracin del plan estratgico, tambin se maneje los riesgos y se
tomen las debidas correcciones.
A la Junta de Vigilancia.
Se involucre en la elaboracin del plan estratgico, para el anlisis y manejo de los
riesgos conjuntamente con la gerencia, as se podr eliminar, contrarrestar los riesgos.
8.- Manual de crdito y cobranzas incompleto.
Conclusin:
Se tiene establecido polticas de crdito, requisitos para apertura de cuenta,
otorgacin de crditos, de forma aislada e incompleta.
Recomendacin:
A la Gerencia y Jefe de Crdito.
Consolidar en un documento denominado Manual de Crdito y Cobranzas, todas las
polticas, normas y controles que se tienen establecidos para el anlisis, evaluacin y
recuperacin del crdito y completar los vacos que se hallen en el documento que se
elabore conjuntamente con la gerencia.
9.- Baja implementacin de Tecnologa Internet.
Conclusin:
No se dispone del servicio de internet, con lo cual la caja de la sucursal y la matriz se
encuentran descoordinadas en los reportes financieros. Si bien la telefona fija est
implantada para la comunicacin, esta no permite l envi de la informacin contable
y de crdito.
117
Recomendacin:
CI-ICI 31/31
A la Asamblea General.
Se recomienda implementar el servicio de internet, a fin de mejorar la captura y envi
de informacin entre las dos cajas. Para lo cual se proceda a contratar informticos,
quienes realizaran y ejecutaran los trabajos correspondientes.
10.- Inseguridad de los bienes y recursos.
Conclusin:
Al no disponer de un departamento o comisin encargada de las compras y el manejo
de los bienes y recursos de la cooperativa, estas no estn debidamente codificadas,
constatadas peridicamente.
Recomendacin:
A la Asamblea General.
En la conformacin de la nueva directiva, se designe la creacin de la comisin de
compras y control de bienes integrada por2 personas, quienes se encargaran de la
codificacin, constatacin de los bienes, y ejecutar el proceso de compras.
A la Gerencia.
Asesore y trabaje conjuntamente con la comisin de compras y control de bienesen la
custodia de los bienes de la institucin.
11.- Establecimiento de indicadores de gestin.
Conclusin:
No existen indicadores de gestin que permita evaluar el desempeo del personal
directivo y operativo de la cooperativa.
Recomendacin:
A la Gerencia.
Establecer indicadores de gestin, observando la normativa general de las
cooperativas, con el fin de disponer de parmetros y facilitar en posteriores
auditorias la disposicin de los mismos.
El financiamiento es urgente para la cooperativa, para poder fortalecer su sistema de
control interno, as mismo la propuesta de creacin de las diferentes comisiones
descritas fortalecer el control y contribuira al cumplimiento de los objetivos.
118
CAPTULO IV
4.
MARCO PROPOSITIVO.
4.1.
Desde hace varios aos las organizaciones vienen enfrentando diferentes retos que
los han llevado a redefinir su visin, misin, estructura, estrategias y procesos,
acciones todas orientadas a lograr mayores niveles de competitividad. En este
contexto la reestructuracin del sistema de control interno a la presente cooperativa
es indispensable, pero qu es reestructurar?
El concepto de reestructuracin es un concepto bastante abstracto que hace
referencia al reordenamiento o a la reorganizacin de determinado tipo de
estructuras en mbitos y espacios especficos.60
Para comenzar a hablar de lo que significa la reestructuracin, debemos aclarar en
primer lugar lo que se entiende por estructura. Una estructura es un sistema
organizado y jerarquizado de elementos, ideas, nociones, personas, etc. En la
estructura encontramos diferentes niveles de jerarqua o relevancia y, lo ms
importante, conexiones e interconexiones entre todas las partes que forman el todo.
Si estas partes no estuvieran conectadas entre s, en lugar de contar con una
estructura tendramos un listado de elementos, por ejemplo una estructura sindical
representa jerarquas de poder.
La reestructuracin no es ms que el reordenamiento o reorganizacin de un tipo de
estructura ya existente que deba ser cambiado o alterado debido a diferentes
circunstancias. Una reestructuracin tiene como objetivo generar esa alteracin para
observar, por ejemplo, nuevos o diferentes resultados a los que se venan observando
hasta el momento. La reestructuracin es en la mayora de los casos algo que se da de
manera voluntaria y planeada en consecuencia a la observacin de los resultados
finales. Sin embargo, en muchas oportunidades la reestructuracin puede aparecer
como la nica respuesta posible a vicisitudes o factores externos que influyen sobre el
sistema.61
En vista de los expuesto la innovacinde este propsito es precisamente reformar,
reorganizar, renovar, y en algunos casos llenar los vacos que se hallaron en la etapa
anterior de la evaluacin del sistema.
__________________________
Definicin
ABC.
(s.
f.).
Definicin
de
Reestructuracin.
Recuperado
http://www.definicionabc.com/general/reestructuracion.php.(En lnea) (prr. 1-3)
61 dem
60
119
de
El sistema de control interno, est conformado por los 8 componentes que emite el
COSO II, interrelacionados en un proceso conjunto, como se indica a continuacin:
FIGURA NRO. 10: COMPONENTES DEL COSO II.
Fuente:
Elaborado por:
TeoraCOSO II.
Autor (JLZG).
121
Fuente:
Editado por:
4.2.1.1
El cdigo de ticay conducta de la COAC Shobol Llin Llin Ltda, contienen los
principios de la LEPS, cooperativismo, prcticas ancestralesde los P&N, adems de las
normas generales de conducta, con el fin de fomentar y cultivar los valores ticos
entre todo el personal de labores, directivo y socios de la cooperativa.El presente
cdigo contiene 2ttulos, en el primero se detalla las generalidades, principios, valores,
del comit de tica, prohibiciones y en el segundo ttulo se trata las sanciones
aplicables en caso de incumplir las normas de este cdigo.
TTULO I
Captulo I
GENERALIDADES:
Art. 1 Objetivo del cdigo.
El fin primordial que persigue el presente cdigo es mantener un conjunto de normas
que regulen el comportamiento de los empleados, directivos y socios en el
cumplimiento diario de sus actividades.
Art. 2 mbito de aplicacin.
El presente cdigo es de aplicacin obligatoria en la COAC Shobol Llin Llin Ltda, el
cual ser difundido oportunamente a todo el personal de labores, directivos y socios
quienes debenobservar y aplicarel contenidodel presente cdigo.
Art. 3 De los principios y valores:
El presente cdigo se rige por los principios de la LEPS, cooperativos, y las prcticas
ancestralessubdivididos de la siguiente manera:
Principios establecidos en el Art. 4 de la LEPS.
