Mdulo 1: Modelado de negocio con Business

Model Canvas

ndice Contenidos
Tema 1 - Qu es un modelo de negocio
Tema 2 - Business Model Canvas
Tema 3 - Innovacin en modelos de negocio
Tema 4 - Patrones de modelos de negocio
Tema 5 - Lean Startup
Tema 6 - Lean Canvas

Mdulo 1 - Objetivos
El curso tiene los siguientes objetivos:

Aprender qu es un modelo de negocio y las diferentes herramientas que existen para

que un emprendedor emprendedor pueda disear su modelo de negocio.

Asegurar que el emprendedor comprende que la versin inicial del modelo de negocio
slo es un conjunto de hiptesis.

Explicar que para validar esas hiptesis es necesario que el emprendedor ejecute de
una serie de experimentos interactuando con sus clientes potenciales.

Entender cmo analizar los resultados de los experimentos y lo que se ha aprendido

para mejorar el modelo de negocio.

Tema 1 - Qu es un modelo de negocio

Un modelo de negocio es una representacin simplificada de
un negocio que permite entender cmo el negocio cumple
sus objetivos. De igual forma que un arquitecto utiliza unos
planos antes de construir un edificio que permiten entender
cmo va a ser ese edificio, el responsable de disear un
modelo de negocio deber crear una representacin de su
negocio.
Un modelo es una representacin simplificada de la realidad.
Si el estado del proyecto es muy inicial y solamente tenemos
una idea de negocio, podremos representar el negocio de
forma desestructurada de cualquier forma

(incluso en una

servilleta), pero luego pasaremos a representarlo utilizando

una serie de herramientas que nos permiten crear ese
modelo de negocio de forma ms sistemtica, como puede ser el Business Model Canvas.
Un modelo de negocio tiene dos objetivos principales:

Ayudar a la persona que est diseando ese negocio en su tarea y pensar en todos los
detalles importantes.

Ayudar a comunicar cmo funciona el negocio a terceras personas.

Tema 2 - Business Model Canvas

El Business Model Canvas es una herramienta de gestin estratgica que sirve como una
plantilla para desarrollar nuevos modelos de negocio.
El Business Model Canvas fue concebido por Alexander Osterwalder en 2008 - Lo interesante
de esta herramienta es que permite conceptualizar un negocio en un una sola pgina utilizando
9 bloques distintos en el de elementos:

Clientes
Para construir un modelo de negocio efectivo hay que identificar los clientes a los que se va a
servir y los subconjuntos de clientes que tienen diferentes necesidades y diferentes atributos
para poder disear distintas estrategias que cuadren con las caractersticas de dichos grupos
de clientes. Por ejemplo un tipo de un segmento de clientes son los mercados de masas, a los
que la compaa se dirige sin segmentar a los clientes con una misma propuesta, como pueden
ser los fabricantes de coches. Tambin estn los mercados de nicho que se basan en una un
perfil concreto de clientes, por ejemplo los atendidos por las marcas de ropa de lujo. Los
criterios de segmentacin pueden ser, por ejemplo si nos dirigimos a personas fsicas, el
gnero, edad, nivel de ingresos, estilo de vida, etctera...
Propuesta de valor
La propuesta de valor es el motivo que les planteamos a nuestros clientes por el que deben
comprar nuestro producto.
Canales
Una compaa necesita diferentes medios a travs de los que pueda hacer llegar su propuesta
de valor a sus clientes de forma rpida, eficiente y asequible.
Generalmente los clientes pueden ser accesibles a travs de canales propios (como una
tienda, una pgina web, o cuentas en redes sociales) o ajenos (publicidad en tv, blogs,
buscadores).
Socios
Tambin debe de pensar en qu socios voy a necesitar para mi negocio (como distribuidores,
proveedores, etc). Los socios ayudan a optimizar las operaciones y reducir el riesgo del
negocio de forma que permiten a nuestra empresa focalizarse en la relacin con los clientes.
Se pueden articular de diferentes formas: desde alianzas estratgicas a contratos ms ligeros,
o incluso joint-ventures.

