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A prtica da Sustentabilidade:
Desafios vividos por agentes
da Governana Corporativa
A prtica da Sustentabilidade:
Desafios vividos por agentes
da Governana Corporativa
Crditos
Este trabalho foi desenvolvido pelo Grupo de Estudos de Sustentabilidade para as Empresas
(GESE) estabelecido pelo IBGC.
Agradecimentos
equipe do IBGC, representada por Vera Marques e Henrique Nardini e Vnia Campion,
pelo apoio ao GESE e pelas contribuies ao contedo do documento.
queles que, demandados pelo GESE, compartilharam seus comentrios e sugestes, especialmente Cynthia Rosenburg e Peter Harazim.
Ao Conselho de Administrao do IBGC e secretria-geral, pela reviso cuidadosa e sugestes efetuadas.
Agradecimentos especiais
Aos sete entrevistados que, generosamente, cederam seu tempo e compartilharam
suas experincias profissionais e de vida: Claude Ouimet, Eduardo Bom ngelo, Jos
Luiz Majolo, Luiz Ernesto Gemignani, Marcos B. Egydio Martins, Ralph D. Wehrle e
Renata de Camargo Nascimento.
Ao Jos Luciano Penido, pela gentileza de escrever o Prefcio e Jodie Thorpe, pelos
comentrios e pelo Posfcio.
A Giovanni Barontini, pelos comentrios sobre verso preliminar do trabalho e por ter
sugerido a ideia de abordar a capacitao dos agentes da governana com foco no
indivduo e em seus dilemas.
Contribuies
Membros do GESE que contriburam para a elaborao do documento:
Alberto Emmanuel Carvalho Whitaker
lvaro Plnio Pureza
Andr Beleza Fontana
Andr Coimbra Felix Cardoso
Aron Zylberman
Cludia Martins
Cristine Marian Naum
Cristine Zanarotti Prestes Rosa
Daniela Hollo Aiach
Diva Irene da Paz Vieira
Elisabeth Barbieri Lerner
Ewaldo M. K. Russo
Homero Lus Santos
Luciana Brenner
Maria Eugnia dos Santos Buosi
Paula Peiro Oliveira
Paulo Bento Maffei de Souza
Paulo Conte Vasconcellos
Paulo Vanca
Roberta Simonetti
Roberto Sousa Gonzalez
Rodrigo Pecchiae
Ruth Goldberg
Simone de Carvalho Soares
Vnia Bueno
Coordenao
Cibele de Macedo Salviatto
Carlos Eduardo Lessa Brando (coordenador do GESE)
ndice
Prefcio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 06
Apresentao . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 08
Palavras do presidente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 09
1 Introduo
1.1.
1.2.
1.3.
1.4.
1.5.
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
2 As pedras no caminho
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
2.1.
2.2.
2.3.
2.4.
22
23
24
25
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
3.1.
3.2.
3.3.
3.4.
3.5.
3.6.
Mudana cultural. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Governana Corporativa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Alinhamento, dilogo e comunicao. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Mapeamento e mensurao . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Criatividade e inovao . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Compromisso e convico. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
30
33
34
35
36
37
4 Convite reflexo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
5 Posfcio
6 Referncias biogrficas
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44
7 Referncias bibliogrficas
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49
Prefcio
Sempre trabalhei na indstria de materiais bsicos obtidos da natureza, primeiro
com a minerao e h seis anos com a floresta plantada renovvel. Como executivo,
tive o privilgio de participar da rpida evoluo do pensamento e das prticas das
organizaes diante do desafio de garantir o futuro nos negcios. Em nosso pas
to desigual, acredito que o meio empresarial brasileiro vem aprendendo rpido e
construindo um case bem sucedido de sustentabilidade, bem afinado com a expectativa de nosso tempo.
Em minha juventude e at o incio dos anos 70, tudo ligado indstria representava
o progresso, viabilizando a melhoria da qualidade de vida, o bem estar das pessoas. A promessa da felicidade na riqueza material derivada da atividade econmica
parecia inesgotvel. S ento comeou a surgir a conscincia de que era preciso
mudar, ou a natureza no conseguiria sustentar a demanda indiscriminada pelos
recursos nem absorver os resduos decorrentes.
Centenas de milhes de novos consumidores do mundo em desenvolvimento comearam a ter acesso a padres aquisitivos at ento restritos a populaes dos pases
desenvolvidos. Tornou-se evidente que a ao do homem j impacta o clima na Terra,
intensificam-se os efeitos das mudanas climticas e est criada uma preocupante sobrecarga sobre o chamado capital natural. Recrudescem as questes sociais geradas
pelos conflitos geopolticos, pela desigualdade no usufruto da riqueza criada at aqui, e
pela excluso de mais de 1 bilho de pessoas que ainda vivem na extrema pobreza, tudo
isto prenunciando tempos difceis.
