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para su gestin integral, de tal forma que dicha gestin se convierta en un aliado
para el logro de los objetivos econmicos que persiguen las empresas o centros
de investigacin, pblicos o privados.
El captulo de Proceso de Transferencia de Tecnologa realizado por Dora
Rodrguez describe el proceso de transferencia de tecnologa universitaria, con la
participacin de su oficina de transferencia de tecnologa. Tomando en cuenta las
circunstancias particulares de este tipo de instituciones, la autora presenta las
motivaciones de la universidad y de la industria para participar en actividades
tecnolgicas conjuntas, los mecanismos y las etapas de transferencia ms
comunes y sus participantes, as como los principales factores para el xito.
Marli Elizabeth Ritter presenta los modelos interinstitucionales de vinculacin,
desde los ms simples a los ms complejos. Es un complemento para el captulo
de Dora Rodrguez, pues enfatiza los aspectos organizacionales y normativos para
hacer viable la transferencia de tecnologas universitarias al sector productivo..
En el captulo de Seleccin y transferencia de tecnologa, Jos Luis Solleiro
Rebolledo aborda ambos temas, desde la perspectiva de la empresa que adquiere
tecnologa con el fin de ofrecer un conjunto de metodologas tiles para ejecutar
adecuadamente el proceso de transferencia de tecnologa, desde su seleccin
hasta su asimilacin completa.
En el ltimo captulo, Flor Escalante y Katya Luna presentan el tema de la mtrica
de la innovacin tecnolgica con un enfoque hacia el interior de la empresa, con la
finalidad de que el lector conozca y entienda la utilidad de los indicadores como
una herramienta de gran importancia en el proceso de gestin tecnolgica, al
ofrecer el conjunto de variables relevantes, las posibilidades de su evaluacin y su
aplicacin en anlisis comparativos que permiten determinar la competitividad
tecnolgica de la organizacin.
La obra incluye al final la presentacin a algunos casos prcticos, cuyo fin es
ilustrar algunos de los conceptos contenidos en los captulos.
Conceptos bsicos
Jos Luis Solleiro Rebolledo1
Alejandra Herrera Mendoza2
Introduccin
La estructura del tema que se presenta a continuacin muestra en primer lugar las
definiciones ms significativas sobre conceptos bsicos como tecnologa,
innovacin, paquete tecnolgico, gestin tecnolgica, sistema nacional de
innovacin y competitividad. Brinda adems elementos para identificar las
determinantes de competitividad de los pases a travs de sus sectores
productivos y aquellos elementos que generan competitividad en las empresas,
esto es, su relacin con la tecnologa y la innovacin. Por ltimo, se observa una
explicacin acerca de las estrategias genricas que toman las empresas para
competir y la importancia de definir una lnea de accin que conduzca los
esfuerzos hacia el xito. Estos elementos se presentan en esta seccin como
parte introductoria a los temas ms avanzados de gestin tecnolgica.
El concepto de tecnologa
La tecnologa es el conjunto de conocimientos, mquinas, herramientas, mtodos,
relaciones econmicas y sociales del medio orientados a la satisfaccin de
necesidades por medio de la produccin de productos, servicios o procesos
(PSP).
De acuerdo con la Fundacin COTEC (1999), la tecnologa consiste en
conocimiento y experiencia, equipamiento e instalaciones, software y hardware
adems de servicios y sistemas, productos y procesos. La tecnologa utiliza ideas,
creatividad, ingenio, intuicin, inteligencia y visin para producir y distribuir
eficientemente bienes y servicios que respondan a necesidades de la sociedad y
el mercado. La tecnologa puede ser utilizada en el mbito interno y puede ser
vendida y comprada de formas diversas. Puede ser compartida de forma gratuita
o puede ser explotada con fines comerciales. Puede ser utilizada por empresas
independientes y en consorcios o en acuerdos de colaboracin y redes. A
menudo, la tecnologa se basa en los resultados de la ciencia, pero siempre tendr
un componente de empirismo que se requiere para adaptar los conocimientos a su
mbito especfico de aplicacin. Adems, la aplicacin de la tecnologa siempre
est limitada y configurada por los requisitos de los clientes y las fuerzas del
mercado, por preocupaciones econmicas y ambientales, y las exigencias de la
evaluacin propia de las inversiones financieras. Los clientes, sus expectativas y
las presiones empresariales son modificadas por la tecnologa, tanto como stos
mismos influyen en el uso y evolucin de la misma.
1
2
La importancia de la innovacin
La innovacin tecnolgica es un proceso que consiste en conjugar capacidades
tcnicas de las empresas con demandas del mercado, estructurando un paquete
tecnolgico que tiene por objeto generar productos o servicios nuevos o
mejorados, as como procesos superiores, con el fin de atender oportuna y
eficientemente dichas demandas.
El proceso de innovacin, idealmente, transita por una serie de etapas que
comienza con la concepcin de la idea y culmina cuando el nuevo producto (o
servicio) es lanzado exitosamente al mercado. Como se muestra en la Figura 1, el
proceso se basa en actividades que mantienen una ntima relacin con la
tecnologa y el mercado.
ACTIVIDADES
TCNICAS DE
PRODUCCIN
CANCELA
Generacin de
la idea
FILTRADO
INICIAL
Evaluacin
preliminar
tcnica
CANCELA
CANCELA
R
Evaluacin
Evaluacin
del
concepto
Evaluacin
preliminar del
mercado
ACTIVIDADES
DE MERCADO
FASE I
IDEA
Desarrollo del
producto
(diseo,
ingeniera y
prototipos)
Generacin
del concepto
(tcnica)
FASE II
EVALUACIN
PRELIMINAR
Estudio de
mercado,
identificacin
del concepto
Estudio
de
mercado,
prueba
del
FASE III
CONCEPTO
Prototipo
interno
CANCELA
R
Evaluacin
Desarrollo
del plan
de
mercado
FASE IV
DESARROLLO
Conclusin
del diseo
CANCELA
R
FASE V
PRUEBA
PRELIMINAR
Produccin
total
CANCELA
Evaluacin
Prueba
del
prototipo
con
clientes
Produccin
de prueba
Anlisis del
negocio
Conclusin
del plan de
mercado
tcnica
Prueba de
mercado
FASE VI
PRUEBA
Evaluacin y
control
despus del
lanzamiento
Lanzamiento
al mercado
FASE VII
LANZAMIENTO
En Espaa, el periodo de evaluacin es de los ltimos tres aos para considerar a una empresa
innovadora.
7
negociacin. As, estos elementos forman parte de los costos durante la fase de
realizacin y desarrollo (Paredes, 1992). Consiste en informacin integrada
acerca de un PSP para estimular las intenciones de inversin en su desarrollo y
comercializacin. Esta informacin integrada est compuesta por distintos
componentes que proveen el detalle relacionado con los siguientes aspectos
(Prez, 2001):
a) El proceso de transformacin y formulacin del PSP, insumos, diseo,
empaque, composicin, perfil y detalles de uso.
b) Equipo, servicios tcnicos e infraestructura para su implantacin.
c) Normas de calidad y orientacin sobre la industrializacin del PSP y el medio
ambiente.
d) Costos de produccin y comercializacin.
e) Investigaciones de mercado.
Figura 3. Los elementos bsicos del paquete tecnolgico
CONOCIMIENTOS
PATENTES
ESTUDIOS DE
PREINVERSION
INFORMACION
INGENIERIA
BASICA
DISEO DE
EQUIPOS
NORMAS
PAQUETE
INGENIERIA
DE DETALLE
MANUFACTURA
DE EQUIPOS
NEGOCIACIONES
COMERCIALES
CONSTRUCCION
Y ARRANQUE
GESTIONES
FINANCIERAS
PAQUETE
ADAPTADO
anterior:
a) El nivel de formacin, aprendizaje, experiencia y asimilacin de conocimientos
tcnicos y gerenciales del personal involucrado en el desarrollo del paquete
mismo.
b) Detalle del tipo o tipos de software usados como parte del respaldo tcnico del
paquete tecnolgico.
c) Beneficios econmicos esperados de la comercializacin del paquete
(validados a posteriori).
El paquete tecnolgico es la unidad de anlisis para el estudio de la tecnologa, es
una mercanca que tiene un valor de uso (como objeto que satisface una
necesidad humana cualquiera) y un valor de cambio (como objeto susceptible de
ser cambiado por otro -relacin o proporcin en que se cambia un determinado
nmero de valores de uso de una especie por otras de otra especie), y por lo
tanto, tiene un precio (Aguirre, 2002).
A continuacin se muestran los elementos que pueden integrar el paquete
tecnolgico para el caso de un esquema de servicios, sin embargo es aconsejable
que cualquier proyecto para el desarrollo de un paquete tecnolgico incluya
ejercicios de vigilancia tecnolgica para la identificacin de nuevas tecnologas
candidatas a reforzar alguno de los componentes del paquete, a efectos de
reforzarlo competitivamente. La Tabla 1 se conforma de los siguientes elementos
(Solleiro, 2005):
a) Tecnologa de servicio.
Tecnologa relacionada con caractersticas o
elementos de calidad de un PSP.
b) Tecnologa de equipo. Caractersticas asociadas a los bienes de capital
necesarios para la produccin del PSP.
c) Tecnologa de proceso.
Condiciones, procedimientos y organizacin
requeridos para la coordinacin adecuada de insumos y bienes de capital para
la produccin del PSP.
d) Tecnologa de operacin. Normas y procedimientos adecuados y aplicables a
las tecnologas de PSP para garantizar la calidad de la planta productiva y sus
entregables.
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Tecnologa de
equipo
Servicios de ingeniera
Capacitacin
Servicio de auditoria
de calidad
Propuestas documentadas
para solucin del problema.
Costeo detallado de
soluciones alternativas al
problema y evaluacin
financiera.
Memorias de clculo de
soluciones.
Planos completos de
soluciones.
Manual de usuario
(documentos que faciliten la
implantacin de la solucin
en las instalaciones y
condiciones de operacin del
usuario)
Software de apoyo, con
manuales.
Sistema de presentacin de
reportes.
Programacin de instalacin
y arranque de soluciones en
planta del usuario.
Entrenamiento de personal
del usuario.
Cumplimiento con plan de
entregas
Documentacin para el
cliente.
Sistema de asistencia tcnica
al cliente.
Equipo de cmputo.
Laboratorios y/o talleres.
Instalaciones de prueba.
Planta piloto para escalar
soluciones.
Instrumentacin.
Manuales de operacin y
mantenimiento de equipo e
instrumentos.
Clculos de vida til de
equipo.
Objetivos de
aprendizaje.
Perfil de capacitandos.
Perfil de egreso.
Sistemas de
evaluacin de objetivos
de aprendizaje.
Materiales didcticos.
Perfil del profesorado.
Sistema de evaluacin
de los profesores.
Plan detallado de
actividades.
Sistema de costeo.
Software de
enseanza.
Sistemas de asistencia
al alumno.
Normas de calidad de
producto y procesos.
Propuestas
documentadas para
solucin del problema.
Costeo detallado de
soluciones, alternativas
al problema y
evaluacin financiera.
Definicin de metas de
calidad.
Sistemas de
presentacin de
reportes.
Entrenamiento del
personal del usuario.
Software de apoyo.
Cumplimiento con plan
de entregas.
Equipo audiovisual.
Equipo de cmputo.
Equipo de fotocopiado
e impresin.
Biblioteca y sistemas
de bsqueda de
informacin.
Conexin a redes y
software auxiliar.
Mobiliario e
instalaciones.
Equipo de
demostracin.
Laboratorios.
Equipo de cmputo.
Instalaciones de
oficina.
Equipo de laboratorio
analtico y de pruebas.
11
Tecnologa de
proceso
Metodologas de
enseanza
aprendizaje.
Programa detallado de
sesiones.
Diseo de auxiliares
del aprendizaje
(talleres, mesas
redondas, foros de
discusin, videos, etc.).
12
Listas de verificacin.
Benchmarking.
Sistemas de medicin
y verificacin.
Modelos a seguir.
Mtodos de anlisis de
datos.
Tecnologa de
operacin
Sistemas de calibracin y
homologacin de
instrumentos.
Procedimientos de seguridad
para pruebas.
Mtodos de supervisin de
instalacin, arranque y
operacin.
Sistema de control de calidad
de servicio.
Sistema de asignacin de
tiempos de equipo crtico.
Sistema interno de
formulacin de propuestas.
Sistema de seguimiento y
control de proyectos.
Sistema de retroalimentacin
de clientes y usuarios.
Sistema de respuesta rpida
a quejas de usuarios y
clientes.
Mantenimiento y limpieza de
equipo e instrumentos.
Programas de entrenamiento
de ingenieros, tcnicos y
personal administrativo.
Archivos documentales de
proyectos.
Proteccin de informacin
confidencial.
Archivo tcnico de clientes.
Sistema interno de
evaluacin de desempeo
(indicadores, comits de
evaluacin, fechas
programadas, comunicacin
de resultados, etc.).
Logstica detallada:
local, inscripciones,
manejo de materiales,
refrigerios, pasajes,
viticos, hospedaje,
etc.
Sistema de atencin a
capacitandos.
Contratos con
proveedores y
profesores.
Sistema de gestin de
la calidad.
Administracin de
costos.
Planes de contingencia
(ausencia de
profesores, materiales
extra, etc.).
Mantenimiento de
equipo e instalaciones.
Sistema de
actualizacin
acadmica.
Archivo tcnico de
clientes.
Sistema interno de
evaluacin de
desempeo
(indicadores, comits
de evaluacin, fechas
programadas,
comunicacin de
resultados, etc.).
Administracin de
contratos.
Logstica detallada.
Administracin de
costos.
Entrenamiento de
auditores.
Sistema de evaluacin
interna.
Sistema de
retroalimentacin de
clientes.
Sistema de asignacin
de tiempos de
personal.
Sistema interno de
formulacin de
propuestas.
Sistema de
seguimiento y control
de proyectos.
Manejo de archivos
documentales de
normas y proyectos.
Proteccin de
informacin
confidencial.
Archivo tcnico de
clientes.
Sistema interno de
evaluacin de
desempeo
(indicadores, comits
de evaluacin, fechas
programadas,
comunicacin de
resultados, etc.).
13
Vigilar
Evaluar
Asimilar
Proteger
Enriquecer
Descripcin
Recopilar tecnologas disponibles a nivel mundial
Conocer las tecnologas utilizadas y dominadas por la empresa que
constituyen su patrimonio tecnolgico
Alertar sobre la evolucin de nuevas tecnologas
Sistematizar las fuentes de informacin de la empresa
Vigilar la tecnologa de los competidores
Identificar el impacto posible de la evolucin tecnolgica sobre las
actividades de la empresa
Determinar la competitividad y el potencial tecnolgico propio
Estudiar posibles estrategias de innovacin
Identificar posibilidades de alianzas tecnolgicas
Disear estrategias de investigacin y desarrollo
Priorizar tecnologas emergentes, clave y perifricas
Definir una estrategia de adquisicin de equipo y tecnologas externas
Definicin de proyectos conjuntos o alianzas
Determinar estrategia de financiamiento a proyectos
Explotacin sistemtica del potencial tecnolgico mediante:
Programas de capacitacin
Documentacin de tecnologas de la empresa
Desarrollo de aplicaciones derivadas de tecnologas genricas
Gestin eficiente de recursos
Establecimiento de una poltica de propiedad intelectual:
Patentes, derechos de autor, marcas, diseos industriales y secretos
14
16
Condiciones de
los Factores
Condiciones de
la Demanda
Industrias Conexas
y de Soporte
17
18
Visin
estratgica
y misin
del negocio
Definicin
de
Estrategia
a seguir
objetivos
Ejecucin
de la
Monitoreo
y
control
estrategia
Retroalimentacin y
ajustes
Referencias bibliogrficas
Aguirre, Mario (2002), Negociacin Interempresaria de Tecnologa, Revista El
Cvico No. 1, Argentina.
Culebras, ngel Luis (2004). Eficiencia de la Poltica Tecnolgica espaola. Un
estudio a travs de indicadores, en las memorias del VI Taller de Indicadores de
Ciencia y Tecnologa, Buenos Aires.
Freeman, C. (1987), Technology and Economic Performance: Lessons from
Japan, Pinter, London en National Innovation Systems, Organization for Economic
Co-Operation and Development, 1997, Francia
19
Administracin Estratgica,
Editorial
21
INNESTEC, S.C.
22
Planeacin estratgica
Desde hace varias dcadas, la formulacin de un plan estratgico se ha
reconocido como:
a) Una actividad clave para el buen desarrollo de una organizacin.
b) Una de las principales responsabilidades del grupo directivo.
c) Un proceso que permite integrar un conjunto disperso de ideas y esfuerzos
organizacionales.
d) Un complejo desafo que demanda un importante esfuerzo intelectual para
encontrar alternativas superiores.
e) Una permanente bsqueda de pensamiento creativo, pero principalmente de
una excelente ejecucin.
f) Un esfuerzo que puede apoyarse con la utilizacin de un amplio portafolio de
metodologas que han probado su utilidad, pudindose auxiliar, de ser
conveniente, de consultores externos especializados.
Actualmente, la mayora de los directivos que actan en todos los campos de la
actividad humana, reconocen la importancia de formular e instrumentar estrategias
que guen la evolucin de su organizacin. Esta actividad se ha venido facilitando
gracias a la amplia difusin de informacin especializada que permite a los
directores y gerentes aplicar las herramientas ms conocidas y de mayor utilidad.
El tema de la planeacin estratgica es un tema relativamente bien consolidado en
la mayora de las organizaciones formales, en donde los desafos que se
enfrentan estn asociados a los siguientes aspectos:
a) Asegurar una continua innovacin en los modelos mentales en los que se basa
la organizacin.
b) Dar mucho nfasis a la ejecucin de las estrategias y acciones estratgicas
que emanan de estas.
c) Avanzar en la medicin del desempeo financiero y sobre todo, el no
financiero.
d) Reforzar el proceso de aprendizaje con herramientas y sistemas de monitoreo
e inteligencia ms slidos.
e) Reconocer que la calidad de una estrategia est en funcin de las habilidades
23
varios pases.
Figura 1. Proceso de planeacin estratgica
Sistema de monitoreo e inteligencia
Fase estratgica
Objetivos
Estrategias
Modelo de
actuacin
Diagnsticos
y escenarios
Propsito
bsico
Anlisis
consistencia
Seguimiento
y aprendizaje
Mtrica de
desempeo
Cartera de
acciones
Ejecucin
Planes y
presupuestos
Retroalimentacin
Resultados
Fase tctica
25
5. Requerimientos de la funcin
tecnolgica para apoyar el desarrollo
de la organizacin
26
Ejemplos
Principales
fuentes de
tecnologa
Principales
responsabilidades de la
estrategia
tecnolgica
Dominado por
los
proveedores
Agricultura
Servicios
Manufactura
tradicional
Intensivo en
Intensivo en
economas de
informacin
escala
Finanzas
Materiales
Comercio
Automotriz
Ingeniera civil Turismo
Proveedores
Experiencia
propia
Ingeniera de
produccin
Experiencia
propia
Proveedores
especializados
Innovaciones
incrementales
en sistemas
complejos
Difusin de
mejores
practicas de
produccin
Uso de
tecnologa
externa para
reforzar otras
ventajas
competitivas
Fuente: Dodgson
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Basadas en
ciencia y
tecnologa
Electrnica
Qumica
Farmacutica
Proveedores
especializados
Maquinaria
Instrumentos
Software
Funcin de TI
Proveedores
especializados
IyD
Diseo
Ingeniera
Usuarios
avanzados
Diseo y
operacin de
sistemas
complejos de
procesamiento
de informacin
Desarrollo de
productos
relacionados
Explotacin de
la tecnologa
Desarrollo de
productos
relacionados
Monitoreo de
las necesidades
de los usuarios
avanzados
Integracin de
nueva
tecnologa en
forma
incremental
Un excelente libro en el que se trata no solo la situacin de los pases lderes, sino tambin la de
las economas emergentes.
28
Lectura obligada para todos aquellos que trabajan en desarrollo regional y procesos de cambio en
pases en desarrollo.
29
Venture
capital
Marcador
balanceado
Medicin del
desempeo
Sistemas de
monitoreo e
Inteligencia
competitiva y
tecnolgica
SMICT
Aprendizaje
Creatividad
Difusin de
innovacin
Logro de ventajas
competitivas
Rol de los
directores
Inversin
Identificacin de
las necesidades
de los clientes
Corporativo
UEN
UEF
Planeacin
estratgica
Procesos y
organizacin
Estrategias de negocios y
capacidades tecnolgicas
de los competidores
Crecimiento y
diversificacin
Procesos
Propiedad
intelectual
Investigacin
y desarrollo
Administracin
del conocimiento
Administracin
de la Innovacin
Tecnolgica
Anlisis de problemas
y toma de decisiones
Desarrollo
de nuevos
productos
Administracin
de proyectos
Operaciones
y produccin
Capital
humano
Proceso de
comercializacin
Cmo evitar la
commoditization
Colaboracin
tecnolgica
Transferencia
de tecnologa
Estrategia
tecnolgica
Tecnologa
de la
informacin
Proveedura
tecnolgica
Motivacin
Propiedad
intelectual
Plataformas
Evaluacin
de proyectos
Roles
crticos
Trabajo en
equipo
Definicin
del alcance outsourcing
Innovacin
abierta
Qu
productos
quieren los
clientes?
- Calidad / QFD
- Costos
- Productividad
- Lean manufacturing
Frentes
tecnolgicos
Diagnstico
tecnolgico
Pronsticos y
escenarios
Diseo e
implementacin tecnolgicos
de la estrategia
tecnolgica
Asimilacin
de
tecnologa
Estrategia y tecnologa
La tecnologa es una componente vital de la estrategia de una organizacin.
Constituye el factor decisivo en el logro de una diferenciacin sustentada en
productos / servicios superiores o permite construir una operacin con mnimos
costos. Igualmente, la TI puede tambin ser la base para generar ventajas
competitivas en relacin a otras organizaciones.
La capacidad de incorporar tecnologa del exterior y de desarrollar tecnologa
propia constituye la base de un desempeo superior que es al final de cuentas lo
que busca una estrategia competitiva.
En este sentido, todos los conocimientos que sustentan la operacin de una
empresa, desde los conocimientos asociados a las ciencias exactas, como las
ingenieras, hasta los conocimientos de las ciencias sociales, como la
administracin, pueden hacer la diferencia entre las empresas que logran dominar
y las que no. Es por esto que la elaboracin cuidadosa de diagnsticos
tecnolgicos es una importante etapa del proceso de planeacin estratgica y
tecnolgica.
Es importante sealar, como lo ha hecho Clayton Christensen, en su reciente y
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Varios especialistas en los ltimos aos han documentado el hecho de que las
empresas dominantes, en general, no son capaces de manejar este dilema. Solo
una en diez de estas empresas logra mantener su crecimiento con base en la
adopcin de tecnologas que perturban. Esto se debe a que sus modelos
mentales, sus estrategias y prioridades, recursos, procesos y organizacin estn
dirigidos a sobresalir con base en las tecnologas que permiten preservar sus
modelos de negocios actuales. S les es factible efectuar modificaciones
incrementales a estos modelos, pero llevar a cabo transformaciones radicales
requiere de esfuerzos y capacidades que solo unas cuantas empresas pueden
llevar a cabo. Es en este juego, que las empresas de menor tamao, ubicadas en
el margen, pueden desbaratar las reglas del juego creando nuevos modelos de
negocios en donde ellos eventualmente no solo conmocionan a las empresas
dominantes sino que pueden llegar a ocupar sus posiciones de liderazgo.
En este caso los modelos tradicionales de planeacin estratgica no son
suficientes, requirindose de metodologas ms flexibles. Una aproximacin a este
tipo de planeacin es la que se conoce como Discovery-Driven Planning, la cual
ser presentada a continuacin.
Clayton M. Christensen (2003), The Innovatorss Solution, Harvard Business School Publishing.
En el Anexo se presenta un diagrama que resume las ideas fundamentales de este importante
libro.
31
Discovery-Driven Planning
Metodologa desarrollada por Rita G. McGrath y Ian C. MacMillan que fue
presentada en un artculo en la revista Harvard Business Review en 1995 (julioagosto). Se trata de un mtodo especialmente diseado para nuevos esfuerzos.
DDP reconoce que los nuevos esfuerzos como el desarrollo de nuevas
tecnologas, el lanzamiento de un nuevo producto, asociaciones estratgicas o
cualquier proyecto de largo plazo es inherentemente riesgoso porque mucho es
desconocido. En lugar de basarse en hechos, los planes para las nuevas
aventuras se basan en suposiciones las cuales son reconocidas y
sistemticamente probadas. En la planeacin convencional estas suposiciones
son manejadas como hechos. Esta metodologa plantea la generacin de cuatro
documentos los cuales pueden aumentar las probabilidades de xito con el
lanzamiento de una nueva iniciativa. Los documentos del DDP aseguran una
disciplina en el proceso de planeacin y sirven de base al aprendizaje.
Para lograr una iniciativa exitosa, el plan debe:
Identificar y probar las suposiciones.
Enfatizar el aprendizaje y la flexibilidad.
Disminuir el riesgo a travs de hacer las inversiones importantes solo despus
de que las suposiciones claves han sido probadas.
Los cuatro documentos del DDP son los siguientes:
1. Estado de prdidas y ganancias en reversa. Se establecen las utilidades
requeridas y los costos meta8. Determina la viabilidad de la iniciativa y
establece metas en relacin a las ventas, costos unitarios y utilidades. Se
requiere llegar a consensos en relacin a los precios que el mercado aceptar,
as como la rentabilidad que es posible lograr. Se puede concluir que el
producto o servicio no puede ser producido a ese costo o que no existe la
demanda necesaria.
2. Especificaciones de la operacin. Se listan todas las actividades requeridas
para disear, producir, vender, distribuir y dar servicio al cliente, sealando
mtricas de desempeo para cada actividad. Se detallan los medios que
permitirn lograr los objetivos y los principales retos a superar. Se logra
identificar las ms importantes suposiciones a probar y en dnde deben
concentrarse los recursos.
3. Lista de suposiciones. Se listan todas las suposiciones, incluyendo las
mtricas meta de las especificaciones de la operacin. Esto permite que los
equipos conozcan y discutan las suposiciones y suenen las alarmas si algo
sale mal. La manera de hacer esto consiste en listar cada una de las mtricas
de la operacin como una suposicin y considerar otros aspectos como qu
8
Un libro, publicado en 1997, por el Consortium for Advanced Manufacturing International, que
resulta un aliado importante para esta metodologa es el siguiente: Ansari, S. L, et all, Target
Costing: The Next Frontier in Strategic Management.
32
Estrategia
deliberada
Valores
organizacionales
Dos factores
influencian los valores
que guan las
decisiones de
Asignacin de recursos
Proceso de
asignacin de
recursos
Estrategia
emergente
Mayor entendimiento
de lo que funciona y de
lo que no funciona
Inversiones en
nuevos
productos,
servicios y
adquisiciones
Estrategia
real
Oportunidades,
Problemas y xitos no
anticipados
diarias de tipo tctico efectuadas por la gerencia media sin que estos ingenieros,
vendedores, administradores, le presten necesariamente gran atencin a la
visin futura de la organizacin.