Relacin con el cliente

Tambin es necesario definir cmo vamos a relacionarnos con el cliente y hay diferentes
formas en las que puedo hacerlo. Por ejemplo:

La atencin personalizada en forma de interacciones entre empleados de

nuestra compaa y clientes. Esta relacin puede ser personalizada lo cual implica que
el cliente interacta con un empleado de nuestra compaa bien durante el proceso de
preventa, venta, postventa o todos ellos. Incluso en algunos casos habr

un

responsable de cuentas.

Tambin puede enfocarse como cells cmo se autoservicio. En este caso la

empresa pone a disposicin de sus clientes las herramientas que necesitan para poder
disfrutar del servicio o producto de forma fcil y efectiva (por ejemplo Gmail).

Otra forma de relacionarme con mis clientes a travs de comunidades de

usuarios que puedan resolver dudas y problemas entre ellos.

ltimamente se estn poniendo en marcha relaciones de tipo co-creacion en

los que el personal de la empresa se relaciona con los clientes para obtener feedback
de sus productos o servicios e incluso involucrarles en el proceso de innovacin.

Actividades
Tambin hay que especificar cules van a ser las actividades ms importantes que se van a
llevar a cabo en mi empresa.
Recursos
Lo que voy a necesitar para poder crear el valor para el cliente. Estos recursos pueden ser
humanos, financieros, fsicos, o intelectuales.

Costes
A nivel financiero habr que definir la estructura de costes, lo cual es especialmente relevante
si nuestra propuesta de valor se basa en ser ms asequibles ms all de darles un valor
aadido a los clientes.
Aqu diferenciamos entre:

costes fijos que son aquellos en los que voy a incurrir independientemente del

volumen de negocio

costes variables que son aquellos que aumentan en funcin del volumen de

negocio.
Haremos especial hincapi en entender cmo podemos generar economas de escala (es
decir, que los costes unitarios disminuyan s mi produccin es alta).
Ingresos
Tambin tendremos que pensar en las lneas de ingresos que van a traer dinero a la compaa.
Estas lneas de ingresos pueden ser:

La venta de activos (por ejemplo Walmart).

un precio por uso (cuando se ofrece un servicio).

precios de suscripcin, cuando el servicio se ofrece de forma recurrente y

continua (por ejemplo Dropbox).

licencias, por ejemplo si vendo una patente.

anuncios que me dan dinero por permitir a mis clientes anunciarse en mi servicio

Link: Explicacin Modelo Canvas, pincha aqu

Vamos a estudiar el modelo de negocio de Nespresso:

Propuesta de valor
Ofrecer el mejor caf posible, tan bueno como el caf de las mejores cafeteras de Roma.
Clientes
Lo siguiente es definir a quin quiero hacer llegar mi propuesta de valor. En el caso de
Nespresso tiene dos tipos de clientes: el domstico, es decir las personas que consumen caf
en su casa y el corporativo.

Canales
Respecto a los canales que voy a usar para llegar a mis clientes son bastante innovadores y
cambian totalmente la forma tradicional de distribuir caf. Nespresso utiliza el telfono, el
correo tradicional y el correo electrnico para recibir rdenes de compra y distribuir su caf.
Tambin a nivel de tiendas cambia la tpica distribucin a travs de supermercados por una
distribucin en tiendas muy espaciosas en muy buenas zonas.
Relacin con los clientes
En lo referente a la relacin con los clientes tambin Nespresso es bastante innovadora. Para
empezar tienen de alguna forma el cliente cautivo una vez ha comprado la cafetera Nespresso.
Las cpsulas que compra de forma regular son las de Nespresso y adems quieren establecer
una relacin muy estrecha con sus clientes a travs del Nespresso club. Por ello cuando
compras una cafetera Nespresso te piden tu direccin para poder hacerte llegar ofertas y
recompensas de forma que se establezca una relacin ms estrecha.
Ingresos
A nivel de ingresos tienen unos ingresos pequeos a travs de la venta de las cafeteras pero
han articulado el modelo de forma que las cpsulas, que se compran de forma recurrente,
significan en la mayor parte de sus ingresos. Para esto se inspiraron en el modelo de negocio
de las impresoras.
Recursos
Los recursos principales son los canales de distribucin, que como hemos visto son propios de
la compaa, la patente sobre las cafeteras de cpsulas segn las especificaciones de
Nespresso y el caf que venden. Un recurso importante son las fbricas donde se encapsula el
caf. Otro recurso fundamental es la marca, perfectamente reconocida y con una imagen de
alto nivel.