Hoje, a necessidade de solues criativas e inovadoras que permitam dar conta do
nosso futuro comum ganha sentido de urgncia, no mbito individual e coletivo. Mas
vejo um futuro possvel. Penso que ser inevitvel uma revoluo na mentalidade
individual e coletiva, no sentido de se valorizarem mais as coisas simples da vida,
as riquezas no materiais e o consumo muito consciente. Novas tecnologias sero
desenvolvidas para a produo de energia e bens que sejam renovveis e reciclveis.
Novas polticas pblicas devero estimular essa mudana de comportamento, onerando, inclusive com impostos, nveis de consumo acima do razovel, com nfase em
emisses de carbono, no consumo de gua, na conservao das florestas naturais e
na expanso das florestas plantadas, no uso da terra e do mar para a produo de
alimentos e de outros materiais da natureza.
Nos anos 90, em um evento no IFC em Washington, ouvi de James Wolfensohn,
ento presidente do Banco Mundial, que neste milnio a corporao bem sucedida
Prefcio | 7
seria aquela que soubesse dialogar com a sociedade altos padres de qualidade de gesto, cumprir a legislao e manter uma atuao ambiental responsvel
seriam apenas pr-requisitos. Para ser sustentvel e ter futuro, seria necessrio
antecipar-se s expectativas da sociedade e criar tambm o chamado valor social.
Quando retornei ao Brasil, vi que a empresa que presidia podia e devia fazer mais
nessa direo. E que isso s seria alcanvel se o tema sustentabilidade estivesse
enraizado na estratgia e na cultura da organizao.
Aprender a ouvir e a cooperar com os demais em busca de solues harmoniosas para
problemas complexos, envolvendo interesses e metas aparentemente irreconciliveis,
considerados o curto e o longo prazo, um dos nossos maiores desafios. Buscar fazer
a nossa parte e influenciar para melhor o destino coletivo j est no topo das nossas
agendas, demonstrando coerncia na nossa vida pessoal com os valores que procuramos vivenciar na estratgia da organizao e servindo de exemplo para a nova gerao
de executivos e para nossos filhos e netos.
Uma contribuio preciosa para os que esto engajados nessa misso compartilhar vivncias e analis-las de maneira estruturada, como prope esta publicao
do Instituto Brasileiro de Governana Corporativa que tenho o prazer de prefaciar.
Nele, vemos que a superao das dificuldades e dos dilemas no processo decisrio,
a partir de novos olhares sobre antigos problemas, a prpria matria-prima para
a evoluo das organizaes e da sociedade.
De novo, sou otimista. As pessoas querem a felicidade e as empresas tambm. Diz
a antiga sabedoria oriental que estamos todos intrnseca e indistintamente unidos
pelo ar que respiramos e de onde tiramos o oxignio e a energia vital.
Tanto quanto o ato de respirar que nos irmana, estamos juntos no desejo de permanecer e crescer. Por um motivo to simples, acredito que saberemos ser suficientemente sbios para preservar o maior bem e o maior valor que a vida. A partir, por
exemplo, do admirvel milagre dirio da fotossntese e do imenso potencial inexplorado das nossas florestas, talvez esteja um dos maiores trunfos do nosso pas e do
planeta nessa imensa, complexa e premente tarefa comum.
Apresentao
O Instituto Brasileiro de Governana Corporativa - IBGC lana mais uma srie de
publicaes denominada Experincias em Governana Corporativa.
Grande parte das publicaes de negcios tem como referncia as empresas. O objetivo desta srie deslocar o foco para as pessoas que so, em ltima instncia, os
tomadores de deciso. As decises, no ambiente da Governana Corporativa, muitas
vezes de ordem subjetiva, demandam dos agentes um exerccio, nem sempre fcil, de
julgamento.
A discusso sobre a incorporao da sustentabilidade na estratgia das organizaes, por exemplo, um tema que pode proporcionar aos leitores uma oportunidade de refletir e entender como alguns de seus pares lidaram com desafios dessa
natureza.
Esperamos que esta publicao estimule os leitores a pensarem sobre novos caminhos e ideias no processo de alinhamento da estratgia e da gesto das empresas
com a sustentabilidade, colaborando com seu desenvolvimento pessoal e profissional como agentes da Governana Corporativa e contribuindo para a promoo de
uma viso mais real e integral e, portanto, mais sustentvel.
