ADMINISTRACION DEL CAMBIO

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La Administracin del Cambio es el proceso de transformacin que asegura el
xito organizacional de la empresa reconociendo al cambio humano como una
constante ante el avance acelerado de la tecnologa de informacin y los
cambios en las empresas.

Cambio Organizacional

Cambio Organizacional se define como: la capacidad de adaptacin de las

organizaciones a las diferentes transformaciones que sufra el medio ambiente
interno o externo, mediante el aprendizaje. Otra definicin sera: el conjunto de
variaciones de orden estructural que sufren las organizaciones y que se
traducen en un nuevo comportamiento organizacional.

Los cambios se originan por la interaccin de fuerzas, estas se clasifican en:

Internas: son aquellas que provienen de dentro de la organizacin, surgen del

anlisis del comportamiento organizacional y se presentan como alternativas
de solucin, representando condiciones de equilibrio, creando la necesidad de
cambio de orden estructural; es ejemplo de ellas las adecuaciones
tecnolgicas, cambio de estrategias metodolgicas, cambios de directivas, etc.

Externas: son aquellas que provienen de afuera de la organizacin, creando la

necesidad de cambios de orden interno, son muestras de esta fuerza: Los
decretos gubernamentales, las normas de calidad, limitaciones en el ambiente
tanto fsico como econmico.

Fuerzas internas y externas del cambio.

Complejidad del cambio

Las organizaciones se ven forzadas a desarrollarse en un medio en el cual el

cambio es constante, apareciendo cambios favorables o desfavorables, donde
la nica alternativa sera actuar o adaptarse en funcin de crecer y no
desaparecer, logrando competencia. Por esa razn el cambio debe ser
planificado, lo que significa preparar al sujeto organizacional para el mismo,
partiendo de las ideas, presunciones, creencias y expectativas del mismo con
respecto a la variacin. Un cambio planeado no es sencillo, barato o sin dolor.
Es necesario que los trabajadores cambien sus costumbres, normas, valores,
reglas, en general su cultura. Solo as sera posible la sobrevivencia de la
organizacin.
Los cambios de una organizacin son acciones complejas, no slo porque
deben introducirse variaciones prcticas, sino tambin porque suelen tener
consecuencias psicolgicas y psicosociales.

Cambiar no se presenta como tarea fcil, adems porque no todas las

personas estn dispuestas a realizar cambios. Por lo que los sujetos
organizacionales afrontan la necesidad de aprender nuevos elementos
psicolgicos, hbitos, valores, entre otros para adaptarse a lo nuevo.
Factores generadores de cambio
Los factores que debidamente armonizados permiten generar un ptimo y
exitoso cambio organizacional.
Necesidad sentida identificada: teniendo claro la necesidad sentida es posible
lograr motivacin y generar accin.
Apoyo de la alta direccin: Para que el cambio sea efectivo es fundamental
que la direccin manifieste un fuerte compromiso por el cambio, tanto con
palabras como con acciones.
Clarificacin gradual: los directivos deben proporcionar informacin anticipada
acerca del cambio que se planea y deben comunicarse frecuente y
plenamente. Aunque la informacin inicial debe ser de tipo general, la misma
debe ir aclarando gradualmente las caractersticas especficas del cambio.
Formacin y apoyo: Es necesario proporcionar elementos que faciliten el
aprendizaje, la adaptacin y el mejoramiento en los individuos

para que

asimilen adecuadamente el cambio

Retroalimentacin: Es primordial establecer un mecanismo de comunicacin
en doble va para ayudar a sustentar las decisiones
Etapas en un proceso de cambio

Las etapas a continuacin descritas permiten implementar un proceso de

cambio:
1. Exploracin: etapa en la cual gerentes y agentes de cambio exploran la
situacin a mejorar o resolver.
2. Concertacin de expectativas: las directivas expresan los resultados que se
esperan del

proceso y/o los agentes de cambio manifiestan el apoyo que

deben recibir de la organizacin.

3. Diagnstico: identificacin de metas especficas de mejoramiento

4. Planeacin y accin conjunta: caracterizacin de

pasos para la accin,

medios para lograr los objetivos y posible resistencia al cambio

5. Accin: implantacin de los pasos para la accin
6. Estabilizacin y evaluacin: determinar el xito del cambio y la necesidad de
la accin posterior
7. Terminacin: cierre del proceso e inicio del siguiente

PROCESO DE CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES

A)