Socios
Los principales socios son los fabricantes de cafeteras (de acuerdo a las especificaciones de
Nespresso) y los productores de caf.
Actividades
Las actividades principales son la produccin, el marketing y la distribucin.
Costes
A nivel de costes es bastante sencillo: figuran los costes de produccin, marketing y publicidad,
y los costes de distribucin.

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Tema 3 - Innovacin en modelos de negocio

Un aspecto muy importante es innovar de
forma continua en los modelos de negocio.
Los ciclos de vida de los productos y
servicios son cada vez ms cortos, lo que
significa que hay que innovar de forma
continua, no slo en los productos y
servicios que se ofrecen, sino tambin los
modelos de negocio.
Un ejemplo puede ser los peridicos, que
han funcionado durante muchsimo tiempo ofreciendo una propuesta de valor a los clientes
basada en poder estar actualizado sobre lo que pasa en el mundo. Los lectores pagaban una
cifra muy razonable (en torno a un euro), y los peridicos conseguan la mayor parte de sus
ingresos a travs de de campaas publicitarias que pagan los anunciantes.
Pero llegan los peridicos gratuitos, y se plantean: si la mayor parte de mis ingresos los estoy
obteniendo a partir de los anunciantes... cmo puedo variar el modelo de negocio para no
tener que cobrar a los lectores y obtener todo el dinero de mis anunciantes?.Si no tienes que
cobrar a los lectores evitas muchas fricciones, por ejemplo en la distribucin el no tener que
cobrar a cada cliente, y adems favorece el que los lectores, una vez han ledo el peridico, lo
dejen disponible en un lugar accesible para que lo lea otra persona. De esta forma aumenta
muchsimo el nmero de lectores y por tanto el valor para los anunciantes.

Pero esto no se queda ah. Luego llega el Huffington Post y, para evitar el coste que suponen
los generadores de contenido (los periodistas), realiza una modificacin en el modelo de
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negocio para intentar que personas profesionales especializadas en un tema concreto le

generen contenidos de alta calidad de forma gratuita a cambio de obtener visibilidad en un
medio con bastante reputacin.
Enlace, pincha aqu

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Tema 4 - Patrones de modelos de negocio

Para disear un modelo de negocio que haga las
cosas

de

forma

diferente,

es

especialmente

importante conocer cmo se est innovando, por

supuesto en tu propia industria, pero tambin en
otras, de forma que pueda servir de inspiracin para
modificar algn aspecto del modelo de negocio, y
que esa diferencia sea fundamental para el xito de
la empresa.

Algunos ejemplos de modelos de negocio interesantes pueden ser:

El modelo de add-ons, en el cual se vende una versin bsica del producto a un precio
muy competitivo y se estructura de forma modular, de forma que se puedan vender
aadidos a ese producto que suponen unos ingresos para la empresa. Un ejemplo
podra ser la forma en que las aerolneas han cambiado su propuesta de un billete con
todo incluido a un billete que slo tienen lo ms bsico, y al cual puedes aadir
opciones como el embarque preferente, puedes comprar comida y otros productos
dentro del avin, puedes pagar un poco ms y estar en una fila cerca de la salida
(donde tienes ms espacio), si llevas ms equipaje del admitido en el billete estndar
tienes que pagar tambin un extra, si facturas en el aeropuerto tienes un coste,
etctera...