Trata-se de mais uma iniciativa do IBGC para cumprir seu propsito de manter-se
como a principal referncia de Governana Corporativa no Brasil.
Apresentao | 9
Palavras do presidente
A racionalidade da sustentabilidade
Conceito j muito utilizado no mundo dos negcios, a sustentabilidade toca a todos
ns com suas dificuldades e desafios no tratamento da questo e na incorporao
de suas aes no dia a dia das companhias.
So os agentes da Governana Corporativa os portadores primeiros e responsveis
pela disseminao, persistncia e continuidade do processo de sustentabilidade,
hoje uma realidade e conduta necessrias longevidade da organizao.
O IBGC, por meio de eventos, cursos e publicaes de documentos, tem se empenhado em colaborar com esse debate, evidenciando a importncia do tema e da sua
origem relacionada ao universo das empresas, em contraponto a uma viso superficial ainda existente no mercado e em determinadas pessoas jurdicas e fsicas de
associar a sustentabilidade exclusivamente ao marketing e ao bom-mocismo.
Para o instituto, a sustentabilidade difere disso deriva, sim, da convico de que
as empresas tm prazo de durao indeterminado por fora de seu estatuto, ou
seja, as decises empresariais no podem pautar-se exclusivamente pelo perodo
de 10 a 15 anos, tempo perceptvel em um fluxo de caixa descontado, mas devem
preocupar-se com a longevidade do negcio. da que surge a necessidade de pensar em sustentabilidade.
Por meio de conversas francas com aqueles que esto na linha de frente da implementao de seus conceitos, tanto do ponto de vista das demandas como dos
desafios como justificar a adoo em termos de lgica de negcio e no deixar o
tema perder-se nos meandros do cotidiano , este guia brinda-nos com uma pesquisa qualitativa e estimula a reflexo, para que possamos avanar na discusso e no
aperfeioamento das prticas nas organizaes e, em especial, no que se relaciona
aos tomadores de deciso: as pessoas fsicas.
Introduo | 11
1.
Introduo
H cerca de 15 anos, a relao das empresas com a noo de sustentabilidade era pouco mais que a aspirao de um grupo restrito de pessoas
que, por um vis ambiental ou social, acreditava ser possvel que o mundo dos negcios incorporasse valores que minimizassem os impactos
negativos causados por suas operaes. Nesse perodo, assistimos
evoluo de polticas e prticas, que partiram de uma postura mais assistencialista e/ou com foco em ecoeficincia e esto caminhando para
uma ao mais integrada estratgia da empresa, envolvendo outros
nveis de governana, bem como vrios grupos de stakeholders.
A experincia de muitas empresas mostra que a tarefa de inserir os temas da sustentabilidade na estratgia e no dia a dia da gesto no
bvia, nem simples e traz tona diversos desafios e dilemas que so
enfrentados por scios, conselheiros, executivos e outros atores envolvidos neste processo. Neste contexto, o GESE (Grupo de Estudos de
Sustentabilidade para as Empresas do IBGC), dando continuidade ao
Guia de Sustentabilidade para as Empresas1, que apresentou o tema
de forma conceitual e abrangente, optou por examinar com mais profundidade a natureza desses desafios, a partir da experincia prtica de
quem os enfrentam.
Como um grupo formado por profissionais que atuam em diversas reas da sustentabilidade e, especificamente, da Governana Corporativa,
percebemos que essa discusso de forma institucionalizada, ou seja, tomando como base a pessoa jurdica como agente, apresenta algumas
limitaes. Pessoas jurdicas no pensam, no sentem, nem agem. Estes
so atributos de pessoas fsicas. Sendo assim, uma das dificuldades de
implantao de um processo alinhado com a sustentabilidade dentro
das empresas se d justamente na sua dimenso humana. So os indivduos que fazem escolhas, so motivados ou no, decidem, enfrentam
resistncias e se relacionam entre si.
Assim, convidamos alguns agentes da Governana Corporativa, como
acionistas, investidores, conselheiros e executivos seniores, para darem
seus depoimentos pessoais sobre dilemas vividos enquanto tentavam
atender ao compromisso com resultados econmico-financeiros e, ao
mesmo tempo, inserir a sustentabilidade nas empresas. Cada um a sua
maneira compartilhou conosco suas motivaes e crenas pessoais,
frustraes, sucessos e aprendizados durante o processo, bem como
sua viso do mundo. Nosso trabalho foi o de ouvir, perguntar, compilar,
1 Ver IBGC, 2007.
pessoas
jurdicas no
pensam, no sentem,
nem agem. Estes
so atributos de
pessoas fsicas
possvel
ao indivduo
desempenhar
seu papel de forma
alinhada com
seus princpios e
valores, mesmo
quando situaes
profissionais
exigem aes
aparentemente
antagnicas?