Descongelamiento.-Existe

sensacin

de

desequilibrio,

ansiedad,

insatisfaccin ante el entorno, se toma conciencia de la situacin y se duda

sobre el modo de actuar.
Hay una inquietud por satisfacer nuevas necesidades y lograr la situacin
deseada.
B) Movimiento.-Permanece la sensacin de desequilibrio, acompaada por
inestabilidad, inseguridad e incertidumbre.
La necesidad ahora se encamina hacia generar informacin, buscar
alternativas, abandonar viejas estructuras y adoptar nuevos esquemas para
lograr la adaptacin.
C) Recongelamiento.-Se visualiza claridad en la situacin, existe un equilibrio y
una mayor adaptabilidad al entorno,
Se busca integrar nuevos esquemas, establecer un contacto con la opcin
elegida y considerar el efecto del cambio en el resto de los subsistemas
conjuntamente con las personas o Sus relaciones significativas de manera que
el sujeto aprenda adaptar a las personas que lo rodean y que son ms
importantes para l, a sus nuevas concepciones, opiniones y maneras de
conducirse.

Resistencia al cambio

El cambio en las organizaciones es fundamental, pues es el reflejo de un

progreso continuo y que hace mejores los diferentes aspectos funcionales de la
empresa; pero tan normal como esos cambios es que las personas se resistan
porque perciben que su situacin de trabajo se ve alterada y lo que es peor,
ese cambio puede provocar una crisis psicolgica en el individuo que se siente
obligado a adaptarse a esa nueva situacin.
La Resistencia al Cambio "es el conjunto de reacciones dismiles por parte de
los diferentes miembros de un mismo grupo que realizan de forma consciente e
inconsciente, producto de una evaluacin por parte de los mismos acerca de
los efectos que cualquier reforma pueda tener sobre sus conveniencias
personales".
Todo proceso de cambio, por beneficioso que parezca o efectivamente lo sea,
siempre produce en primera instancia reacciones contra el mismo, pues el ser
humano siempre posee la necesidad de mantener su estabilidad y controlar su
ambiente de convivencia o trabajo. Sin embargo, la Resistencia al Cambio
siempre proporciona una muy provechosa retroalimentacin en las fases de
diagnstico e implementacin del proceso de cambio. Precisamente, esta
Resistencia al Cambio disminuir en la medida en que se acepte la
participacin de la gente y el sentimiento de inseguridad vaya desapareciendo.
Tipos de factores que originan Resistencia al Cambio, los individuales y los
organizacionales. Los factores ligados a la personalidad de los individuos son
fuentes de resistencia que residen en las caractersticas humanas bsicas
como percepciones, personalidades y necesidades de aquellos individuos que
sufren un proceso de cambio. Entre estas fuentes individuales de Resistencia
al Cambio estn: hbitos, amenaza de la sensacin de seguridad,
preocupacin por la disminucin de ingresos y temor a lo desconocido. Los
factores ligados a las organizaciones son fuentes de resistencia que provienen
de la organizacin donde se efecta el cambio, ya que son conservadoras por
naturaleza

se

resisten

organizacionales que

activamente

producen

al

Resistencia

mismo.
al

Entre

Cambio

las

estn:

fuentes
inercia

estructural, enfoque limitado del cambio, inercia al grupo, amenaza a la

habilidad, amenaza a las relaciones ya establecidas de poder y amenaza a las
asignaciones de recursos ya establecidas.
Existen diferentes tcticas para combatir la Resistencia al Cambio, entre las
cuales pueden nombrarse la comunicacin, la participacin, la negociacin, la
manipulacin o la coercin. Una comunicacin escasa, sin honradez o
espordica debilita el apoyo al cambio y genera consecuencias adversas. Es
necesario comunicarse con los empleados y ayudarles a entender la lgica del
cambio y los objetivos que se quieren alcanzar con el mismo. Esta
comunicacin debe ser efectiva, siendo esto sinnimo de credibilidad y
confianza, adjetivos que evitan que el proceso de cambio se corrompa por una
informacin errnea. Por otro lado, es ilgico que los empleados de una
empresa se resistan o estn en contra de decisiones en las que ellos mismos
han participado; de all la importancia de que todos, hasta aqullos que tienen
una posicin contraria al proceso sean escuchados al momento de establecer
la estrategia de cambio. Cuando se hace referencia a la negociacin es porque
el proceso de intercambio de ideas y de valor entre los diferentes sectores que
son afectados por un proceso de cambio, genera una retroalimentacin
necesaria para reducir la Resistencia al Cambio. Otras veces est en manos
del grupo o comit que dirige el cambio en la organizacin hacer uso inteligente
de estrategias que ejerzan una influencia positiva y convincente sobre los
empleados acerca del proceso de cambio, a lo que llamamos manipulacin. La
ltima estrategia a ser considerada durante un proceso de cambio para evitar la
resistencia a ste, es la aplicacin de amenazas sobre los empleados. Aunque
ste debe ser considerado como un ltimo recurso es perfectamente vlido
utilizarlo para que los individuos lleven a cabo aquello que se espera de ellos.
Cambio Tecnolgico
El principal objeto de la tecnologa est orientado a la obtencin de calidad,
disminucin de costos, capacidad y ventajas en cuanto a conveniencia. Todo el
proceso tecnolgico est transformando nuestra manera de pensar y la forma
en que nos relacionamos con los dems, lo cual continuar sin detenerse, de
modo que se requerir de una constante transformacin de las organizaciones
y de la mentalidad de quienes la integran. La insercin de nueva tecnologa en