1) La bsqueda del buen vivir y del bien comn;
2) La prelacin del trabajo sobre el capital y de los intereses colectivos sobre los
individuales;
3) El comercio justo y consumo tico y responsable;
4) La equidad de gnero;
5) El respeto a la identidad cultural;
6) La autogestin;
7) La responsabilidad social y ambiental, la solidaridad y rendicin de cuentas; y,
8) La distribucin equitativa y solidaria de excedentes.
123
Captulo II
DELACOMISIN DE TICA Y VALORES:
Art. 4 Conformacin de la Comisin.
La comisin estar conformada de acuerdo a lo que dispone el reglamento interno y
el estatuto social, por lo tanto es integrado por 3 vocales designados por el Consejo de
Administracin.
Art. 5 Funciones:
- Difundir el presente cdigo a todo el personal operativo, directivo y socios de la
cooperativa.
- Velar por el cumplimiento estricto del presente cdigo.
- La comisin sesionara de manera ordinaria una vez por trimestre y
extraordinariamente cuando as lo convoque el presidente o sus vocales.
- Coordinar con el comit de educacin y talento humano, planes, cursos, talleres o
cualquier medio adecuado para promover la difusin y el contenido con las buenas
prcticas del presente cdigo.
- Recibir denuncias de transgresiones al presente cdigo de tica.
- Sancionar a los infractores de acuerdo al procedimiento.
- Informar al Consejo de Administracin sobre su gestin.
- Designar remover a los vocales de la comisin.
Art. 6 Modificaciones, reformas.
El cdigo est acorde y conforme a la LEPS, principios del cooperativismo mundial,
por lo tanto, cualquier modificacin, o actualizacin de las dems normas sern causa
de reforma inmediata del presente cdigo. Para lo cual se convocara a una reunin
extraordinaria a la Comisin de tica y Valores, que en coordinacin con el Gerente
realizaran las respectivas modificaciones.
Art.7 De las prohibiciones:
Se prohbe a todo el personal directivo, operativo y socios de la cooperativa los
siguientes actos inadecuados:
-
125
126
Amonestacin.
Multa.
Suspensin Temporal.
Destitucin del Cargo.
Seguimiento Legal.
Leve
Leve, media
Media
Grave
Grave
Tipo:
Sancin:
Amonestacin.
2 reincidencias se
proceden a la
multa de 10,00.
Multa 10,00, 2
reincidencias se
procede
a
la
suspensin
temporal.
Multa de 20,00 y
suspensin de 5
das sin sueldo.
Destitucin
Cargo.
del
Destitucin
Cargo.
del
Multa de 20,00 y
127
suspensin de 5
das sin sueldo.
Multa de 20,00 y
suspensin de 5
das sin sueldo.
Multa de 20,00 y
suspensin de 5
das sin sueldo.
Destitucin
Cargo.
2 reincidencias se
proceden a la
multa de 10,00.
Destitucin
del
Cargo.
Multa de 20,00 y
suspensin de 5
das sin sueldo.
Grave
2 reincidencias se
proceden a la
multa de 10,00.
del
Autor (JLZG).
Disposiciones Generales:
Primera: El Consejo de Administracin dispondr los medios de difusin ms
adecuados, para el conocimiento del contenido del presente cdigo.
Segunda: El Consejo de Vigilancia velara en sus exmenes de fiscalizacin y control,
el cumplimiento del presente cdigo.
Tercera: El presente cdigo entrara a regir, a partir del da siguiente de su
aprobacin en la Asamblea General de socios.
128
Para lo cual y de acuerdo a su estatuto social Art. 13,se regir por la siguiente
estructura interna parael gobierno, direccin, administracin y control interno.
Asamblea General de Socios o de Representantes;
Consejo de Administracin;
Consejo de Vigilancia;
Gerencia; y,
Comisiones Especiales.
Requieren para su gestin, la formulacin de una planificacin estratgica a largo
plazo que incluya, adems de los planes operativos, y de trabajo los mismos que
estarn en funcin de la misin, visin que se propone a continuacin.
4.2.1.2.2 Misinpropuesta:
La Cooperativa de Ahorro y Crdito Shobol Llin Llin Ltda, es una institucin del
Sector Financiero Popular y Solidario que brinda servicios de ahorro, crdito e
inversiones a todos sus socios, cumpliendo normas y principios del cooperativismo
fomentado los valores morales, con el fin de contribuir al desarrollo econmico del
cantn Riobamba.
4.2.1.2.3 Visinpropuesta:
Ser una institucin financiera representativa del Sector Financiero Popular y Solidario
del Cantn Riobamba, ofertando productos financieros de calidad, mediante procesos y
recursos calificados, apoyando el logro del Sumak Kawsay del centro del pas
129
Elaborado por:
Autor (JLZG).
130
Consejo de Administracin;
Consejo de Vigilancia;
Gerencia; y,
Comisiones Especiales.
Departamentos Operacionales.
REQUISITOS:
-
Elaborado por:
Autor (JLZG).
133
Le compete cumplir con todas las funciones descritas para la Asamblea General.
JEFE SUPERIOR:
-
DEPENDIENTES:
-
Consejo de Administracin;
Consejo de Vigilancia;
Gerencia; y,
Comisiones Especiales.
Departamentos Operacionales.
REQUISITOS:
-
Elaborado por:
Autor (JLZG).
134
JEFE SUPERIOR:
-
Asamblea de Representantes.
DEPENDIENTES:
- Gerencia.
- Comisiones Especiales.
- Departamento Financiero.
- Departamento Crdito y Cobranzas.
REQUISITOS:
-
Elaborado por:
Autor (JLZG).
136
JEFE SUPERIOR:
-
Asamblea de Representantes.
DEPENDIENTES:
-
Gerencia; y,
Comisiones Especiales.
Departamento Financiero.
Departamento Crdito y Cobranzas.
REQUISITOS:
-
Elaborado por:
Autor (JLZG).
138
Asamblea de Representantes.
Consejo de Administracin.
Consejo de Vigilancia.
DEPENDIENTES:
-
Departamento Financiero.
Departamento Crdito y Cobranzas.
PERFIL:
Requisitos:
-
Competencias:
Acadmicas:
-
Aptitudes/Capacidades:
-
Elaborado por:
Autor (JLZG).
140
FUNCIONES DE LA COMISIN:
-
JEFE SUPERIOR:
-
Asamblea de Representantes.
Consejo de Administracin.
Consejo de Vigilancia.
DEPENDIENTES:
-
Ninguno.
REQUISITOS/PERFIL:
-
Elaborado por:
Autor (JLZG).
142
JEFE SUPERIOR:
-
Asamblea de Representantes.
Consejo de Administracin.
Consejo de Vigilancia.