Este trabalho lida com a separao que pode existir entre o ser humano e o papel que ele desempenha e com o desafio de levar-se valores
pessoais para a empresa. O que fazer quando as regras do jogo ou at
mesmo de sobrevivncia da empresa (e na empresa) indicam uma direo diferente e conflitante com os valores do indivduo? possvel ao indivduo desempenhar seu papel de forma alinhada com seus princpios
e valores, mesmo quando situaes profissionais exigem aes aparentemente antagnicas?
As anlises foram feitas de forma a preservar a identidade dos entrevistados2 e situaes de sigilo das empresas envolvidas. Os diversos trechos entre aspas e em itlico referem-se s citaes dos entrevistados,
reproduzidas da forma mais fiel possvel.
O produto final representa o nosso entendimento e posicionamento com
relao s entrevistas e no o contedo das entrevistas em si.
A seguir, algumas definies utilizadas no documento, assim como a metodologia usada na sua elaborao.
2 No obstante contarmos com uma entrevistada, usaremos o termo convidado ou entrevistado.
Introduo | 13
1.1.
A noo
de capital
social utilizada
neste documento
est associada
qualidade das
relaes entre
pessoas e grupos
na sociedade,
sendo o nvel de
confiana um
fator essencial
governana,
estratgia e
sustentabilidade
se tornaram
inseparveis. No se
pode mais planejar
estrategicamente
sem levar em
conta os temas da
sustentabilidade
Introduo | 15
1.2.
Dilemas e desafios
5. Baseado no prefcio de autoria de Mervyn E. King, no Guia de Sustentabilidade para as Empresas (IBGC, 2007).
6 Termos em Ingls de Badaracco Jr., 1998.
7 Machado Filho, 2006.
8 Baseado em Lobos, 2003.
PRINCPIOS
O IBGC desenvolve seu Cdigo
das Melhores Prticas de Governana Corporativa baseado em
princpios, ou seja, embora as
prticas possam evoluir, os princpios bsicos de transparncia,
equidade, prestao de contas
e responsabilidade corporativa
tendem a ser duradouros.
1.3.
Valores e princpios
1.4.
Metodologia
Para desenvolver um texto baseado em dilemas enfrentados por indivduos, o grupo entendeu que seria necessrio obter depoimentos originais de agentes da Governana Corporativa, at por que esse tipo de
contedo no costuma estar disponvel.
Em funo das limitaes de tempo e recursos e visando obter maiores
detalhes das experincias individuais, optou-se por fazer uma pesquisa
qualitativa, ou seja, baseada em uma amostra menor, mas representativa do pblico-alvo do IBGC.
Os critrios para a definio do conjunto de entrevistados basearam-se,
principalmente, em identificar indivduos que tivessem:
>
>
Introduo | 17
princPIOS &
CONFIANA
> Com a cultura corporativa
ainda predominante, onde as
pessoas so cobradas principalmente por produtividade que no
contexto atual significa taxas de
crescimento cada vez mais altas,
Marcos Egydio compartilhou
diversas situaes e dilemas
onde a fidelidade a princpios
foi importante para a tomada de
decises que beneficiassem os
diversos atores envolvidos.
> No contexto atual em que
vivemos e precisamos sobreviver, sermos competitivos
fundamental. Assim, a cautela
maior deveria estar centrada
em esforos para evitar que a
hipocrisia seja vitoriosa. Temos
que criar relaes de confiana
com culturas organizacionais,
onde expectativas so acordadas
e as regras do jogo esto claras
para todos os envolvidos.
1.5.
Estrutura do documento
| 19
As pedras no caminho
A compilao das entrevistas evidenciou alguns desafios e dilemas
comuns entre os entrevistados. Chegamos a quatro macroquestes
que refletem as anlises dos relatos em termos dos principais
desafios vividos por estas pessoas quando tentaram incorporar a
sustentabilidade em suas vidas profissionais.
2.1.
Como
incorporar
mtricas de
sustentabilidade
no dia a dia dos
negcios em um
mercado que
movido pelo bnus
no final do ano?
Sustentabilidade, como o prprio termo sugere, relaciona-se especialmente com o longo prazo. No entanto, no contexto empresarial, assim
como no poltico, a busca por resultados imediatos tem sido a tnica
da regra do jogo. Neste sentido, equilibrar ganhos de curto prazo com
posturas mais ligadas sustentabilidade dentro das empresas desponta como um grande desafio. Foi frequente o relato de situaes em que
a presso por resultados de curto prazo, seja por parte de acionistas,
seja por parte de investidores ou, mesmo, de executivos motivados pelos seus bnus anuais, colocou em risco toda uma busca por estratgias mais responsveis.