una organizacin puede significar una inversin con un alto riesgo de fracaso si
no se direccionan los esfuerzos del proceso dentro de un plan que reduzca los
impactos del cambio. Cuando se hace referencia especficamente al Desarrollo
de un Sistema de Informacin Gerencial, como un tipo de cambio tecnolgico,
estn claras las necesidades de la organizacin al comenzar un proceso de
este tipo, pues se persigue una mayor y adecuada fluidez de informacin,
adems de facilitar la ejecucin de las operaciones y hacerlas ms efectivas. El
Sistema

de

Informacin

Gerencial

es

una

"red

de

procedimientos

computarizados de procesos y de bases de datos accesibles por computadora,

que se desarrollan en una organizacin y que se integran en la medida que se
requiera con registros y procedimientos manuales, a fin de proporcionar
informacin oportuna y efectiva que apoye la toma de decisiones y otras
funciones gerenciales necesarias".
Los factores que inciden en la resistencia al cambio no responden a una simple
relacin de causa-efecto, siendo en la mayora de los casos son generados por
una compleja interrelacin de diversos agentes como son:
Miedo a lo desconocido
Falta de informacin - Desinformacin
Amenazas al estatus.
Factores histricos.
Amenazas a los expertos o al poder
Amenazas al pago y otros beneficios.
Clima de baja confianza organizativa.
Reduccin en la interaccin social.
Miedo al fracaso.
Resistencia a experimentar.
Poca flexibilidad organizativa.
Aumento de las responsabilidades laborales.

Disminucin en las responsabilidades laborales.

Temor a no poder aprender las nuevas destrezas requeridas
MANEJO DE LA RESISTENCIA AL CAMBIO

Por ello, las etapas que una persona o una organizacin atraviesan,
cuando algo cambia en su vida personal o profesional, muchas veces se
parecen a las etapas de un proceso de duelo (por supuesto la intensidad vara)
y conocerlas nos da un "mapa" til para transitar con una mayor relativa
serenidad el camino del cambio.
Estas etapas son:
. La Negacin En las organizaciones, es frecuente que algunos grupos - a
veces los sindicatos, a veces los mandos medios- tiendan a quedarse
estancados por un tiempo en esta etapa. Es decir, que su postura es "Ac nada
va a cambiar". Esto contrasta con la postura de la alta gerencia "Debemos
cambiar" y del personal operativo ("Dios mo.Cundo va a cambiar esto"?).Por
ellos es en los mandos medios, en los cuales -usualmente pero no siempresuele encontrarse la mayor resistencia al cambio.
2. La clera: Cuando esta etapa se da en las organizaciones, cobra muchsima
relevancia todo lo que tiene que ver con proveer informacin abundante,
frecuente y consistente. Si esto no se hace, la clera conduce a la invencin de
historias terribles y empeora las cosas. La idea que se vende en esta etapa a
los colaboradores es la de la "relativa serenidad del cambio", y no la de la
"seguridad garantizada". Es decir, que no sera honesto calmar la natural
ansiedad de las personas garantizando, por ejemplo que no habr ningn
despido, cosa que con frecuencia ni los Directores saben a ciencia cierta.
3. La Negociacin: Cuando esta etapa se da en las organizaciones,
usualmente, las personas han empezado a asimilar el cambio y han iniciado
algunos intentos de adaptacin al nuevo sistema. Este es un perodo de
transicin en el cual el cambio ha ganado parcialmente algunos adeptos,
aunque por supuesto, algunos colaboradores an estarn en la etapa de
negacin y otros en la etapa de clera. Por ello, la empata juega un papel

importante en esta fase de negociacin interna Los sujetos han de identificarse

con esos cambios, de esa manera el aprendizaje ser mucho ms rpido. Ese
aprendizaje ha de proponerse por los medios adecuados para que la ejecucin
de esas nuevas acciones se haga de manera adecuada.
Por ltimo debemos habilitar un mecanismo de control, tanto para obtener feedback de las personas que ven modificadas sus pautas o sus tareas y ver en
qu grado esos cambios son aceptados y surten el efecto deseado, como para
ver como impactan esos cambios en el exterior.