REQUISITOS:
-
Elaborado por:
Autor (JLZG).
143
JEFE SUPERIOR:
-
Asamblea de Representantes.
Consejo de Administracin.
Consejo de Vigilancia.
REQUISITOS:
-
Elaborado por:
Autor (JLZG).
144
JEFE SUPERIOR:
-
Asamblea de Representantes.
Consejo de Administracin.
Consejo de Vigilancia.
REQUISITOS:
-
Elaborado por:
Autor (JLZG).
145
Jefe de Crdito.
Oficial de Crdito.
Oficial de Cobranzas.
JEFE SUPERIOR:
-
Nivel Institucional
Nivel Directivo.
Gerente.
DEPENDIENTES:
-
Oficial de Crdito.
Oficial de Cobranzas.
PERFIL:
-
Elaborado por:
Autor (JLZG).
147
JEFE SUPERIOR:
-
PERFIL:
-
Elaborado por:
Autor (JLZG).
148
1)
2)
3)
4)
5)
6)
JEFE SUPERIOR:
-
Nivel Institucional
Nivel Directivo.
Gerente.
PERFIL:
-
Elaborado por:
Autor (JLZG).
149
Contador General.
Auxiliar de Contabilidad.
Cajeros.
JEFE SUPERIOR:
-
DEPENDIENTES:
-
Auxiliar de contabilidad.
Cajeros.
Practicantes Estudiantiles.
PERFIL:
-
Elaborado por:
Autor (JLZG).
151
JEFE SUPERIOR:
- Nivel Institucional, Directivo.
- Gerente.
- Contador
DEPENDIENTES:
-
Practicantes Estudiantiles.
PERFIL:
-
Elaborado por:
Autor (JLZG).
152
Hoja de Vida.
Copias a color de los documentos personales: Cedula de identidad, certificado de
votacin, tipo de sangre.
Copia a color del record policial.
Certificado de salud emitido por algn hospital, centro de salud pblica.
Deben existir por lo menos dos aspirantes para proceder al concurso. En caso de
existir un solo candidato, se proceder a realizar directamente la entrevista de
trabajo y si cumple con el perfil idneo se proceder a contratarlo.
153
Art. 7.- Pruebas psicomtricas.- los aspirantes que cumplan con los requisitos
mnimos del perfil del puesto debern rendir la prueba psicomtrica.
Las pruebas psicomtricas sern efectuadas con el fin de evaluar la aptitud y el test de
comprensin del candidato.
Art. 8.- Horarios y fechas.- Las pruebas tcnicas sern evaluadas dentro del horario,
en las oficinas de la cooperativa.
No se admite ningn tipo de retraso por parte de los aspirantes solo en caso de fuerza
mayor o fortuito se podr, admitir su apelacin.
Art. 9.- calificacin.- Las pruebas tcnicas y psicomtricas sern calificadas por el
gerente, y la comisin de educacin y talento humano, sobre 100 puntos los mismos
que estarn distribuidos de la siguiente manera:
-
Art. 10.- Entrevista.- solo los aspirantes que obtengan un puntaje mnimo de 75/100,
de la evaluacin anterior podrn continuar en el proceso. En caso de que todos los
aspirantes obtengan el puntaje mnimo, pasaran a la siguiente etapa los aspirantes
que hayan obtenido los tres ms altos puntajes.
La entrevista de trabajo se efectuara entre los candidatos que siguen en el proceso, y
el gerente de la cooperativa, en caso de existir vnculo o conflicto de intereses se
delegara al presidente y as sucesivamente.
Art. 11.-Comunicacin de resultados finales.- Luego de efectuar la entrevista, en
una reunin de la Asamblea conjuntamente con el gerente y la comisin encargada. Se
proceder a seleccionar al aspirante ms idneo en base a las pruebas, mritos, y la
entrevista.
Solo se consideran mritos los siguientes: abanderado, escolta, de la secundaria segn
el perfil del puesto; mejor egresado,representante estudiantil.
El resultado del ganador deber constar en el acta final, debidamente certificada, y
dado a conocer al siguiente da hbil a todos los aspirantes interesados.
DEL FORTALECIMIENTO DE LA COMPETENCIA.
Art. 12.- La comisin de educacin y talento humano, mediante sus deberes se
encargaran de fortalecer la competencia de todo el talento humano, mediante
capacitaciones y talleres.
Por lo menos deben existir tres eventos de capacitacin por periodo.
Art. 13.- Todos el costo de los talleres, foros o cualquier otro medio de capacitacin
estar a cargo de la cooperativa.
DE LOS PREMIOS, INCENTIVOS.
Art. 14.- Cuando un empleado o directivo de la cooperativa en el cumplimiento de sus
actividades se ha desempeado superando las expectativas, y luego de los informes
de desempeo, se proceder a gratificarlo.
Entre algunas de las razones y motivos para el reconocimiento son:
-
El acto deber ser realizado en una Asamblea General, explicando las razones y
motivos que sustenta el condecora miento del respectivo empleado o directivo.
155
5)
6)
7)
8)
156
Desahucio.- es el aviso con el que una de las partes hace saber a la otra que su
voluntad es la de dar por terminado el contrato. (Art. 184 Cdigo de Trabajo)
Art. 8.-Causas por las que el empleador puede dar por terminado el contrato.- El
empleador podr dar por terminado el contrato de trabajo, previo visto bueno, en los
siguientes casos:
1) Por faltas repetidas e injustificadas de puntualidad o de asistencia al trabajo o por
abandono de ste por un tiempo mayor de tres das consecutivos, sin causa justa y
siempre que dichas causales se hayan producido dentro de un perodo mensual de
labor;
2) Por indisciplina o desobediencia graves a los reglamentos internos legalmente
aprobados;
3) Por falta de probidad o por conducta inmoral del trabajador;
4) Por injurias graves irrogadas al empleador, su cnyuge o conviviente en unin de
hecho, ascendientes o descendientes, o a su representante;
5) Por ineptitud manifiesta del trabajador, respecto de la ocupacin o labor para la
cual se comprometi;
6) Por denuncia injustificada contra el empleador respecto de sus obligaciones en el
Seguro Social. Mas, si fuere justificada la denuncia, quedar asegurada la
estabilidad del trabajador, por dos aos, en trabajos permanentes; y,
7) Por no acatar las medidas de seguridad, prevencin e higiene exigidas por la ley,
por sus reglamentos o por la autoridad competente; o por contrariar, sin debida
justificacin, las prescripciones y dictmenes mdicos.