Las estrategias emergentes son la forma como los decidores aprovechan las
oportunidades o enfrentan los problemas que no fueron identificados en el proceso
de planeacin formal o de tipo deliberado.
Es necesario reconocer e incorporar la gran importancia de este proceso
emergente a fin de asegurar la congruencia entre la accin diaria y los planes. En
muchas ocasiones los planes deliberados van perdiendo vigencia precisamente
porque las estrategias emergentes van ocupando el lugar de las estrategias
deliberadas sin que la direccin lo reconozca y lo formalice, mejore y utilice para
mantener el proceso de planeacin relevante y real. La realidad nos alcanza y
hace que los planes formales se conviertan en letra muerta
La importancia de los procesos emergentes se acenta en el caso en que el futuro
es incierto y difcil de pronosticar, en donde no resulta fcil definir una estrategia
ganadora. Es este el ambiente de las nuevas oportunidades de negocio, con un
estilo de planeacin altamente emprendedor. Este tipo de proceso de planeacin
debe ser utilizado siempre que los modelos de negocio enfrentan entornos
cambiantes en donde las frmulas que nos permitieron tener xito en el pasado no
necesariamente seguirn siendo vlidas en el futuro cercano. Por otro lado, la
ventaja de un proceso ms formal, como el representado por el proceso de
estrategia deliberada, debe dominar una vez que la estrategia ganadora ha sido
elaborada, dado que este tipo de proceso facilita una ejecucin efectiva que con
frecuencia representa la diferencia entre el xito y el fracaso.
Asignacin de recursos
En la Figura 3 se muestra el impacto en la estrategia real de la asignacin de
recursos que resulta de la convergencia del proceso deliberado y emergente de
toma de decisiones. Al final de cuentas, la estrategia real es el resultado de las
decisiones sobre dnde se ponen los recursos. Este proceso de canalizacin de
recursos es complejo y difuso y con frecuencia invisible, operando en todo
momento y a varios niveles organizacionales desde la decisin de un comprador
para cambiar una fuente de suministro no importante, hasta la decisin de un
ingeniero de diseo sobre la forma de expresar una caracterstica clave para los
consumidores para un nuevo producto. Los valores deben, en principio guiar las
prioridades decisorias, guiando qu es lo que se promueve y lo que se deja en
reserva para otros ciclos. Los requerimientos de mrgenes de utilidades que
deben generarse en un proyecto, los cuales dependen a su vez de la estructura de
costos, as como el tamao mnimo que debe tener la nueva oportunidad para que
resulte atractiva, son los dos factores que influyen los valores que guan la
asignacin de recursos y que actan como filtros para la seleccin. Otros factores
de menor importancia, pero que tambin influyen sobre qu iniciativas son o no
aprobadas, son: el tiempo de permanencia de los decidores en el puesto (que da
preferencia a proyectos que tienen resultados en el corto plazo); los sistemas de
35
36
Se requiere de una muy buena habilidad por parte de los ejecutivos para lograr
administrar el proceso de desarrollo de estrategias para un rango de negocios en
varias etapas de madurez.
Participacin de los directivos en el proceso de construccin de estrategias
La creacin de las condiciones en las que los procesos de creacin de estrategias
y asignacin de recursos operan, requiere que los directores se concentren en tres
aspectos del proceso estratgico:
1. Controlando la estructura de costo inicial de un nuevo negocio en crecimiento,
dado que este costo impacta la asignacin de recursos.
2. Asegurando la viabilidad de la estrategia emergente probando y confirmando
las suposiciones crticas utilizando herramientas como DDP.
3. Interviniendo personalmente y decidiendo el tipo de proceso para la
formulacin de estrategias, ya sea emergente o deliberado, para cada uno de
los negocios.
Planeacin Tecnolgica
La elaboracin de un plan tecnolgico es un proceso similar al proceso que se
sigue al construir un plan estratgico. Como es lgico suponer, existen varios
niveles de planeacin, como son los siguientes:
37
Lineamientos corporativos
Propsito bsico
Diagnsticos y escenarios
a. Capacidades tecnolgicas
Objetivos
Estrategias
Modelo del negocio tecnolgico
Recursos y capacidades para innovar
Capital humano y organizacin
Anlisis de consistencia
Acciones estratgicas
Mtrica de desempeo (marcador balanceado para la funcin de innovacin
tecnolgica)
Planes operativos
Presupuestos
Seguimiento y control
38
2. Propsito bsico
Se busca reflexionar sobre la razn de ser la funcin tecnolgica.
aspectos a considerar son:
Algunos
Qu necesidades satisfacemos?
Qu necesidades deberamos satisfacer?
Cules son los productos y servicios que ofrecemos actualmente?
Qu nuevos productos o servicios podramos / deberamos ofrecer?
Quines son nuestros mercados / clientes actuales, tanto los internos
(comercializacin, operaciones, direccin general, ) como los externos
(proveedores, clientes finales, )?
Qu
nuevos
clientes
podramos / deberamos
Figura 4. Matriz Productos vs. Mercados
atender?
Mercados
Elaboracin de la matriz
Productos
productos
mercados
A
B
C
(Figura 4) y definicin de las
UEN
de
la
funcin 1
2
UEN 1
tecnolgica.
Cul es la importancia de 3
UEN 2
la
tecnologa
para
la
empresa y para la propia
funcin
tecnolgica?
Cultura
tecnolgica
existente. Capacidad de
Figura 5. Matriz de crecimiento
innovacin.
Postura
Mercados
tecnolgica seguida a la
fecha (compra-asimilacin /
Actuales
Nuevos
innovacin propia). Postura
tecnolgica que se plantea
?
?
Actuales
seguir por la alta direccin.
Alcance
o
grado
de
integracin vertical seguido
Productos
a la fecha y posibilidades
de hacer outsourcing /
?
Nuevos
insourcing.
?
Caracterstica distintiva (no
ms de dos o tres).
Direcciones de crecimiento futuro (a cinco aos) en relacin a productosservicios y mercados (Figura 5).
Cultura o valores de la organizacin tecnolgica.
Misin (un resumen de los puntos anteriores).
Visin una imagen futura de la organizacin tecnolgica a 10 aos.
39
Tecnologas
Ubicacin
de la
tecnologa
Ciclo de
vida y grado
(%) posible
sustitucin
Importancia
relativa y
contribucin
al negocio
1
2
3
41
Origen y
Nivel
Grado de
capacidad
tecnolgico dominio
de
relativo
alcanzado
innovacin
Estrategia
Coyle, G. (2004), Practical Strategy. Structured Tools and Techniques, Pearson Education
Limited, Captulo 3.
42
11
De los varios programas que existen en el mercado, el autor ha utilizado Inspiration. Se puede
bajar este programa para su prueba en el sitio de esta firma (http://www.inspiration.com). Una
ventaja de este programa es que permite adicionar notas a cada elemento del diagrama.
43
Estrategias tecnolgicas de
los competidores clave
E
E1 Deciden no invertir en el
desarrollo de la nueva
tecnologa prefiriendo
mejorar sus actuales
tecnologas
E2 Invierten selectivamente
slo para cumplir con
algunas de las
caractersticas que permite
la nueva tecnologa
44
E2
E3
PC1
PC2
PC3
D1
D2
D3
E1
E2
E3
2009
Buena suerte,
aprovechar
mientras dure
Muy difcil
Guerra
E
D3E1PC3
C
D1E3PC1
2007
No se logran ventas
B
D1E2PC1
La competencia
despierta al
reconocer la
demanda
Se logra una
excelente
comercializacin
A
D2E2PC3
2005
D
D2E1PC3
Los competidores
abandonan la arena
45
4. Objetivos
En relacin a los objetivos tecnolgicos, lo mejor es utilizar la metodologa del
Marcador Balanceado (Balanced Scorecard) de Kaplan y Norton. Sin embargo,
esta herramienta se utiliza a dos niveles. Primero a nivel de la organizacin, en
donde la perspectiva de aprendizaje / innovacin, ubica precisamente la
contribucin del conocimiento al modelo de negocios.
Posteriormente, la
organizacin tecnolgica debe construir su propio marcador balanceado para la
funcin indicando la forma como lograr satisfacer las cuatro perspectivas:
46
Estrategias
corporativas
Consolidacin de los
negocios actuales
Retorno en la
inversin en
innovacin
tecnolgica
Perspectiva
financiera
Perspectiva
de clientes
Perspectiva
de procesos
Perspectiva
de
innovacin y
aprendizaje
Ventas y
utilidades de los
nuevos productos
Calidad de los
productos
actuales
Asesora a
las plantas
Reduccin
de costos:
target
costing
Ventas y
utilidades de
las NON
Costos de
produccin
Nuevos
productos para
los negocios
actuales
Costo de
resina
Planeacin
tecnolgica
Alianzas
estratgicas
Administracin
de tecnologa
Lean
enterprise
Aprendizaje
organizacional
Nuevos
productos para
nuevos
negocios
Desarrollo de
nuevos
productos
Sistemas de
monitoreo e
inteligencia
tecnolgica
Toma de
decisiones
estratgicas:
seleccin de
proyectos
5. Estrategias
En relacin a las estrategias tecnolgicas, es conveniente distinguir dos niveles de
estrategias. Por un lado, las estrategias que emanan de la organizacin hacia la
funcin tecnolgica, esto es, la forma como se apoyar el logro de ventajas
competitivas a travs de un esfuerzo interno de innovacin as como adquiriendo
tecnologas del exterior. Adicionalmente, existe un nivel ms fino de estrategias
para cada capacidad tecnolgica, que como se mencion antes, puede ubicarse
en un rango de ocho alternativas.
Algunos esquemas de utilidad se muestran a continuacin (Figura 8).
47
Importancia
de la
tecnologa
Atractividad
del negocio
Capacidad
actual de
competir
Nivel
tecnolgico
relativo
48
Clima de
competencia
Tendencias tecnolgicas y
dinmica del cambio tecnolgico
Proveedores
de tecnologa
Sistema nacional
de innovacin
tecnolgica
Productos / servicios y
procesos / operaciones
nuevos / mejorados
Demanda
Mayores
ventas
Mayores
utilidades
Evaluacin,
pronsticos
y escenarios
Competencias
tecnolgicas
Capital
humano
altamente
competitivo
Adquisicin
y proteccin
Ejecucin
Capacidades
de innovacin
Alineamiento
estratgico
Recursos
financieros
para invertir
Desarrollo
de capital
humano
Bsqueda y
seleccin
Aprendizaje
Integracin
Coordinacin
Creacin de
ventajas
competitivas para
la organizacin
Recursos
Apoyo
Redes
externas
Cultura
tecnolgica
de la Alta
Direccin
Conocimientos
y habilidades
Base
del capital
Procesos y
tecnolgica
humano
organizacin (laboratorios)
Planeacin
estratgica
Imagen
Candidatos externos
de calibre
Ventajas
competitivas
Consolidacin,
crecimiento,
diversificacin
49
Cartera de Proyectos
Una de los principales resultados de un proceso de planeacin estratgica es la
elaboracin de los proyectos en los cuales se trabajar en el horizonte de
planeacin. Es conveniente asegurar que cada proyecto es caracterizado de la
siguiente forma:
51
competitivas
Conclusiones
Las naciones pueden lograr ascender en su capacidad de construir riqueza a
travs la innovacin tecnolgica, requirindose de varias grandes palancas como
los derechos de propiedad, un racionalismo cientfico, mercados de capital y una
infraestructura de comunicacin y de transporte rpida y eficiente.12
La capacidad de innovar sustentada en el conocimiento de todo tipo, constituye
una ventaja competitiva que permite a las organizaciones crecer y prosperar. Sin
duda, uno de los principales desafos que enfrentamos es precisamente la
capacidad de administrar la innovacin tecnolgica en el contexto de la estrategia
general de la organizacin. Algunas de los aspectos que conviene resaltar para
aprender a administrar estratgicamente la innovacin tecnolgica son los
siguientes:
1. La alineacin con la planeacin estratgica es vital.
2. La clave es la concentracin, el enfoque, no es posible innovar en muchos
frentes.
3. Se trata de un desarrollo de conocimientos en donde los sistemas de
aprendizaje juegan un papel fundamental.
4. Todos los integrantes de la organizacin son responsables, todos tienen sus
propios desafos personales de crecer y aprender. La innovacin es demasiado
importante para dejarla en manos de los tecnlogos.
5. La innovacin es, antes que nada, administracin de gente profesional, por lo
12
Ver el muy interesante libro de William J. Bernstein (2004), The Birth of Plenty, McGraw-Hill.
Especialmente el captulo 3. En el anexo se presenta un diagrama elaborado a partir del texto de
este captulo.
52
Referencias bibliogrficas
53
actividades propias de una organizacin, as como para hacer uso oportuno de tal
informacin para la toma de decisiones.
El objetivo de la inteligencia es reforzar la competitividad de una organizacin
proporcionando los medios para tener respuestas oportunas y racionales a las
seales que ofrece el entorno en materia tecnolgica.
Cuadro 1. Tipologa de la vigilancia
a)
b)
c)
d)
Paso 2:
Anlisis
de datos
Paso 1:
Construccin de
Fundamentos
Anlisis: El arte y
la disciplina
Fuentes
Establecimiento de los fundamentos
guas y remisiones
56
Informacin
Agrupacin de conocimientos
Anlisis
Informacin filtrada destilada y evaluada dentro de un contexto de inters para la
institucin
Inteligencia
Sistema de creacin, comunicacin y aplicacin del conocimiento a travs de
factores, aspectos e implicaciones que permiten tomar decisiones
15
No me basta con estar al da sobre las patentes o la literatura de mi rea de actividad, lo que
necesito es conocer entre las distintas lneas de investigacin cules pueden suponer negocio
(Manuel Prez- Sistemas Genmicos) citado por en Palop, F y Vicente, J. (1999). Vigilancia
tecnolgica e Inteligencia competitiva: su potencial para la empresa espaola. Fundacin Cotec en
http://www.cotec.es
57
Descripcin
Inventariar
Vigilar
Evaluar
Enriquecer
58
Asimilar
Proteger
59
sistema.
Figura 3. Organizacin del sistema de ITC
OBSERVACIN
Comerciales
Compras
RED DE OBSERVADORES
Actualizador
Documentalistas
Procesos
ANLISIS
RED DE ANALISTAS
Productos
Actualizador
I+D
Marketing
D1
RED DE
DECISIONES
Calidad
D3
D2
60
Las expectativas de los usuarios son demasiado amplias, o bien el resultado esperado es la
solucin exacta a un problema. No hay que perder de vista que la ITC es una ayuda pero no
un sustituto del trabajo de los investigadores y tomadores de decisiones.
El objetivo no se define claramente por lo que se corre el riesgo de dispersarse demasiado en
las etapas de acopio y seleccin de materiales, lo que lleva a gastos excesivos.
El objetivo del proceso es demasiado restringido lo cual puede provocar que los resultados no
correspondan a las necesidades reales.
La identificacin de las necesidades clave de los usuarios debe, entonces, ser un proceso
iterativo a lo largo de todas las actividades de ITC.
61
Definicin y
evaluacin de
Fuentes y recursos
Necesidades del
usuario
Oportunidad
Problema
Exploracin
Duda
S
Informe
Estrategia
del SMT
Objetivo
s
No
Cumple
?
Evaluacin
de impacto
Estrategia de
bsqueda
Acopio y
seleccin de
Informacin
Subproductos
Anlisis
Herramientas
- Bibliometra
- Anlisis de
- contenido
- Pronsticos
Almacenamiento
- Tendencias
Acciones
de
correccin
Difusin de los
resultados
Estrategia de
Propiedad
Intelectual
62
Antibacterianos
Productos
Antivirales
Hormonas
Subsectores
Anti-infecciosos
Sectores
Qumicos
Biolgicos
Diseo y Manufactura
de Molculas para
uso teraputico
Farmacia
Potencial tecnolgico e
Industrial
Tecnologas
Genricas
Medicina
Qumica
Biologa Molecular
Inmunologa
Cultivo de Clulas
Fisiologa
63
Relevancia
Confiabilidad y veracidad de los datos
Oportunidad
Costo
Tiempo requerido para la recoleccin de la informacin
Claridad de los datos
1. Defina las preguntas y asegrese de que usted y, ms importante, sus usuarios las
tengan claras
2. Estudie la estructura de la industria en la que opera
3. Conozca sus fuentes potenciales de informacin. Pregntese qu otras fuentes
pueden ser eficientes y productivas
4. Haga una bsqueda bibliogrfica, usando base de datos
5. Explore las bibliotecas y consiga los artculos
6. Ordee los artculos
7. Prepare una estrategia, discriminando las diferentes fuentes de informacin e
identificando los prospectos ms tiles y precisos para generar inteligencia
8. Comience un proceso de entrevistas con individuos y expertos clave
9. Elabore un primer reporte, difndalo con los usuarios y almacene los resultados
10. Evale resultados y defina la estrategia de continuacin
64
La difusin de los resultados es fundamental para que stos puedan usarse por la
gerencia para la toma de decisiones. Pueden emplearse mltiples formas de
difusin como mapas tecnolgicos, boletines de alerta, noticias, informes y talleres
tcnicos, etc. La emisin de boletines, bases de datos y resmenes son los
mtodos de divulgacin ms comunes aunque no necesariamente los ms
efectivos por lo que se recomienda el empleo de medios mltiples de
comunicacin los cuales deben ser seleccionados en funcin de las caractersticas
del usuario.
Un complemento importante en cuanto al uso de los resultados lo constituyen dos
factores que no deben olvidarse: el almacenamiento de los datos y la proteccin
del conocimiento generado. Con respecto al almacenamiento, con el fin de contar
con la informacin para su uso posterior, deben archivarse tanto los documentos
adquiridos en la colecta, como los informes generados. De esta forma se evitar
duplicidad de esfuerzos, se facilitar la actualizacin de datos y se crear la base
para una memoria tcnica de los esfuerzos y acciones ejecutadas por la institucin
en cada rea cientficotecnolgica de su inters.
Por otro lado, en relacin con la proteccin del conocimiento generado, debe
contarse con una estrategia explcita para evitar la fuga de informacin. Dicha
estrategia debe combinar el uso de diversos ttulos de propiedad intelectual como
patentes, diseos industriales, modelos de utilidad, marcas, derechos de autor y
secretos industriales. El Cuadro 7 presenta una propuesta de organizacin de la
informacin y recomendaciones para su proteccin mediante ttulos de propiedad
intelectual.
65
Organizacin de la
Informacin
reas de
la
Empresa
Tcnica
Administrativa
Comercial
Logstica
Servicios
Estadsticas de
Produccin (Operacin de
Equipo y Proceso)
Resultados de I-D
(Produccin y Proceso)
Tcnicas de Control de
Calidad
Capacidad utilizada
Normas y regulaciones
tcnicas y ecolgicas
Estados contables y
financieros
Perfiles de personal
Perfiles de los puestos
Lneas de autoridad
Materiales Generados
Asimilacin de la
tecnologa
Normalizacin de
productos y procesos
Cartera de clientes
Listas de precios
Promocin
Datos de mercados
Datos de competidores
Nuevos productos
Denominaciones de
marca
Lista de proveedores
Especificaciones de
insumos
Planos de las
instalaciones
Precios de insumos
Mantenimiento
Ampliaciones de la planta
Especificaciones de la
infraestructura
Lista de clientes
Informacin de productos
y procesos de sus clientes
Problemas y soluciones
frecuentes
Quejas y reclamos
Establecimiento de
metas y objetivos
corporativos
Anlisis de puestos
Estudios de mercado
Gerencias de marca
Instrumentos de
Proteccin
Metodologas de I-D
Libros de proceso
Manuales de
operacin y control
Manual de
mantenimiento
Cartera de proyectos
Planes de formacin
de Recursos Humanos
Manuales de
organizacin
Libros de contabilidad
Manuales de
organizacin y
procedimientos
Planes de
mercadotecnia
Estrategias de nuevos
productos, nuevos
mercados
Estrategias de precios
Programas de
ampliacin y
desarrollo
Desarrollo de
proveedores
Normalizacin de
insumos
Seguimiento de
quejas
Anlisis de
problemas
Manejo de
informacin
Informacin
confidencial del
cliente
66
Patentes
Secreto
Industrial
Acuerdos de
Confidencialidad
Modelo de
Utilidad
Secretos
Industriales
Acuerdos de
Confidencialidad
Derechos de
Autor
Marcas
Diseos
Industriales
Nombres
Comerciales
Secreto
Industrial
Denominacin
de Origen
Secreto
Industrial
Acuerdos de
Confidencialidad
(proveedores)
Modelo de
Utilidad
Secreto
Industrial
Acuerdos de
Confidencialidad (clientes)
Marcas
Derechos de
Autor
Nombres
Comerciales
Polticas
Economas
Clientes
Proveedores
Distribuidores
Reguladores
Financiadores
Competidores
Tecnologas
Sociedad
67
Informacin
Investigadores
Directores Tcnicos
Directores de
Comercializacin
Directores Generales
Responsables del
establecimiento de
polticas
68
D
E
A
P
O
Y
O
Infraestructura
de la empresa
Administracin
de recursos
EN
RG
MA
A
C
T
I
V
I
D
A
D
E
S
Tecnologa de entrenamiento
Investigacin de motivaciones
Tecnologas de sistemas de informacin
Desarrollo
tecnolgico
Tecnologa de producto
Diseo con ayuda de
ordenador
Tecnologa piloto/ planta
Abastecimiento
Herramientas de desarrollo
de software
Tecnologa de sistemas de
informacin
Tecnologa
de sistemas de informacin
de sistemas de comunicacin
Tecnologa de sistemas de transporte
Tecnologa
Logstica interna
Tecnologa de proceso
Tecnologa de
bsico
Tecnologa de
materiales
Tecnologa de
herramientas de mquina
Tecnologa de manejo
de materiales
Tecnologa de envasado
Mtodos de mantenimiento
Tecnologa de pruebas
Tecnologa de diseo/
Operacin de edificios.
Tecnologa de sistemas
de informacin
transporte
Tecnologa de
manejo
de materiales
Tecnologa de
envasado
Tecnologa de
sistemas
de comunicacin
Tecnologa de
sistemas
de informacin
Operaciones
Logstica externa
Actividades primarias
69
Tecnologa de
medios
Tecnologa de
grabacin de
audio y video
Tecnologa de
sistemas
de comunicacin
Tecnologa de
sistemas
de informacin
Marketing
Tecnologa de
diagnstico y pruebas
Tecnologa de sistemas
de comunicacin
Tecnologa de sistemas
de informacin
MA
R
G
EN
Tecnologa de
transporte
Tecnologa de
manejo de materiales
Tecnologa de
almacenamiento y
Preservacin
Tecnologa de
sistemas
de comunicacin
Tecnologa de
pruebas
Tecnologa de
sistemas
de informacin
Servicio
70
Expertos
Intermediarios tecnolgicos y
consultores
Exposiciones y conferencias
Literatura tcnica
Contactos organizacionales
Caractersticas
Proporciona datos de excelente calidad, y es informacin confiable. La obtencin de stos es generalmente la
ms cara pues requiere gastos de viajes y grandes compromisos de tiempo por parte del personal clave de la
empresa. La ingeniera en reversa o el desmembramiento con el propsito de evaluar las caractersticas
tcnicas u operativas.
Las universidades como generadoras de conocimiento poseen acervos muy completos, especializados, difciles
de encontrar en otro lado y, la mayora de las veces, a precios bastante accesibles. Asimismo, dentro de estas
instituciones se localizan expertos en casi todas las reas del conocimiento, quienes pueden ser contratados
como asesores.
La segunda fuente ms confiable la constituyen los contactos personales de individuos que tienen nexos
directos con el rea de inters. Ejemplos de este tipo de fuentes son los consultores, colegas trabajando en la
misma rea, etc.
La asistencia a diversos eventos tales como conferencias, simposia, etc. es un mtodo til para hacer
contactos que estn estrechamente relacionadas con el campo de conocimiento de inters. Se establecen
relaciones de largo plazo si las relaciones profesionales se fortalecen.
Los principales criterios de seleccin son:
Reputacin
lista de clientes
Este mtodo puede ser til para detectar tecnologas novedosas pero es ineficiente, caro, consumidor de
tiempo y til slo para un nmero restringido de aplicaciones.
Se consideran tanto los documentos publicados (documentos formales) como los no publicados. Este tipo de
material es til cuando se quiere informacin tcnica detallada.
Desafortunadamente esta informacin no es siempre la ms actualizada, los tiempos de publicacin retrasan la
disponibilidad del material.
Entre las barreras encontradas para el empleo de este tipo de material se encuentran: el esfuerzo de
bsqueda, disponibilidad del documento, limitaciones de contenido y traducciones. La literatura de CyT es una
fuente de informacin intensiva en trabajo.
Considera las membresas a asociaciones internacionales u organizaciones industriales que permiten a los
usuarios recibir informacin peridica.
Generalmente los datos deben confirmarse a travs de otras fuentes.
Por este medio se identifica a consultores tcnicos, expertos y otros intermediarios con conocimiento en las
reas de ciencia y tecnologa que son de inters para la organizacin.
71
Proveedores
Redes
Personal de la empresa
No necesariamente proveedores de materias primas sino tambin de servicios. Las principales desventajas de
esta fuente son: nmero limitado de opciones y divulgacin involuntaria del conocimiento.
Pueden dar excelentes resultados aunque no se recomienda su uso de manera exclusiva, sino como
complemento a otras tcnicas y herramientas. En general las redes son ms efectivas con empresas grandes
o medianas.
Las reuniones peridicas del personal de diversas reas para discutir situaciones de inters para la empresa
es, generalmente una manera valiosa de lograr un intercambio de ideas, las cuales una vez debidamente
estructuradas, aportan elementos de inters para la compaa.
72
Por otro lado, existen cada vez ms opciones de software para el manejo de
textos, anlisis morfolgico, sintctico y semntico de documentos, filtrado de
informacin con anlisis de vectores contextuales y extraccin de mensajes en
textos.
Existe software para manejo de textos con diversas aplicaciones, las cuales han
sido agrupadas en siete categoras generales, stas se muestran en el Cuadro 11.
Cuadro 11. Sistemas de software para manejo de textos
Categora
Ruteadores de
informacin
Software para
computadoras
personales
Administradores de
documentos
Soporte analtico
Administradores de
texto completo
Sistemas de imgenes
73
Ventajas
Todos los usuarios saben a
donde dirigirse cuando tienen
alguna necesidad de
informacin.
La asignacin de presupuesto
se establece claramente
Tiene gran apoyo de la
direccin
Evita duplicidad de esfuerzos
Concentracin de recursos
Desventajas
Al depender de la Direccin
General puede darse el
fenmeno de que slo se
atiendan demandas
emanadas de esa unidad.
