Académique Documents
Professionnel Documents
Culture Documents
Introducin
La empresa puede constituirse en un eficaz instrumento para impulsar el desarrollo a
travs de la generacin de riqueza y empleos. Sin embargo, este importante rol de la
empresa no debe ser motivo para pasar por alto que ella debe funcionar con la lgica
econmica de las empresas, es decir, debe estar orientada a generar valor econmico
agregado en forma sostenible. Por lo tanto, en el proceso de toma de decisiones de
inversin pblica y privada orientada a la creacin de empresas rurales, siempre debe
tenerse presente la necesidad de generar las condiciones ms propicias para que las
empresas sobrevivan y prosperen en los mercados donde operen.
A la capacidad desarrollada por una empresa para entrar y permanecer en un mercado
se le denomina competitividad (Muoz y Santoyo, 1996) y sta, a su vez, se genera
gracias al desempeo simultneo de diferentes actores, a saber:
1. La red de valor
Con fines de toma de decisiones orientadas a impulsar la creacin de empresas rurales
competitivas en los territorios, el concepto de red de valor propuesto por Nalebuff y
2
As, en una actividad econmica cualquiera, hay clientes y proveedores, desde luego;
sin ellos no sera posible ninguna empresa. Y, por supuesto, hay competidores. Eso es
todo? No precisamente. Hay otro grupo de jugadores que a menudo se pasa por alto
pero son igualmente importantes: los que suministran productos y servicios
complementarios. No existe una palabra para designar a las empresas que
suministran complementos, de modo que Nalebuff y Brandenburger proponen una:
complementadores. Por lo general, el actor que va al centro de la Red es aqul cuyo
3
Hasta aqu se ha venido insistiendo en el caso del cliente para identificar quin
complementa a la empresa y quin compite con ella por atraer los pesos de los
clientes. Pero eso es slo la mitad del juego.
agroindustrias lecheras, lo cual significa que cada una de ellas pagar menos por tener
el nuevo empaque.
John Deere y New Holland compiten por los clientes para venderles sembradoras de
precisin. Pero an cuando sean competidores en este sentido, son
complementadores con respecto a La Dobladense, que es un proveedor clave. Cuando
Agroequipos de Texcoco e implementos Agrcolas del Centro resuelven pedir un lote
de sembradoras de nueva generacin, es mucho ms econmico para La Dobladense
disear una nueva sembradora para los dos distribuidores conjuntamente que disear
un nuevo equipo para cada uno por separado. La mayor parte de los costos de
desarrollo se pueden compartir, y adems una demanda mayor le permite pasar por la
curva de aprendizaje.
A medida que se avance en el campo de la economa basada en el conocimiento, los
complementos del lado de la oferta se convertirn cada vez ms en la norma. Se
necesita una inversin muy fuerte para aprender a hacer algo, trtese de fichas de
computador o de semillas de jitomate de larga vida de anaquel; pero de ah en
adelante los costos variables son relativamente modestos. Hay un inmenso efecto
multiplicador. Cuantas ms personas quieran un producto basado en conocimientos,
tanto ms fcil es proporcionrselos.
hacer la torta ms grande. Para lograr esto, no se puede decir que el uno o el otro sean
lo primero. Si un cliente quiere algo especial, por ejemplo una entrega de urgencia,
pero no quiere pagar lo suficiente para compensar a los trabajadores por no poder
pasar un fin de semana con sus familias, entonces satisfacer ese pedido no creara
valor; todo lo contrario, destruira valores. El cliente no siempre tiene razn: los
empleados tambin tienen sus derechos.
En el eje horizontal hay otra simetra. Vuelva usted a las definiciones de
complementador y competidor, y observar que la nica diferencia entre ellas es que
donde dice ms en la de complementador, dice menos en la de competidor. A nivel
conceptual, los complementadores no son sino el reflejo de los competidores, toda vez
que mientras la accin de los primeros puede traducirse en que los clientes valoren
ms a las empresas rurales, la accin de los segundos se traduce en que los clientes
puedan llegar a valorar menos a las empresas. Es decir, el papel de los
complementadores resulta crucial para impulsar la competitividad de las empresas
rurales, y dado que generalmente no se les considera (como suele ocurrir tambin con
los proveedores), ello trae como resultado que las empresas rurales carezcan de
capacidades para competir en condiciones ventajosas.
Es fcil concentrarse en una sola parte de la red y no atender a las dems. La red de
innovacin est destinada a contrarrestar esta tendencia. Describe los cuatro tipos de
jugadores con quienes interacta una empresa y subraya las simetras que hay entre
ellos: las simetras entre clientes y proveedores y entre competidores y
complementadores.
Por ejemplo, los representantes de la US Meat Export Federation que van a seducir a
un detallista de un supermercado localizado en Mxico para que compre carne
estadounidense son a la vez complementadores de los supermercados y claro est de
los competidores. Las llamadas empresas sociales o cooperativas constituyen en buen
ejemplo de la diversidad de roles que puede desempear un actor. As, un agricultor o
ganadero puede fungir como socio de la empresa y a la vez como proveedor (de leche,
maz, caf, etc.) de la misma e incluso como cliente al momento de comprar sus
insumos o contratar un servicio.
Se podra tratar de disear una red de valor extensa que incluyera todas estas
ramificaciones de relaciones, pero pronto se volvera muy confusa. Un mtodo mejor
es trazar mltiples redes; disear una red de valor aparte desde cada perspectiva: la
de los clientes, la de los proveedores, la de los competidores y la de los
complementadores, y tal vez desde perspectivas ms remotas an. Por ejemplo,
disear la red de valor de un cliente podra ayudar a encontrar una manera de
aumentar la demanda de cualquier cosa que se venda a ese cliente. Ayudarle en esta
forma al cliente le ayuda tambin a la empresa.