Constatamos que pessoas que trabalham em empresas em estgios
mais avanados de maturao da sustentabilidade11 tm menos dificuldade em justificar aes que se contrapem a lucros imediatos12.
Ouvimos relatos de dilemas vividos por vrios entrevistados sobre a
deciso de participar ou no de projetos que conflitavam com seus valores pessoais e percebemos que abrir mo deles mais fcil quando a
empresa j est em estgio mais avanado, mas no sem-esforo dos
indivduos em questo: Em nenhum momento tive dvidas do que
tinha que fazer, porm era muito cansativo, pois as pessoas tinham
dvidas e precisavam ser convencidas.
Tambm percebemos que contar com uma viso de longo prazo contribui para o processo: Deixamos o projeto porque entendemos que,
ao fazer isto, estvamos criando mais valor no longo prazo do que os
poucos milhes de reais que estvamos ganhando no curto prazo.
Mesmo em empresas que j desenvolveram iniciativas que vo alm
do cumprimento legal, existem conflitos desta natureza: por causa
do bottom line (lucro) que voc mantm um CEO. Introduzir a pauta da
sustentabilidade na agenda do Conselho de Administrao muito difcil ou Como incorporar mtricas de sustentabilidade no dia a dia dos
negcios em um mercado que movido pelo bnus no final do ano?
11 Ver Figura 3.
12 Para as empresas com aes negociadas em bolsa de valores, inclui a valorizao da cotao das aes no curto prazo.
As pedras no caminho | 23
2.2.
Definio de papis
e mandatos
Ralph D. Wehrle destacou a
importncia da boa Governana
Corporativa ao promover uma
nova abordagem na gesto
dos empreendimentos sob sua
responsabilidade. A definio
de papis de cada agente da
Governana Corporativa fundamental: investidor investe,
executivos executam
e relatrios organizam.
boa governana a crena de que os valores pessoais no podem ser totalmente praticados em ambientes corporativos. Ainda assim, parece
ser esta a crena individual que d a tnica da cultura organizacional
de muitas empresas e que vista como um grande entrave na insero
da sustentabilidade pelos agentes entrevistados.
2.3.
Se, por um lado, os indivduos e suas crenas formam aspectos da cultura organizacional, esta, por outro, exerce impacto sobre eles. Um
dos entrevistados relatou que passou a incorporar a cultura da empresa depois de compreender a coerncia e os benefcios de uma gesto
mais responsvel.
Em algumas situaes, a cultura vigente impe restries aos indivduos e estes no se sentem autorizados a exercitar seus valores pessoais. o mesmo medo do desconhecido j mencionado, mas agora
como parte integrante da cultura organizacional da empresa. Tomar
medidas consideradas heterodoxas em determinado ambiente empresarial pode gerar fortes resistncias e levar a recuos estratgicos
ou, mesmo, a consequncias mais drsticas. Para ter a liberdade de
agir de forma diferente, necessrio que a cultura da empresa assim o
permita. importante citar que alguns entrevistados mencionaram o
alvio e a satisfao pessoal (um encontro comigo mesmo) quando
se viram em organizaes onde se sentiam autorizados e estimulados
a exercitar seus valores pessoais.
Outra fonte de resistncia, que pode estar relacionada cultura, a
dificuldade de lidar com divergncias de valores, opinies e interesses.
Como predomina a busca por resultados mais rpidos e objetivos, a
prtica do envolvimento de diversas partes interessadas no planejamento ou execuo de algum processo vista como morosa e menos
eficiente. Equilibrar os interesses dos vrios stakeholders um desafio
enorme e desgastante. Interessado em melhorar a ouvidoria de uma
empresa cuja cultura era desacostumada a ouvir, um dos entrevistados foi orientado a dar uma soluo parcial qualquer ao cliente sem
eliminar as causas do problema.
Neste contexto, a falta de alinhamento e envolvimento das lideranas
com a questo da sustentabilidade parece ser o principal desafio.
muito mais difcil iniciar um processo de mudana na organizao se
as lideranas no estiverem envolvidas adequadamente: Mudar a cultura leva a medidas impopulares e no necessariamente combinam
As pedras no caminho | 25
2.4.
