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CN-217
2-107-018
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Free inspection copy for the exclusive use of Prof. Fernando Padilla, 2014-08-05
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proceso de planificacin estaba perfectamente descrito con los pasos que haba que dar
a lo largo de todo el ao; el problema era que la gente no se reuna!
Alargar excesivamente la planificacin a corto hace ms difcil pensar en metas
concretas realistas. Es ms difcil pensar en las metas del ao siguiente en julio que en
octubre. Obviamente, esto se ha de equilibrar con la necesidad de tener tiempo
suficiente para planificar con tranquilidad.
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1 Fernndez, Alberto y Francisco Trullenque, Libro Blanco de Direccin Estratgica, Strategy & Focus, abril de 2007.
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En ocasiones esto ocurre por inercia a utilizar los indicadores de siempre o porque lo
que se analiza en las reuniones de seguimiento es el presupuesto (nicamente
indicadores financieros).
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Las facilidades tecnolgicas y el auge de los ERP han llevado a algunas empresas a
tener un nmero excesivo de indicadores. Nuestro director general tiene una gran
capacidad para asimilar indicadores, me deca una vez convencido el director
financiero de una empresa. En una ocasin presenci yo la presentacin de un proceso
de planificacin espectacular explicado por el directivo de una empresa de seis
trabajadores! Hay que intentar tener el equilibrio justo. Una planificacin burocrtica y
farragosa, excesiva para la dimensin de la organizacin, no es una buena
planificacin.
En ese sentido, muchas son las organizaciones que han diseado cuadros de mando
con muchos indicadores que nunca han sido utilizados. En algunos casos, es
necesario tener nuevos indicadores, pero hay que evitar medir por medir. Si el
proceso es excesivamente complejo, ser ms costoso, y adems desmotivar a muchas
personas cuya aportacin es clave.
Las tecnologas son, en este caso, de gran ayuda, pues las videoconferencias pueden
permitir la participacin de todas las personas clave aunque sea desde la distancia.
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Muchos de los errores que hemos visto tienen que ver con la actuacin de las personas
involucradas (o no involucradas en los procesos de planificacin y seguimiento). Es por
ello clave formar y mentalizar a las personas respecto a la importancia de la
planificacin y el seguimiento.
Es clave tambin que las personas involucradas perciban los procesos de planificacin
y seguimiento como procesos de ayuda a su gestin y no como procesos de control. La
planificacin y el seguimiento son como las dos caras de la misma moneda: no pueden
vivir el uno sin el otro; pero la organizacin ha de entender que estos procesos existen,
principalmente, para proporcionar a cada uno la informacin adecuada para llevar a
cabo su trabajo y para coordinarse a lo largo y ancho de la organizacin.
La exigencia en la definicin de los objetivos y en su seguimiento es vital para
asegurar que el proceso es til para la compaa. La autocomplacencia y la
autojustificacin de los malos resultados son perjudiciales. Nos ha ido mal a todas las
empresas del sector, dicen algunos; factores externos que no podamos prever, dicen
otros. Lo cierto es que hemos de intentar romper las reglas del juego, y la
autocomplacencia es, en muchas ocasiones, un freno.
Todos los errores presentados tienen solucin. Los Anexos 1 y 2 presentan un resumen
de los principales problemas y sus soluciones, Se trata de poner los medios para ir
corrigiendo comportamientos perjudiciales a la hora de sacar el mximo partido de
estos procesos, claves para la implantacin de la estrategia. Suerte en tan arduo
cometido!
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Anexo 1
Errores en el proceso de planificacin
Errores
Soluciones
1. No planificar
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Anexo 2
Errores en el proceso de seguimiento
Errores
Soluciones