Art. 9.- Causas para que el trabajador pueda dar por terminado el contrato.- El
trabajador podr dar por terminado el contrato de trabajo, y previo visto bueno, en
los casos siguientes:
1) Por injurias graves inferidas por el empleador, sus familiares o representantes al
trabajador, su cnyuge o conviviente en unin de hecho, ascendientes o
descendientes;
2) Por disminucin o por falta de pago o de puntualidad en el abono de la
remuneracin pactada.
Art. 10.- Diferencia entre empleados y directivos.- La cooperativa cuenta con el
personal directivo y operativo los mismos que se diferencia por las siguientes
caractersticas:
Directivo: Son nombrados por la Asamblea General de Socios, conforme al estatuto
social y el reglamento interno, su nombramiento consta en un acta certificado por el
secretario, sus actividades son eventuales.
157
Matriz:
Sucursal 1:
159
Especficos.
Cuantificables de ser posible.
Alcanzables en el tiempos establecido.
Limitados en el tiempo.
Enunciados con verbos en infinitivo (ar, er, ir, or).
Deben contribuir al alcance de la visin.
Dar cumplimiento a la misin de la cooperativa.
Encargados:
Asamblea
General
de
Socios, Gerente,
Consejos,
Asesora Legal.
Autor (JLZG)
2) Se filtrara la lluvia de ideas, que se obtenga en los distintos niveles, para lo cual se
utilizara lasiguiente Tabla Nro. 57,paramedir los posibles eventos que puedan
afectar en el cumplimiento de los objetivos a plantearse.
161
Objetivos:
Medicin:
FACTORES CRTICOS
Tolerancia:*
Evento Posible: **
Indicador
cumpla
Realizar la planificacin estratgica Se
para la cooperativa, para el periodo metas anuales.
2013 2016.
Desarrollo y progreso
incremento
de
utilidades y socios.
La creacin de la nueva
sucursal.
Aplicacin
de
pruebas
escritas,
cuestionarios,
y
ejecucin de tareas.
Obtengan
una La limitacin de las Gestin eficiente y
calificacin mnima preguntas,
el eficaz en los puestos de
de 75% de puntaje personal no cumpla. trabajo.
mximo.
Aplicacin
de
encuestas a los
socios
seleccionados de la
muestra.
Ms del 50% de la
encuesta apoye un
la creacin de un
servicio especfico.
162
los
Se elabore hasta el
13 de mayo 2013.
los
Social
en
Se elija hasta el 20
de agosto 2013.
Autor (JLZG)
163
Nmina de la directiva
*
son los niveles aceptables de desviacin relativa a la consecucin de objetivos.
**
son usadas para ayudar a asegurar que los resultados reales se cien a las
tolerancias al riesgo.
3) Los objetivos seleccionados sern dados a conocer inmediatamente en a la
Asamblea General de Socios, para su aprobacin o negacin para la planificacin,
plan operativo y los planes de trabajo.
FIGURA NRO. 13: FLUJO GRAMA - ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS.
Asamblea
General
Elaborado por:
Consejos
Administracin y
Vigilancia
Gerencia
Autor (JLZG).
164
Nivel Operativo
_______________________________
Presidente
Elaborado por:
___________________________
Secretario
Autor (JLZG).
Se utiliza este mtodo con el fin de fortalecer la comunicacin entre los miembros
directivos de la cooperativa.
166
Recurso Humano:
-
Reglas bsicas:
-
Requerimientos previos:
-
Todos los miembros debern tener libre acceso a los panales tableros.
El material ptico deber ser expuesto durante toda la reunin.
El escenario del taller debe estar arreglado, de tal manera que haya fcil acceso a
los tableros y que las sillas puedan moverse para hacer grupos o subgrupos.
167
las
ideas,
opiniones,
168
Se procede con esta dinmica, hasta realizar todo el proceso de identificacin, anlisis
y respuesta de los riesgos.
5) Sistematizacin de los resultados.-es la trasmisin de los datos obtenidos en las
tarjetas de trabajo, hacia las hojas o formatos electrnicos, en forma analtica.
169
170
1) N41 Estimacin:Se debe estimar la frecuencia con que se presentaran los riesgos
identificados, as como tambin se debe cuantificar la probable prdida que ellos
pueden ocasionar, incluirn como mnimo los criterios siguientes:
-
Estimacin de su impacto/trascendencia.
Evaluacin de su probabilidad de ocurrencia/frecuencia.
Valoracin de la prdida que podra resultar.
Impacto:
G
Riesgo de morosidad de G
las carteras de crdito:
Tipo de calificacin:
A
B
C
D
E
L
L
M
M
G
PF
PF
M
M
F
Positivo
Positivo
Regular
Negativo
Negativo
Riesgos de mercado:
PF
Perdida
de
la
inversin.
Reduccin
delos
ahorros yprstamos.
Elaborado por:
Autor (JLZG)
171
PROCEDIMIENTOS
OBSERVACIONES
Autor (JLZG)
EL MAPA DE RIESGO
Es un cuadrante que permite la ubicacin de todos los riesgos, para as poder tener
una visin amplia y general de todos los riesgos identificados.
PROBABILIDAD
Frecuente
Inaceptable
Inaceptable
Inaceptable
Moderado
Moderado
Moderado
Inaceptable
Poco
Frecuente
Aceptable
Moderado
Inaceptable
Leve
Moderado
Grande
Niveles de riesgos
IMPACTO
Elaborado por:
Autor (JLZG).
Una vez evaluados los riesgos, la direccin de la cooperativa deber determinar cmo
responder a cada uno ellos. Las respuestas pueden ser consideradas de acuerdo a la
clasificacin citada de evitar, reducir, compartir, o aceptar el riesgo y considerando
los efectos, costes y beneficios y las posibles oportunidades que se generan al escoger
una alternativa de respuesta.
173
Costo/Beneficio
Cuantificar los costos y
cuantificar o cualificar
los
beneficios,
establecer la relacin.
Oportunidades
Las oportunidades que
se generan luego de la
implantacin de una
respuesta.
Compartir:
- Negociaciones con los cuenta
ahorristas en el retiro de sus
depsitos.
- Acuerdos con el personal operativo
para retrasar, el pago de sus sueldos.
Aceptar:
-
Morosidad:
Compartir:
- Para compartir este tipo de riesgos Se reduce tanto el El costo del contrato,
de tendran que acudir a vender la impacto
como
la con la Asesora Legal.
cartera vencida a la Asesora Legal.
probabilidad de riesgo.
- El % que se provisiona para cuentas
incobrables, ser otra opcin para
compartir el impacto.
175
Riesgos de Evitarlo:
mercado,
apertura de - No se apertura ninguna sucursal.
una
nueva
sucursal.
Reducir:
El estudio de pre
factibilidad, reducir el
impacto de la perdida de
la inversin inicial.
financiamiento
- Establecer estrategias con otros El
actores de la EPS, para el compartido reduce la
perdida de la inversin.
financiamiento del proyecto.