Na primeira
vez que
falamos disso
(questes
ambientais) num
rgo de classe,
a reao no foi
boa, pois havia
um medo de que
isso chamasse a
ateno dos rgos
reguladores e
criasse um problema
para todos
Trata-se de um dilema tpico, pois seguir a lei, s vezes, exige sacrifcios: Como lder de um processo de saneamento da corrupo numa
determinada empresa, agi conforme meus princpios, mas acabei
sendo processado judicialmente. Entretanto, minha conscincia est
tranquila, porque fiz o que achava certo. Neste caso, os advogados
dos demitidos identificaram uma brecha na lei, o que terminou levando
demisso do entrevistado.
Fica claro que o contexto de negcios e o ambiente legal podem ser
limitantes de prticas mais sustentveis, seja de uma empresa em seu
mercado, seja de um agente da governana em uma empresa. fundamental, no entanto, que, independente da deciso a ser tomada, se
esteja preparado para assumir integralmente suas consequncias.
As pedras no caminho | 27
Uma importante
lio aprendida
que no h como
uma empresa
alinhar-se com a
sustentabilidade
sem a promoo
de uma cultura
organizacional
condizente
3.1.
Mudana cultural
A mudana
cultural
se faz no nvel
do indivduo e
imprescindvel que
haja este trabalho
para que contagie
o restante da
organizao
Relacionamento
entre scios
Uma empresa que conte com um
grupo de controle composto por
scios de diferentes pases, setores de atuao, um investidor
institucional e o outro empresa
operacional, um grupo estatal e
o outro grupo privado demanda
uma governana complexa. Em
um cenrio como esse, Eduardo
Bom ngelo ressaltou a importncia da Governana Corporativa para organizar a atuao
de scios to diferentes.
3.2.
Governana Corporativa
14 Canal de ouvidoria.
Sempre
h uma
prestao de
contas a ser feita,
mesmo nos nveis
mais altos. Este tipo
de postura pode
ajudar a empresa
a desenvolver
uma atitude
mais respeitosa
com seus demais
stakeholders
ESTRATGIA
Quando o escopo da atuao
empresarial ampliado, muitas
vezes, necessrio o estabelecimento de subsidirias, com
estruturas societrias adequadas aos seus propsitos, o que
estabelece um nvel adicional de
complexidade na administrao
dos negcios. Luiz Ernesto
Gemignani executivo de um
grupo que apresenta uma estrutura de propriedade singular:
os funcionrios do grupo so os
nicos acionistas da Promon S/A,
holding da organizao. Nesse
ambiente, a adoo de boas prticas de Governana Corporativa,
como Conselhos de Administrao
e conselheiros externos, condio indispensvel para que haja
clareza na definio do escopo
e independncia na formulao
e execuo das estratgias das
diversas entidades
3.3.
O dilogo
visto
como um caminho
para a reflexo
e a resoluo de
dilemas
O poder e influncia das empresas, s vezes, podem interferir no modelo de relacionamento, minando o dilogo autntico, ou seja, alm de
envolver diversos stakeholders no dilogo, preciso que haja mecanismos que assegurem um equilbrio de poder nos engajamentos ou
parcerias entre as empresas e seus stakeholders.
Quanto ao termo dilogo em si, ele vai alm dos rituais formais da
consulta aos stakeholders, muitas vezes feitos com agendas predefinidas e sem a inteno necessria de considerar o ponto de vista alheio
ou de empoderar-se do outro para um dilogo, para o qual, com frequncia, a empresa no est preparada.
Vrios dos dilemas apresentados podem ser agravados pela falta de
perspectiva por parte dos envolvidos, afinal, quanto mais perto se est
de algo, uma viso perspectiva fica prejudicada. Neste sentido, o engajamento de stakeholders pode ser muito til, principalmente quando se
tratar de crticos amigveis que podem ver os fatos com maior clareza
e a viso deles pode ajudar os envolvidos a tomar uma melhor deciso.
as
ferramentas
que buscam alguma
parametrizao
das prticas
relacionadas
sustentabilidade
contribuem para
o processo de
convencimento e
engajamento de
mais adeptos
na organizao
3.4.
Mapeamento e mensurao
3.5.
Criatividade e inovao
Mas como permanecer competitivo com as restries que as boas prticas relacionadas sustentabilidade muitas vezes impem? A resposta, de acordo com nossos entrevistados, est no uso abrangente da
criatividade e da inovao: Tem que pensar em inovao para que o
processo no seja sonhador, pois a sustentabiliade pode exigir investimentos e aumentar custos.