Hay que asignar recursos para
contratar a personal de tiempo
completo
Poca comunicacin con los
diferentes departamentos de
la organizacin.
Distribuida
74
Hbrida
La distribucin de la
informacin puede ser ms
eficiente.
Colecta de informacin
La colecta de informacin involucra el proceso de obtencin de la informacin en
bruto, la que ser transformada en productos de inteligencia. El proceso de
colecta tambin incluye el tamizado de los datos de manera que solamente se
conserven aquellos que son tiles y relevantes, as como la organizacin y
almacenamiento de dichos datos.
Las fuentes necesarias para el ITC dependen de mltiples factores entre los
cuales destacan el rea tcnica, el alcance y la profundidad que requieren los
usuarios en la informacin, los recursos disponibles, etc.
Los tipos y fuentes de informacin son muy variados y existen diversos enfoques
para clasificarlas (ver Cuadro 13).
75
PUBLICADAS
ORIGEN
CANAL
CONTENIDO
COBERTURA
OPORTUNIDAD
CONFIABILIDAD
COMPLEJIDAD
CLASIFICACION
ALCANCE
FORMA
EXTERNAS
FORMAL
TECNOLOGIA
INTERNACIONAL
ALTA
ALTA
ALTA
TERCIARIAS
ESTRATEGICA
REVISTA
NO
PUBLICADAS
INTERNAS
INFORMAL
MERCADO
NACIONAL
MEDIA
MEDIA
MEDIA
SECUNDARIAS
TACTICA
REPORTE
INDUSTRIA
LOCAL
BAJA
BAJA
BAJA
PRIMARIAS
PATENTE
ENTORNO
RESUMEN
Secundarias
Informes anuales
Peridicos
Revistas
Conferencias
Libros
Entrevistas
Informes de analistas
ndices
Observaciones personales
77
Cuadro 15. Niveles de familiaridad con las reas de inters y su relacin con la estrategia de ITC
Nivel
1. (fro):
Poca
familiaridad
con el tema
2. (tibio):
Mayor
conocimiento
sobre el tema
Preguntas tipo
Cul es la tecnologa?, cmo se define
y describe? Cul es el estado del arte?
Cmo se relaciona con otras
tecnologas? Qu factores contextuales
adicionales la afectan?
Quines son los jugadores clave
(individuos, organizaciones, proveedores,
usuarios, etc.)?
Cules son las posibles alternativas
futuras?
Cules son las fuerzas impulsoras de
estas tecnologas?
Se puede hacer seguimiento de las
interdependencias con otras tecnologas o
con factores socioeconmicos
importantes?
Cules son las incertidumbres claves a lo
largo del camino?
3. (caliente):
La
familiaridad
con el tema
es bastante
considerable
78
Inteligencia Humana
La estrategia para obtener informacin de fuentes no publicadas, es decir
directamente de las personas, ha sido denominada inteligencia humana. Esta
fuente es sumamente valiosa pues proporciona oportunidad y carcter nico al
proceso de ITC, ya que permite la generacin de informaciones sobre proyectos
de investigacin en fases de concepcin y desarrollo incipiente, nuevas ideas,
planes y acciones de los competidores, nuevos participantes en un mercado o
rea de investigacin, etc.
La desventaja principal de las fuentes de inteligencia humana radica en su
confiabilidad. De hecho, no es aconsejable tomar decisiones simplemente a partir
de informacin recibida por parte de un cliente, un colega, o un proveedor. Lo
aconsejable es tratar de establecer patrones de comportamiento de una
determinada variable complementando el conocimiento del tema basado en el
anlisis de informacin publicada con los datos aportados por el proceso de
inteligencia humana.
La inteligencia humana incluye, bsicamente, las siguientes categoras:
Redes de expertos
Colegios invisibles
Conferencias, seminarios, ferias y exposiciones
79
Identificar expertos.
Obtener datos frescos sobre los avances tcnicos relevantes para la
organizacin.
80
La participacin en este tipo de eventos debe hacerse siempre con una mentalidad
abierta y disposicin a aprender, estas dos caractersticas permitirn obtener un
mayor aprovechamiento de los tpicos discutidos.
Para obtener el mximo beneficio de la asistencia a conferencias, reuniones, ferias
o exposiciones, es importante que la colecta de informacin se realice de acuerdo
con un plan, el cual debe estar acorde con los objetivos de cada proyecto de ITC.
El plan concreto debe incluir la definicin de los requerimientos para asistir al
evento en cuestin, la seleccin de la o las personas que participarn y la
identificacin de las diferentes reas de oportunidad para obtener la informacin
necesaria.
Por otro lado, ser un buen colector de inteligencia humana requiere que se tenga
un buen conocimiento de la industria o el rea de investigacin en cuestin,
buenos contactos y una actitud abierta para escuchar y organizar la informacin
que se va obteniendo.
Una vez que se ha colectado la informacin, sta debe ser organizada y
diseminada. La principal gua sobre cmo organizar esta informacin se basa en
responder a la pregunta de qu tipo de gente debera tener acceso a ella.
La preparacin de informes de la fase de acopio de informacin por medio de la
inteligencia humana, debe tomar en cuenta los siguientes aspectos:
Anlisis de la informacin
El anlisis es el proceso a travs del cual las piezas de informacin, generalmente
desorganizadas, se convierten verdaderamente en inteligencia.
Al anlisis involucra actividades de comparacin y organizacin de datos bsicos,
integrando las bases o causas de las observaciones efectuadas y evaluando los
elementos con los que se cuentan en funcin de la problemtica objeto del
proceso de ITC, de manera tal que se puede dar significado, contenido y utilidad a
la informacin.
En el contexto de una institucin de investigacin, debe enfatizarse que el anlisis
81
Cienciometra
Mapas tecnolgicos
Construccin de escenarios
Prospectiva tecnolgica
Mtodos de anlisis grupal
Anlisis de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas
82
Baja
Centralidad
Alta
84
TEMPERATURAS CRTICAS
COMPUESTOS DE ITRIO
COMPUESTOS DE BARIO
COMPUESTOS DE CALCIO
OXGENO
DOPING
CRISTALES
ESTRUCTURA CRISTALINA
COMPATIBILIDAD
ANLISIS DE RAYOS X
CORRIENTE CRTCA
DENSIDAD DE CORRIENTE
COMPUESTOS DE CALCIO
SNTESIS
SOLIDOS
PROPIEDADES ELECTRNICAS
DEFRACCIN DE RAYOS X
EFECTOS MAGNTICOS
MODELOS MATEMTICOS
PROPIEDADES MAGNTICAS
TRANSICIONES DE FASE
PELCULAS SUPERCONDUCTORAS
DEPENDENCIA A LA TEMPERATURA
MAGNETIZACIN
ELECTRONES
MATERIALES CERMICOS
ANISOTROPA
ESTRUCTURA DE BANDA
CAMPOS MAGNTICOS
COMPUESTOS DE LANTANO
TEORA CUNTICA
0.6
0.25 0.30
0.15 0.20
0.3 0.4
0.62 0.25
0.10 0.15
85
Mapa Tecnolgico
0.8
Proporcin
de
Autocitas
0.7
Kodak
0.6
Fuji
0.5
0.4
ITT
0.3
Mitsubishi
AT & T
0.2
Hitachi
Siemens
0.1
IBM
Thomson
Phillips
Xerox
Ensea
0
0
0.1
0.2
0.3
0.4
0.5
Proporcin de Citas
0.6
0.7
0.8
Procesos
derivados
Tcnicas
Conocimientos
bsicos
necesarios
Requerimientos
institucionales
para participar
87
SISTEMAS SOCIALES
Normas y Patrones
RECURSOS TECNOLGICOS
Tecnologas Bsicas
RECURSOS CIENTFICOS
Teoras y Principios
88
Productos y servicios
Calidad
Posicin en el mercado
Desempeo
Aspectos financieros
Costos de las operaciones en el sector
Posibilidades de acceso a fondos y capital
Inversiones de competidores
Tecnologa
Ciclo de vida
Proteccin por ttulos de propiedad intelectual
Estado del arte
Nuevos procesos de manufactura y equipos
Alianzas
Convenios de colaboracin
Coinversiones
Relaciones interempresariales en el sector
Comercializacin
Mecanismos novedosos de promocin
Imagen propia y de los competidores
Regulaciones
Normas y especificaciones
Leyes y programas gubernamentales relevantes
89
Diseminacin de resultados
Como en todas las fases del proceso, la distribucin de los resultados de la ITC
depende de las necesidades de los usuarios. Por ello, la comunicacin con el
cliente sigue siendo fundamental para decidir la forma, extensin, lenguaje y
contenido del informe.
Los resultados de la ITC pueden diseminarse a travs de medios tradicionales
como reportes escritos, as como por otros medios como el correo electrnico,
boletines de intranet, posters, etc.
Normalmente, debe darse particular nfasis a la elaboracin de resmenes
ejecutivos que presenten los descubrimientos clave de la ITC junto con las
recomendaciones y las acciones propuestas en forma concisa y de fcil lectura.
Este resumen puede ser distribuido ampliamente, lo cual asegurar reciba
atencin inclusive por parte de personal no cientfico.
Los lectores que tienen inters en consultar mayores detalles buscarn la
presentacin de la metodologa de anlisis junto con detalles sobre los resultados.
Frecuentemente, los cientficos demandan la entrega de copias de artculos,
patentes y reportes consultados, con el fin de profundizar el anlisis. Es
importante responder favorablemente a tales demandas.
90
91
92
Referencias bibliogrficas
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la planeacin empresarial: una propuesta metodolgica basada en el estudio de
casos, Tesis de Maestra, Facultad de Ingeniera, UNAM, Mxico.
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Gestao da Inovacao Tecnolgica, Universidade de Sao Paulo, Sao Paulo, 459469.
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Palop, F y Vicente, J. (1999). Vigilancia tecnolgica e Inteligencia competitiva: su
potencial para la empresa espaola. Fundacin Cotec en http://www.cotec.es
93
El concepto de proyecto
Diversos autores han afirmado que los proyectos constituyen los bloques bsicos
con los que se construye el desarrollo; pues sin su exitosa identificacin,
preparacin y ejecucin, los planes de desarrollo no son ms que deseos (Aldana
et.al., 1990). Efectivamente, para que la planeacin estratgica de cualquier
institucin pueda llevarse a la prctica, se requiere una fase operativa en la que el
plan se traduce en proyectos.
En trminos ms prcticos, el proyecto puede ser entendido como un conjunto de
actividades interdependientes que se orienta hacia un objetivo especfico que
debe cumplirse en un plazo previamente determinado (Solleiro, 2003). Un
proyecto es una entidad compleja por el nmero de actividades, personas e
instituciones que involucra, as como por su interdependencia. As mismo, el
proyecto es nico, porque los criterios, clculos y especificaciones que se utilizan
para ejecutarlo no se emplean para otros proyectos. Adems, todo proyecto se
realiza en un contexto de recursos humanos, fsicos y monetarios limitados, por lo
que el proceso de su gestin consiste en asegurar la eficacia en el cumplimiento
de los objetivos y la eficiencia en cuanto al uso de esos recursos. Es importante
agregar que cumplir ptimamente los objetivos no es la nica meta de la gestin
de proyectos, sino tambin obtener las seales adecuadas para saber a tiempo
que los objetivos no se van a lograr y abandonar el proyecto antes de que se
presenten prdidas o se incrementen (Lpez, 1994).
Tipo de proyectos
En funcin de sus objetivos se pueden reconocer distintos tipos de proyectos. As,
puede hablarse de proyectos de construccin civil, de desarrollo socio econmico,
de mantenimiento, individuales, etc. Mencin aparte, para los objetivos de este
16
95
Dimensin
del mercado
Dimensin
del producto
Dimensin
tecnolgica
Fase I Evaluacin
Nueva
tecnologa o
idea
innovadora
Fase I1 Desarrollo
Anlisis de
sistema
tecnolgico
del usuario
Viabilidad de
la
fabricacin
Concepto
del producto
Identificacin
de las
necesidades
del mercado
Anlisis de
la
segmentacin
Estrategia de
fabricacin
Desarrollo
del prototipo
Investigacin
de mercados
Evaluacin
del producto
Prueba de
mercado
Estrategia
de
marketing
Tecnologa de
proceso
Lanzamiento
del producto
Programa
de
marketing
96
Fase
Fase de
Fase de
Fase de
Conceptual
Estructuracin
Ejecucin
Conclusin
Definicin del
Identificacin de
problema
Ejecucin de las
actividades
necesarios para la
Definicin de los
ejecucin del
objetivos y metas
proyecto
financieros
programados
por alcanzar
Delineamiento de la
Anlisis del
estructura formal
Elaboracin de los
informes parciales y
Programacin de
revisin de los
programas , si es
necesario
ambiente
del proyecto
Estimativa
alcanzar
Adaptacin de la
negociacin de los
recursos financieros
Programacin de los
necesarios
recursos financieros
estructura formal, si es
necesario
Transferencia final de
los resultados alcanzados
Elaboracin de los
informes finales
Evaluacin final de los
resultados
Reasignacin de los
recursos humanos
Seguimiento del
proceso de
introduccin de
innovaciones
resultantes del
proyecto, si es necesario
a) La fase conceptual
En esta fase el reto es concebir la idea de un proyecto innovador y poderla traducir
en una propuesta de calidad suficiente para ser aprobada por las autoridades de
las institucin y los posibles patrocinadores. Se trata entonces de un proceso que
va desde la deteccin de necesidades y oportunidades hasta la obtencin de los
recursos para la ejecucin del proyecto.
Como en toda gestacin, hay caractersticas del ambiente que pueden propiciarla.
Para el caso de los proyectos de innovacin, consideramos a tres elementos como
fundamentales para dicha gestacin: la creatividad de los participantes, la
existencia de un ambiente y recursos organizacionales adecuados17 y el acceso a
informacin cientfica, tcnica y de mercado, a travs de medios efectivos de
comunicacin interna y externa.
17
El clima o ambiente de la organizacin es generado por los individuos, sus interacciones con
otras personas de la propia organizacin y algunas de fuera, y las reglas que la organizacin
imponga. Un buen clima organizacional tiene tambin que ver con aspectos emocionales que
impactarn el desempeo del equipo (Prince, 2003).
97
Contando con los tres elementos mencionados, el gerente del proyecto est en
condiciones de definir el problema a abordar, para esta definicin, es altamente
recomendable buscar interactuar con el o los posibles usuarios de los resultados
tecnolgicos del proyecto. Esto permitir, desde la concepcin misma del
proyecto aumentar la probabilidad de aceptacin de sus resultados y anticipar un
mejor ambiente para la transferencia de tecnologa.
Existen herramientas muy tiles para poder caracterizar con mayor precisin las
necesidades tecnolgicas que se busca satisfacer. Entre ellas destacan la
realizacin de anlisis prospectivos, los cuales permiten vislumbrar tendencias de
las tecnologas relevantes y de la demanda por bienes y servicios relacionados
con el proyecto; la auditora o diagnstico tecnolgico ofrece una metodologa
para la evaluacin sistemtica e integral de los problemas y el potencial
tecnolgicos de una empresa y, como tal, es un auxiliar excelente para definir
objetivos relevantes para el proyecto.
Tambin es de suma importancia hacer una revisin de los siguientes aspectos:
Posibles restricciones.
Frecuentemente la primera idea que tiene un
investigador no es la mejor para resolver el problema y esto puede ser as por la
existencia de restricciones legales, escasez de insumos especficos, o carencias
por parte del usuario potencial en cuanto a equipamiento o dispositivos
especficos. Una recomendacin clave es no formular un proyecto asumiendo que
estas restricciones no existen pues stas se expresarn tarde o temprano y sern
una barrera a la consecucin de los resultados del proyecto.
Prioridad del proyecto. Debe verificarse tambin que la solucin propuesta
atienda a un problema prioritario del sector usuario o bien a reas programticas
definidas por el posible patrocinador. Es muy importante verificar, junto con la
prioridad, que la propuesta tenga relevancia econmica, tcnica, social e
institucional para que tenga probabilidad de ser aprobada.
Oportunidad. Todo proyecto se realiza en un contexto temporal bien definido. La
oportunidad de la solucin a un problema depende de la dinmica de los
mercados, de la existencia de competidores que desean ofrecer soluciones
similares y por supuesto de la urgencia que tenga el usuario por adoptar la
solucin en cuestin. Por ello, en esta fase el gerente de proyecto deber
preguntarse si, tomando en cuenta el tiempo necesario para la ejecucin del
proyecto, sus resultados an sern relevantes para el usuario.
Comprensin de todas las caractersticas del problema y el medio ambiente
en el que ocurre. Un gran reto para el gerente del proyecto es la identificacin de
las diversas variables cientficas, tcnicas, econmicas, financieras, institucionales
y polticas que determinarn el margen de accin y las posibilidades reales para la
realizacin del proyecto. Es frecuente encontrar que algunos proyectos fracasan
por haber sido iniciados sin haber contemplado aspectos como la relacin costo
precio del producto en el mercado objetivo o bien mecanismos de control
98
oligoplico que pueden ejercer algunas empresas las cuales tratarn de impedir el
surgimiento de competidores.
Exploracin de medios alternativos de solucin. Un problema no tiene una
sola solucin, y un deber del gerente del proyecto es generar diversas opciones y
evaluarlas, antes de comprometer recursos y tiempo en una solucin que
aparentemente es eficaz, pero que tiene un desempeo notablemente inferior al
de otras alternativas.
Ttulo del proyecto, el cual deber ser claro y conciso y reflejar el objetivo
principal.
Justificacin del proyecto en funcin de su relevancia econmica, tcnica,
social e institucional, as como de la viabilidad de su ejecucin y de que sus
resultados sean utilizados efectivamente.
Objetivos del proyecto, junto con una reflexin sobre la compatibilidad que
tengan con los de la institucin que lo patrocinar.
18
100
101
b) La fase de estructuracin
Aprobada la propuesta, se inicia la segunda fase cuyo objetivo es definir un plan
detallado de ejecucin. Tpicamente esta planeacin operativa debe incluir los
siguientes elementos:
102
c) La fase de ejecucin
Una vez que se ha estructurado plenamente el proyecto, debe iniciarse su
ejecucin. En esta fase, el gerente del proyecto se convierte en un animador, un
tomador de decisiones que obtiene resultados por medio del trabajo de los
miembros de su equipo, un coordinador de recursos y un solucionador de
problemas (Marcovitch, 1990).
En esta fase las prioridades radican en vigilar la evolucin del proyecto dentro de
los costos y plazos contemplados originalmente y en asegurar el cumplimiento de
los resultados tcnicos programados. De hecho, de acuerdo con Lpez (1994),
los elementos a controlar para una gestin efectiva de proyectos de IyD son:
103
d) La fase de conclusin
Aparentemente, esta fase sera la ms sencilla. Sin embargo, esto no es as,
puesto que todava quedan diferentes actividades por cumplir, pero difcilmente se
habr mantenido el entusiasmo inicial que caracteriza el desafo de un proyecto
nuevo. Entre las actividades caractersticas de esta fase, se incluyen algunas que
pueden ser percibidas como burocrticas, particularmente la necesaria
elaboracin del reporte final y la realizacin de una autoevaluacin de los logros y
su sometimiento a la consideracin de autoridades y patrocinadores.
En esta fase se realizan, entonces, evaluaciones mediante las cuales se busca
ms bien documentar lecciones de la experiencia, monitorear los impactos reales
del proyecto y generar informacin que contribuya a la planeacin y la toma de
decisiones en futuros programas y proyectos. Esto genera mucha resistencia por
parte de investigadores e inclusive de los responsables de las instituciones
financieras. Por lo que toca a los primeros, muchos consideran que la evaluacin
puede constituir una amenaza para su carrera, si los resultados no son muy
favorables, a pesar de que este tipo de evaluaciones no debera enfocarse a los
individuos sino a los proyectos. Por otro lado, nada unifica a burcratas y
ministros como su oposicin a la contabilidad pblica respecto a la manera en que
han gastado el dinero. La razn, probablemente, radica en el hecho de que ha
nadie le gusta revelar los fracasos (Maddock, N., 1993).
Por otro lado, en esta fase debe realizarse un anlisis de las posibilidades de
transferencia tecnolgica. No hay que olvidar que el proyecto se inici con el
objetivo de solucionar problemas de un cliente o usuario. Este anlisis no es
trivial, pues el proyecto entrar en una etapa competitiva, con alto riesgo
econmico, aunque con menor incertidumbre tcnica. Como resultado de este
anlisis deber demostrarse que el proyecto tiene claras ventajas tcnico
econmicas y que stas se reflejarn en una evaluacin favorable de la factibilidad
tcnico econmica de la aplicacin de los resultados en el ambiente productivo del
usuario.
Finalmente, el gerente del proyecto deber poner atencin a la transferencia de su
equipo de trabajo a otros proyectos o a otras unidades de investigacin. Adems,
el gerente tendr que otorgar reconocimientos explcitos a los participantes en el
proyecto y, si hubo beneficios econmicos, deber proceder a una distribucin
justa de recompensas.
Referencias bibliogrficas
Aldana, E., Elas, B., Jaramillo, H., Jaramillo, L. J. (1990), Formulacin de
programas y proyectos en Administracin de programas y proyectos de
investigacin, BID SECAB CINDA Coleccin Ciencia y Tecnologa no. 25,
Santiago, Chile, pp. 13 60.
104
105
106
21
22
www.pmi.org
www.ipma.ch
107
Idea
Proceso de
innovacin o
desarrollo de
nuevos
productos
Investigacin
Desarrollo
Ingeniera
Manufactura
Mercadotecnia
Introduccin
del producto
Ahora bien, una vez que una idea ha sido llevada hasta su lanzamiento al
mercado, por ejemplo el famoso Walkman de Sony, el productor generalmente
contina fabricando el producto, hasta que deje de ser demandado. Sin embargo,
para mantenerse competitivo, se deben incorporar nuevas caractersticas al
producto, repitindose as el ciclo de I y D o de innovacin en un producto
existente. Este ciclo o este tipo de proyectos se les conoce como desarrollo de
nuevos productos. En resumen, hay tres tipos de proyectos que estn
estrechamente relacionados, los de I y D, los de innovacin y los de desarrollo de
108
Caractersticas
Incertidumbre de los
resultados
Intangibilidad del proyecto
Riesgo de Cancelar
Necesidad de Administracin:
Flexibilidad
Max
Caractersticas
Nmero de personas
Costo
Presin de Tiempo
Necesidad de
Administracin:
Integracin
Tiempo
Min
Inv.
Inv.
Bsica Aplicada
Desarrollo
(Piloto)
Ingeniera Produccin
de
producto y
procesos
Servicio
110
Planeacin
Esta primera fase de la administracin del proyecto inicia cuando el proyecto ha
sido autorizado o cuando se acepta pasar de una etapa del ciclo de vida del
proyecto a la siguiente. Por ejemplo, cuando se concede el permiso y los recursos
para llevar a cabo a nivel planta un proyecto que experimentalmente ha dado
buenos resultados en el laboratorio. Hay que hacer notar que la fase de la
evaluacin tcnica y econmica de un proyecto es parte de las etapas del ciclo y
por lo tanto, tambin debe ser planeada. Sin embargo, se hace la aclaracin que
las diferentes tcnicas para justificar tcnica o econmicamente un proyecto no se
cubren en este captulo.
Antes de entrar a revisar algunas de las herramientas de planeacin propias para
proyectos de I y D, es conveniente indicar que el proceso de planeacin y
programacin es recursivo. Es decir, aunque las herramientas que se van a
presentar llevan un orden secuencial, en la realidad, se aplican de manera
traslapada, de tal forma que la informacin que se obtiene en la planeacin puede
ser modificada una vez que se lleva a cabo la programacin.
La otra estrategia importante para planear y programar proyectos, es que se debe
hacer por etapas, considerando el nivel de detalle de la informacin que se tiene.
Por ejemplo, en un proyecto en el que se va a realizar la investigacin bsica y
aplicada para obtener un nuevo material, es conveniente planear al mayor detalle
posible la parte de investigacin bsica y planear con un menor nivel de detalle la
subsecuente etapa de investigacin aplicada. Cuando la investigacin bsica est
a punto de concluir, se deber entonces elaborar la planeacin a detalle de la
investigacin aplicada. Esta estrategia de planeacin, que se le conoce como
rolling wave permite la flexibilidad y la integracin en proyectos, de manera que
no hay mucho esfuerzo invertido en cambios a la planeacin y programacin.
Una vez que se han comentado dos estrategias importantes de planeacin
(recursividad y planeacin por etapas), se revisarn las siguientes tcnicas:
Especificacin del proyecto; la Estructura de la divisin del trabajo y la Matriz de
responsabilidades.
Especificacin del proyecto
La especificacin del proyecto es una herramienta indispensable en la
planeacin de todo proyecto, independientemente de la etapa que se trate. En
ella se describe de la mejor manera posible el qu se va a hacer en el proyecto,
cundo, quin, cmo y con cunto. En la etapa de investigacin bsica y aplicada,
por ejemplo, la especificacin del proyecto no es otra cosa que la Propuesta de
Investigacin.
El contenido y alcance de especificacin del proyecto depende, como ya se dijo,
de la informacin disponible al momento de elaborarla. Por lo tanto, es de
esperarse que para los proyectos de investigacin bsica, sea menos el detalle
111
Cliente o patrocinador
Necesidades o descripcin del problema
Objetivo (s)
Beneficios o justificacin
Productos a entregar
Alcance (qu se va a cubrir y qu no se va a cubrir)
Metodologa o breve descripcin de actividades
Recursos humanos y materiales
Duracin o fecha de inicio y terminacin
Presupuesto o costo estimado
Lder del proyecto
Contacto de parte del cliente o patrocinador
Riesgos
Autorizaciones
Proyecto
Partes
Paquetes de trabajo
Lista de
Materiales
Experimentos
Equipo Piloto
12
11
Experimentos
A
121
13
Experimento
B
122
La EDT se desglosa hasta formar los paquetes de trabajo (PT) que son los que se
asignan a los diferentes miembros del equipo, departamentos, o compaas
112
J Lpez
1. Desarrollar el proceso
A Narvez
T Ramos
R
S
S
S Supervisin
A - Apoyo
114
Programacin
La programacin del proyecto involucra el tiempo requerido para las actividades, la
secuencia de las mismas y la asignacin de los recursos. Esta fase de la
administracin es lo que se conoce en ingls con el trmino de schedulling. Las
tcnicas y tpicos que se revisarn en este apartados sern: Diagramas de Gantt
y Metas intermedias, Redes de proyectos y ruta crtica, PERT, Diagramas con
ciclos, Asignacin de recursos y Elaboracin de presupuesto.
Diagramas de Gantt
El diagrama de Gantt o de barras es muy probablemente la herramienta ms
conocida de administracin de proyectos por la sencillez de su construccin y
facilidad de interpretacin. Su principal objetivo es mostrar la secuencia de
actividades con respecto a una escala de tiempo.