Riesgo de la Evitarlo:
- No se adquiere, e implementa
tecnologa,
implantacin tecnologa en los procesos.
de sistemas
informticos Reducir:
- Se destinan montos mnimos, para Se reduce el impacto de
inversin.
equipamiento de tecnologa.
Costos repartidos, el
beneficio/utilidades
sern repartidas.
La Apertura de una
nueva sucursal, es una
gran oportunidad para
expandir el mercado
de la cooperativa.
Compartir:
Compartir:
- Se contrata seguros, garantas a Las garantas y seguros
reducen el impacto.
largo plazo.
Elaborado por:
Autor (JLZG)
176
Encabezado:
Cuerpo:
Firmas:
Ttulo.
Datos generales.
Descripcin detallada del procedimiento.
reas involucradas con los servidores relacionados.
Informes o medios de verificacin.
4.2.6.1.
Objetivo:
-
Monto mnimo
3,00
25,00
1.000,00
Tasa Pasiva
4,60
4,60
6,50
Autor (JLZG).
N6113: Autorizacin.
Luego de realizar la revisin correspondiente los cajeros informaran a Gerencia para
la debida autorizacin, de aperturar la libreta de ahorros de los clientes.
178
Departamento: Financiero.
Encargado:
Cajeros.
Autorizacin. Gerente.
Elaborado por:
Autor (JLZG).
179
Departamento: Financiero.
Encargado:
Cajeros.
Intervinientes: Contador.
Libreta.
Papeleta de Deposito.
Elaborado por:
Autor (JLZG).
180
Departamento: Financiero.
Encargado:
Cajeros.
Intervinientes: Contador.
Libreta.
Papeleta de retiro.
Elaborado por:
Autor (JLZG).
181
Los crditos se otorgaran a los socios/cuenta ahorristas, los que debern cumplir
con los requisitos y dems regulaciones establecidas.
La tasa de inters sern fijadas en reunin de Consejo de Administracin y
Vigilancia conjuntamente con todo el personal operativo, observando la
regulacin que emita la SEPS.
Los miembros de los consejos, comisiones especiales, y personal operativo, no
podrn optar por ningn tipo de crdito conforme a las regulaciones para los
dems sujetos de crdito. Las solicitudes de crdito de los Consejos, comisiones y
resto del personal operativo sern aprobadas en las Asambleas Generales.
Persona Jurdica:
-
Todas las personas naturales y jurdicas que presenten los requisitos mnimos
indicados anteriormente, podrn ser aptos para solicitar un tipo de crdito del que
presta la cooperativa.
182
183
Crdito:
Sub Tasa
de Montos:
inters
Plazos:
Garantas
Niveles de Aprobacin
Hasta 1 mes.
Hasta 1 mes.
Hasta 2 meses.
Hasta 3 meses.
Ninguno
Ninguno
Garantas
personales,
Oficial
de
Crdito,
previo aviso al Jefe de
Crdito.
a) Crdito Emergente:
- Gastos alimentacin.
- Gastos escolares.
- Gastos de Salud.
- Gastos Mortuorios.
10%
mensual.
13%
mensual.
b) Crdito de Consumo:
15% anual
300,00 a 1.500,00
De 6 a 12 meses
c) Microcrdito:
25% anual
1.500,00 a 5.000,00
De 12
meses.
d) Crdito Educativo
10% anual
3.000 a 6.000,00
De 12
meses.
e) Crdito de Vivienda
10% anual
10.000,00
20.000,00
a De 48
meses.
48 Pagares, letras de
cambio
y
2 Jefe de Crdito, Gerente,
garantes
Asambleas Generales
96 Garanta
Hipotecaria
Elaborado por:
50,00
100,00
500,00
1.000,00
Autor (JLZG).
184
Crdito
Libreta.
Carpeta de Crdito.
Tabla de Amortizacin.
Elaborado por:
Autor (JLZG).
185
N6130: Garantas.
Una garanta es un documento que permite a la cooperativa, salvaguardar el crdito
otorgado a un cliente. Dependiendo del tipo de crdito, pueden ser:
Garanta Prendaria.- es una garanta de tipo real, donde se utiliza un bien mueble
para el respaldo como la maquinaria, electrodomsticos, vehculos, semovientes.
Garanta Hipotecaria.- es una garanta real respaldada con un bien inmueble pueden
ser: casas, terrenos, solares, departamentos.
N6131: Ampliacin de crdito.
El monto de la ampliacin es de exclusivo anlisis por parte del Gerente y Jefe de
Crdito, y ser informado antes del cumplimiento del 75% del crdito total al deudor,
el cual tendr la potestad de aceptar o negar la ampliacin, se tendr en cuenta
losiguiente previo al aviso de la ampliacin.
-
El Oficial de cobranzas, junto con el Jefe de Crdito son los encargados de realizar
la gestin de cobros.
Se realizaran 3 llamadas telefnicas a los socios deudores, antes de la fecha de
vencimiento de la cuota.
En la fecha de vencimiento la cooperativa realizara el dbito automtico de la
cuenta del socio, y previo aviso a su garante en caso de disponibilidad de fondos.
El plazo significa que se cuentan todos los das, sin importar das feriados, sbados
y domingos y su lmite es hasta las 24H00.
187
Tabla de Amortizacin.
Informe de los ofciales de crdito.
Memorandos, llamadas telefnicas.
Elaborado por:
Autor (JLZG).
188
4.2.6.2.
Registro de operaciones.
Arqueo de Caja.
Presentacin de los informes financieros.
Tabla Nro. 69
Tabla Nro. 70
Tabla Nro. 71
Los arqueos de caja pueden ser: previsto e imprevistos. Los previstos que se
efectuaran de acuerdo a la programacin acordada, y los imprevistos que se
efectuaran sin previo aviso en cualquier da y hora de operacin.
Los arqueos previstos se efectuaran semanalmente los das domingos en horario
de 12:00pm, y tiene por objeto conciliar el dinero fsico, con el reporte contable.
Los arqueos imprevistos surgen de denuncias, y del control mismo que ejerce el
Consejo de Vigilancia, en el momento del arqueo se colocara un cartel indicando
que se encuentran en momento de conciliacin para que se interrumpa las
operaciones. En ambos arqueos siguen el mismo procedimiento.
El resultado del arqueo arrojaran los siguientes resultados: faltante, sobrante,
conforme.En caso de faltante se indicara el responsable de la perdida, y la forma
de reposicin y se ajustara con los asientos contables respectivos.En caso de
sobrante se indicara la novedad a Gerencia para la toma de decisin.