Em linhas gerais, os entrevistados indicaram que, ao considerar os temas da sustentabilidade como um novo conjunto de mapas ou de lentes, os agentes da Governana Corporativa e os demais colaboradores
tm a oportunidade de enxergar a empresa e seu contexto de negcios
de uma forma diferente, com novos elementos. As combinaes, alternativas e inspiraes decorrentes desta nova postura podem levar
a novos insights e percepes, alimentando um processo criativo de
inovao. Um exemplo o processo de mapeamento dos stakeholders
da empresa, o que pode conduzir a uma nova reflexo, organizada e
estratgica, sobre os relacionamentos e suas consequncias em termos de gerenciamento de riscos e identificao de oportunidades.
A inovao para a sustentabilidade implica considerar limites tais
como os impostos pela impossibilidade da economia crescer indefinidamente, o que praticamente no tratado no ambiente empresarial.
3.6.
Compromisso e convico
Finalmente, um outro ingrediente indispensvel nesta receita: a convico. Nossos entrevistados concordam entre si quando mencionam
que se no h crena, vira processo burocrtico. Ficou claro que a
busca por elementos que sensibilizem os mais cticos, como indicadores, primordial, que engajar num processo de dilogo, reflexo,
comunicao que suportem as mudanas culturais essencial e que a
boa Governana Corporativa um apoio poderoso neste caminho. No
entanto, h uma grande parte do processo que depende da crena, ou
seja: Tem que acreditar, ter convico, dizem.
Um elemento complementar convico o compromisso, que, muitas
vezes, requer que se abra mo do individualismo e da zona de conforto.
preciso buscar resultados coletivos e no individuais e que se resista
tentao do lucro rpido ou do lucro a qualquer custo. Nem sempre
temos um elemento concreto ou quantitativo que justifique abrir mo.
Como j mencionamos, o resultado de uma gesto mais alinhada com
a sustentabilidade pode estar no longo prazo ou pode ser ainda muito
intangvel. necessrio buscar o caminho do meio e fazer o que certo, indo alm dos requerimentos legais, ainda que a mudana comece
por convenincia, no final, acaba sendo por convico.
Por trs das informaes cientficas, da crena, convico e compromisso est uma percepo interior de que no haveria outro caminho;
no se trata de escolher a tica ou o alinhamento com a sustentabilidade, em detrimento de seus opostos, mas de sentir que no h outra
escolha possvel, para o bem do gestor, da empresa e da sociedade.
Na prtica, isto pode significar que, s vezes, temos que mudar de
emprego, vender a empresa ou trabalharmos em organizao na
qual nos identifiquemos com os valores e tenhamos a possibilidade
de ser uma s pessoa. Sabemos que, em algumas ocasies, as escolhas esto fora do alcance de cada pessoa. Entretanto, como aponta
um deles: s vezes, no d pra fazer 100% correto, mas h que se ter
a inteno de fazer. preciso ter o compromisso de querer e continuar fazendo o que se entende como certo e assumir as consequncias.
O envolvimento do indivduo com iniciativas de voluntariado, seja em
entidades de classe, institues de ensino, filantropia ou outras, tem a
propriedade de temperar o individualismo mais exacerbado com a busca por resultados de cunho coletivo. Experincias desse tipo podem
ser teis para desenvolver um senso de empatia e responsabilidade
com terceiros, em linha com diversos aspectos da sustentabilidade.
preciso
buscar
resultados coletivos
e no individuais
e que se resista
tentao do lucro
rpido ou do lucro
a qualquer custo
Convite reflexo
Nossos entrevistados brindaram-nos com uma srie de observaes
e questionamentos que proporcionam uma oportunidade reflexo.
O convite que fazemos, a ttulo de concluso, para uma leitura das
questes a seguir, sem a pretenso de oferecer respostas prontas.
4.1.
Os indicadores
e ferramentas
no trilham o
caminho por si s
Trazer a sustentabilidade para o concreto, utilizando indicadores, ferramentas de gesto e metas, tudo isto ajuda no processo de insero
da sustentabilidade estratgia das empresas, mas h uma ressalva:
Os indicadores e ferramentas no trilham o caminho por si s. Pode
virar uma burocracia merc de lideranas que no entenderam o
objetivo final. importante perceber o momento em que a ferramenta se torna o objetivo em si, limitando o processo publicao de
um relatrio ou ao desenho de indicadores e medies, sem que esse
processo gere, necessariamente, uma transformao no modo como a
empresa age no mundo. No h dvidas de que as ferramentas ajudam
e podem ser o incio de um processo ou, mesmo, a consagrao de
passos j dados, porm elas so os meios, no os fins.
4.2.
Convite reflexo | 41
Considerando que a insero da sustentabilidade na estratgia da empresa um processo, como os agentes da governana dispostos a seguir este caminho podero saber se
esto sendo coerentes?