Otro modelo de negocio interesante es el basado en publicidad, en el cual se ofrece

un contenido gratis para los lectores (que no tienen que pagar por acceder al mismo) y
se gana dinero vendiendo espacios publicitarios a anunciantes que quieran hacer llegar
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sus productos o servicios a ese tipo concreto de lectores. Cuanto ms concretos sean
los contenidos, y ms segmentados los consumidores de los mismos, ms valor tendrn
para empresas que quieran llegar especficamente das el perfil de cliente.

Los modelos de negocio basados en afiliacin se basan en ayudar a vender a otras

empresas a cambio de una comisin. Estas empresas que ayudan a vender nunca
llegan a poseer ni a manejar el producto, simplemente se les retribuye por referir a
clientes al vendedor, que es el que ejecuta la venta. Este modelo de negocio se ha visto
enormemente facilitado por internet y herramientas de software que lo implementan de
forma sencilla, y permite a los generadores de contenidos obtener ingresos de forma
mucho ms eficiente que con el modelo de publicidad.

Otro modelo de negocio se basan en subastas, en que los productos no tienen un

precio fijo fijado de antemano, sino que se exponen y se invita a las personas
interesadas en adquirirlos a pujar por el producto. Tambin este modelo de negocio se
ha visto enormemente facilitado por la aparicin de Internet y modelos como el de eBay.

Otro modelo de negocio es el del anzuelo, en el cual se provee un producto muy bsico
a un precio bastante bajo y luego se obtiene dinero a travs de la venta de algunos
consumibles que este producto necesita, y de los servicios que sean necesarios para
obtener el valor del uso del producto. Un ejemplo de esto son las maquinillas de afeitar,
en el que las cuchillas que se compran de forma recurrente son bastante caras. O los
smartphones que se venden con un contrato qu te bloquea 18 meses.

Tambin est el modelo de venta directa, que aunque siempre ha existido, se ha visto
impulsado por las mejoras en los sistemas productivos y de logstica. Esto significa para
muchos productores la posibilidad de llegar al mercado sin necesidad de intermediarios,
disminuyendo muchsimo los costes para el cliente final. Un ejemplo clarsimo de este
modelo de negocio es Dell Computers.

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El modelo de negocio basado en franquicias permite comprar un modelo de negocio

que ya funciona en una industria particular. El franquiciado paga unos royalties por el
privilegio de acceder a una frmula de negocio, a una red de soporte, a una marca
establecida como es el caso McDonalds...

Tambin est el modelo de negocio freemium en el cual se ofrece algo gratis al

consumidor a cambio de informacin personal de forma que le permita probar y
empezar a usar el producto, y a la empresa empezar a establecer una relacin con el
cliente para que en el futuro compre. Suele utilizarse mucho en servicios donde el
lifetime value del cliente es alto. Este modelo es muy popular con ejemplos como
Spotify, Skype o Flickr. Muchas veces estos modelos se basan en que el coste marginal
de darle servicio a un cliente adicional, tiende a 0.

Otro modelo muy popular ltimamente es el Low Cost, que es el que utiliza Ryanair, en
el que el objetivo es obtener volumen volumen de clientes muy grande con un coste de
adquisicin del cliente es muy bajo, y cargar un precio muy bajo por el producto o
servicio. Se buscan ingresos de diferentes formas, como por ejemplo publicidad en los
asientos, ventas por ticket de lotera, por seguros de viaje, por venta cruzada en billetes
de tren, por embarque prioritario, etc...El modelo no se basa en obtener muchsimo
dinero de los clientes, sino tambin en configurar bastantes aspectos del negocio para
eliminar costes. Por ejemplo, comprando futuros para protegerse ante las fluctuaciones
del precio del gasleo, cerrando acuerdos con destinos tursticos que paguen parte del
billete, o consiguiendo que los empleados asuman los costes de su formacin.