Todos los estados financieros sern emitidos bajo la normativa emitida por la
Superintendencia de Economa Popular y Solidaria.
Departamento: Contabilidad.
Encargado:
Contador.
Asiento Contable.
Documentos Fuente.
Elaborado por:
Autor (JLZG).
191
Elaborado por:
Autor (JLZG).
192
Departamento: Contabilidad.
Ejecutor:
Contador.
Convocatoria: Secretario.
Aprobacin:
Asamblea de representantes.
Balance General.
Estado de Prdidas y Ganancias.
Estado de Flujo del Efectivo.
Estado de cambios en el patrimonio.
Actas de la asamblea de aprobacin.
Elaborado por:
Autor (JLZG).
193
4.2.6.3.
Ejecutor:
Comisin de compras y control de bienes.
Anlisis:
Gerente.
Transferencia: Caja (entre de dinero)
Presupuesto anual.
Proformas de los proveedores.
Factura de compra.
Comprobante de egreso de caja. (Vale de Caja)
Ttulo de propiedad del bien.
Seguros, segn el caso del bien.
Acta de anlisis de las ofertas.
Elaborado por:
Autor (JLZG).
195
4.2.6.4.
Cdigo Detalle
Marca
Responsable
Elaborado por:
Serie
Autor (JLZG).
197
Modelo
Color
Observaciones
Espacio para indicar
cualquier anomala en
relacin a los bienes de
la cooperativa
Gerente
4.2.6.5.
Controles Generales.
CDIGOS
01-AGS-COACSHLL-2013
01-CADM-COACSHLL-2013
01-CVIG-COACSHLL-2013
01-CEV-COACSHLL-2013
01-CETH-COACSHLL-2013
01-CCB-COACSHLL-2013
01-CASD-COACSHLL-2013
Proceso
Datos
Registros
Entradas
Elaborado por:
Sistemas
manuales
Sistemas
automticos
Informacin
Informes
Salida/Comunicacin
Autor (JLZG).
Para el registro de datos sean cual fuere su naturaleza, se utilizara esfero grafico
de color azul necesariamente.
El registro de informacin debe ser en forma legible, entendible y razonable.
199
N7113: Actas:
-
Todos los datos registrados en los sistemas debern ser correctos, y tendrn su
sustento respectivo.
Los datos debern ser registrados en los sistemas en el mismo momento en que
ocurre las actividades y operaciones.
Cuando por mantenimiento del hardware y el software, se tendr que suspender
las actividades y operaciones.
4.2.7.2.
Comunicacin.
Comunicacin Interna.
Comunicacin Externa.
200
Elaborado por:
Autor (JLZG).
En todos los procesos y actividades que, son regidas por las normas, polticas
establecidas en la cooperativa.
Las autorizaciones, aprobaciones, emisin de informes financieros y no
financieros.
N7132: Horizontal.
Para este tipo de comunicacin el organigrama estructural se transforma a un
organigrama de tipo horizontal donde todos estn al mismo nivel.
201
Elaborado por:
Autor (JLZG).
Desventajas:
El 5% de socios no entienden el Kichwa.
Se deben exponer en dos versiones los
informes.
4.2.8. Supervisin.
Qu es la Supervisin?
Es el proceso mediante el cual evaluamos la calidad de funcionamiento del sistema de
control interno en el tiempo.
Ejecutor:El Consejo de Vigilancia.
La Consejo de Vigilancia entre sus funciones tiene a cargo segn el Art. 38 LEPS, nm.
7 Presentar a la Asamblea general un informe conteniendo su opinin sobre la
razonabilidad de los estados financieros y la gestin de la cooperativa, por lo tanto
designara 2 vocales para que conformen la comisin de control interno, quienes se
encargaran de realizar el informe respectivo acercadel control interno.
Creacin del comit de control interno.
Objetivo: crear la comisin de control interno con 5 integrantes; 2 vocales
designados por la Asamblea, 2 vocales del Consejo de Vigilancia y el gerente general.
Descripcin de la comisin:
Es una comisin que ejecuta sus funciones de forma transitoria, es la encargada de la
vigilancia, el adecuado funcionamiento del sistema de control interno, del anlisis y
su mejoramiento continuo.
Funciones:
1) Cumplir con el cdigo de tica y dems normas aplicables dentro de la
cooperativa.
2) Planificar sus actividades de forma anual.
3) Evaluar el sistema de control interno dentro del periodo establecido.
4) Emitir un informe con las respectivas conclusiones y recomendaciones, as
como las actas de reuniones y otros relevantes.
El comit estar integrado por 5 miembros quienes representarn a las reas claves
de la cooperativa:
-
El perfil de los vocales designados por la Asamblea General debe ser imparcial,
neutral y sobre todo competente, estos actuaran bsicamente como observadores
solo en las evaluaciones puntuales, y no en las dems funciones designadas.
203
4.2.8.1.
Formas de Supervisin:
Para que el sistema de control interno cumpla con los objetivos que persigue, se tiene
que realizar la supervisin acerca del funcionamiento del mismo a lo largo del tiempo.
4.2.8.1.1. Monitoreo.
Se lleva a cabo en el mismo momento en que ocurren las actividades, esto es en
tiempo real, es el Consejo de Vigilancia junto a Gerencia quienes deben, emitir las
reacciones inmediatas de cambio en caso de desviaciones y errores.
Mediante el monitoreo se podr adecuar, actualizar el sistema de control interno as
se asegurara el continuo funcionamiento, para un mejor entendimiento del monitoreo
se realizar de dos maneras:
4.2.8.1.1.1.
Actividades Continuadas:
4.2.8.1.2. Evaluaciones.
Evaluaciones puntuales - interna.
Las evaluaciones puntuales sern efectuadas solo en caso de que exista un cambio de
estrategia, objetivos, normas, polticas o cualquier amenaza que pueda afectar
considerablemente al sistema.
Se debe escoger la metodologa ms lgica y adecuada que existen para el efecto, de
acuerdo al tamao y complejidad de las actividades.Mientras mayor sea el nivel de
eficacia del monitoreo a travs de las actividades continuadas, menor ser la
frecuencia a recurrir a las evaluaciones puntuales.El alcance de la evaluacin puede
ser: global, departamento, reas especficas.
204
Metodologa de evaluacin:
Como se anot en el marco terico p. 34-37, se cuenta con diversas metodologas para
evaluar el sistema de control, interno, a continuacin se presenta el proceso que se
llevara a cabo a fin de evaluar el sistema de control interno:
1) Evaluacin del control interno.
El mtodo de evaluacin del control interno se realizara a travs de cuestionarios que
se establecern previamente, segn las reas de trabajo propuesto en el organigrama
estructural:
Gerencia.
Consejos.
Comisiones.