Como sabero se esto quebrando uma regra ou apenas
sendo flexveis?
Quando percebero se esto se distanciando dos seus valores?
4.3.
Institutos e fundaes
4.4.
A NATUREZA DA
EMPRESA
preciso entender profundamente o prprio negcio e se
fazer perguntas fundamentais,
que levem reflexo sobre o
que fazer e como fazer.
Jos Luiz Majolo destacou a
necessidade de cada empresa
cumprir o papel que se espera
dela, estruturar-se para cumprir
esse papel e questionar se o
negcio est sendo conduzido
de forma correta.
A NATUREZA DO
NEGCIO
Avanando nesta linha, Claude
Ouimet diz que, em algum
momento, se deve questionar
se o negcio em si deve ser
mantido, caso no possa ser
operado de forma sustentvel.
Trata-se de um questionamento
profundo que ainda no est
no horizonte da maioria dos
investidores e gestores.
Encontramos situaes nas quais a busca pela coerncia levou as empresas a extrapolarem seu crculo de interesse e a participarem de iniciativas de autorregulao, expandindo a abrangncia de suas aes.
Iniciativas setoriais via associao de classe, lobbies e movimentos
para aperfeioar a legislao ou aes conjuntas de comrcio justo
so alguns exemplos. Todos expandem a abrangncia de atuao da
empresa e podem ser um caminho de manuteno da competitividade
nos casos em que a busca pela sustentabilidade gere internalizao de
custos que eram antes externalizados.16
4.5.
O futuro
Convite reflexo | 43
as possveis
transformaes
no mundo
organizacional so
aquelas que partem
dos indivduos e
ns, indivduos, nos
transformamos
quando nos
questionamos e nos
damos o benefcio da
dvida e partimos
para a ao
5.
Posfcio
Posfcio | 45
6.
Referncias biogrficas
Referncias biogrficas | 47
Referncias bibliogrficas | 49
7.
Referncias bibliogrficas
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A Algar, constituda em 1954, um grupo empresarial empreendedor
que atua nos setores de TI/Telecom. Agro, Servios e Turismo, oferecendo solues que garantam valor para todos de maneira simples, sustentvel, inovadora, valorizando relacionamentos e o potencial humano.
O modelo de gesto da Algar privilegia o relacionamento com os diversos stakeholders da empresa: acionistas, investidores, pblico interno, clientes, fornecedores e governo, valorizando o ser humano como
agente de mudana.
Um modelo de gesto que acaba de ser reconhecido: o Grupo Algar
foi vencedor da categoria Empresas No-Listadas do prmio IBGC
de governana corporativa, que analisa todo o conjunto de processos,
costumes, polticas, leis, regulamentos e instituies que determinam a
maneira como uma empresa dirigida, administrada e controlada.
Um prmio que s mesmo um grupo empresarial que se pauta por
relacionamentos de confiana e respeito `as diferentes opinies, valorizando os talentos humanos e respeitando suas diversidades poderia conquistar.
Algar. Gente servindo gente.
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A KPMG uma rede global de firmas independentes que prestam servios profissionais de Audit, Tax e Advisory. Estamos presentes em
144 pases, com 137.000 profissionais atuando em firmas-membro
em todo o mundo. As firmas-membro da rede KPMG so independentes entre si e afiliadas KPMG International, uma cooperativa sua.
Cada firma-membro uma entidade legal independente e separada
e descreve-se como tal.
No Brasil, somos aproximadamente 2.400 profissionais distribudos
em 11 Estados e Distrito Federal, 15 cidades e 17 escritrios situados
em So Paulo (sede), Belo Horizonte, Braslia, Campinas, Curitiba,
Fortaleza, Goinia, Joinville, Manaus, Porto Alegre, Recife, Ribeiro
Preto, Rio de Janeiro, Salvador e So Carlos.
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Como demonstram os casos abordados neste trabalho, no h substituto para a vontade e determinao do lder boas prticas de
governana so DECORRNCIA da boa liderana.
A TABLE PARTNERS apia CEOs, Conselheiros e Acionistas que desejam transformar sua equipe de liderana em um time de alta performance. Nossos clientes desejam:
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A TABLE PARTNERS atua com equipes reduzidas, em interaes com a liderana, de grande impacto na sobrevivncia e nos resultados do negcio.
O projeto grfico e diagramao deste livro foi realizado pela Prata Design,
nas fontes Interstate e Interstate Condensed e impresso em offset
sobre papel reciclato 90g/m2 pela Graftec
em novembro de 2009.
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www.ibgc.org.br
Governana Corporativa e Empresas Familiares