Se recomienda realizar los diagramas de Gantt en forma estructurada (figura 5),
es decir, en consistencia con la EDT. Esto se logra mediante barras de nivel
superior diferentes a las de nivel inferior o paquetes de trabajo. Tambin se le
pueden agregar los cdigos estructurados como los que se ven en la figura 3.
Figura 5. Diagrama de Gantt estructurado
115
23
Tambin se puede representar las actividades en las flechas y los nodos solamente indican
secuencia pero este tipo de representacin es menos utilizado.
116
4
3
Act
1
2
3
4
Descripcin
Construir equipo piloto
Experimento A
Experimento B
Elaborar reporte
d=4
4
3
d=8
Ruta crtica = 1-3-4
Ruta no crtica = 1-2-4
Duracin crtica = 15
Duracin no crtica = 12
Holgura actividad 2 = 3
117
proyecto.
crticas.
Se cancela el
proyecto
Una de las tcnicas ms comunes paradiferentes
este tipo de actividades es el GERT,
desarrollado por
energticos
Pritsker
(1968) y que utiliza una notacin similar a la mostrada en la figura
9. Como
Actividades
Se procesa el
soporte
este mtodo, Pritsker desarroll un programa de computadoraenergtico
conocido
inicialesadel
slidocomo Qproyecto
GERT.
Se procesa el
energticoa slido
Los diagramas de planeacin para la investigacin o DPI responden tambin
la necesidad
de modelar ciclos y rutas de accin alternas, sin embargo, su construccin es un poco
F Nmero de actividades predecesoras que deben completarse (ciclos) para la
diferente y parecida a los diagramas
de flujo
que se elaboran para programas de
primera realizacin
del nodo
S
Nmero
requerido
de
realizaciones
subsecuentes
(ciclos) se esquematiza en la figura 10
computadora. Una representacin tpica de estos diagramas
(Cadena y otros, 1986).
119
Reducir composicin
Evaluacin econmica
No
Es rentable?
Pf
Pe
S
xito
Pe
Pf
Probabilidad de fracaso
Probabilidad de xito
Nmero de casos esperados
En la parte inferior del diagrama de Gantt, y utilizando los mismos ejes de tiempo,
se construye una cuadrcula que contiene en el eje y las horas asignadas a cada
recurso (ver figura 11). En esta cuadrcula se proyecta la carga de trabajo de cada
uno de los recursos que realizarn las actividades del diagrama de Gantt. Por
ejemplo, la actividad Bsqueda Bibliogrfica ser realizada por AZ durante una
semana e invirtiendo cuatro horas al da. Esto se representa por una barra con
rayas inclinadas hacia la derecha (smbolo que representa a AZ) en la cuadrcula
inferior. La altura de la barra es de 4 horas y el largo es de una semana. La
siguiente carga de recursos a representar en el diagrama es Diseo de la
Metodologa, en la cual participa AZ y JP. Por lo tanto, se utiliza una barra con
rayas inclinadas a la derecha (smbolo de AZ), la altura es de 4 horas y la longitud
equivale a una semana y dos das, que es el tiempo que dura la actividad.
Despus se asignan las horas de trabajo de JP representndolas con una barra
con rayas inclinadas hacia la izquierda (smbolo de JP) con una altura de 4 horas y
una longitud equivalente a la actividad en cuestin (Diseo de la Metodologa), en
este caso, una semana y dos das. Debe notarse que la barra representando la
carga de JP se representa encima de la de AZ. As se procede sucesivamente
llenando el diagrama con barras cuya altura corresponde a las horas y cuya
longitud a la actividad en cuestin. El diagrama siempre se llena de abajo hacia
arriba.
Una vez que se concluye el diagrama se procede al anlisis de carga de recursos.
Como se puede ver en la figura 11, hay cuatro das en los que AZ esta asignado 8
121
122
Nuevo Proceso
$875,000 1
Lista Materiales
$25,000 11
Costo EDT
Indirectos
Imprevistos
Presupuesto
Experimentos
$350,000 12
Experimento A
$150,000
121
Costo directo:
Equipo:
Tcnicos:
Consumibles:
Total Dir
$875,000
$ 25,000
$ 5,000
$905,000
Equipo Piloto
$500,000 13
Experimento B
$200,000 122
$120,000
$ 25,000
$ 5,000
$150,000
123
Control
El control de los proyectos implica bsicamente detectar desviaciones respecto a
la planeacin original (tambin llamada de lnea base) y tomar medidas para
corregir las desviaciones o modificar la planeacin original en virtud de dichas
desviaciones. Este ltimo paso se conoce como modificar la lnea base. A
continuacin se describirn algunas tcnicas de control y su recomendacin de
aplicacin de acuerdo al tipo de proyectos o a la etapa en cuestin.
124
Porcentajes de avance
Esta medida de control es muy socorrida por ejecutivos y directores de
organismos estatales de financiamiento a la investigacin, aunque para los
coordinadores de proyectos y sus equipos de trabajo no agrega realmente mucho
valor.
El mecanismo para establecer los porcentajes de avance es sencillo, simplemente
se obtiene al dividir lo que se ha invertido, realizado o el tiempo transcurrido entre
el total planeado.
Por ello se requiere fijar un criterio de estimacin.
Industrialmente se conocen cuatro criterios: por tiempo transcurrido, por costo, por
horas invertidas y por unidades. Por ejemplo, por tiempo transcurrido se divide el
tiempo transcurrido en el proyecto entre el tiempo total programado. Entonces, si
una actividad se ha planeado hacer en una semana de cinco das y han
transcurrido 3 das, se estima que la actividad va al 60% (3 entre 5). La
deficiencia de este criterio es que se asume que la eficiencia de las actividades es
conforme a lo planeado. Si se hace por costo (criterio muy solicitado por
departamentos de finanzas) se divide el costo erogado entre el costo total
programado. Entonces, si un proyecto tiene un presupuesto de inversin de un
milln de pesos y al momento de reportar se han invertido quinientos millones, el
proyecto est al 50%. Evidentemente la desventaja en este ltimo criterio es que
se supone que lo que se gasta equivale a lo que se avanza, lo cul no
necesariamente es cierto.
Un criterio que podra ser utilizado en proyectos de investigacin bsica y
avanzada podra ser el de unidades. Al inicio del proyecto se estiman los
resultados o metas intermedias y se le estima un porcentaje de avance. Cuando
la meta sea lograda, el porcentaje se asigna. Por ejemplo, en un proyecto de
investigacin se podran fijar las siguientes metas intermedias y la estimacin de
su avance respectivo: anlisis del estado del arte y elaboracin de hiptesis
(25%), preparacin del cuestionario (25%), recepcin de cuestionarios (30%),
reporte de resultados (20%). Un problema con este criterio es que castiga un
poco al equipo de proyecto, ya que hasta que la meta se logra se acredita el
avance, mientras no se logra no se acredita, an cuando se est a punto de
lograrlo. La ventaja es que parece ser ms objetivo y ms confiable (al menos
para el patrocinador de los fondos) que los otros.
Control por Gantt
El diagrama de Gantt ofrece una buena opcin para revisar el estado de avance
del proyecto y tomar decisiones adecuadas para corregir en caso necesario (lo
que no ofrece el criterio de porcentajes). En este caso, se utilizan barras de
diferente color a las utilizadas para la planeacin (lnea base) para mostrar el
avance en la actividad as como su reprogramacin en caso necesario.
Un ejemplo de este tipo de diagramas se muestra en la figura 14, el cual
representa un estado de avance del proyecto representado en la figura 5. La
125
Como se podr notar, el diagrama de control de la figura 14 ofrece una revisin del
cumplimiento de las actividades que ya han terminado, de las que se estn
haciendo actualmente, y presenta un pronstico de terminacin de las actividades
pendientes. Estas tres indicaciones (pasado, presente y futuro) permiten tomar
acciones con ms y mejor informacin al coordinador o la coordinadora del
proyecto y al equipo de trabajo. Evidentemente requiere de ms informacin
tambin para su elaboracin por lo que el equipo de trabajo debe llevar registro de
cundo inici sus actividades, cundo las termin y cundo piensa terminar las
pendientes. En los dos primeros casos (cundo inici y cuando termin) el reporte
se facilita si se lleva una bitcora de trabajo (comn en proyectos de
investigacin). En el tercer caso (pronstico) la estimacin es a veces difcil por la
inclinacin natural a no querer comprometer una fecha futura de terminacin, por
lo que los ejecutivos y el coordinador o la coordinadora del proyecto deben motivar
al equipo de trabajo estableciendo claramente que este pronstico no va
necesariamente ligado a un castigo en caso de incumplimiento.
El uso de software comercial facilita mucho este tipo de diagramas, por lo que no
se ve impedimento en llevarlo a cabo en prcticamente cualquier etapa del
proyecto de I y D. En una encuesta llevada a cabo en Mxico, se obtuvo que esta
tcnica era la ms utilizada para propsitos de control (Lpez-Miranda, 1994).
126
Existe otro tipo de control por metas intermedias conocidos como slip charts
(Brooke, 1973). Su construccin es muy sencilla pero tambin se requiere llevar
un control de fecha de inicio y terminacin de la meta, as como un pronstico de
conclusin de las metas pendientes. La figura 16 ilustra el uso de esta tcnica. El
diagrama se basa en un tringulo donde se realiza una cuadrcula y se representa
en ambos catetos la escala de tiempo a utilizar (meses en el ejemplo).
Posteriormente se calendarizan las metas intermedias de acuerdo al plan original,
por ejemplo, en la figura se indica que las metas se planean lograr a fines de
Febrero, a mediados de Marzo y a fines de Abril. Cada cierto tiempo, por ejemplo
cada mes, se realiza un reporte de avance. Si el avance es conforme a lo
programado y no se pronostica retraso o adelanto en el cumplimiento de la meta,
se dibuja una lnea vertical gruesa que parte de la meta programada hasta la lnea
de la fecha de corte. Si para esa fecha ya se han cumplido metas, estas se
representan con un smbolo diferente sobre la hipotenusa del tringulo. Por
ejemplo, la meta 1 se logr conforme a lo programado (a fines de Enero). Si se
pronostica que la meta no se va a lograr en el tiempo programado, entonces se
recorre (slip) la fecha probable de terminacin representando el corrimiento con
una barra inclinada cuya extremo final indica la nueva fecha. Por ejemplo, en la
figura 16 la meta 2 se recorri para lograrse a finales de Marzo en lugar de a
mediados. La meta 3 se recorri para lograrse a finales de Mayo, en lugar de
finales de Abril y como la fecha de reporte es a finales de Marzo, no se dibuja
todava la meta lograda.
127
M
E
F
M
A
Fecha de
reporte
128
Gasto
$160,000
$140,000
$120,000
$100,000
$80,000
$60,000
$40,000
$20,000
$E F M A M J J A S O N D
129
Cierre
Una vez que se han revisado brevemente los mecanismos de control de
proyectos, la ltima fase es el cierre de los mismos. Hay varios puntos que
considerar en esta etapa. Primeramente se debe remarcar que cuando el
proyecto ha concluido se tiene la oportunidad ms valiosa para integrar las
lecciones aprendidas durante el desarrollo del mismo. Estas lecciones aprendidas
deben vaciarse en un reporte, en el menor de los casos, o en una base de datos
clasificada y compartida en lnea, en el mejor de los casos. Esta base de datos es
la parte central de la administracin del conocimiento de una organizacin.
Como parte de las lecciones aprendidas se tiene que evaluar necesariamente los
indicadores de calidad del producto, as como el tiempo y costo del proyecto. Sin
embargo, no debe olvidarse que el comparativo debe hacerse contra los
indicadores iniciales. Por ejemplo, registrar que el proyecto concluy en seis
meses es de poco valor si no se registra tambin cul era la duracin estimada
original. Se debe asentar sobre todo el porqu se considera que el proyecto se
demor de manera que no se incurra en los mismos errores en proyectos futuros.
Una de las acciones ms importantes que se debe hacer durante el cierre del
proyecto es definir cmo se va a dar seguimiento a los resultados de manera que
los beneficios establecidos en el modelo de negocio o la propuesta del proyecto
sean medidos. Esto es particularmente valioso para proyectos de I y D, ya que su
xito muchas veces se refleja en el largo plazo, no necesariamente al terminar el
proyecto. Un ejemplo se puede observar en el caso del avin supersnico
Concorde, cuyo proyecto fue relativamente exitoso si se considera el tiempo de
realizacin y su costo (Morris, 1987). Sin embargo, aunque dej de operar por un
130
131
Referencias bibliogrficas
Balderston, J., Goodman, R., Birnbaum, P., y Stahl, M. (1984),
Modern
management techniques in engineering and R&D, Van Nostrand Reinhold Co.
Brooke, O.G. (1973), The use of Slip Charts to review research projects, R&D
Management, Vol. 4, No. 1, pp. 9-11.
Bu-Bushait, K. A. (1989), The application of project management techniques to
construction and research and development projects, R & D Management, Vol.
19., No. 2, pp 19-22.
Cadena, G. y otros (1986),
Administracin de Proyectos de Innovacin
Tecnolgica, CIT-UNAM, Ed. Gernika, Mxico DF.
Dunne, E. J. (1983), How six management techniques are used,
Management, Marzo-Abril, 1983.
R&D
132
133
24
25
134
Los activos intelectuales se crean cuando se registra por escrito algn conocimiento o
experiencia, lo cual permite trasladar y socializar el conocimiento. Incluye los planes,
procedimientos, memorandos, esquemas grficos, programas informticos, proyectos.
135
Propiedad Industrial
Propiedad intelectual
Derechos de autor
136
Patentes
Modelos de utilidad
Secretos
Diseos Industriales
Derechos de obtentores
vegetales
Circuitos integrados
Marcas
Nombres y avisos
comerciales
Denominaciones de origen
Literarios y artsticos
Obras cinematogrficas
Algoritmos, frmulas
Esquemas de administracin
Software
Derechos de autor 28
Los derechos de autor protegen formas originales de expresin que pueden incluir
ideas, procedimientos y conceptos matemticos; los derechos de autor son
ampliamente usados para proteger obras relacionadas con creaciones artsticas
(videos, pinturas, esculturas) y literarias (libros, obras teatrales, guiones
cinematogrficos). Esta figura ha recibido, en las ltimas dcadas especial
atencin porque es a travs de ella que se logra proteccin para los paquetes
informticos (software) y aunque hoy en da an se discute si sta es la mejor
opcin, el hecho es que hasta el momento no existe otra forma de proteccin para
estos sistemas, si bien hay ya algunos casos de software protegido por patentes
en los que el soporte lgico se integra a dispositivos industriales. En estos casos,
el software est protegido solamente dentro del contexto de dicho dispositivo y no
de manera independiente.
Para que una obra pueda ser objeto de proteccin a travs de derechos de autor
es indispensable que sta se encuentre en un medio material (papel, cinta
magntica, etc.). Este tipo de proteccin es relativamente sencilla de obtener
pues no existe un examen previo para determinar si ya existe algo similar; el
derecho de autor, se basa en el principio de declaracin de verdad por parte del
autor que reclama los derechos.
El derecho de autor da a su propietario la prerrogativa de autorizar o prohibir:
La vigencia del derecho autoral se extiende durante toda la vida del autor y, al
menos cincuenta aos ms. En el caso de Mxico, por ejemplo, la vigencia
comprende toda la vida del autor y 75 aos ms.
Propiedad industrial
La propiedad industrial, en esencia, se refiere al derecho temporal de explotar en
forma exclusiva las creaciones intelectuales que impactan reas productivas, que
pueden ser tan diversas como la agricultura, la manufactura y la prestacin de
servicios. La propiedad intelectual puede dividirse en tres grandes reas: a) la
28
El tratado que sienta las bases para un sistema internacional sobre los derechos de autor es el
Convenio de Berna, firmado en 1886, y cuyo objetivo es proteger del modo ms eficaz y uniforme
posible los derechos de los autores sobre obras literarias y artsticas. El Convenio est en
conformidad con la Declaracin Universal de los Derechos Humanos, la cual consagra el principio
de que los derechos morales y econmicos de los autores deben protegidos como derechos
humanos que son (Gmez, 1995).
137
Proteccin de
variedades vegetales
Observaciones
Se refiere a creaciones intelectuales con
una clara aplicacin industrial
Son elementos que permiten al fabricante
otorgar al consumidor una garanta de la
calidad del bien o servicio y a travs de
ellos crear una fidelidad entre sus clientes
Se protege el material de propagacin de
las plantas: la semilla
Principales figuras
jurdicas
Patente
Secreto industrial
Marcas
Nombres comerciales
Derechos de obtentor
a) Patentes
La figura clsica de la propiedad industrial es la patente. El primer rgimen de
patentes que presenta las principales caractersticas contemporneas fue el
adoptado en 1474 por la Repblica de Venecia. Posteriormente, la Revolucin
Industrial se encarg de promover el desarrollo de las leyes nacionales de
patentes y, ms recientemente las negociaciones comerciales en el marco del
29
Otros elementos de la propiedad industrial que han adquirido relevancia en los ltimos tiempos
son: los modelos de utilidad y los diseos industriales.
Los modelos de utilidad son figuras de la propiedad industrial que aplican a innovaciones
mecnicas menores y que protegen objetos, utensilios, aparatos o herramientas.
El diseo industrial est orientado a la proteccin de formas ornamentales originales
bidimensionales (por ejemplo el estampado de una tela) y tridimensionales (la carrocera de un
auto, por ejemplo).
30
Dentro de los signos distintivos, la denominacin de origen merece mencin aparte. La
denominacin de origen se refiere al nombre de una regin geogrfica de un pas que sirve para
designar el producto originario de la misma y cuya calidad y caractersticas se deben
exclusivamente al medio geogrfico (por ejemplo la denominacin Champagne para el vino blanco
espumoso que se produce en esa regin de Francia). Con sta se pueden designar productos
alimenticios, bebidas y artesanas. A diferencia de otros ttulos de propiedad industrial, la
denominacin de origen pertenece al ESTADO.
138
En la dcada de los ochenta, en las negociaciones de la Ronda de Uruguay del GATT (hoy
Organizacin Mundial de Comercio) se incluy por primera vez un captulo especfico sobre
propiedad intelectual. El objetivo central de ese captulo fue buscar estndares internacionalmente
aceptados para una proteccin eficaz y suficiente de los conocimientos involucrados en la
fabricacin de bienes y servicios . En 1994, como resultado de estas negociaciones, se adopt el
Acuerdo sobre los Aspectos de Derechos de Propiedad Intelectual Relacionados con el Comercio
(mejor conocido por sus siglas en ingls: TRIPS, Trade Related Intellectual Property Issues). Los
principales elementos de TRIPS son:
a) Sus principios bsicos:
* La propiedad intelectual debe contribuir a la innovacin tecnolgica y el bienestar social y
econmico
* Todo pas miembro debe tratar a otros pases como a s mismo, sin ningn tipo de
discriminacin.
b) Qu debe ser protegido?
*Las invenciones en todas las reas de la tecnologa, excepto: mtodos para terapias
humanas y animales; plantas y animales, y los procesos esencialmente biolgicos para su
produccin.
*Los microorganismos y los procesos biolgicos
*Las variedades vegetales
32
Invencin: Toda creacin humana que permita transformar la materia o la energa que existe en
la naturaleza para su aprovechamiento por el hombre y satisfacer sus necesidades concretas. No
se consideran invenciones: los descubrimientos, juegos, mtodos matemticos, los programas de
computacin, la yuxtaposicin de invenciones y las formas de presentacin de informacin.
33
Estado de la tcnica: se refiere al conjunto de conocimientos tcnicos que se han hecho
pblicos mediante una descripcin oral o escrita o por cualquier otro medio de difusin en un pas
dado o en el extranjero.
139
b) Secreto industrial
El secreto industrial se refiere a informacin que se mantiene bajo el control de la
empresa y que se difunde dentro de ella de manera selectiva; sin embargo, para
que la informacin pueda ser considerada como secreto industrial sta debe
cumplir con las siguientes caractersticas: la informacin debe tener aplicacin
industrial o comercial; debe ser guardada con carcter confidencial; a travs de
esa informacin, la empresa obtiene o mantiene una ventaja competitiva o
econmica frente a terceros en la realizacin de sus actividades econmicas.
Adems, para que la informacin sea considerada como secreto industrial es
indispensable que su propietario haya adoptado medios adecuados y suficientes
para preservar su confidencialidad y el acceso restringido a la misma. As mismo,
la informacin confidencial tendr que resguardarse en una base material (papel,
microfilm, video, etc.). Este tipo de propiedad industrial NO se registra ante una
entidad gubernamental, debe quedar bajo el resguardo total de la empresa o
inventor, por lo que las medidas de resguardo y acceso son muy importantes para
evitar posibles fugas.
Algunos ejemplos de informacin que se puede considerar como secreto industrial
son: la lista de clientes y proveedores; frmulas secretas; lneas de produccin;
distribucin del equipo en una planta industrial; intentos fallidos de experimentos;
tcnicas de comercializacin y distribucin.
No se consideran secretos industriales: la informacin que sea del dominio
pblico; as como la informacin que resulte evidente para un tcnico en la materia
con informacin previa.
140
c) Derecho de obtentor34
Los derechos de obtentor son una forma de proteccin exclusiva para variedades
vegetales. Mediante esta modalidad de la propiedad industrial, se protege el
material de propagacin de las plantas; es decir, la semilla.
Los derechos de obtentor son derechos otorgados por el Estado a los mejoradores
de variedades vegetales, por un periodo de 15 a 20 aos. Bajo el sistema UPOV,
una variedad vegetal resulta protegible slo cuando existe fsicamente y siempre
que cumpla los cinco requisitos siguientes (Solleiro, 1996):
1. Novedad. No se requiere novedad universal, como en el caso de las
patentes; basta con que la variedad no se haya ofrecido en venta ni
comercializado.
2. Distincin. La variedad debe poder distinguirse claramente por una o varias
caractersticas importantes de cualquier otra variedad cuya existencia sea
notoriamente conocida.
3. Homogeneidad.
A reserva de la variacin previsible, debida a las
particularidades de su modo de produccin o de multiplicacin, la variedad
debe ser suficientemente uniforme.
4. Estabilidad.
La variedad debe ser estable en sus caractersticas
esenciales; es decir, mantenerse inalterada despus de la propagacin
repetida.
5. Denominacin. La variedad debe recibir una denominacin que permita
identificarla y que no sea susceptible de inducir en error o prestarse a
confusin sobre las caractersticas, el valor o la identidad de la variedad o
sobre la identidad del obtentor.
El sistema de derechos de obtentor del acta de adhesin a la UPOV de 1978,
ofrece dos excepciones importantes al derecho exclusivo de explotacin: la
primera es conocida como el privilegio del agricultor y consiste en que ste podr
reutilizar como semilla parte de la cosecha obtenida con la variedad protegida, sin
que existe la obligacin de pagar regalas al obtentor.
La segunda se conoce como la excepcin del obtentor o fitomejorador y consiste
en que un fitomejorador podr hacer uso de la variedad protegida como fuente
inicial para el desarrollo de nuevas variedades. Estas dos excepciones tienen
limitaciones en la nueva Acta de UPOV de 1991.
34
Los derechos de obtentor surgen a partir de la Convencin denominada Union pour la Protection
des Obtentions Vgetales (UPOV) firmada el 2 de diciembre de 1961. A la fecha esta Convencin
ha tenido tres revisiones: en 1972, 1978 y 1991.
141
Requisitos
Patentes
Invencin
Novedad universal,
(conocimiento que no se
encuentra en el estado del
arte)
Actividad inventiva
Aplicacin industrial
Plazo de
20 aos
proteccin
Se debe solicitar el S
registro ante una
entidad
gubernamental
Tipo de proteccin Monopolio temporal
Exclusin de
terceros para
vender o producir
Secreto Ind.
Informacin que le
confiera una ventaja
competitiva a la
empresa
La informacin debe
estar en medios fsicos
Deben tomarse
acciones concretas
para resguardar la
confidencialidad de la
informacin
No caducan
Derecho de Obtentor
Variedades vegetales
Novedad (que la
variedad no se haya
comercializado)
Distincin
Homogeneidad
Estabilidad
Denominacin
Mnimo 20 aos
No
Evita difundir
informacin a la
sociedad
No
Monopolio temporal
142
143
Ttulo recomendado
Secreto industrial
Derecho de autor
Variedades vegetales
Derechos de obtentor
Procesos de produccin
Procesos de produccin
Patente
Patente y Secreto industrial
Productos
Patente
Manuales sobre el manejo de
Derecho de autor
equipo y operacin de procesos Secreto industrial
Modelos matemticos
Software
Derecho de autor
Derecho de autor
Circuitos integrados
Derecho de autor
Nuevos materiales
Patente
Secreto industrial
Procedimientos de calidad
Secreto industrial
144
Observaciones
Aconsejable sobre todo para
centros privados de IyD
Definir polticas sobre quin es
propietario de los derechos.
Sobre todo en el caso de
estudiantes y tesistas.
El mtodo empleado para
obtener la nueva variedad no
es relevante.
El proceso debe ser novedoso
Se recomienda el uso de las
dos figuras si se tienen ya
procesos escalados
El secreto industrial se
recomienda slo cuando la
informacin sea muy relevante
Combinar la proteccin de
derecho de autor con clusulas
de confidencialidad en
contratos de licencia
Combinar la proteccin de
derecho de autor con clusulas
de confidencialidad en
contratos de licencia
Es fundamental considerar la
aplicacin industrial
Cuando se trate de
procedimientos
organizacionales, es decir que
no haya transformacin qumica
de la materia.
35
Una gestin eficaz de la propiedad intelectual permite a las empresas utilizar sus activos de
propiedad intelectual para aumentar su competitividad y su ventaja estratgica. Obtener proteccin
para la propiedad intelectual equivale a dar un paso inicial decisivo, pero administrar eficazmente la
propiedad intelectual significa algo ms que proteger las invenciones, marcas, dibujos y modelos
industriales o el derecho de autor de una empresa. Tambin supone la capacidad de la empresa
para comercializar esas invenciones, lanzar al mercado sus marcas, conceder licencias sobre sus
conocimientos tcnicos, realizar transacciones conjuntas y celebrar otros acuerdos contractuales
de propiedad intelectual, as como ejercer y supervisar eficazmente sus derechos de propiedad
intelectual. De hecho, el conjunto de los elementos de propiedad intelectual de una empresa debe
considerarse como una coleccin de activos fundamentales que le aaden un valor significativo
(OMPI, 2002).
La efectiva gestin de la propiedad intelectual es la maximizacin econmica de los conocimientos
propios (derivados del esfuerzo de I+D, o de la experiencia), de conocimientos ajenos (el uso legal
de derechos de PI de otros) y de conocimientos del dominio pblico.
145
Referencias bibliogrficas
Castan, R., Almanza, S., Daz, C., Solleiro, J.L. (2000), Polticas pblicas en
biotecnologa: propiedad intelectual, Asociacin Americana de Soya United
Soybean Board CamBioTec, Mxico.