Departamento Financiero y Contable.
Departamento de Crdito y Cobranzas.
2) Evaluacin de Resultados.
3) Plan de implementacin o seguimiento.
Evaluaciones independientes externa.
Estas evaluaciones estarn a cargo de la auditoria externa que se contrate para el
efecto, quienes debern al finalizar un periodo determinado.
Dependiendo del anlisis situaciones de la cooperativa, se proceder a contratar
auditoria externa, para que proceda a ejecutar uno de los siguientes trabajos:
-
Examen Especial.
Auditora Financiera.
Auditoria de Gestin.
Auditora de Sistema Informticos.
4.3.
El sistema de control interno propuesto, lograra cumplir los cuatro objetivos que
persigue, lo que se resume en la eficiente gestin de las operaciones econmicas y
financieras de la cooperativa.
206
CAPTULO V
5.
Conclusiones y Recomendaciones
5.1.
Conclusiones:
207
5.2.
Recomendaciones:
208
RESUMEN
La presente investigacin es un ANLISIS Y EVALUACIN DEL CONTROL INTERNO
DE LA COOPERATIVA DE AHORRO Y CRDITO SHOBOL LLIN LLIN LTDA, DEL
CANTN RIOBAMBA, PERODO 2012,con la finalidad de emitir una opinin sobre la
seguridad que ofrece el sistema existente, y posteriormente reestructurar, en base a
los ocho componentes dela Gestin de Riesgos Corporativos(COSO II).
El proceso investigativo comprende el conocimiento de las variables de
estudiodependiente Control Interno e independiente Gestin Econmica y
Financiera, seanaliza el control interno aplicando mtodos y tcnicas tales como:
anlisis FODA, concluyendo con la identificacin de las fortalezas, oportunidades,
debilidades y amenazas, se aplica los cuestionarios de control interno, matrices,
sumado a las observaciones, comparaciones, entrevistas; se aplic el mtodo de
estudio descriptivo, a fin de comunicarlas conclusiones y recomendaciones
contenidas en la carta a gerencia.Finalmente se procede a reestructurar el sistema de
control interno existente, aplicando el mtodo de estudio descriptivo, as se redacta
las normas, polticas y procedimientos, y se utiliza el mtodo deductivo para entender
y adaptar a la realidad de la cooperativa la metodologa del COSO II.
Mediante la implementacin de la propuesta, se mejorarala gestin econmica y
financiera de los empleados y directivos, bajo indicadores de eficiencia, eficacia y
economa, se garantizara la transparencia de la informacin financiera, la salvaguarda
de los recursos financieros y no financieros, y cumplir las leyes.
Se recomienda a la Cooperativa de Ahorro y Crdito Shobol Llin Llin Ltda, que
cumpla las recomendaciones comunicadas en la carta a gerencia, eimplemente el
sistema de control interno propuesto.
209
ABSTRACT
This research is an Analysis and evaluation of internal control of the credit union
Shobol Llin Ltda., cantn Riobamba, period 2012, to express an opinion on the
security offered by the existing system based on eight components of the Corporate
Risk Management (COSO II).
The investigative process involves knowledge of the variables in the estudy pending
internal control and independent economic and financial management, analysed
the internal control by applying methods and techniques such as: SWOT analysis,
concluding the identification of the strengths, opportunities, comparisons, interviews;
the descriptive study method was applied in order to comuncate the conclusions and
recommendations contanied in the management letter.
Finally, it was proceeded to restructure the existing internal control system, applying
the method of descrptive study, as well it was drafted the rules, policies and
procedures, and the deductive method was used to understand and adapt to the
reality of the cooperative the methodology of the COSO II.
It is recommended to the Cooperative Shobol Llin Llin Ltda., that complies with the
recommendations set out in the letter yo management, and implement the internal
control system proposed.
210
BIBLIOGRAFA:
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capital. Quito: Ediciones Abya Yala.
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Interno
para
211
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Enciclopedia
Libre.
(s.
f.).
Administracin.
Recuperado
de
ANEXOS
ANEXO 1: MODELO DE LA ENCUESTA APLICADA A LOS SOCIOS - CLIENTES
( ) NO
( ) Mala.
( )
Consumo ( )
Microcrdito ( )
Ninguno ( )
( )
Medianamente ( )
Agiles
( )
No Aplica
( )
Normales ( )
Bajas ( )
214
No Aplica
( )
8. Considera que las tasas de inters que la cooperativa paga por sus ahorros
son:
Altas ( )
Normales ( )
Bajas ( )
No Aplica
( )
Crdito de Vivienda ( )
Capacitaciones ( )
Otros, indique
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
( )
Muy Buena
( )
Buena
Regular
( )
Mala
( )
Se abstiene
( )
( )
Muy Buena ( )
Buena ( )
Regular ( )
Mala ( )
Se abstiene ( )
Muy Buena ( )
Buena ( )
Regular ( )
Mala ( )
Se abstiene ( )
Muy Buena ( )
Buena ( )
Regular ( )
Mala ( )
Se abstiene ( )
215
%
56%
40%
4%
100%
Organizacin
Muy bien organizada
Regularmente
Mal organizada
4%
40%
56%
Interpretacin:
El 56%
% de los socios perciben que la cooperativa se encuentran muy organizada a
nivel general;; mientras que el 40%
40 de ellos manifiestan
tan que esta regularmente, y el
4% cree que est mal organizada.
2. Los servicios que brinda la cooperativa cubren completamente sus
necesidades?
Categoras MATRIZ SUCURSAL Frecuencia %
SI
28
12
40 80%
NO
7
3
10 20%
TOTALES
35
15
50 100%
216
Servicios
SI
NO
20%
80%
Interpretacin:
El 80%
% de los socios opinan que los servicios que brinda la cooperativa cubren
completamente sus necesidades, mientras que el 20% mencionan que no lo hace.
3. La informacin que le brinda el personal de la cooperativa la califica como:
Categoras
goras MATRIZ SUCURSAL Frecuencia %
Muy Buena
11
9
20 40%
Buena
19
5
24 48%
Regular
5
1
6 12%
Mala
0
0
0
0%
TOTALES
35
15
50 100%
Informacin
Muy Buena
Buena
Regular
Mala
12% 0%
40%
48%
Interpretacin:
% de los socios consideran que la informacin que le proporciona el personal
persona de
El 48%
la Cooperativa es buena; mientras que el 40%
% piensan que es muy buena, el 12%
opinan que es regular, y ninguno manifiesta que es mala.
217
Problemas
SI
NO
22%
78%
Interpretacin:El
El 78% de los socios manifiesta que no ha tenido ningn problema
con el servicio prestado por el personal, en cambio el 22% sino a tenido algn
inconveniente.