Otro modelo de negocio es el pay as you go en el cual slo pagas lo que consumes de
un servicio, cmo puede ser en el caso de algunos operadores de telefona a los que
puedes comprar tarjetas de telfono con un crdito cargado. Luego se mide la llamada y
se van descontando los minutos que quedan disponibles.

Otro modelo de negocio es el de ingresos recurrentes, que es bastante difcil de

articular, pero una vez obtenido un nmero significativo de clientes los ingresos son
bastante predecibles.
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Tema 5 - Lean Startup

La metodologa que utilizaremos para disear y
validar nuestro modelo de negocio se llama Lean
Startup y propone la puesta en marcha de nuevas
empresas maximizando los resultados obtenidos
con los mnimos recursos posibles. Una startup es
una organizacin temporal destinada a encontrar
un modelo de negocio repetible y escalable.

Es fundamental llevar a cabo este proceso con agilidad, es decir hay que estar preparado para
descubrir nuevos aspectos alrededor de nuestro mercado y cambiar el modelo de negocio para
adecuarlo a lo que vamos aprendiendo.
Lean Startup es un mtodo de desarrollo de negocios y productos, que se propone por Eric
Ries en 2011, con el objetivo de reducir los ciclos de desarrollo de producto utilizando una
combinacin de experimentacin y despliegue iterativo de productos, con el objetivo de obtener
cuanto antes el llamado aprendizaje validado.
Surge especialmente enfocado a empresas de alta tecnologa, aunque posteriormente se le ha
encontrado aplicacin a travs de distintas adaptaciones a cualquier tipo de organizacin que
quiera desplegar nuevos productos o servicios en un mercado. Aunque surgi en Silicon Valley
actualmente se ha convertido en el modelo de referencia para poner en marcha startups en
cualquier parte del mundo.

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El concepto surge cuando Eric identifica por su propia experiencia que muchas empresas fallan
porque no entienden bien las necesidades, deseos y problemas de sus clientes, y porque se
focalizan demasiado en el lanzamiento del producto. Otro problema es que la visin es
demasiado concreta, y no se adapta a lo que se va averiguando que quieren los clientes.
La filosofa Lean Startup se basa en el llamado lean manufacturing, una metodologa de
produccin que considera que es un desperdicio cualquier gasto de recursos que no tenga
relacin con la creacin de valor para el cliente final, y por lo tanto deben ser eliminados. Surge
en un entorno muy industrial y se basa en minimizar los inventarios y mejorar las conexiones
con los proveedores.
Lean Startup aplica esa filosofa a las startups y lo que intenta es eliminar todas las prcticas
que suponen un desperdicio de recursos, y aumentar al mximo el valor producido durante el
desarrollo de negocio, para que la startup pueda tener xito sin necesitar muchsima inversin.
Hace especial hincapi en obtener feedback de los clientes durante la fase de desarrollo del
producto, y asegurar que no se va a perder el tiempo en en implementar caractersticas del
producto o servicio que no quieren los clientes.
Esto se lleva a cabo utilizando indicadores de desempeo y procesos de mejora continua. Se
trata de encontrar la forma ms efectiva en costes de construir un producto mnimo, que
permita obtener feedback de clientes.
Algunos conceptos interesantes que se introducen en la filosofa Lean Startup son:

El producto mnimo viable, que es la versin de un producto que permite al

equipo obtener la mxima cantidad de aprendizaje validado sobre los clientes, con el
menor esfuerzo posible. Trata de poner a prueba a las hiptesis fundamentales del
modelo de negocio. Como ejemplo: el fundador de zappos deba testear la hiptesis de
que los clientes estn dispuestos a comprar zapatos online, as que, antes de construir
un un sitio web donde comprar zapatos, fue a tiendas locales de zapatos, hizo fotos de
su inventario, puso las fotos online, compr zapatos al precio normal y se los vendi a

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sus clientes. Una vez supo claramente que haba demanda para su idea, ha construido
un negocio que factura ms de un billn de dlares.