Diario Oficial de la Federacin (1994),
agosto, Mxico
2 de
146
Sitio en
36
37
Jalife y Asociados, S. C.
Centro de Ciencias Aplicadas y Desarrollo Tecnolgico, UNAM
147
Ao
1474
1790
1883
1886
1891
1925
1961
1967
1970
1971
1994
1996
2000
Fuente: http://www.wipo.int/treaties/es/index.html
En este escenario se debe detectar el papel trascendental de los recursos y
mtodos de la propiedad intelectual, al punto en el que podemos establecer que la
empresa que no los conoce y explota adecuadamente est condenada a competir
en clara situacin de desventaja.
149
Forma de
proteccin
Duracin
Requisitos
Patente de
invencin
Patente
20 aos
Novedad
Nivel inventivo
Aplicacin
industrial
Modelo de
utilidad
Registro
10 aos
Novedad
Aplicacin
industrial
Diseos
industriales
Registro
15 aos
Secretos
industriales
Contrato de
confidencialidad
Plazo
indeterminado
Marcas
Registro
Uso y pago
de tasas
150
Aplicacin
industrial
Novedad
Valor comercial de
la informacin,
medidas
razonables para
mantener el
secreto, no
conocida ni
fcilmente
accesible
Suficientemente
distintivos,
perceptibles y
susceptibles de
representacin
grfica
Obligaciones
Explotacin
Comercializacin
Registro de
licencias
Explotacin
Comercializacin
Registro de
licencias
Pago de tasas
Administracin
eficiente
Uso y pago de
tasas
para que dicho sistema cumpla uno de sus objetivos inmediatos, que es el de
recompensar la obtencin de nuevos resultados tecnolgicos tiles para el
desarrollo productivo.
El contenido del documento de patente es de fundamental importancia al
considerar cualquier situacin relacionada con una patente, pues la mayora de las
disputas son solucionadas mediante un anlisis de la manera en que fue
redactada la solicitud.
Es a cambio de la proteccin legal que el propietario de la patente debe entregar
una descripcin por escrito de su invencin, que sea clara y suficiente, de tal modo
que permita a un tcnico en la materia interpretar la invencin. Debe ser incluida
toda la informacin esencial, de modo que permita encontrar los resultados
anunciados por el propietario de la patente En algunos casos, la solicitud de
patente puede ser rechazada por la oficina de patentes, o la propia patente
concedida posteriormente puede ser invalidada, sea por las autoridades que la
conceden o por un tribunal, cuando los requisitos esenciales no han sido
observados o cumplidos durante su trmite.
Debe resaltarse, como consecuencia de esta exigencia, que el documento de
patente se constituye en una de las ms valiosas fuentes de informacin
tecnolgica. El documento est constituido por partes principales: la descripcin
de la invencin y las reivindicaciones; la revelacin o divulgacin de la invencin
se encuentra en la parte de la descripcin del documento de patente, mientras que
el alcance de la proteccin se define en las reivindicaciones.
La cartera de patentes, como explica Sullivan, es un elemento central en el rubro
de la proteccin de la propiedad intelectual y su uso puede variar segn el
objetivo que persiga: proteccin frente a la competencia, proteccin
complementaria, libertad de diseo y prevencin de litigios o como base para
realizar alianzas estratgicas. La cartera de patentes puede operarse de manera
ofensiva o defensiva, para obtener poder de negociacin o para potenciar la
imagen tecnolgica de la empresa Sullivan (1999:56).
Por su parte, Archibugi y Pianta (1996) definen cuatro estrategias de
patentamiento: el patentamiento sistemtico, en donde se recurre continuamente a
la solicitud de patentes como forma de proteger sus invenciones. La estrategia
selectiva donde las organizaciones slo patentan invenciones muy especficas o
estratgicas y la proteccin de las dems invenciones se hace a travs de otros
ttulos (secreto industrial, marcas, diseos industriales, etc.). El patentamiento de
bloqueo, es una estrategia en la cual se patenta con el propsito de bloquear
competidores ms que con el fin de introducir innovaciones. Es una forma de
retardar las innovaciones en cierta direccin que no es conveniente para la
empresa y usufructuar an ms las innovaciones anteriormente introducidas en el
mercado.
Y la ltima es una combinacin de las estrategias anteriores
implementadas en el largo plazo.
152
156
http://www.uspto.gov/
http://ep.espacenet.com/
http://banapanet.impi.gob.mx/
http://www.depatisnet.de
http://cipo.gc.ca
157
158
159
Este ejemplo nos permite destacar dos caractersticas muy significativas del
rgimen de los secretos industriales. La primera, que para la proteccin de los
secretos no se requiere de registro oficial alguno, sino de que el titular adopte las
medidas necesarias para preservar la confidencialidad de la informacin; y la
segunda, de que se trata de informacin que puede ser licenciada a terceros.
Cuadro 5. Administracin de secretos industriales
1.
2.
3.
4.
161
Poltica de
propiedad
intelectual
Fomento de la inventiva
Seleccin y administracin de proyectos
Inteligencia tecnolgica competitiva
Adquisicin de licencias para la investigacin
Estrategia de proteccin
Valuacin de la propiedad intelectual
Licenciamiento de la tecnologa propia
Auditora de propiedad intelectual
Vigilancia del patrimonio tecnolgico
Fomento de la inventiva
La propiedad intelectual es una herramienta elemental para fomentar las
invenciones, en primer lugar porque en los ttulos otorgados aparece el nombre de
todos y cada unos de los creadores38, lo cual suele ser atractivo en la medida en
que se les reconoce la originalidad y, en el caso de los investigadores adscritos a
alguna institucin de investigacin, son indicadores de productividad que les
reportar ingresos va estmulos.
Pero ms all de promover la actividad inventiva como un cmulo de
conocimientos novedosos, tener una estrategia adecuada de fomento a la
inventiva puede lograr que las invenciones de traduzcan en innovaciones que
logren una importante participacin en el mercado. Y esto se puede realizar si se
logra influir en los investigadores para que le impriman una orientacin de
mercado a sus investigaciones.
38
Universidad de
Stanford
Universidad de
Columbia
Universidad de
Wisconsin
Universidad de
Washington
Universidad Estatal de
Michigan
Universidad Estatal de
Iowa
Instituto Tecnolgico
de Massachussets
Montos
sobre los primeros
100,000USD
sobre los siguientes
400,000USD,
de los siguientes 500,000
UDS
ingreso total
sobre los primeros
100,000USD
si excede los 100,000 UDS
ingreso total
% Inventor
% Departamento
Investigacin
50%
35%
20%
33.3%
33.3%
40%
20%
20%
20%
20%
15%
100%
40%
30%
100%
18.75%
15%
-
33.3%
33.3%
30%
30%
20%
20%
ingreso total
33.3%
33.3%
ingreso total
28. 3%
71.70%
50%
40%
30%
35%
15%
25%
50%
25%
-
20%
35%
35%
-
25%
15%
40%
El ingreso bruto son los fondos obtenidos de la comercializacin de tecnologa bajo un convenio
de licencia. El ingreso bruto puede incluir cuotas de la licencia, los pagos, los mnimos de regalas
anuales, la participacin accionaria, equipo o reembolso de gastos patentes y cuotas. El ingreso
neto es igual al ingreso bruto menos los gastos no reembolsados de I+D para la solicitud de
patente y los gastos asociados con una licencia.
40
Art. 163 LFT: la atribucin de los derechos al nombre y a la propiedad y explotacin de las
invenciones realizadas en la empresa, se regirn por las normas siguientes: I.-El inventor tendr
derecho a que su nombre figure como autor de la invencin. II- Cuando el trabajador se dedique a
trabajos de investigacin o perfeccionamiento de los procedimientos utilizados en la empresa, por
cuenta de sta la propiedad de la invencin y el derecho a la explotacin de la patente
correspondern al patrn. El inventor, independientemente del salario que hubiese percibido,
tendr derecho a una compensacin complementaria, que se fijar por convenio de las partes o por
la Junta de Conciliacin y Arbitraje cuando la importancia de la invencin y los beneficios que
puedan reportar al patrn no guarden proporcin con el salario percibido por el inventor y III.- En
cualquier otro caso, la propiedad de la invencin corresponder a la persona o personas que la
realizaron, pero el patrn tendr un derecho preferente, en igualdad de circunstancias, al uso
exclusivo o a la adquisicin de la invencin y de las correspondientes patentes.
164
165
forma, debe tenerse claro el tipo y alcance de licencias que se adquieren y los
usos que se les pretenda dar, ya sea para apoyo administrativo o de investigacin,
as como definir de quin sern los derechos en caso de mejorar la tecnologa
adquirida -cuestin que el titular de los derechos puede impedir o estar sujeto a
negociaciones posteriores.
Para las PYMES, el adquirir una licencia puede convertirse en una opcin real de
asimilacin de tecnologa novedosa emanada de algn instituto de investigacin a
partir de la cual realizar las actividades complementarias necesarias
(experimentacin en planta, escalamiento industrial, pruebas industriales) a fin de
implementar alguna novedad tecnolgica.
En ocasiones los centros de investigacin y universidades deciden conceder
licencias sobre sus desarrollos tecnolgicos a otras instituciones para ser
utilizadas como material de instruccin y en investigaciones que no tienen fines
comerciales, sino didcticos, para promover la cooperacin intrainstitucional y
fomentar reas de conocimiento novedosas. Generalmente estas licencias tienen
carcter de ser no exclusivas y libres del pago de regalas, lo que las convierte en
una opcin real de adquisicin de conocimientos (WIPO, 2002).
167
Es conveniente que se cuente con una estructura legal para llevar a cabo dichos
procesos que pueden ser facilitados por la unidad de inteligencia tecnolgica, as
como con la participacin de los investigadores en dicho proceso para consolidar
el aprendizaje institucional de resguardo del patrimonio tecnolgico. Parte
ineludible de la adopcin de una poltica de vigilancia del patrimonio tecnolgico es
que la institucin cuente con un presupuesto determinado para ser utilizado en los
casos en que se requiera iniciar un litigio.
Conclusiones
El potencial de la propiedad intelectual como herramienta para la competencia ha
quedado probado, en los ltimos aos, a travs de la actuacin de las
corporaciones que han hecho de este recurso el ms rentable, estable y slido de
cuantos poseen, hasta lmites en los que la propiedad intelectual se convierte en el
ncleo de los negocios, y en la brjula que orienta todas las decisiones.
Del uso eficiente de los sistemas de propiedad intelectual depender, para
muchas firmas en el futuro, y con proyeccin y reflejo directo en las economas de
los pases, el ejercicio del liderazgo, y la viabilidad de desarrollarse en un entorno
que cada da presenta mayores desafos. Sin embargo, es indispensable que las
empresas implementen un sistema integral de gestin pues slo as lograrn
consolidar que el conocimiento adquirido y generado en su organizacin se
traduzca en capital susceptible de ser negociado en el mercado global. Mencin
particular merece la proteccin del conocimiento tcito generado por las
organizaciones mediante la figura del secreto industrial, reconocido instrumento
que permitir potenciar la informacin tecnolgica y de mercado que brinda
competitividad a las empresas.
Finalmente, uno de los rubros que no pueden desconocerse como ligados al rea
de actividades propia de quienes administran derechos de propiedad intelectual en
las empresas, es la relativa a la difusin y entrenamiento del personal en relacin
a este tipo de temas. Es evidente que para la adecuada creacin, conservacin y
explotacin de derechos de este tipo se requiere que cada persona dentro de la
empresa, ligada a estos temas, posea toda la informacin necesaria, y sea capaz
de ponerla en prctica para detectar los riesgos y prevenirlos, as como identificar
los beneficios y estar en condiciones de materializarlos. El empleado debe
conocer los procedimientos, canales e instancias existentes dentro de la empresa
para observarlos, as como estar plenamente identificado con las bases
normativas del sistema y las figuras legales, para ser capaz de actuar de manera
informada en cada situacin particular con la que tenga que lidiar en sus
actividades cotidianas.
169
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170
171
Universidad de McGill
172
173
Motivaciones de la Industria
Adquisicin de tecnologa y su
aplicacin eficiente.
Acceso
a
habilidades
complementarias.
Resolucin de problemas, diseo y
desarrollo de tecnologas.
Acceso a investigacin bsica.
Reparticin
del
costo
de
la
investigacin
y
desarrollo
de
tecnologa.
Formacin de recursos humanos.
175
177
Declaracin de la invencin
El proceso de transferencia de tecnologa en la universidad comienza con la
Declaracin de la Invencin. La Declaracin de la Invencin es un documento
oficial, firmado por los inventores, dnde se declara a la oficina de transferencia de
tecnologa de la universidad el deseo de comercializar la tecnologa y se describen
las caractersticas de la invencin y otras informaciones que sern descritas
posteriormente.
Para una universidad el mantener un flujo importante de declaraciones de
invencin es la base para tener un portafolio de tecnologas de dnde seleccionar
los proyectos que tienen mayor potencial. Una de las principales preocupaciones
de los directores de las oficinas de transferencia de tecnologa es el motivar y
convencer a los acadmicos de declarar las invenciones para evaluar su potencial
de comercializacin (Jensen, R.A., Thursby, J.G., y Thursby, M.C. 2003).
Cabe sealar que el xito comercial de una nueva tecnologa universitaria es un
evento raro, y las posibilidades de tener un proyecto exitoso aumentan cuando la
universidad tiene ms proyectos para escoger, cuando la calidad de la
investigacin es alta y cuando los participantes en la transferencia de tecnologa
tienen ms experiencia en comercializacin de tecnologa.
Tpicamente, el contenido de una declaracin de invencin es el siguiente:
Ttulo de la invencin. Sirve para identificar el proyecto.
Palabras clave. Ayudan en la clasificacin de la tecnologa en las bases de datos
y en la bsqueda de informacin necesaria para evaluar la tecnologa.
Inventor lder. Es el investigador principal quin generalmente es el lder del
proyecto y contribuye de manera creativa e importante a la invencin. El inventor
lder es el contacto principal para la Oficina de transferencia de tecnologa y todas
las comunicaciones oficiales son dirigidas a l.
Otros inventores de la misma universidad. Todos los inventores que participaron
en el desarrollo de la tecnologa deben ser identificados, incluyendo estudiantes.
Esto es muy importante pues, un inventor que no haya sido identificado desde el
principio puede causar posteriormente problemas en la comercializacin y
proteccin de la tecnologa, sobre todo en los casos en que la comercializacin es
exitosa y se obtienen ingresos econmicos por la tecnologa.
178
180
181
182
Evaluacin de la tecnologa
La evaluacin inicial de la tecnologa se hace con el objeto de: definir el producto
que se obtendr con la tecnologa; identificar los riesgos tecnolgicos, de
propiedad intelectual, de mercado y de ejecucin involucrados; conocer los
recursos financieros pasados y presentes; y saber cmo se posiciona el proyecto
en comparacin con otros del portafolio de la OTT.
Los responsables de proyecto de la OTT deben conocer las fuentes de
informacin necesarias, poseer contactos industriales (o saber identificarlos) y
aprovechar toda la informacin y contactos que el investigador pueda proveer.
Con base en la evaluacin inicial o evaluacin interna de la tecnologa, se
determina si la tecnologa tiene un potencial comercial interesante, y si es el caso,
se prepara el plan de comercializacin inicial, siempre con la participacin y
colaboracin del investigador.
El plan de comercializacin incluye las opciones consideradas para el desarrollo
de la invencin; la investigacin y/o evaluacin adicional requeridas; la estrategia
para la proteccin de la propiedad intelectual; las fuentes y fondos disponibles y
requeridos para el financiamiento; y el mecanismo de transferencia de la
tecnologa (licencia, spin-off). Tambin se incluyen las responsabilidades de la
OTT y del investigador en el proceso de comercializacin.
Una vez que se tiene el plan de comercializacin, ste es presentado al comit de
evaluacin de la OTT. Dicho comit evala y cuestiona todos los aspectos
presentados en el plan, y da o no su aprobacin para la implementacin del mismo
y para la asignacin de fondos para la comercializacin (fondos para la proteccin
de patentes, informacin, pagos para expertos externos, etc.).
Adems, de la evaluacin interna, una evaluacin externa o consulta a expertos
externos es requerida para los proyectos donde se ha identificado un potencial
comercial interesante. Los expertos pueden ser investigadores de reconocimiento
internacional, gente de la industria o del gobierno, que pueden proporcionar
informacin sobre los aspectos tcnicos, de mercado, de acceso a posibles
licenciatarios, precios pagados por tecnologas similares, estrategias de
comercializacin tpicas para el tipo de tecnologa de inters, etc.
En la consulta a expertos es necesario hacer la identificacin de los mismos y
preparar contratos de servicio y acuerdos de confidencialidad antes de dar la
informacin sobre la tecnologa.
Con base en la informacin de la evaluacin interna y la consulta a expertos, se
prepara un plan de comercializacin ms detallado, que es presentado
nuevamente al comit de evaluacin de la OTT. Un proyecto es presentado
numerosas veces al comit de evaluacin con el fin de obtener aprobacin para
183
184
del agente de patentes es bien utilizado, sobre todo cuando el agente trabaja con
el investigador, pues los honorarios del agente son muy elevados.
Otra actividad importante a realizar en el proceso de solicitud de patentes es el
hacer la cesin de los derechos de propiedad intelectual del investigador a la
universidad. Cuando el investigador decide comercializar su tecnologa con el
apoyo de la universidad, sta solicita al investigador el ceder sus derechos de
propiedad intelectual, as en la patente los investigadores aparecern como los
inventores y la universidad como el propietario de la patente. Los ingresos que se
obtendrn por la tecnologa entrarn a la universidad y sern repartidos a los
investigadores de acuerdo al reglamento de ingresos extraordinarios de cada
universidad y al porcentaje de aporte inventivo de cada investigador.
Si el investigador decide comercializar su tecnologa sin el apoyo de la
universidad, despus de la evaluacin del caso en particular, la universidad puede
acordar con el investigador el dejarle o cederle la propiedad de la tecnologa, pero
siempre un porcentaje de los futuros ingresos irn a la universidad (Ex. 30% en el
caso de la universidad de McGill ).
Una vez que la solicitud de patente esta lista, sta es depositada en los pases
dnde se quiere proteger la tecnologa. Comnmente se deposita una patente
provisional en los Estados Unidos, para tener una fecha de prioridad, despus se
establecen etapas claves en el proyecto dnde se decidir, de acuerdo a los
resultados obtenidos, si se contina o no con el proceso de proteccin de la
tecnologa, depositando patentes completas o solicitando patentes dentro del
Patent Cooperation Treaty (PCT).
Otra actividad importante en el proceso es la administracin del portafolio de
patentes. Una tecnologa o grupos de tecnologas de un mismo proyecto pueden
tener ms de una patente y es importante el trabajar nuevamente en conjunto con
el investigador y el agente de patentes para responder a todos los requerimientos
de la oficina de patentes, por ejemplo: la redaccin y depsito de patentes
completas, determinacin de los pases dnde se proteger la tecnologa,
objeciones de los examinadores sobre el contenido de la patente, pagos
necesarios, etc.
185
Licenciamiento
Tradicionalmente, la manera en que la universidad ha desarrollado y
comercializado la tecnologa ha sido va el licenciamiento de la propiedad
intelectual a una empresa grande y establecida, la cual participa en el desarrollo
de un producto vendible. La empresa normalmente hace un pago inicial y se
compromete a hacer pagos por una regala como porcentaje de las ventas del
producto.
Para identificar a los posibles interesados en la tecnologa, se prepara informacin
que describe la tecnologa, se identifican los posibles licenciatarios y se contactan.
Posteriormente se firman contratos de confidencialidad y se realiza un intercambio
de informacin.
Una vez que la empresa manifiesta su inters se realiza la negociacin de los
trminos de referencia de la licencia y despus se redacta y negocia el contrato de
licencia. En el contrato de licencia se incluyen clusulas sobre: pagos por la
186
189
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193
194
Fundaciones de apoyo
La fundacin de apoyo es una institucin de derecho privado sin fines de lucro
constituida por personas fsicas (profesores e investigadores) que, como tal,
tiene mayor flexibilidad legal para suscribir contratos, formar equipos de
ejecucin de proyectos, adquirir equipamiento y ofrecer subsidios necesarios
para realizar la interaccin con el sector empresarial. La relacin de la
fundacin de apoyo con la universidad normalmente es regulada por convenios
donde la universidad cede espacio fsico por medio de un permiso de uso,
permitiendo que se utilice su nombre en proyectos y publicaciones de la
fundacin. En contrapartida, la fundacin vincula a las lneas de investigacin
desarrolladas dentro de la universidad los proyectos contratados por las
empresas. La fundacin no recibe auxilio de la universidad y paga por la
utilizacin de su infraestructura y equipamientos (Dos Santos, 1990).
Las fundaciones de apoyo constituyen un modelo institucional, adoptado
principalmente por las universidades pblicas, con la finalidad de facilitar la
aproximacin con el sector productivo. De un modo general, la creacin de
fundaciones de apoyo deriva de las dificultades de la estructura universitaria44
para establecer vnculos, debido al alto nivel de burocratizacin, a la rigidez
contable, al muy lento proceso de toma de decisiones, a las restricciones
presupuestarias, y sobre todo, a la falta de autonoma administrativa. Eso crea
la necesidad de contar con rganos ms giles y libres para interactuar con el
sector empresarial.
Incubadoras de Empresas de Base Tecnolgica
Se puede definir una incubadora de empresas de base tecnolgica como un
espacio fsico especialmente configurado para transformar ideas en productos,
procesos o servicios, con el objetivo de realizar el vnculo entre el mercado y
los desarrollos tecnolgicos generados en instituciones de educacin e
investigacin (Medeiros et al., 1992). Constituyndose en una iniciativa
conjunta y planeada de instituciones gubernamentales, universidades y
empresas privadas, su propuesta central es amparar las nuevas empresas,
sean ellas industriales o de servicio, para que los productos originados en las
Productivo. Santiago, Chile: CINDA, 1990. Coleccin Ciencia y Tecnologa, n 24, pp. 193234).
44
45
197
198
transferencia de tecnologa puede ser usada para apoyar esta misin primaria
(Meja, 1998).
Segn Bremer (1998), el concepto de transferencia tecnolgica la
transferencia de los resultados de investigacin de universidades hacia el
sector comercial tiene sus orgenes en Estados Unidos, en el informe hecho
por Vannevar Bush para el Presidente Truman en 1945 titulado Science the
Endless Frontier (Ciencia la Frontera sin fin), despus del xito del Proyecto
Manhattan, que demostr la importancia de la investigacin acadmica como
propulsora de la economa.
Inicialmente las universidades transferan
tecnologa, aunque sin utilizar esta denominacin, principalmente a travs de la
publicacin de los resultados de investigacin en revistas cientficas.
Posteriormente, el concepto fue aplicado en los programas de extensin rural,
por medio de la difusin de informacin til, en gran parte tcnica, pero tambin
de los campos econmico y social.
Otras formas de transferir tecnologa se fueron agregando. Una de ellas es la
consultora tcnica, en la cual el conocimiento fluye en dos direcciones: el
consultor brinda la informacin necesaria a quin le demanda su servicio, y a
cambio, l obtiene el enriquecimiento profesional por medio de aquella
actividad. Tambin se realiza traslado de conocimiento tecnolgico cuando un
resultado tangible de investigacin se pone a disposicin de terceros, con miras
a su comercializacin. Este es el caso, por ejemplo, cuando se realiza
intercambio de muestras de fragmentos de tejidos, de cultivos de clulas,
hibridomas y semillas, as como prototipos mecnicos o electrnicos y
programas de cmputo, para su divulgacin por medio de terceros.
Finalmente, la transferencia de tecnologa se realiza de varias maneras, ya sea
a travs de la comunicacin oral, de la transferencia fsica de un resultado de
investigacin tangible o de la complejidad de un programa de licenciamiento de
la propiedad intelectual.
Para Berneman y Denis (1998), el primer objetivo de la transferencia de
tecnologa es facilitar el movimiento de los descubrimientos de la investigacin
acadmica del laboratorio hasta el mercado, con miras al beneficio pblico.
Observando las diferencias culturales entre la universidad y la empresa, los
autores definen a la comercializacin de la tecnologa como un puente que une
ambas culturas en la interaccin universidad-empresa. La figura 1 expresa
grficamente el argumento de estos autores.
199
UNIVERSIDAD
Conocimiento por el conocimiento mismo
para el lucro
EMPRESA
Gestin del conocimiento
Enseanza
Lucros
Comercializacin de
tecnologas nuevas y
tiles
Investigacin
Servicios
Producto de la I+D
Desarrollo
Econmico
Libertad Acadmica
Discurso abierto
Fuente: Berneman
& Denis, 1998.
Confidencialidad
Revelacin pblica limitada
46
47
UNIVERSIDAD
Actividades de
vinculacin
EMPRESA
Propiedad
Intelectual
ESTABLECIDA EN EL
MERCADO
(pequea, mediana o grande)
Servicios
Tecnolgicos
Servicios de
Capacitacin
Servicios de
Informacin
Licencias
patentes
de
ESTABLECIDA EN UNA
INCUBADORA DE
EMPRESAS
Licencias de
software
Proyectos de
I+D
Proyectos de
Incubadoras de
Empresas
Proyectos de
Empresas
Junior
ESTABLECIDA EN UN
PARQUE TECNOLGICO
Licencias de
Derechos de
obtentor
Transferen-cia
de know-how
Compana
START-UP
202
203
204
205
10
ORGANIZACIN DE INVESTIGACIN
TECNOLGICA
CONSTRUCCIN DE
REDES
GESTIN
Organizacional
Proyecto
- Colaboradores
- Socios
- Colegas
- Competidores
MERCADO
- Clientes
- Beneficirios
- Fundadores
5,6
DESARROLLO DE
NEGCIOS
Atencin al mercado
Contratacin
4
9
CARTERA DE SERVICIOS
3
RECURSOS
HUMANOS
7,8
INSTALACIONES
EQUIPAMIENTO
7
FINANZAS
2
embargo, es preciso tener en mente que, ante todo, la cultura que permea las
acciones universitarias es, tal vez, el elemento ms importante para la
eficiencia en el desempeo de una OTT, aunque el menos tangible. El apoyo a
la transferencia de tecnologa y a las asociaciones con el sector industrial y el
modo cmo estas actividades son consideradas por los liderazgos
institucionales son condiciones sine qua non para el xito y para el
mantenimiento de una OTT.
As, un modelo de buenas prcticas para una OTT necesita llevar las siguientes
variables organizacionales48:
Marco legal
Esta variable se refiere a todos los fundamentos institucionales para poner en
marcha las actividades de la transferencia de tecnologa y comprende los
siguientes factores:
Polticas y normas institucionales, se refiere al conjunto de normativas que
respaldan las acciones desarrolladas por la comunidad universitaria en las
actividades de vinculacin y que definen tambin las condiciones de insercin
de la OTT en la estructura de la institucin y el papel que debe desempear en
el contexto de sus relaciones con clientes internos y externos.