5. El tipo de crdito que ms solicita es:
Categoras MATRIZ SUCURSAL Frecuencia %
Emergentes
17
6
23 46%
Consumo
6
2
8 16%
Microcrdito
9
6
15 30%
Ninguno
3
1
4
8%
TOTALES
35
15
50 100%
Tipo de Crdito
Emergentes
Consumo
Microcredito
8%
46%
30%
16%
218
Ninguno
Interpretacin:
La demanda de los servicios que brinda la Cooperativa se encuentra repartida; ya que
estos cubren las necesidades inmediatas
inmediatas que poseen los socios, as tenemos que el
46% de los socios solicitan el crdito emergente, el 30% el Microcrdito, el 16% el
crdito de consumo, y el 8% no realiza ningn tipo de crdito.
crdito
6. Los Plazos que se demoran en aprobar las solicitudes de crdito son:
Categoras
MATRIZ SUCURSAL Frecuencia %
Demorosos
10
4
14 28%
Medianamente
10
3
13 26%
Agiles
12
7
19 38%
No Aplica
3
1
4
8%
TOTALES
35
15
50 100%
Plazos de Aprobacin
Demorosos
Medianamente
8%
Agiles
No Aplica
28%
38%
26%
Interpretacin:
El 28%
% de los socios consideran que los plazos de aprobacin de los crditos son
demorosos; el 26% consideran que son normales, y un 38%
% consideran que son agiles,
el resto del porcentaje no aplica por que los mismo no han solicitadoningn tipo
crdito.
219
7. Considera que las tasas de inters que usted paga por los crditos son:
Categoras MATRIZ SUCURSAL Frecuencia %
Altas
9
2
11
22%
Normales
18
8
26
52%
Bajas
5
4
9
18%
No Aplica
3
1
4
8%
TOTALES
35
15
50
100%
Tasa Activa
Altas
Normales
Bajas
8%
No Aplica
22%
18%
52%
Interpretacin:
% de los socios opinan que las tasas de inters que se cobran por los crditos
El 52%
son normales, el 22%
% opina que son altas, el 18% consideran que son bajas.
8. Considera que las tasas de inters que la cooperativa paga por sus ahorros
son:
Categoras MATRIZ SUCURSAL Frecuencia %
Altas
3
0
3
6%
Normales
12
9
21 42%
Bajas
9
6
15 30%
No Aplica
11
0
11 22%
TOTALES
35
15
50 100%
220
Tasa Pasiva
Altas
Normales
Bajas
6%
No Aplica
22%
42%
30%
Interpretacin:
El 42%
2% de los socios consideran que la rentabilidad que reciben por ahorrar en la
Cooperativa
ooperativa es normal; el 30%
30 dice que la tasa de inters es baja, un 22% no realizan
ahorros.
9. Qu tipo de crditos y/o servicios le gustara que implemente la
cooperativa?
Categoras
MATRIZ SUCURSAL Frecuencia %
Crdito Educativo
6
3
9 18%
Crdito de Vivienda
7
4
11 22%
Capacitaciones
14
6
20 40%
Seguros de Vida
3
0
3
6%
Bono de Desarrollo
5
2
7 14%
TOTALES
35
15
50 100%
Nuevos Servicios
Crdito Educativo
Crdito de Vivienda
Capacitaciones
Seguros de Vida
Bono de Desarrollo
14%
18%
6%
22%
40%
221
Interpretacin:
El 37% de los socios prefieren que la Cooperativa implemente un servicio mdico, el
22% opinan que prefieren el crdito micro empresarial, el 15% deseara un crdito
hipotecario y los dems requieren crditos educativos y capacitacin.
10. La atencin y el desempeo del Presidente de la cooperativa usted la
califica como:
Categoras MATRIZ SUCURSAL Frecuencia %
Excelente
3
3
6 12%
Muy Buena
10
9
19 38%
Buena
18
3
21 42%
Regular
3
0
3
6%
Mala
1
0
1
2%
Se abstiene
0
0
0
0%
TOTALES
35
15
50 100%
Atencin - Presidente
Excelente
Muy Buena
Buena
Regular
Mala
Se abstiene
6%
0%
2%
12%
42%
38%
Interpretacin:
El 42% de los socios perciben que la atencin y conducta del Presidente es buena, el
38% muy buena, 12% de manera excelente, el 6% regular, 2% consideran que es
mala la atencin.
222
Atencin - Gerente
Excelente
Muy Buena
Buena
Regular
Mala
Se abstiene
10%
2%
6%
16%
28%
38%
Interpretacin:
El 38% de los socios perciben que la atencin y conducta del Gerente es muy buena, el
28% buena, 16% de manera excelente, el 10% regular, 2% consideran que es mala la
atencin y un 6% no conoce al Gerente.
12. La atencin y el desempeo del Oficial de Crdito usted la califica como:
Categoras MATRIZ SUCURSAL Frecuencia %
Excelente
3
5
8 16%
Muy Buena
12
8
20 40%
Buena
11
2
13 26%
Regular
4
0
4
8%
Mala
0
0
0
0%
Se abstiene
5
0
5 10%
TOTALES
35
15
50 100%
223
Muy Buena
Mala
0% 10%
26%
Buena
Se abstiene
16%
40%
Interpretacin:El
El 40% de los socios perciben que la atencin y conducta del Oficial
de Crdito es muy buena, el 26% buena, 16% de manera excelente, el 8% regular,
ninguno considera que es mala la atencin y un 10% no conoce al Oficial de Crdito.
13. La atencin y el desempeo del cajero usted la califica como:
Categoras MATRIZ SUCURSAL Frecuencia %
Excelente
6
8
14 28%
Muy Buena
15
7
22 44%
Buena
9
0
9 18%
Regular
2
0
2
4%
Mala
0
0
0
0%
Se abstiene
3
0
3
6%
TOTALES
35
15
50 100%
Atencin - Cajero
Excelente
Muy Buena
Buena
Regular
Mala
Se abstiene
18%
4%
0% 6%
28%
44%
Interpretacin:El
El 44% de los socios perciben que la atencin y conducta de los
cajeros es muy buena, el 28% excelente, 18% buena, el 4%
4 regular, ninguno
considera que es mala la atencin y un 6% no conoce a los cajeros.
224
225
226
Annimo
ed., edic.
fig.
dem
ibd.
nm.
p.
p. ej.
prr.
s.d.
s.f.
s.l.
s.n.
v.
nmero
Pgina; plural pp.
Por ejemplo
Prrafo
Sine data, cuando no figuran el ao ni el lugar de edicin
Sin fecha
Sin lugar de edicin
Sin nombre
Ver, vase
227
Significado
Representa el inicio y final de un proceso.
de
va
228