Un principio incluido en Lean Startup es despliegue continuo (cuando se habla

de proyectos de software), que es un modelo en el cual el cdigo se escribe e

inmediatamente se saca produccin (incluso llegando a 50 veces al da).

Otro concepto es el split testing o pruebas A/B. Consiste en que diferentes

versiones del productos se ofrecen a la vez a los clientes, y se intentan observar las
diferencias de comportamiento entre los clientes que han sido expuestos a una y otra
oferta. Tambin se puede ejecutar en serie, de forma que un grupo de usuarios una
semana vean un producto y la semana siguiente otro.

Otro aspecto en el que hace muchsimo hincapi Lean Startup es en definir una

serie de mtricas accionables, que permitan tomar decisiones informadas, huyendo de

las llamadas mtricas de vanidad, que son mtricas que presentan muy bien los
resultados de la empresa pero que son inexactas y pueden llevar a decisiones
equivocadas.

Fundamental es el concepto de pivotar, que consiste en corregir el modelo de

negocio como consecuencia de informacin obtenida en los experimentos. Un ejemplo

clsico de pivote es el que llev a cabo Groupon, que empez siendo una plataforma de
activismo online y despus de no tener aceptacin, los fundadores empezaron a vender
cupones de una pizzera cercana. Una vez hubieron conseguido 20 compradores
entendieron que la idea tena sentido y ahora es un negocio de varios billones de
dlares.

Tambin muy importante es el ciclo construye-mide-aprende en el que se

basa el desarrollo de productos segn la filosofa del Lean Startup: construye un

producto mnimo viable que puedas ensear a tus clientes potenciales, mide los
resultados de las interacciones y saca conclusiones para mejorar el producto.

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Otro concepto generalmente asociado a Lean Startup es el bootstraping, qu significa llevar