Misin, la misin debe definir, en una simple frase, el objetivo de la OTT, as
como su campo de actuacin, expresando, de este modo, el modelo de
transferencia de tecnologa adoptado por la institucin.
Modelo jurdico, las OTTs pueden adoptar diferentes modelos jurdicos que
varan de acuerdo con las condiciones propias de cada institucin. Lo
importante es que el modelo jurdico adoptado garantice a la OTT la
operatividad de sus actividades de modo gil y flexible.
Formas de gobierno y direccin, se refiere al nivel de autonoma en la toma de
decisiones que tiene el director de la OTT. Es fundamental que la poltica
institucional y los reglamentos establezcan los derechos y obligaciones, tanto
de los miembros de la comunidad universitaria como de las instancias
responsables de la administracin de la transferencia tecnolgica y sus
dirigentes.
Autonoma financiera, el desafo financiero de una OTT radica en cmo
transformar la transferencia de tecnologa en un negocio dentro del ambiente
universitario. La autonoma financiera de las OTTs est condicionada por la
forma en que las actividades de transferencia de tecnologa se insertan en la
estrategia institucional y por la importancia atribuida por la alta administracin
universitaria al papel de la OTT en el cumplimiento de sus funciones.
48
Texto de ampliacin: Santos, M.E.R.; Solleiro, J.L.R.; Lahorgue, M.A.C. (2004), Boas
Prticas de Gesto em Escritrios de Transferncia de Tecnologia, XXIII Simpsio de Gesto
da Inovao Tecnolgica. Universidade de So Paulo, Curitiba, Brasil, Disco Compacto.
207
Gestin organizacional
Para los fines de este documento, se entiende por gestin organizacional el
conjunto de factores involucrados en el proceso de gestin de una OTT, tales
como la estructura organizacional, los procedimientos y la gestin financiera.
Estructura organizacional. La estructura organizacional de una OTT debe
reflejar la poltica y la misin institucional. Pero, ms crtica que la estructura
organizacional son las funciones y cmo se integra la OTT al organigrama de
toda la institucin. En la prctica, debe adoptarse una estructura viable, dentro
del contexto de las condiciones y limitaciones propias, pero cuidando que el
criterio lder sea tener eficiencia en la respuesta a demandas.
Procedimientos. Para dirigir adecuadamente el proceso de transferencia
tecnolgica es necesario formalizar y documentar todas las etapas de estos
procesos, desarrollando un herramental que es propio de los sistemas
empresariales, por ejemplo el de gestin de calidad. Se puede destacar el
caso de los manuales de procedimiento y provisin de rutas para la
presentacin de las distintas demandas por la comunidad universitaria son
procedimientos indispensables para la eficiencia de una OTT. De igual forma,
es importante subrayar la importancia de la elaboracin de un plan de negocio,
el cual permite la evaluacin de factibilidad econmica de una tecnologa. Un
estudio de este tipo sigue patrones establecidos y reconocidos por la industria y
las entidades financieras, por lo que apegarse a ellos es indispensable, an
cuando las prcticas universitarias no tengan familiaridad con ellos.
Crear capacidad de procesamiento de la informacin es otra buena prctica
fundamental para la eficiencia de la transferencia de tecnologa, pues cuanto
mayor sea la capacidad de procesar informacin, mayores son las
oportunidades de xito en la actividad.
Gestin Financiera.
Para obtener eficiencia en el desempeo de sus
actividades tambin la gestin financiera de la OTT deber atender al principio
de la agilidad. Por esto, el sistema contable deber configurarse de modo que
suministre informacin total e inmediata, de preferencia on-line, que contenga
el seguimiento de las finanzas de los proyectos desarrollados por la OTT. Por
otro lado, la gestin financiera encierra tambin la creacin de mecanismos
para captar recursos financieros de inversin de capital en empresas (seedmoney), para el escalamiento de tecnologas protegidas por propiedad
intelectual o para el financiamiento de proyectos de investigacin aplicada.
Recursos humanos
Las personas son un factor crtico en el proceso de transferencia de tecnologa.
De ah que, el requisito fundamental para el xito de una OTT es reunir un
equipo adecuado, tanto en trminos cuantitativos como cualitativos. Esto
significa, en trminos generales, una oficina liderada por un administrador de
tiempo completo, con un equipo de profesionales adecuados al tamao y a la
diversidad de reas de conocimiento que integren el portafolio de investigacin
208
209
Gestin de personal, para que los objetivos de una OTT sean alcanzados, no
basta constituir un equipo con todos los requisitos arriba mencionados; se
requiere tambin una gestin autnoma y flexible que le permita contratar,
seleccionar y promover los equipos, de acuerdo con necesidades y criterios
establecidos por la gerencia y con autoridad para deshacerse del personal que
no cuenta con las capacidades requeridas.
Estrategia de negocios
Al establecer la estrategia de negocios de una OTT, es fundamental estar
consciente de las especificidades de los procesos de transferencia de
tecnologa y sobre todo, tener slidos principios bajo los cuales respaldar la
toma de decisiones, para encontrar la solucin que se ajusta cada caso.
Cartera de servicios. La oferta de servicios de una OTT se determina
fundamentalmente, por la produccin acadmica generada por el cuerpo de
investigacin de la institucin, ya sea bajo la forma de resultados de
investigacin o bajo la forma de servicios tecnolgicos. La capacidad instalada
de I+D, congregada en el volumen de investigacin generada por la institucin,
se mide por la capacidad de respuesta de la institucin a las demandas del
sector empresarial y depende de la experiencia de sus recursos humanos y de
la infraestructura de investigacin, que se constituye por sus instalaciones y
equipamientos. Por lo tanto, para establecer su cartera de servicios, la OTT
debe, antes de cualquier cosa, conocer la capacidad de respuesta de los
investigadores a las posibles demandas empresariales, en investigacin o en
servicios. Paralelamente, debe concentrarse en ofrecer tecnologas y servicios
apropiados a las necesidades de los clientes.
Informacin y divulgacin. Uno de los principales desafos, que enfrentan los
gestores de OTTs, involucra estrategias para usar, difundir y comercializar las
invenciones generadas en la institucin. Dentro de los canales ms utilizados
para divulgar las tecnologas para licenciamiento estn: revistas, peridicos,
Internet, contactos de investigadores, contactos de la oficina, intermediarios,
ferias, licitaciones. Pero, los canales ms frecuentemente utilizados por las
OTTs para identificar los licenciatarios son relaciones informales y las redes de
los investigadores.
Construccin de redes. Adems de las redes personales y de las relaciones
informales desarrolladas espontneamente por investigadores, empresarios y
administradores de la OTT, la participacin en redes formales tambin es un
importante instrumento para mejorar su desempeo. As, deben reforzarse las
redes con la industria para mejorar la comprensin de sus necesidades y
establecer relaciones duraderas a travs de la participacin mutua en comits
asesores y consejos directivos de la institucin.
Relacin con los clientes.
Las OTTs poseen mltiples clientes
investigadores, alumnos y empresas. Por esto, es fundamental conocer las
caractersticas de cada uno para responder, adecuadamente a sus
expectativas.
210
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213
organizacin hacia otra, con el objeto de que esta ltima produzca y distribuya
bienes y servicios especficos. Esta incorporacin de tecnologa al sector,
productivo se realiza mediante operaciones econmicas, ya sea por produccin
directa, como ocurre en toda unidad econmica que utilice la tecnologa que
ella misma produce, o por comercio, cuando la unidad econmica adquiere la
tecnologa ofrecida por otros (Rodrguez y Solleiro, 1991).
215
216
217
Definicin de objetivos
(deteccin de necesidades)
Bsqueda de
soluciones tcnicas,
patentes, normas,
literatura
Bsqueda de Alternativas
tecnolgicas
Anlisis de la
capacidad
tecnolgica actual
Anlisis
tecnolgico de la
competencia
Pronsticos
tecnolgicos
Obtencin de datos
Negociaciones de acuerdo
Implementacin fsica
218
Ahorros en costos
Crecimiento.
Generar exportaciones o aprovechar oportunidades de mercado.
Mejorar las capacidades internas de la empresa.
Solucionar problemas concretos de produccin y distribucin.
Incursionar en nuevos productos.
219
Desventajas
Factores operacionales:
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Factores estratgicos:
1
2
3
4
220
INICIO
Seleccionar Aspectos
Criterios
Discriminativos
Evaluacin
Econmico- Financiera
Mtodo?
Criterio
Financiero
Criterios
Contractuales
s
Inaceptable
Negociacin?
no
Aceptable
Otros
Criterios
Inaceptable
Aceptable
Evaluacin Matricial
No el mejor
El mejor
Rechazo
Generar Matriz de Resultados
Recomendacin
Seleccionar y Recomendar
221
1.
2.
3.
4.
Grado
innovacin
Contractuales
Alcance de la
Rentabilidad
licencia
Activos
fijos Precio y forma de
requeridos
pago
Costos
de
adquisicin,
Exclusividad
adaptacin
y
operacin
Proteccin de la
Capital
de
de
tecnologa
trabajo
(vigencia
y
requerido
territorio)
Cambios
organizacionales
requeridos
Flexibilidad
proceso
productos
de
y
Experiencia de
los licenciantes
Financieros
Sociopolticos
Impacto
en
el
empleo
Impacto
sociocultural
Ambientales
Impacto
ambiental
Cumplimiento
de regulaciones
Aporte al modelo
Seguridad
de
de desarrollo del
operaciones
pas/ regin
Generacin de
capacidades en
gestin
ambiental
Congruencia con Manejo
de
Impacto en la
y
Acceso a mejoras la estrategia de la desechos
liquidez
empresa
efluentes
Sensibilidad a
escala
de Provisin
de
produccin
y asistencia tcnica
precios
Territorialidad
Garantas
de la licencia
222
Coherencia
polticas
especficas
con
5.
n
W= ponderacin del criterio m por su nivel de importancia para la seleccin de
tecnologa
i=1m; j=1n
6.
7.
223
6
7
8
9
10
224
1
SOLICITUD
INFORMACION
CONFIDENCIAL
FACTIBILIDAD
INVITACION
FORMATO
RESPUESTA
BASES
SOLICITUD DE
INFORMACION NO
CONFIDENCIAL
USUARIO
PROPUESTA
ESPECIFICACIN
PRELIMINAR
BASES
RECOMEN
DACIN
INFORMACION
NO
CONFIDENCIAL
EVALUADOR
INFORMACION
CONFIDENCIAL
T
E
C
N
L
O
G
O
S
NEGOCIACION
INFORMACION
INTERNAS
EXTERNAS
225
226
227
228
4
5
Control de comercializacin.
Todos los servicios de asistencia tcnica y capacitacin necesarios.
229
230
231
232
Definiciones
Objeto
Alcance
Aportaciones de
la parte
licenciante
Aportaciones del
licenciatario
Pagos y/o
contraprestaciones
Vigilancia de
actividades y
mecanismos de
control
Participacin de
actividades de la
contraparte
Propiedad
intelectual sobre
los resultados
Secrecia y
confidencialidad
Derecho a
publicacin
Transferibilidad
Sublicenciamien
to a terceros
Subcontratacin
Capacitacin
Aportacin de
mejoras
Garantas
Compromisos
con terceros
Responsabilidad
Territorialidad
Exclusividad
Asistencia
tcnica
Interlocutores
Terminacin
anticipada
Rescisin y
penalidades
Suspensin
Vigencia
Exclusin de
relaciones
laborales
Servicios Servicios
Tecnolgide
Ingeniera cos
Licenciamiento y
venta de
marcas
Licenciamiento y
venta de
patentes
233
Registro del
contrato
Impuestos
Arbitraje y
tribunales
competentes
Activos
Intangibles 20%
Activos
Intangibles 73%
Activos
Tangibles 80%
Activos
Tangibles 27%
1978
1997
234
235
No.
de
Licencias
35
72
68
Tarifa mnima
de regalas
1.0%
0.5%
0.2%
Bienes de consumo
90
0.0%
17.0%
236
5.0%
Electrnica
132
0.5%
15.0%
4.0%
86
0.5%
20.0%
5.0%
Alimentos
Productos para el cuidado
de la salud
Internet
Mquinas y herramientas
Medios y entretenimiento
Frmacos y Biotecnologa
Semiconductores
Software
Telecomunicaciones
Total
32
280
0.3%
0.1%
7.0%
77.0%
2.8%
4.8%
47
84
19
328
78
119
63
1,533
0.3%
0.5%
2.0%
0.1%
0.0%
0.0%
0.4%
0.0%
40.0%
25.0%
50.0%
40.0%
30.0%
70.0%
25.0%
77.0%
7.5%
4.5%
8.0%
5.1%
3.2%
6.8%
4.7%
1.
3. Reglas del
Estndares
Regulado en un 25% y
con muchas variantes
6. Subastas
pulgar
industriales
2. Valoracin/
0. Costos?
Herramienta que
completa a los puntos 1,
3,4,5
Efectivamente llegar a
ser la perfecta industria
estndar en virtud de
un proceso de mercado
abierto en la
oportunidad especfica
clasificacin
Solo en circunstancias
especiales es apropiada
esta aproximacin
4. Flujo de
efectivo
descontado
Mtodos
Avanzados
Monte Carlo
Opciones reales
Proporcionan un mayor
entendimiento sobre el
impacto de los riesgos y
los modos de
incrementar el valor
Los mtodos 3, 4 y 5
requieren de un anlisis
del estado de ingresos
10
9
8
Nmero de industrias
7
6
5
4
3
2
1
0
<0%
<0% - 20%
21% - 40%
41% - 60%
61% - 80%
>80%
Asimilacin de la tecnologa
La asimilacin de la tecnologa es un proceso de aprovechamiento racional y
sistemtico del conocimiento relacionado con una tecnologa en uso. Mediante
la asimilacin, la empresa licenciataria alcanza un nivel de dominio tal sobre la
tecnologa adquirida, que es capaz de desarrollar aplicaciones nuevas e
inclusive mejorarla. Por ello, podemos concluir que los objetivos de la
asimilacin son:
1 Lograr el ptimo aprovechamiento de tecnologa.
2 Mejorar la competitividad y
3 Lograr la capacidad de generar mejoras que incrementen la calidad y la
productividad.
La asimilacin de la tecnologa solamente puede alcanzarse mediante
actividades planificadas de documentacin de los diferentes elementos del
paquete tecnolgico, la capacitacin del personal y la operacin eficiente de la
planta.
Documentacin
Uno de los fundamentos de la asimilacin de tecnologa es el acopio de la
informacin necesaria para la operacin, mantenimiento y comprensin cabal
de la tecnologa adquirida. Normalmente, esta informacin debe asentarse en
documentos que corresponden a los diferentes elementos que integran el
paquete tecnolgico, tal como se muestra en la Tabla 10.
238
DE TECNOLOGIA
PROCESO
DE TECNOLOGIA
DE
INSTALACIONES
Y
EQUIPO
2.1 Especificaciones 3.1 Especificaciones y
1.1 Diseo y
y hojas de
planos de la planta:
especificaciones
proceso
del producto
3.1.1 Obra civil
2.2 Normas oficiales 3.1.2
1.2 Dibujos del
Distribucin de
y estndares
producto para
la planta
aplicables al
produccin y
(Disposicin de la
proceso
ensamble
maquinaria y
2.3 Memorias de
1.3 Normas y
equipo)
clculo del
estndares
3.1.3
Servicios
proceso
oficiales
(Electricidad, agua,
2.4 Diagramas de
aplicables al
aire, vapor,
flujo del proceso
producto
combustible,
de bloqueos
1.4 Memorias de
comunicaciones,
clculo de diseo 2.5 Descripcin del
etc.)
proceso paso a
del producto
3.1.4
Memorias de
paso
1.5 Especificaciones
clculo de
de prueba (para 2.6 Balances de
instalaciones
materiales y
control de
(Obra civil,
energa
calidad)
distribucin de
1.6 Listado de partes 2.7 Especificaciones
planta y servicios)
de subproductos, 3.2 Listado de
e insumos
su uso y su
1.7 Especificaciones
maquinaria,
manejo
de materias
equipo,
2.8 Clculos de
primas,
herramientas e
rendimientos y
componentes y
instrumentos
costos
materiales
3.3 Especificaciones
2.9 Procedimientos y
auxiliares
de maquinaria,
normas para la
1.8 Instructivos de
equipo,
proteccin contra
ensamble o
herramientas e
la contaminacin,
formulaciones y
instrumentos
seguridad e
composiciones
3.4 Planos de la
higiene y
1.9 Instructivos de
maquinaria,
tratamiento de
uso y aplicacin
equipo,
desechos
1.10
Modelos de
herramientas e
2.10
Manuales de
prototipo y
instrumentos
control de calidad 3.5 Memorias de
muestras fsicas
homologadas
clculo de
1.11
Manuales de
seleccin de
operacin del
maquinaria y
producto
equipo
1.12
Manuales de
3.6 Memorias de
mantenimiento
clculo de la
del producto
maquinaria y el
1.13
equipo
Especificacio
(especializado)
nes de empaque
3.7 Bitcora de
1.14
Patentes de
construccin y
producto
puesta en
1.15
Marcas que
operacin de
amparan el
instalaciones,
producto
maquinaria y
equipo
3.8 Memoria de
operacin y
mantenimiento de
239
TECNOLOGA
OPERACIN
DE
maquinaria y
equipo
3.9 Manuales de
operacin y
mantenimiento de
maquinaria y
equipo
3.10
Manuales de
mantenimiento de
instalaciones y
servicios de planta
3.11
Manual de
procedimientos y
normas de
seguridad industrial
3.12
Determinacin
de tasa de
utilizacin de
capacidad
3.13
Instalaciones y
arranques del
equipo
FUENTES
MAS
USUALES
DE
INFORMACION
Empresas, patentes Firmas de ingeniera, Fabricantes de equipo
y
centros
de consultora,
y firmas de ingeniera
informacin
empresas
especializados
Registros derivados de
la operacin.
Memoria interna.
Auditoras
de
operacin
Capacitacin
La capacitacin de recursos humanos constituye el otro elemento fundamental
para la asimilacin, pues solamente se puede alcanzar el dominio de procesos,
tcnicas, metodologas y la organizacin necesarias para la operacin eficiente
y confiable, cuando los diferentes niveles de personal pueden comprender las
bases de sus actividades y el significado que tienen en el contexto de todo el
proceso productivo.
Para ello es conveniente acordar con el proveedor o licenciante de la
tecnologa un programa de capacitacin que tome en cuenta todas las
modalidades posibles, presenciales y a distancia, de formacin: cursos,
seminarios, talleres, conferencias, prcticas en las instalaciones del proveedor,
prcticas en las instalaciones del comprador, uso de simuladores de
entrenamiento en operacin, listas de referencia, estudio de documentacin
bsica, asistencia tcnica, etc. (CEGESTI, 2005)
240
241
ENFOQUE
HACIA DENTRO
(Procedimientos y
mtodos de
manufactura)
Se desconoce
producto y proceso.
Las decisiones
1. Dependencia
estn en manos del
completa
propietario de la
tecnologa.
Hay experiencia en
fabricar el producto,
las decisiones
locales se limitan a
2. Dependencia
sugerencias.No se
relativa
conoce la
flexibilidad del
proceso.
Se inician
adaptaciones y
sustituciones en
materias primas,
diseo y
3. Creatividad
especifcaciones.
incipiente
Cualquier
modificacin
requiere la
participacin del
licenciador.
Se empieza a
capitalizar el cambio
menor, la mejora
4. No
evolutiva y la curva
dependencia
de aprendizaje,
basndose en la
operacin de la
planta.
Se generan
productos y
procesos nuevos
por extrapolacin.
Se puede competir
con el licenciante en
5. Autosuficiencia nuestro mercado.
No hay dependencia
de un solo
proveedor de
materia prima,
equipo, refacciones,
etc.
Se optimiza el uso
6. Excelencia
de los recursos
IMPACTO EN LA
COMPETITIVIDAD
HACIA
DENTRO
Productividad,
mano de obra,
equipo y
materiales.
Altos costos.
HACIA FUERA
Mercadotecnia
(calidad, servicio,
imagen,
participacin,
etc.)
Slo en
mercados
cautivos.
Se busca, a
travs del
producto
licenciado, saber
lo que quiere el
usuario.
No es
competitivo va
productividad.
Se busca
mantener
posicin en
mercado local.
Se identifican las
especificaciones
que dan valor de
uso al producto
en nuestro
mercado y se
empiezan a
optimizar.
Es de los
lderes en el
mercado
nacional en
eficiencia,
costos y calidad
El servicio y la
calidad
proporcionan la
imagen de la
empresa en
desarrollo.
Se dominan las
aplicaciones y
uso del producto.
Se da servicio
como parte
importante.
Se compite a
nivel mundial en
cuanto a costos
globales.
Se es lder en el
mercado nacional
y se exporta en
condiciones
favorables de
demanda mundial
Se dominan
aplicaciones y
uso del producto,
as como las
variables crticas
de diseo. Se da
servicio propio
autogenerado.
Se es
competitivo en
todos y cada
uno de los
renglones de
costo.
Se acredita
marca y nombre
mundialmente.
Se empieza a
exportar
sistemticamente
.
HACIA FUERA
(El producto en
el mercado)
No se conoce el
uso del producto,
ni el mercado
que satisface.
Se compite a
Procesos y
nivel mundial con productos en
242
Se reconoce a
nivel mundial la
propios, en forma
totalmente
competitiva. Se
domina el mercado
y se tiene una fuerte
posicin de
negociacin con
proveedores.
personalidad e
identidad de
productos
propios. I&D para
satisfacer
necesidades del
futuro.
constante
optimizacin.
Se tiene una
clara posicin
ventajosa en
cuanto a costos
y calidad.
calidad, costo y
servicio de los
productos. Los
clientes
mundiales nos
buscan.
Dependencia
Completa
Dependencia
Relativa
Creatividad
Incipiente
No
Dependencia
QU SE TIENE
La informacin
mnima para
facturar el
producto
Algunas
especificaciones
y dibujos.
Carpeta
tecnolgica
proporcionada
por el licenciador
DE DONDE SE
OBTIENE
(FUENTES
USUALES DE
INFORMACIN)
Del
licenciatario
COMO SE
DIFUNDE Y
CAPACITA
No hay
COMO SE
MANTIENE
(ACTUALIZACIN)
No hay
No hay
informacin
ordenada
Existen
algunos
procedimiento
s y manuales
operativos
pero sin
actualizar y,
por lo general,
no son
utilizados
Manual de
Existe
Cursos
Por inters de Se
operaciones,
reconocimiento externos
aumentar
responsabiliza
procedimientos
de las fuentes especializa mercado.
a un grupo o a
tpicos. Se
y servicios de
dos,
Por
una persona
empieza a
informacin. El programad convencimient de
documentar la
esfuerzo de
os y
o del nivel
documentar
experiencia y las documentar es dirigidos al directivo se
sistemticame
variaciones de un interno.
personal
empiezan a
nte la
rango estrecho
que lo
estudiar
informacin
aplicar. Se sustituciones tecnolgica
formalizan menores.
que utiliza la
cursos
empresa.
internos a
nivel
operador.
En forma
Se utilizan
Cursos a
Por cultura
Ya existen
sistemtica se
todas las
todos los
propia de la
procedimiento
documenta el
fuentes
niveles,
empresa, se
s, manuales
Del
licenciatario y
de firmas de
ingeniera
243
Por crisis en
Algunos
produccin
cursos de
tipo general
COMO SE
TIENE LA
INFORMACION
Autosuficien
cia
Excelencia
cambio. Se
cuenta con
informacin y
estadsticas,
propias y
externas. Se
entiende la
interrelacin
global de las
variables crticas.
Se intercambia
informacin con
lderes en el
mundo. En la
organizacin hay
individuos que
generan
armnicamente
conocimientos
aplicados al
proceso y al
producto. La
documentacin
tcnica es
eficiente y se ha
integrado a la
rutina. Hay
capacidad de
disear un
cambio mayor.
Estructura
organizacional
tcnica
documentada e
informada de qu
pasa en el
mundo, y se tiene
la certeza de ser
lder mundial.
disponibles, se
compara
informacin
externa con la
generada
internamente.
tanto
internos
como
externos.
Todos
saben que
tienen que
hacer y por
qu.
ve como
necesidad
mantener un
sistema de
actualizacin.
operativos y
sistemas que
son
actualizados
peridicament
e por un
grupo tcnico.
Se utilizan
todas las
fuentes y
medio
disponibles. Se
es capaz de
distinguir
inmediatament
e la
informacin
relevante de la
superflua.
Por la
misma
estructura
organizacio
nal de la
empresa se
genera el
mecanismo
de difusin
y
capacitaci
n.
Basada en
sus recursos,
la empresa
genera
conocimientos
y existe un
sistema y una
disciplina de
actualizacin.
Ya no son
necesarios los
programas de
asimilacin
porque la
documentaci
n,
capacitacin y
actualizacin
son
actividades
integradas a
todas las
funciones
tcnicas.
Adems de
recurrir
intensivamente
a las fuentes
externas, la
informacin se
apoya
fundamentalme
nte en las
fuentes propias
(investigacin y
desarrollo).
El
desarrollo
tcnico
interno de
recursos
humanos
es esencial,
tanto con
capacitaci
n explcita
como en el
trabajo.
Se cuenta con
los mejores
elementos en
el mundo en
las
especialidade
s de la
empresa. La
actualizacin
es la esencia
de la posicin
de liderazgo.
Aparte de la
documentaci
n que en
forma
sistemtica
existe para el
uso de la
empresa, se
documentar
para vender y
dar a conocer
al mundo la
capacidad
tcnica de la
empresa.
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244
245
Auditora Tecnolgica
Jos Luis Solleiro Rebolledo50
Introduccin
De acuerdo con Ackoff, planear es proyectar un futuro deseado y la forma de
alcanzarlo. La direccin de una empresa hacia el xito depende en gran
medida de su capacidad de vislumbrar ese futuro deseado y disear e
implantar el conjunto de instrumentos que lo haga factible. Por ello, la
planeacin estratgica tiene enorme relevancia, pues es a travs de ella que se
define la misin de la empresa, su propsito bsico y razn de ser, as como la
visin de futuro a la que hemos hecho referencia. A partir de estos elementos,
mediante un proceso sistemtico, integral y participativo, se definen las mejores
estrategias para lograr objetivos relevantes, a partir del balance de las
fortalezas y debilidades internas y las oportunidades y amenazas que puede
ofrecer el entorno.
El plan estratgico de la empresa se hace operativo mediante planes
especficos que definen objetivos operativos y sus respectivas estrategias para
las diversas reas funcionales de la organizacin. Uno de los planes
especficos que ms influencia tendr en el logro de los objetivos corporativos
es, sin duda, el plan tecnolgico, mediante el cual se definirn las medidas de
mejora operacional y aseguramiento de calidad de productos y servicios de la
empresa; las actividades innovadoras encaminadas a la incorporacin de
nuevas tecnologas, tanto por la va de la investigacin y desarrollo, como por
la de la adquisicin de tecnologa; y las acciones emprendedoras que
prepararn a la empresa para entrar en nuevos mercados o nuevos negocios.