10
Para Kotler, la necesidad humana es el estado en el que se siente la carencia de algunos satisfactores bsicos como
alimento, abrigo, seguridad, sentido de pertenencia, estimacin y algunas otras cosas para sobrevivir. Estas
necesidades no han sido creadas por los comerciantes, sino que forman parte integral de la biologa y de la
condicin humana. Por su parte, los deseos son los satisfactores especficos para estas necesidades profundas. Si
una persona necesita alimento, podra desear comerse una tlayuda, o un tlacoyo, o una pasta o una mojarra frita. Si
necesita vestirse, podra adquirir un pantaln de mezclilla y una camisa vaquera, o un traje de la marca Pierre
Cardin. Si necesita estima, podra comprarse un simple bocho o un auto Mercedes. En tanto las necesidades
humanas son pocas, los deseos son muchos y constantemente estn siendo modelados por las empresas, la familia,
la iglesia, etc.
1
11
incorporar la nocin de que los consumidores pueden ser sus socios en la cocreacin
de experiencias.
En suma, el entendimiento de la red de valor permite superar el error tradicional que
se comete en el mbito agroempresarial al planificar la gestin de la red de valor
completa, escoger una posicin dentro de ella y orientarse en crear y defender el rol
en la entrega de un bien o servicio al consumidor final. Al definir la estrategia bajo un
enfoque de esta naturaleza, se tiende a pasar por alto el proceso o el orden mediante
los cuales se configurar la red de valor a lo largo del tiempo (Adner, 2006). Por lo
tanto, el diseo de una estrategia que considere explcitamente los retrasos y desafos
inherentes a las redes colaborativas es la clave para tener xito en el mundo actual de
los agronegocios.
13
Referencias
Adner, Ron, 2006. Ajuste su estrategia de innovacin con su ecosistema de innovacin.
Revista Harvard Business Review. Abril del 2006. Santiago de Chile
Aguilar, Luis, 2003. Antologa de poltica pblica. Miguel Angel Porra. Mxico
Banco Mundial, 2007. Informe sobre el desarrollo mundial: Agricultura para el
desarrollo. Washington, D.C. www.worldbank.org
Banco Mundial, 2009. Mxico: Anlisis del Gasto Pblico en el Desarrollo Agrcola y
Rural. Informe No. 51902-MX. Washington, DC
Bardach, E, 1981. Problems of problem definition in policy analsis. Research in Public
Policy Anslysis and Management. John P. Cresine, edit., AI JAI, Greenwich, Conn.
BID, 2008. Ideas para el Desarrollo en las Amricas. Septiembre Diciembre, 2008
Prahalad, C.K. y V. Ramaswamy, 2002. La Co-creacin de valor, Gestin de Negocios,
Vol. 2, No. 5. Buenos Aires, Argentina.
Casadesus, R. y J.E. Ricart, 2007. Competing through business models. IESE Business
School, Working paper 713.
CONEVAL, 2009. Metodologa de medicin multidimensional de la pobreza.
www.coneval.gob.mx
FAO, 2009. Consulta de bases de datos de produccin mundial y comercio
internacional de huevo. Consultado de febrero a agosto de 2009.
FAO, 2009. Cmo alimentar al mundo en 2050.
FaoStat. 2007. Disponible en www.faostat.org. Fecha de consulta: 13 de febrero de
2009.
Fine, C., R. Vardan, R. Pethick, J. El-Hout, 2002. Respuesta rpida, Gestin de
Negocios, Vol. 2, nm 4. Buenos Aires, Argentina.
French, J.R.P., y B. Raven, 1959. The bases of social power, in D. Cartwright (ed.)
Studies in social power. Ann Arbor, MI: University of Michigan Press. USA.
determinados
Reglamentos.
Bruselas,
Blgica.
Disponible
en
http://www.mapa.es/ministerio/pags/Plataforma_conocimiento/foro_legislati
vo/sanchez_ocm.pdf
Rovere, Mario, 1996. Redes en salud: un nuevo paradigma para el abordaje de las
organizaciones y la comunidad. Rosario: Ed. Secretara de Salud Pblica/AMR,
Instituto Lazarte, Buenos Aires.
Toffler, Alvin y Heidi Toffler, 2006. La revolucin de la riqueza, Ed. DebateRandom
House Mondadori. Mxico.
Torres, J. A., 2009. Caracterizacin del proceso sociotcnico para la elaboracin del
queso de poro de la regin de Los Ros, Balancn y Tenosique), Tabasco. Tesis
de maestra. Departamento de Ingeniera Agroindustrial. Universidad
Autnoma Chapingo. Mxico.
Ugarte, 2010. El poder de las redes. Disponible en http://deugarte.com
UNA, 2009. Compendio estadstico del estadstico del sector avcola. Mxico.
Bachoco: http://www.bachoco.com.mx
Patsa: http://www.patsa.com.mx/supermercado.html
Perdigo: http://www.perdigao.com.br
Pilgrims Pride: http://www.pilgrimspride.com.mx
Pilgrims Pride: www.pilgrimspride.com
Sadia: http://www.sadia.com.br/uk/mkt/about.asp
SIIEP: http://siiep.jal.sagarpa.gob.mx.
Tyson: http://www.tyson.com.mx/2008; Tyson: www.tyson.com