en producto lo ms adelante posible con los recursos de los fundadores, para llegar a obtener
un producto rentable sin inversin externa. Un ejemplo es la empresa Basecamp, que ha
desarrollado un software de gestin de proyectos que le permiten facturar muchsimo dinero sin
apenas inversin externa, y sin un equipo grande. Otro ejemplo sera la pgina
milanuncios.com recientemente vendida al lder europeo de anuncios clasificados por 100
millones de euros, que a da de hoy es el sitio con ms pginas vistas de Espaa, y que
tampoco requiri inversin externa para ser adquirida.
Poner en marcha una nueva empresa, tanto si es una startup, un pequeo negocio o una
iniciativa dentro de una corporacin grande, siempre ha sido una apuesta de xito o fracaso. Si
seguimos las aproximaciones que se vienen aplicando desde hace tiempo, es necesario es
escribir un plan de negocio, ensearselo a inversores, constituir un equipo, introducir un
producto y empezar a vender. Pero es posible que en esta secuencia de eventos falle algo.
Hasta un 75 de la por ciento de las startups falla. Lean Startup favorece la experimentacin
sobre una planificacin elaborada, el feedback de los clientes sobre la intuicin de los
fundadores, y el diseo iterativo como alternativa al tradicional desarrollo en cascada.
Aunque tiene muy pocos aos de existencia, se aceptado como un estndar de facto en el
mundo de los emprendedores y las escuelas de negocio han comenzado a adaptar su
currculum para incluirlo. Ya es algo ms que una palabra de moda que nadie entiende. Hay
bastantes casos de xito de su aplicacin prctica en proyectos de emprendedores.
Una idea importante es: falla pronto falla barato es decir intenta detectar todos los fallos que
pueda tener tu modelo de negocio cuanto antes. Otro aspecto importante es el de intentar
cometer siempre nuevos errores. Es absurdo que una startup fracase cometiendo errores que
ya son lecciones aprendidas.
El plan de negocio tradicional, que se vena considerando como la primera cosa que deba
hacer el fundador de una empresa, es un documento esttico que describe el tamao de la
oportunidad, el problema a resolver, y la solucin que se va a proveer, con un unas
proyecciones financieras a 5 aos... Bsicamente es un ejercicio de investigacin que se
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escribe de forma aislada antes de haber comenzado a construir el producto y que supone que
el emprendedor va a ser capaz de identificar muchsimos aspectos que desconoce de su
cliente antes de obtener el dinero necesario.
Una vez el emprendedor con su plan de negocio obtiene el dinero de los inversores, empieza a
desarrollar el producto tambin de forma aislada y trabajar muchsimas horas para tener el
producto listo para el lanzamiento sin haber obtenido prcticamente input de los clientes.
Es slo despus del lanzamiento del producto cuando la empresa empieza a obtener feedback
de sus clientes, cuando los vendedores estn intentando obtener clientes. Esto muchas veces
ocurre tras de aos de desarrollo.
Lean Startup usa una prctica llamada desarrollo gil que se origin en la industria del
software. El desarrollo gil va de la mano con el desarrollo de clientes y trata de evitar los
tpicos ciclos de desarrollo del producto que duran aos y que presuponen una serie de
problemas de los clientes. El desarrollo gil es el proceso que se utiliza para crear el producto
mnimo viable.
Hay que evitar actuar en modo oculto, como se haca popularmente durante la burbuja de las
.com para evitar que competidores potenciales nos arrebaten una oportunidad de mercado.
Lean Startup en cambio propone obtener feedback cuanto antes exponiendo el producto a
clientes potenciales. No hay nada peor que construir un producto que nadie quiere comprar, y
este es precisamente un error cometido por muchsimas startups que desperdician muchsimo
dinero, recursos e ilusin en construir un producto.
Es habitual que una startup, cuando saque su producto al mercado tenga muchsimas
dificultades para llegar a sus clientes. Un problema muy habitual en las empresas nuevas es no
prestar atencin con suficiente antelacin a averiguar qu canales van a poder utilizar para
llegar a sus clientes. Muchas simplemente asumen que el boca a boca, las redes sociales, o la
viralidad del producto van a servir para que su mercado potencial conozca el mismo, pero no
suele resultar as. Muchas veces encontrar los canales a travs de los cuales puedes llegar a

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un nmero suficiente de clientes potenciales con un coste adecuado es una de las mayores
dificultades que se encuentra la empresa.
Lo bueno es que se pueden empezar a investigar, averiguar y a experimentar con los canales
antes de tener el producto listo. Por ejemplo, puede valer con lanzar una pgina de aterrizaje
que describa brevemente lo que va hacer el producto, y que a todas luces se muestre como
una pgina totalmente operativa. Luego se puede desarrollar una campaa de anuncios en
Google durante un tiempo determinado y con un presupuesto limitado en la que intentamos
llegar a gente que usa determinadas palabras clave en el buscador.
Una vez pase algo de tiempo tendremos datos sobre cunto nos cuesta cada click de clientes
potenciales en nuestros anuncios e iremos encontrando mejores palabras clave (o incluso
descartaremos ese canal como uno de los que vamos a tener en cuenta).

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Tema 6 - Lean Canvas

Para disear el modelo de negocio partiendo de cero se utiliza el Lean Canvas, una adaptacin
del Business Model Canvas adecuado a la metodologa Lean Startup, que define quines son
mis clientes, qu problema, necesidad o deseo les resuelvo, qu solucin les ofrezco, cul es la
propuesta nica de valor, qu canales voy a usar para llegar a ellos y cmo voy a generar
ingresos.