En este captulo se abordan
tecnolgico de la empresa,
estratgico. Se destacar
tecnolgica, pues sta es
estrategia tecnolgica.
50
ANALISIS DE LA
CAPACIDAD
TECNOLGICA
ACTUAL
PLAN
MAESTRO DE
LA EMPRESA
INFORMACIN
DE LOS
USUARIOS DE
PRODUCTOS
IDENTIFICACION
DE NECESIDADES
TECNOLOGICAS
ANALISIS
TECNOLGICO DE
LA COMPETENCIA
INFORMACION DE
PROVEEDORES
PRONOSTICOS
TECNOLOGICOS
AUDITORIA
TECNOLOGICA
ESTRATEGIA DE
DESARROLLO
TECNOLOGICO
PLAN DE DESARROLLO
DEFINICIONES DE
NORMAS,
METROLOGIA Y
CONTROL DE
CALIDAD
TECNOLOGICO
247
FUENTES DE TECNOLOGIA
Clientes
Proveedores
Investigacin bsica
Institutos de investigacin y
Universidades
Direccin de I&D de la empresa
Desarrollo
Ingeniera
Expertos
Investigacin aplicada
MECANISMOS DE ADQUISICION
DE LA TECNOLOGIA
Licenciamiento
Contratacin de terceros para
desarrollar actividades de I&D
Asimilacin de tecnologas.
DISTRIBUCION DEL
ESFUERZO DE I&D ENTRE
PRODUCTOS ESTRATGICOS
DELINEAR
EL PLAN TECNOLGICO DE LA
EMPRESA
Consorcio de I&D
ORIENTACIN DEL
ESFUERZO DE I&D
Vigilancia de tendencias
tecnolgicas
Contratacin de personal
Fuentes de acceso libre
FUENTES DE RECURSOS
PARA I&D
POSICIONAMIENTO
TECNOLOGICO
Propia empresa
Lder tecnolgico.
Fondos gubernamentales
Empresas asociadas y
capital de riesgo
Seguidor a distancia
248
249
Componentes
1. Postura
a. Primero en el mercado (pionero tecnolgico)
b. Seguidor rpido
c. Imitador
d. Competidor tardo
250
Dimensin
Componentes
Lder
Innovacin
Tecnolgica
Empuje y metas
tecnolgicas
dominantes
Posicin
Primero en el
mercado
Mltiple
Frontera del
estado del arte
Fuente de la
tecnologa
Inversiones
Tecnolgicas
Internas vs.
externas
Intensidad
1. Vector
2. Novedad
Orientacin
Enfoque
Mecanismos
organizacionales
Compromiso
Estructura
Control
Mecanismo de
Transferencia
Principalmente
interna
Inversiones
superiores al
promedio de la
industria
Investigacin
bsica y
aplicada
Tecnologas
distintivas
Fuerte
Funcional /
matricial
Formal
Formal
Estrategia Genrica
Seguidor
Mnimo
costo
Seguidor
Imitador
rpido
Simple
Simple
Cercano al
Lejano del
estado del
estado del
arte
arte
Especializacin
Seguidor rpido/
competidor tardo
Mltiple
Poca proximidad
al estado del arte/
cercano al estado
del arte
Interna
Interna /
externa
Inversiones
dentro del
promedio de
la industria
Investigacin
aplicada
Externa /
interna
Inversiones
menores al
promedio
Investigacin
aplicada
Investigacin
aplicada
Tecnologas
bsicas y
perifricas
Fuerte
Funcional
Tecnologas
bsicas
Tecnologas
bsicas
Modesto
Proyectos
Fuerte / modesto
Proyectos
Formal
Formal
Informal
Informal /
formal
Informal
Formal / informal
Inversiones dentro
del promedio de la
industria
251
Auditora de capacidades
Una auditora de capacidades informa a la direccin acerca de la calidad de los
recursos y capacidades humanas de una organizacin (Fundacin COTEC,
1999). Estas tcnicas se orientan a reducir los costos en las actividades
cotidianas y se pueden basar en lo siguiente:
Auditora de tecnologa
Para Fundacin LEIA CDT (2006), una auditora tecnolgica es un mtodo de
investigacin enfocado a la evaluacin a) de la capacidad tecnolgica, b) de los
procedimientos y c) de las necesidades, de una organizacin. Tambin es un
mtodo para identificar los puntos dbiles y fuertes, a travs de la
caracterizacin y evaluacin del conocimiento bsico de la empresa
252
Tecnologa de Suministro
100
80
60
Tecnologa de Mercado
40
20
Tecnologa de
Produccin
Tecnologa de Producto
Tecnologa de Proceso
Auditora de innovacin
Las auditoras de innovacin son una medicin del clima organizativo o de la
preparacin de una empresa para la innovacin. Existen herramientas
enfocadas especficamente a evaluar qu tan innovadora es una empresa.
Diversas organizaciones han generado cuestionarios que cubren aspectos
como la actitud directiva ante la innovacin, la integracin del trabajo de
equipo, la relacin de la empresa con sus clientes, tcnicas de generacin de
ideas, actitud ante el riesgo y la incertidumbre, relacin con fuentes internas y
externas de conocimientos, procesos para la evaluacin de propuestas y
medicin de la innovacin (NCEFF,2005; Destination Innovation, 2005).
Tpicamente, la evaluacin de la capacidad de innovar incluir los siguientes
puntos (Solleiro, 2005):
Organizacin de las funciones de innovacin en la empresa y eficiencia
en el manejo de proyectos.
Integracin de las actividades innovadoras con las funciones operativas
de la empresa.
Apoyo de la direccin a actividades y grupos innovadores.
Difusin de resultados de los proyectos innovadores.
253
254
Planear
Alinear
Habilitar
Proteger
Implantar
Implantacin de la innovacin:
- Innovacin de proceso.
- Innovacin de producto.
- Innovacin organizacional **.
255
ALIADOS
DIRECCIN
GESTIN DE RECURSOS HUMANOS
Recursos
CLIENTES
Productos
o servicios
GESTIN FINANCIERA
GESTIN DE TECNOLOGA
GESTIN DE CALIDAD
PROVEEDORES
COMPETIDORES
SERVICIO A CLIENTES
MERCADOTECNIA
Y VENTAS
Utilidad
de operacin
(Incremento en
ventas o reduccin
de costos
OPERACIONES
Participacin
en el mercado
LOGSTICA
ACCIONISTAS
Resultados
ORGANIZACIN
OTRAS
ORGANIZACIONES
Conocimientos
E N T O R N O
51
Indicadores de recursos:
Financieros: gasto en I+D / ventas.
q
q
Certificaciones obtenidas.
257
Vigilancia de tecnologas.
Planeacin de tecnologa.
Implantacin de la innovacin.
258
Y, de ser el caso:
q
q
q
q
q
q
q
q
De ser el caso, describa otros indicadores que utilice para medir los
resultados o impactos de su gestin de tecnologa dentro y fuera de su
organizacin (por ejemplo: mejora en su posicin competitiva,
recuperacin de ecosistemas).
Proporcione los valores de los indicadores empleados en los ltimos tres
aos.
Para todos los indicadores reportados, incluya comparaciones con sus
competidores.
q
q
259
que
considerar
que
la
estrategia
tecnolgica
debe
260
Referencias bibliogrficas
Castan, R. (1996), Sistema de monitoreo tecnolgico como herramienta
para la planeacin estratgica: una propuesta basada en estudios de caso,
Tesis de maestra en Planeacin, Facultad de Ingeniera, UNAM, Mxico
De la Tijera, E. (1998), Planeacin tecnolgica a profundidad, Gtecnol,
Mxico, http://gtecnol.tripod.com/plantec1.htm, consultada el 1/5/2006
Destination Innovation (2005), Innovation Audit. Removing obstacles to
creativity, www.destination-innovation.com
Ford, D. (1988), Develop your Technology Strategy, Long Range Planning 21,
October 1988, pp. 85-95
Fundacin COTEC (1999), Pautas metodolgicas en gestin de la tecnologa y
de la innovacin para las empresas, Tomo 1, Espaa
Fundacin LEIA CDT (2006), Auditora tecnolgica,
http://www.leia.es/
Alava,
Espaa,
261
Mtrica e indicadores
La palabra mtrica, nos refiere a la accin de medir y recibe esta denominacin
por el sistema mtrico decimal, el cual tiene la funcin de unificar los sistemas
de medidas conforme al metro y de aqu la palabra metrologa -ciencia que
estudia los sistemas de medidasCon relacin al metro, ste es una unidad de medida de longitud y nos muestra
o indica que entre dos puntos existe determinada distancia. En otras palabras
el resultado de una actividad de mtrica o medicin, se muestra (o indica) por
medio de un indicador.
Ambas palabras se utilizan en muy diversos contextos, que van desde
cuestiones de la naturaleza hasta las actividades humanas, siendo una de ellas
la actividad creativa y generadora llamada innovacin. As, como lo muestra la
figura 1, la mtrica de la innovacin tecnolgica permite dilucidar los elementos
(indicadores) que son determinantes para que las empresas y sectores
industriales sean innovadores y a su vez poder medir el impacto de la
innovacin sobre la competitividad.
52
53
263
Dimensiones
Microeconmica
los indicadores de
innovacin tecnolgica
permiten
Macroeconmica
, tecnologa e innovacin
, apoyos y
financiamientos
264
Manual Oslo
El Manual Oslo nos brinda las directrices propuestas por la OCDE para recabar
e interpretar datos de la innovacin tecnolgica.
La principal caracterstica del Manual Oslo es que observa a la innovacin en
su interaccin con la totalidad del proceso productivo al no considerarla como
el resultado de un proceso lineal y necesariamente secuencial que va de la
investigacin a la comercializacin. Por el contrario, se considera que la
innovacin aparece como una actividad de resolucin de problemas a lo largo
de la cadena de produccin, basada en permanentes retroalimentaciones entre
los componentes de dicha cadena y en la interaccin entre las oportunidades
de mercado y las capacidades de la firma. Se acepta, por tanto, que las
actividades de innovacin se encuentran en todas las etapas del proceso
productivo.
Los indicadores propuestos por el Manual Oslo buscan conocer los objetivos
de la innovacin, los factores que la ayudan u obstaculizan. Tambin busca
conocer las fuentes de informacin utilizadas para la innovacin, as como el
efecto de las innovaciones en el desempeo de la empresa y el impacto de una
innovacin de proceso productivo, esto a travs de la definicin de indicadores
relacionados con la difusin, la I+D, el patentamiento y la cooperacin.
Aunque la metodologa para la colecta de informacin propuesta por el Manual
Oslo es evidentemente lo ms avanzado en el tema, los indicadores que
proponen estn fuertemente orientados a las condiciones del aparato
productivo de los pases desarrollados, por lo que los pases en vas de
desarrollo no se ven precisamente reflejados en estos sistemas de medida
(RICYT/OEA/CYTED, 2001).
Adems de las limitaciones que se presentan en cuanto al enfoque de pases
en vas de desarrollo, el Manual Oslo no considera otras categoras de
innovacin como son la apertura de un nuevo mercado, el acceso a un nuevo
proveedor de materias primas o bienes semifacturados, etc. (Pianta y Sirilli,
1998).
265
Manual Bogot
266
Las encuestas
informacin
de
innovacin
como
herramienta
de
colecta
de
267
268
10
269
Capacidades de produccin.
Involucran la gestin productiva, la
capacidad para monitorear y mejorar la operacin de las plantas
instaladas, la ingeniera de produccin; la obtencin y empleo de
informacin requerida para optimizar operaciones, mantenimiento y
reparacin del capital fsico y el descubrimiento de nuevos usos y
mercados para los productos existentes.
270
entradas
organizacin
salidas
271
272
273
Otro de los indicadores del manual est relacionado con los objetivos de la
innovacin que persigue la empresa tomando en cuenta el mercado, la
reduccin de costos, la calidad los productos, la produccin y el
aprovechamiento de oportunidades del entorno.
274
275
Indicadores de Sistema
Indicadores de Salida
Microeconmicos:
Microeconmicos:
- Falta de capacidad de
- Periodo de retorno largo
innovacin
- Riesgos
- Falta de personal
- Mala respuesta (o falta de)
capacitado
de los consumidores ante
- Resistencia al cambio
los productos
- Desercin laboral
Mesoeconmicos (entorno)
Macro metaeconmicos (entorno)
Tamao y estructura del mercado
Informacin sobre mercados
Canales de distribucin
Informacin sobre tecnologas
Dinamismo del sector
Legislacin, normas y regulaciones
Dinamismo tecnolgico
Impuestos
Costos y disponibilidad de financiamiento
Instituciones de ciencia y tecnologa
276
Caso prctico
En reunin de directivos y gerentes de la empresa ABC S.A. de C.V., se defini
una lista de posibles proyectos tecnolgicos a realizar, cada gerente se lleva la
consigna de determinar ciertos aspectos para posteriormente definir la cartera
de proyectos final, siendo la solicitud del director general hacia el gerente de
finanzas, la de determinar la cantidad de recursos con los que cuentan para
afrontar esos proyectos y posibles fuentes alternas de financiamiento.
De acuerdo a esta informacin y a los temas descritos lo largo del documento,
a continuacin se presenta la siguiente estructuracin del ejercicio:
Utilidad de la Dimensin
Microeconmica de los indicadores
de innovacin tecnolgica para este
mini caso prctico:
Categora de indicadores de
innovacin tecnolgica a utilizar:
Objetivos de la mtrica de la
innovacin tecnolgica:
Indicadores de fuentes de
financiamiento para las
innovaciones (y su ubicacin dentro
del sistema de caja negra)
Como este ejercicio, cada uno de los gerentes desarroll un estudio mtrico
desde sus diferentes enfoques, en el cual, a travs de los diversos datos
generados en cada rea, se pudo contar con la informacin necesaria para la
planeacin estratgica y la toma de decisiones. De forma similar y ya sea por
departamento o interdepartamentalmente, con posterioridad se habrn de
realizar otros ejercicios de mtrica de la innovacin, que les permitan evaluar
resultados, medir la eficiencia de sus proyectos, futuras tomas de decisiones,
etc.
Conclusiones
Hoy sabemos que para generar innovaciones, es necesario tener elementos
que permitan capitalizarlas y para esto, las principales herramientas para la
277
Referencias bibliogrficas
Albornoz, M. (2001), Poltica cientfica y tecnolgica. Una visin desde Amrica
Latina,
en http://www.campus-oei.org/revistactsi/numero1/albornoz.htm
[consulta el 3 de Junio de 2005].
Arocena, R. y Sutz, J. (2002), Sistemas de innovacin y pases en
desarrollo,
SUDESCA Research Papers No. 30, Department of Business Studies,
Aalborg University, Denmark.
Brisola, S. (1999), Indicadores de Innovacin. Los siete pecados capitales,
en http://www.ricyt.org/interior/normalizacion/IV_taller/brisolla.pdf [consulta el 3
de junio de 2005].
COTEC (2001), Indicadores de Innovacin. Situacin espaola, Ed. Madrid.
Dutrnit, G. (2005), Aprendizaje, asimilacin y acumulacin de capacidades
tecnolgicas, Ponencia presentada en el Primer Diplomado de Gestin
Tecnolgica en la Comisin Federal de Electricidad, Mxico.
Katz, J. (1999), Structural Reform And Technological Behavior. The Sources
And Nature Of Technological Change In Latin America In The 1990s, Citado
en Arocena, R. y Sutz, J. (2002), Sistemas de innovacin y pases en
desarrollo SUDESCA Research Papers No. 30, Department of Business
Studies, Aalborg University, Denmark.
Kondo, E. (1999), Indicadores: seu impacto na avaliacao das politicas publicas
de C+T,
en http://www.ricyt.org/interior/normalizacion/IV_taller/kondo.pdf
[consulta el 3 de junio de 2005].
Lugones, G. (2003), Ms y mejores indicadores de innovacin en Amrica
Latina: el Manual de Bogot y las encuestas de innovacin como herramientas
para la transformacin econmica y social, El Estado de la Ciencia 2003,
278
279
Fortalezas principales de la
empresa
1.
2.
3.
4.
5.
54
Principales debilidades
1.
2.
3.
4.
5.
Perspectivas de desarrollo
1.
2.
3.
4.
5.
Observaciones y
recomendaciones para acciones
de apoyo
1. A nivel de la empresa
Objetivo
Este cuestionario ha sido desarrollado como parte de una investigacin
que se realiza dentro de la Universidad Nacional Autnoma de Mxico y
que se titula El impacto de los programas de apoyo
gubernamentales sobre las PYMEs del sector de alimentos en
1
Mxico . La finalidad de esta investigacin es evaluar y comparar el
desempeo de dos grupos de empresas, el primero estar integrado por
empresas que no hayan empleado apoyos gubernamentales durante el
periodo 1994 2000, y el segundo por empresas que hayan empleado
al menos uno de los programas de fomento en el mismo periodo de
inters.
2. A nivel macro
El desempeo de las empresas se efectuar a travs de un diagnstico
en las siguientes reas funcionales: Administracin, finanzas, mercado,
tecnologa, administracin de operaciones, cmputo. El resultado ser
un perfil de la empresa, como el que se ilustra enseguida.
REC. HUMANOS
INFORMTICA
NOTAS
ADMON Y ORG
EST Y FORTA
APOYO FINAN
ESTR FINAN
EST MERCADO
MERCADO
PERFIL DE LA COMPAA
PERFIL MEDIO DEL SECTOR
281
h DATOS
GENERALES
Nombre de la compaa:________________________________________________________________________
Direccin:____________________________________________________________________________________
Telfono:___________________________________
Fax:_______________________________________
E-mail:_____________________________________
Nombre y puesto de quien llena este cuestionario:____________________________________________________
Principales productos y/o servicios:________________________________________________________________
Ao de inicio de operaciones:____________________________________________________________________
Nmero de empleados (promedio ltimo ao):_______________________________________________________
282
Propietario nico
Familiar
Hasta 0.99
Asociacin Civil
Profesional
1-2.49
Sociedad mercantil
Mixta
2.5- 4.9
Cooperativa
Otra
5-9.9
10 o ms
Educacin bsica
Educacin media
superior
Comerciante
Educacin superior
Posgrado
Empresario
Anlisis del potencial
del mercado
Puestos gerenciales
en otras empresas
Conocimientos previos Relaciones con socios
del negocio
Empleado
Otra
Herencia
Otra forma
Escuela
Trabajo anterior
Padres/parientes o
amigos
Auto aprendizaje
Otra forma
Escuela
Trabajo anterior
Padres/parientes o
amigos
Auto aprendizaje
Otra forma
283
I.
NIVEL EMPRESARIAL
No
Ocasionalmente
S, aunque no
explcita
No
Solo parcialmente
S, aunque no
documentados
S y documentados
Nunca
0
0
0
0
Informalme
nte
Nunca
0
0
0
0
0
No
No
No
No
No
284
Espordicamente
Frecuentemente
1
2
1
2
1
2
1
2
A travs de un proceso de anlisis
Espordicamente
1
1
1
1
1
Frecuentemente
2
2
2
2
2
S, aunque no
S, a nivel de
documentada
organigrama
No lo
Eventualmente se
consideramos
hacen revisiones y
necesario
cambios
Ocasionalmente, Ocasionalmente, sin
ninguna
slo cuando urge
periodicidad
S, parcialmente S, pero de manera
informal
Ocasionalmente
Frecuentemente
S, explcita
y
documentad
a
Casi siempre
Siempre
3
4
3
4
3
4
3
4
De acuerdo a las sugerencias del
director
Casi siempre
3
3
3
3
3
Siempre
4
4
4
4
4
S, incluyendo definicin de
puestos y funciones
S, aunque
S,
informalmente
peridicame
nte
S, regular y
peridicamente
Si, totalmente
documentadas
Casi Siempre
Siempre
3. Sistemas de Informacin
3.1 Con qu frecuencia utiliza los siguientes documentos, para
satisfacer las necesidades de informacin de su empresa?
Utilice la siguiente escala
Nunca
Pocas veces
a) Artculos de Revistas Tcnicas
0
1
b) Normas Tcnicas
0
1
c) Patentes
0
1
d) Estudios sociales, econmicos y de mercado
0
1
e) Estadsticas, precios y variables financieras
0
1
3. 2 Cmo se adquiere la informacin para las distintas reas de la
empresa?
Utilice la siguiente escala
Nunca
Ocasionalmente
a) A travs de instituciones de educacin superior
0
1
b) A travs de consultores externos
0
1
c) A travs de ferias y exposiciones
0
1
d) A travs de suscripciones a revistas
0
1
e) A travs del personal de la empresa
0
1
f) A travs de suscripciones a centros de informacin
0
1
g) Acceso a Internet
0
1
h) A travs de clientes y/o proveedores
0
1
3.3 Cuenta con un sistema de clasificacin y ordenamiento de la
No
No, est en
informacin en su empresa?
proyecto
4.Recursos humanos y capacitacin
4.1Cul es el pago promedio por jornada de trabajo en comparacin
con sus competidores u otras empresas del ramo?
Utilice la siguiente escala
Muy inferior al
Inferior al
promedio
promedio
a) Personal gerencial, administrativo y de apoyo
b) Personal tcnico y de ingeniera
c) Operarios y personal eventual
4.2 Cunto se gasta anualmente por seccin o rea en educacin y
capacitacin? (como porcentaje de las ventas)
a) Personal gerencial, administrativo y de apoyo
b) Personal tcnico y de ingeniera
c) Operarios y personal eventual
4.3 Cul fue el promedio anual de capacitacin y entrenamiento
formal por trabajador en la planta?
4.4 Cul fue la rotacin de trabajadores durante el ltimo ao?
0
0
0
1
1
1
Frecuentemente
2
2
2
2
2
Casi siempre
3
3
3
3
3
Siempre
Frecuentemente
2
2
2
2
2
2
2
2
S, aunque es
informal.
Casi Siempre
3
3
3
3
3
3
3
3
S, pero no opera
muy bien
Siempre
4
4
4
4
4
4
4
4
Si y es muy
bueno
Similar al
promedio
Un poco superior al
promedio
2
2
2
3
3
3
Muy
superior al
promedio
4
4
4
4
4
4
4
4
Nada
Hasta 0.25%
Entre 0.25 y 0.5%
Entre 0.5 y 1.0%
Ms del 1%
Nada
Hasta 0.25%
Entre 0.25 y 0.5%
Entre 0.5 y 1.0%
Ms del 1%
Nada
Hasta 0.25%
Entre 0.25 y 0.5%
Entre 0.5 y 1.0%
Ms del 1%
Menos de 8
De 8 a 20 horas
De 21 a 40 horas
Ms de 40 horas
horas
Menos del Entre 3 y 5%
Entre 6 y 10% Entre 11 y 15% Entre 16 y 20% Ms del
3%
20%
285
Nunca
0
Ocasionalmente
1
Frecuentemente
2
Casi Siempre
3
Siempre
4
No aplica
Informalmente
Formalmente
No
Ocasionalmente
Frecuentemente
Casi siempre
Siempre
Muy mala
Mala
Regular
Buena
No s
Han disminuido
Se han mantenido
Han crecido
No s
Ha disminuido
Se ha mantenido
Ha crecido
Actividades
administrativas
Gestin de
recursos
tecnolgicos
Ahorro
Conocimiento de
mercados y poltica
de ventas
Inversiones en
maquinaria y
equipo
Gestin financiera
No s
0
0
0
0
Ms bajo
1
1
1
1
Igual
2
2
2
2
Ms alto/ms bajo
3
3
3
3
Recursos propios
Familiares o
amigos
Familiares o
amigos
Familiares o
Programas de
gobierno
Programas de
gobierno
Programas de
Aportacin de
socios
Aportacin de
socios
Aportacin de
Gastos personales
Expansin de la
capacidad
Muy buena
Desarrollo
tecnolgico
Recursos propios
Recursos propios
286
Crdito
bancario
Crdito
bancario
Crdito
capital de trabajo?
2.4 Para cules de los siguientes rubros ha solicitado y
obtenido crditos de programas gubernamentales?
amigos
Desarrollo
tecnolgico
gobierno
Compra de
tecnologa
socios
Capital de trabajo
No me interesa
Altas tasas de
inters
El monto de los
crditos
Desconoce los
trmites
Ligeramente
enterado
Altas tasas de
inters
No
Ocasionalmente
Con frecuencia
Casi Siempre
Son conocidos
slo por la gente
que particip en
su elaboracin
Ocasionalmente
Se transmiten a
directores y
supervisores
Frecuentemente
Casi Siempre
Se transmiten a
toda la gente que
labora en la
empresa
Siempre
Nunca
Ocasionalmente
Frecuentemente
Casi Siempre
Siempre
Nunca
Ocasionalmente
Frecuentemente
Casi Siempre
Siempre
Nunca
Slo parcialmente
No aplica
No
Algunas veces
Casi Siempre
Siempre
No
Slo cuando
requerimos de
financiamiento
Frecuentemente
Casi Siempre
Siempre
No se ha solicitado
No los conoca
No
Maquinaria y
equipo
No tiene
importancia
287
Capital de trabajo
Poco importante
S, muy bien
enterado
Exceso de trmites
y papeleo
Inmuebles
Importante
bancario
Bienes
races o
infraestructur
a
Exceso de
trmites
Expansin de la
planta
Muy importante
Siempre
Totalmente
4.2 Subsidios
4.3 Exencin de impuestos
4.4 Polticas Laborales
4.5 Obtencin de materias primas
4.6 Disponibilidad de prstamos
4.7 Capacidad Tcnica
0
0
0
0
0
0
1
1
1
1
1
1
2
2
2
2
2
2
3
3
3
3
3
3
No
0
0
0
0
0
0
Ocasionalmente
1
1
1
1
1
1
Frecuentemente
2
2
2
2
2
2
Casi Siempre
3
3
3
3
3
3
Siempre
4
4
4
4
4
4
Nunca
Ocasionalmente
Frecuentemente
Casi Siempre
Siempre
Ninguno
Precio
Nunca
No se ha dado la
oportunidad
Precio y servicio
(o calidad)
Alguna vez se
intent
Precio, calidad y
servicio
Estn en estudio
Nunca
0
Ocasionalmente
1
Frecuentemente
2
Casi Siempre
3
0
0
0
0
0
No aplica
288
1
1
1
1
1
Menos del 5%
2
2
2
2
2
Entre 6 y 15%
De 16 a 30%
3
3
3
3
3
De 31 a 50%
S, siempre
que es
factible
Siempre
4
4
4
4
4
4
Ms de
50%
3. Estrategia de mercado
Utilice la siguiente escala para las preguntas 3.1-3.5
3.1 Establece una estrategia de mercado con base en
pronsticos, su posicionamiento competitivo y deteccin de
oportunidades?
3.2 Cuenta su empresa con una estrategia especfica para
comercializar cada uno de sus productos?