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El Lean Canvas es una adaptacin del Business Model Canvas para Lean Startup creada por
Ash Maurya en 2009 - La adaptacin surge porque Ash se da cuenta de que la mayor parte de
los ejemplos y el enfoque de el Business Model Canvas estaba en explicar empresas que ya
tienen un modelo de negocio y facturan cifras elevadas, pero es menos til para empresas que
estn partiendo de cero. Por ello se crea el Lean Canvas, orientado a documentar las hiptesis
del modelo de negocio, y posteriormente se publica running lean, una metodologa para poner
en marcha los principios descritos en Lean Startup.
El objetivo del Lean Canvas es ser totalmente accionable y mantenerse focalizado al
emprendedor, teniendo en cuenta que las startups operan bajo condiciones de extrema
incertidumbre. Para ello una vez completado el Lean Canvas nos centramos en aquellos
aspectos o aquellas hiptesis sobre las que hay ms incertidumbre o sobre las que hay ms
riesgo.
El Lean Canvas descarta algunos tipos de elemento del Business Model Canvas y aade otros
como pueden ser:
Problemas
Muchas startups fallan, no porque no sean capaces de construir el producto servicio, sino
porque pierden, tiempo dinero y esfuerzo construyendo el producto equivocado. Uno de los
factores fundamentales por los que sucede esto es la falta de un adecuado entendimiento el
problema desde el principio. Un problema bien planteado es un problema medio resuelto.
Solucin
Una vez entiendes el problema, ests en la mejor posicin para definir una posible solucin.
Generalmente los emprendedores hacen mucho nfasis en el producto, pero es simplemente
un componente ms del modelo de negocio. Muchas veces se comienza la puesta en marcha
de una empresa con un enfoque ingenieril y muchas ganas de trabajar en el producto, por eso
la caja de solucin en el Lean Canvas es pequea: para prestarle solamente la atencin
adecuada as como reflejar el concepto de producto mnimo viable.

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Mtricas
Las startups muchas veces se ahogan en un intento de ordenar el caos, aunque en realidad
slo son necesarias unas pocas mtricas sobre las que centrar nuestra atencin. Hay quien
dice incluso que una sola mtrica. Pueden ser ingresos, visitas a la pgina web, nmero de
usuarios que se dan de alta, etctera
Aqu entra el concepto de growth hacking que crea una responsabilidad dentro de la empresa
para una persona qu debe obtener crecimiento en esa mtrica y ese es su nico objetivo.
Ventaja injusta
Aunque en un primer momento una startup no tenga una ventaja competitiva que suponga una
barrera de entrada a sus competidores, si debe ir trabajando y poniendo el foco para ir
construyndola poco a poco. Por ejemplo ahora es difcil competir con Facebook porque tiene
como ventaja injusta, la inmensa cantidad de usuarios de su red social.
LINK: Steve Blank explica el Lean Canvas, pincha aqu

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Mdulo 1 - Conclusiones
La creacin de un modelo de negocio es fundamental para poner en orden una idea que un
emprendedor pueda querer poner en marcha.
Un modelo de negocio describe los componentes principales de una empresa y describe la
lgica mediante la cual crea valor para sus clientes.
Es especialmente importante identificar claramente los clientes a los que me dirijo y los
diferentes segmentos del mismo con sus caractersticas particulares.
El modelo de negocio inicial es slo un punto de partida y una herramienta que aplicando las
tcnicas descritas en Lean Startup le van a permitir validar qu el modelo de negocio y el
producto o servicio que quiere comercializar tienen sentido y van a tener aceptacin en el
mercado.
Es muy importante que el emprendedor sea flexible y que est dispuesto a mejorar su modelo
de negocio en funcin de la informacin que obtiene de las interacciones con sus clientes
potenciales.
Las empresas de nueva creacin son muy distintas a las empresas grandes, que ya tienen un
modelo de negocio estable, y hay que aplicar tcnicas distintas en uno y otro caso.
Lo que debe hacer el emprendedor es validar cuanto antes que su idea tiene sentido y no creer
que va tener aceptacin en el mercado hasta que haya contrastado su modelo de negocio con
clientes potenciales.

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