3.3 La empresa establece campaas de mercadeo?
3.4 Su estrategia de mercado est articulada con sus
estrategias de produccin, finanzas y desarrollo tecnolgico?
3.5 Define su estrategia de cooperacin con otras empresas e
instituciones con base en sus estrategias de comercializacin?
4.Servicio al Cliente
Utilice la siguiente escala para las preguntas 4.1-4.6
4.1 Mantiene la empresa actualizado el directorio de clientes?
4.2 Existe una persona o grupo responsable de atender las
quejas o solicitudes de los clientes?
4.3 Solicita la empresa a sus clientes la opinin o sugerencias
sobre los servicios que ofrece?
4.4 Utilizan los directivos de la empresa la informacin sobre
su cartera de servicios para mejorar las operaciones de la
empresa?
4.5 Se mantiene un registro sobre los motivos de rechazo o
devolucin de productos?
4.6 El registro de rechazos/devoluciones es examinado por la
gerencia y su informacin es transmitida a los empleados?
4.7 Tiene su empresa claridad sobre los elementos que le dan
credibilidad y prestigio ante sus clientes?
4.8 Las devoluciones se deben a:
Utilice la siguiente escala
a) Problemas de calidad
b) Problemas con los plazos de entrega
c) Errores en los envos de los productos
No
0
S aunque
informalmente
1
S, formal y
sistemticamente
2
0
0
1
1
2
2
No
0
0
Ocasionalmente
1
1
Frecuentemente
2
2
Casi Siempre
3
3
Siempre
4
4
No
Parcialmente
Siempre
0
0
0
Frecuentemente
1
1
1
Ocasionalmente
2
2
2
Nunca
4
4
4
No
S aunque
informalmente
S, formalmente
No aplica
Escasamente
S, aunque slo
para los negocios
principales
Moderadamente
S, formal y
sistemticam
ente
Completame
289
En alto grado
nte
S, aunque
informalmente
Entre 10 y 25%
S, se analizan
sistemticamente
Entre 25 y 50%
Ms del 50%
Entre el 0.25 y el
0.50%
Entre el 0.50% y
1.00%
Mas del
1.00%
Nunca
Muy pocas
veces
Frecuentemente
Casi siempre
Siempre
Nunca
Frecuentemente
Casi siempre
Siempre
Nunca
Muy pocas
veces
Muy pocas
veces
Frecuentemente
Casi siempre
Siempre
S, todas
Nulo
Slo las ms
importantes
Muy escaso
Bueno
Excelente
No
Ocasionalmente
Frecuentemente
Casi siempre
No
Slo en cambios
menores
A universidades
En la mayora de
los casos
Proveedores
S, en todos los
casos
A otras empresas
2. Asimilacin de tecnologa
2.1 Estn documentadas las tecnologas que han sido
desarrolladas internamente por la empresa?
2.2 Cul es el nivel de dominio que tiene la empresa sobre sus
tecnologas estratgicas?
2.3 Se realizan cursos de capacitacin para aprender las
tecnologas, cuando stas son adquiridas de un tercero?
2.4 Existe conocimiento suficiente de las tecnologas como
para que stas puedan ser modificadas dentro de la empresa?
2.5 Cundo se tienen problemas con alguna tecnologa, a
quin se recurre para resolverlo?
2.6 La empresa podra dar capacitacin a terceros sobre sus
tecnologas estratgicas?
2.7 Cmo se incorpora la experiencia de su gente a sus
productos, procesos y servicios?
3. Mejora continua
3.1Cmo se generan ideas para mejorar las prcticas
productivas?
No
Parcialmente
Menos de 10%
Nada
No
Al personal de la
empresa
No
No la
consideramos
relevante
No tenemos
poltica al respecto
No aplica
290
Se incentiva al
personal
Hacemos
reuniones
para analizar
Sistema
combinado de
fuentes internas
No hacemos mejoras
Revisamos las
causas de las
fallas
En la organizacin del
trabajo
Adquisicin de
mejor equipo
Todos, aunque
informalmente
El departamento
de produccin
No
No
No en todos los
casos
Reconocemos el
aporte de los
empleados
291
ideas
y externas
Medimos
S, basado en
nuestro
aspectos de
desempeo mercado, calidad
fijamos metas y productividad
de mejora
Modificaciones a los Mejoras a los
procesos
productos y
servicios
Un equipo integrado
Todos,
por gente de
encabezados
diferentes secciones
por la
direccin, de
acuerdo con
un plan
Tratamos de hacerlo
S, y se
siempre
documentan
S, damos premios S, ligamos el
anuales
salario a la
productividad
Analizamos los
procesos en funcin
de costos
Nunca
0
0
0
0
0
0
0
0
Ocasionalmente
1
1
1
1
1
1
1
1
No
Con frecuencia
Casi siempre
Siempre
2
2
2
2
2
2
2
2
3
3
3
3
3
3
3
3
4
4
4
4
4
4
4
4
No se requiere
Mas de 5
De 3 a 5
De 1 a 3
Menos de 1
Obsoleta
Mezcla de nueva
con vieja
Nueva
De
vanguardia
292
Perfeccionamiento
continuo de
procesos
existentes
Experimentacin
de nuevos
procesos a partir
de experiencia de
produccin
Extranjera
3
3
3
En funcin de
estudios de
mercado y
benchmarking
A partir del anlisis En funcin
de la competencia del mercado,
mediante
y los fabricantes de
equipo
colaboracin
con
universidade
s y otras
empresas
V. ADMINISTRACIN DE OPERACIONES
1. Operaciones y Manufactura
1.1 Est la gerencia actualizada en el conocimiento de la
capacidad de la planta?
1.2 Cul es el porcentaje promedio de utilizacin de la
capacidad de la planta?
Utilice la siguiente escala para las preguntas 1.3-1.8
No
Muy
Superficialmente
De 25 a 50%
Superficialmente
S, perfectamente
De 50 a 65%
De 65 al 80%
No
Empezamos a
considerarlo
S/ informalmente y
parcialmente
S/ se encuentra
en proceso de
formalizacin
Ms del
80%
S/ A travs
de un
proceso
formal
4
Nuestro plazo de
entrega es largo
pero regular
El programa de
mantenimiento
es informal
Nuestro plazo de
entrega se ha ido
reduciendo
Lo estamos
desarrollando
Nuestro plazo de
entrega es corto y
fiable
Lo estamos
implementando
S, muy
bueno
0
0
En proceso de
estudio /
adquisicin
1
1
0
0
1
1
2
2
Hasta 25%
No
No
293
2
2
Nunca / No es importante
A veces se toma
en cuenta
1
1
1
1
1
1
1
Con frecuencia / es
importante
2
2
2
2
2
2
2
0
0
0
0
0
0
0
294
Siempre / es muy
importante
3
3
3
3
3
3
3
No aplica
No
0
Ocasionalmente
1
Frecuentemente
2
Casi Siempre
3
Siempre
4
0
0
1
1
2
2
3
3
4
4
0
0
0
0
0
1
1
1
1
1
2
2
2
2
2
3
3
3
3
3
4
4
4
4
4
No
Parcialmente
Definitivamente s
No existe
Por deteccin/
correccin
Informal y
parcialmente
Ocasionalmente
Prevencin de
problemas
Lo estamos
formalizando
Con frecuencia
No
No
295
Ambos sistemas
Completo y
documentado
Casi Siempre
Siempre
No
No
Con frecuencia
Tratamos de
hacerlo siempre
Frecuentemente
Casi Siempre
S, y se
documentan
Casi Siempre
Siempre
No
Ocasionalmente
No en todos los
casos
Ocasionalmente
No
Ocasionalmente
Frecuentemente
Casi Siempre
Siempre
No
Ocasionalmente
Frecuentemente
Casi Siempre
Siempre
No
No lo necesito
Estoy comenzando
a evaluar
He iniciado las
gestiones
296
Siempre
4. Gestin ambiental
4.1 Existe un procedimiento establecido para identificar los
impactos de su planta sobre el medio ambiente?
4.2 El programa de administracin y control ambiental define
objetivos, y medios para alcanzarlos, as como a los
responsables?
4.3 Tiene metas cuantitativas para la reduccin:
Utilice la siguiente escala
a) de emisiones al aire?
b) de descargas de agua residual o desperdicios?
c) en el uso de compuestos peligrosos y desechos slidos?
d) en el consumo de agua y energticos?
e) de ruido?
4.4 Est la empresa realizando algn tipo de reciclaje de
desechos?
4.5 Tiene certificacin ISO 14000?
4.6 Cuenta la empresa con un presupuesto anual asignado
para proyectos de mejora del impacto ambiental?
4.7 Imparte cursos de capacitacin para los empleados para
contribuir a la conciencia ambiental?
4.8 Participa la empresa con clientes, proveedores y cmaras
industriales en promocin de campaas de mejora ambiental?
4.9 Cuenta su empresa con informacin sobre las normas
ecolgicas aplicables a su operacin en todas sus reas?
VI.
No
No aplica
No
Estamos
considerndolo
No
S, aunque es
informal
Informalmente
S
Parcialmente
No en todos los
casos
1
1
1
1
1
Lo estamos
estudiando
No lo necesito
Tratamos de
S, y se
hacerlo siempre
documentan
0
2
3
0
2
3
0
2
3
0
2
3
0
2
3
No hay inters
Estamos en
S en varios
desarrollo
proyectos
No
Estoy comenzando
He iniciado las
a evaluar
gestiones
No
Estamos
S, aunque no es
S
evalundolo
suficiente
No
Ocasionalmente
Frecuentemente
De acuerdo con un
programa
No
En casos
S, en funcin de programas
puntuales
claros
No
Las estamos
En algunos casos
S
consiguiendo
1. Cmputo
1.1 Desde cundo utiliza sistemas de cmputo (SC) en su
empresa?
1.2 Existe un departamento formal que de servicio de
cmputo e informtica en su empresa?
1.3 Cuenta su empresa con personal calificado en el rea de
programacin?
1.4 En qu casos utiliza su empresa los servicios de asesores
externos?
No aplica
Menos de un ao
Entre 1 y 3 aos
No
No
S, aunque no es
formal
Se piensa contratar
Ninguno
Compra de equipo
No
Ocasionalmente
297
Subcontratamos
esos servicios
Mantenimiento del
equipo
Frecuentemente
Entre 3 y 5 Ms de 5 aos
aos
S
Desarrollo Desarrollo de
de
sistemas
aplicacione
s
Casi
Siempre
siempre
0
0
0
0
Informalmente
1
1
1
1
En respuesta a
demandas internas
2
2
2
2
Mediante anlisis
del departamento
responsable
No se requiere
Muy pocos
No estn
actualizados
298
3
3
3
3
Como
parte de un
plan de
sistemas
de
informaci
n
4
4
4
4
Parcialmen S, Completamente
te
No
No
Lo estamos
pensando
No sabemos como
No
He escuchado el
trmino
No tengo elementos para hacer una
evaluacin
NO
3.3 Cuenta su empresa con los siguientes
a)________
elementos?
b)________
a)Servidor _______________________________________
c)________
b) Enlace a internet _______________________________
d)________
c) Software de aplicacin de comercio electrnico _______
e)________
d) Sistema electrnico de pagos _____________________
e) Asesora para realizar transacciones electrnicas ______
a) Seleccin de
productos
b) Seleccin de
proveedor
NO
SI
a)________
b)________
c)________
d)________
e)________
f)________
No aplica
a)________
b)________
c)________
d)________
e)________
f)________
Enviar mensajes
No
Se est
elaborando
299
Lo estamos
implementando
Est en estudio
Parcialmente
S
Los estamos
S,
implementan Completamen
do
te
S
c) Compra
Integrarme a redes
de intercambio de
informacin
S
d) Pago
e) Recepcin
f)Recibir
servicio
posventa
No aplica
Aspectos
generales de la
empresa
Condiciones de venta
y cobranza
Oportunidade
s de negocios
conjuntos
Parcialmente
Informacin
sobre
productos y
servicios
S
No
No aplica
No lo s
No
Nunca
Ocasionalmente
Lo estamos
considerando
Casi siempre
Definitivamen
te S
Siempre
Frecuentemen
te
300
Nivel de
necesidades o
cumplimiento
Acciones
Necesidades de Requerimientos
para cumplir
recomendadas:
mejora
proponga plazos
(brecha): defina
lmite
nivel que debe
alcanzar
Atributos que
demanda el
consumidor
Expectativas de
precio.
Anlisis de
costos del
producto
Traduccin de
atributos en
especificaciones
tcnicas del
producto
Normas oficiales
Presentacin
Envase/
empaque/
embalaje
Manual de uso
Metas de calidad
definidas
tcnicamente
Patente
Proteccin de
marca
Registro de
defectos y
causas
Especificaciones
de servicios
posventa
Garantas
Escala:
Plenamente: 100% de cumplimiento de especificaciones o parmetros normalizados
301
Recursos necesarios
1.
2.
3.
4.
n.
Brechas de mercado
El propsito de esta matriz es la identificacin de todos los elementos que dan
competitividad en el mercado a las familias de productos que maneja la
empresa. Los factores de competitividad son especficos a cada tipo de
negocio, por lo que el grupo debe, primeramente, definir dichos factores
aplicados a su campo especfico. En este caso, el clculo de brechas debe
referirse a la distancia que separa el desempeo actual de la empresa en cada
uno de los factores respecto al que requiere para alcanzar el nivel de
excelencia. Este nivel de excelencia no es otro que el de los lderes
internacionales. No tiene sentido hacer el anlisis referenciado solamente
respecto de competidores locales.
Cada factor tiene mayor o menor
importancia, por lo que debe contarse con una ponderacin, la cual se usa para
el clculo de la brecha. La columna de observaciones servir para explicar las
posibles causas de la brecha especfica, con el fin de comenzar la identificacin
de necesidades de mejora.
FACTOR DE
COMPETENCIA EN EL IMPORTANCIA
MERCADO
EVALUACION
(NIVEL
RELATIVO)
BRECHA
CALIDAD
PRECIO
SERVICIO
OPORTUNIDAD
FLEXIBILIDAD
CREDIBILIDAD
Escala de ponderacin:
Factor indispensable: calificacin ms alta
Factor poco significativo: calificacin ms baja
Es aconsejable que los pesos relativos sumen 100.
302
OBSERVACIONES
Brechas de operacin
Las operaciones de produccin influyen en el desempeo global de la empresa
y, por supuesto, en el cumplimiento de las demandas del mercado. Adems,
desde el punto de vista tecnolgico, las mejoras en las operaciones son las
ms cercanas a la empresa. El punto es decidir por dnde empezar. La
identificacin de brechas de operacin es el primer paso para priorizar
proyectos de mejora, pero estas prioridades pueden fijarse mejor cuando
confrontamos los factores de operacin con los de mercado. En otras
palabras, vale la pena identificar el impacto que tienen los factores de
operacin sobre los de mercado, con el fin de optimizar el uso de recursos,
atendiendo aquello que, adems de representarnos un problema, afecta
nuestro desempeo de mercado, el cual es a final de cuentas lo que hace que
una empresa sea exitosa. Por ello, es recomendable analizar cualitativamente
la correlacin entre factores de operacin y mercado.
FACTORES DE
COMPETENCIA EN LA IMPORTANCIA
OPERACION
MANO DE OBRA
MATERIA PRIMA
COSTOS DE
FABRICACION
MANTENIMIENTO
INVENTARIOS
TRANSPORTE
RENDIMIENTOS DE
PROCESOS
EVALUACION
(NIVEL
RELATIVO)
303
BRECHA
OBSERVACIONES
Factores de
competencia
en la
operacin
Promedio de
impacto de
factor de
operacin en
factor de
mercado
1
2
3
n
Alto
Impacto
Slo monitorear el factor
Baja
Brecha
304
Alta
Recursos necesarios
1.
2.
3.
4.
n.
Nivel de
madurez
en su
ciclo de
vida
Propietario
(s) y nivel
de
proteccin
Complejidad
asociada y
problemas
para
adopcin
Producto
Equipo
Proceso
Sistemas y
organizacin
-
305
Recursos
necesarios
para el
acceso
Nivel de
dominio por
instituciones
locales o
unidades de
la empresa
Recomendaciones
para acceder a la
tecnologa:
adquisicin
(licenciamiento,
copia, compra de
equipo o alianza)
o desarrollo
(propio o
contratado)
Prioridad
para la
empresa
Proveedor
potencial
Forma de
contacto
Modalidad de
acceso: licencia
de explotacin,
contrato de
transferencia,
asistencia
tcnica
Recursos
necesarios y
condiciones
para negociar
1.
2.
3.
4.
5.
6.
n.
Priorida Responsabl
d para la e
empresa
Objetivo
s
Infraestructur
a disponible:
local o
externa
Vnculos
necesarios:
universidad
, instituto o
consultor
Recursos
requeridos y
posibilidades
de
financiamient
o de
programas de
apoyo
1.
2.
3.
4.
5.
6.
n.
Prioridad
1.
2.
3.
4.
5.
6.
n.
306
Ventajas
actuales
de la
empresa
Posibles
interesados
en esta
tecnologa
Oportunidad
de negocio
derivada de
esta
tecnologa:
diversificar
su uso
interno o
vender a
posibles
interesados
Producto
Equipo
Proceso
Sistemas y
operacin
-
307
Inters de
ofrecer estas
capacidades:
nos
conviene
transferir a
otros
interesados?
Acciones
recomendables:
conservar para
uso exclusivo de
la empresa,
licenciar o usar
para promover
alianzas
estratgicas
55
ny e
cci
d
Sele tracin
is
s
in
o
t
m
ad royec
p
Promocin
de la
inventiva
Inte
tecn ligenci
olg a
ica
Estrategia
de
proteccin
Investigacin
y Desarrollo
Adquisicin de
licencias para
investigacin
Avalo de
tecnologa
Ingenier
a de
producto
Manufactura
Licenciamiento
de la tecnologa
Mercadotecnia
Distribucin
y ventas
Servicio
post venta
Vigilancia del
patrimonio
tecnolgico
309
Investigacin
y Desarrollo
Ingeniera
de
Producto
IMP
Manufactura
Mercadotecnia
Socio
tecnolgico
Distribucin
y
Ventas
Servicio
PEMEX
El CIIS est en operaciones piloto desde noviembre del 2001 e inici operaciones
formalmente a partir de enero del 2004.
310
311
57
Dos puntos relevantes que se incluyen en los contratos son los mbitos
temporal y territorial. En el mbito temporal, donde se especifica la duracin de
la exclusividad para el usufructo de la patente, en el caso del IMP, se firman
acuerdos donde generalmente se otorga la exclusividad por el uso de su PI por
tiempo indefinido, lo cual limita al Instituto para comercializar a futuro con otro
cliente en condiciones ms favorables, o bien desarrollar nuevas aplicaciones
que pudieran representar oportunidades econmicas. En el caso de la
territorialidad, importante para definir dnde se permite el uso de la tecnologa,
en el caso del IMP usualmente se establece que la licencia abarca a Mxico y a
cualquier otro pas del mundo, sin especificacin de lugar, con lo cual el
Instituto puede perder la oportunidad de conceder licencias en otras partes del
mundo. Adems, la indefinicin del territorio hace difcil el seguimiento de las
posibles aplicaciones que haga el licenciatario en pases diferentes a Mxico.
De hecho, el IMP tiene poco control sobre el uso que sus socios tecnolgicos
pudieran hacer fuera de las fronteras nacionales respecto de sus tecnologas
protegidas.
Por su parte, el rea de inteligencia tecnolgica lleva a cabo la bsqueda de
informacin en publicaciones especializadas tanto gratuitas como contratadas,
y realiza entrevistas a expertos con el fin de elaborar informes detallados
respondiendo a pedidos especficos de otras reas del Instituto entre las que
destaca la de comercializacin y la direccin. De hecho, en algunas reas es
un requisito para el diseo de proyectos contar con un informe de ACeITe que
permite conocer las oportunidades del proyecto. A pesar de esto, la realizacin
de estudios de inteligencia an no se basa en procedimientos sistematizados y
hay grupos que deciden realizar sus propios anlisis, sin colaborar con ACeITe.
Uno de los principales problemas para la expansin de los servicios de ACeITe
es que poseen poco personal para la atencin masiva de los usuarios. Para
contrarrestar esta situacin el personal del rea propone la capacitacin del
personal del IMP en inteligencia tecnolgica en estancias de tres aos58, con lo
cual se busca hacer independientes a los investigadores para que lo apliquen
en sus respectivas reas operativas.
El rea de patentes colabora muy poco con ACeITe, lo cual resulta paradjico,
pues dicha colaboracin sera muy til para las evaluaciones del estado del
arte y la estimacin del posible valor de la propiedad intelectual del Instituto.
Esta situacin deriva del hecho de que los servicios de inteligencia tecnolgica
son cobrados a cada solicitante y el rea de patentes no cuenta con un
presupuesto para cubrir los costos. As, ambas reas trabajan de manera
independiente.
Sobre la vigilancia del patrimonio tecnolgico del Instituto para evitar el
infringimiento de sus derechos de PI, sta se realiza de manera informal. Sin
embargo sta es un rea en la que se est mostrando mayor inters, en
especial por parte del rea de inteligencia tecnolgica (AceITe).
58
Lo ideal sera que hicieran un posgrado en este tema, validado por el propio IMP.
Comunicacin personal Hctor Huerta (ACeITe) 01/10/2003.
313
El hecho que no se tuviera definido por escrito quin ser el poseedor de los derechos de la
investigacin lleg a ocasionar fugas de informacin la cual haba sido financiada por el
Instituto, inclusive por parte de los becarios. Sin embargo, a partir de septiembre del 2003 el
rea de becas del IMP obliga a los aspirantes a becarios a firmar una carta de confidencialidad.
60
Los beneficiados sern los empleados que realicen actividades de investigacin, desarrollo,
servicios tecnolgicos especializados o servicios de carcter tcnico; que cuenten con grado
acadmico de licenciatura, maestra o doctorado; tengan concertado su plan de carrera y los
compromisos correspondientes para el periodo de evaluacin; dediquen no ms de 8 horas a la
semana a otras actividades de investigacin, desarrollo o docencia fuera del instituto
314
b)
c)
d)
e)
Nacionales
574
102
135
337
121
147
842
223
Extranjero
59
10
12
37
2
21
82
12
Total
633
112
147
374
123
168
924
235
61
Las patentes concedidas son aquellas que ya terminaron su trmite para otorgar el ttulo de
PI. Las patentes vigentes comprenden las solicitudes en trmite y las que se encuentran bajo
concesin. Las patentes no vigentes a su vez se componen de patentes del dominio pblico,
concedidas abandonadas y solicitudes abandonadas. Las patentes abandonadas, son aquellas
por las que se dej de pagar sus anualidades en la instancia correspondiente. Las de dominio
pblico son las patentes que ya terminaron su ciclo legal de proteccin, y las solicitudes de
patentes abandonadas son aquellas solicitudes con las que no se prosigui el trmite para
obtener el ttulo de patente.
315
Procesos
1965-1975
1976-1985
1986-1995
1996-1998
Total
32
71
87
6
196
Productos
qumicos
21
50
102
8
181
Equipos, sistemas
y otros
2
26
184
6
218
Catalizadores
10
54
73
12
149
Total
89
80
Solicitados
625
429
5
1
1060
Otorgados
625
426
5
1
1057
316
socios comerciales que vendan los productos en los pases donde el socio
tradicional no lo hace, pues ste se ha enfocado a ofertar la tecnologa del IMP
slo en Mxico, para penetrar el mercado de PEMEX. Esto aunado a que
generalmente no se define un mbito territorial donde aplique el contrato, ms
que beneficiar al Instituto lo perjudica, puesto que el socio comercial no realiza
una comercializacin amplia de los productos IMP.
Se debe tener presente que el monopolio temporal que otorgan los derechos
de PI es el medio para recuperar los gastos en I+D y la obtencin de
ganancias. Por ello, una tarea pendiente del IMP es la implementacin de un
sistema de vigilancia de su patrimonio tecnolgico que verifique la no-invasin
de las patentes de su propiedad para que, en el caso de encontrar infracciones,
emprenda las medidas legales para demandar el pago por daos econmicos
provocados al Instituto.
Otro elemento de GPI que est ausente en el Instituto es la valoracin
econmica de los ttulos de PI de tal forma que se tenga una estimacin clara
del valor que stos representan dentro del patrimonio tecnolgico y adems
figuren dentro de los activos que reporta la institucin, esto ltimo, de gran
utilidad para atraer inversiones, pues se logra demostrar que efectivamente se
trata de una entidad creadora de valor. Por ello, es recomendable que el IMP
realice en primera instancia una auditoria de sus activos de propiedad
intelectual, lo cual le permitir determinar el beneficio econmico potencial de
su PI.
En cuanto a la promocin de la inventiva, como complemento a los sistemas de
estmulo actuales, sera conveniente desarrollar un modelo donde se premie
por innovar, estableciendo retribuciones en funcin de la comercializacin y de
las regalas que se reporten al IMP dada la aplicacin comercial de los
desarrollos en los que el investigador ha trabajado.
Es importante que el IMP, al igual que el resto de los centros de investigacin
mexicanos, realicen la gestin de la propiedad intelectual de manera integral,
estableciendo sistemas que interconecten y realimenten los nueve elementos
expuestos en la primera parte, verificando en cada etapa la orientacin de los
procesos hacia la creacin de valor, de manera que sus esfuerzos de I+D se
consoliden en activos intelectuales que reporten beneficios econmicos y
sociales tangibles.
Conclusin
La gestin de la propiedad intelectual es una herramienta que puede ser
utilizada para que una institucin logre sus objetivos de negocio. Si la gestin
es realizada de manera integral, el resultado invariablemente ser la
maximizacin econmica de los esfuerzos realizados en sus procesos
cotidianos. En el caso del IMP, al tener una tradicin de GPI de medio siglo,
demuestra la oportunidad que brinda la proteccin de los resultados de
investigacin para hacer efectiva la comercializacin.
318
Referencias Bibliogrficas
CONACYT, (2003), Informe general del estado de la ciencia y la tecnologa
2003, Ed. CONACYT, Mxico.
Granstrand, O. (1999), The Economics and Management of Intellectual
Property. Towards Intellectual Capitalism, Ed. Edward Elgar, USA.
IMP. (2001). Reglamento para el Plan de Estmulos para Investigadores y
Especialistas. En la Intranet del IMP.
Luna, K. (2004), La gestin de la propiedad intelectual en el Instituto Mexicano
del Petrleo: propuesta para el rea de catalizadores, Tesis de maestra en
poltica y gestin del cambio tecnolgico del CIECAS-IPN.
319
321
Figura 1.
323
324
Como se puede ver, mediante estas dos vas, el Instituto Bioclon acta en las
vertientes estratgicas: ampliar y diversificar sus mercados y ser ms
competitivo en donde hoy ya vende.
Es de esta forma que se asegura que el plan tecnolgico obedece
estrictamente al plan estratgico de la empresa y se alinea con los objetivos
corporativos.
La ejecucin del plan tecnolgico descansa en la definicin de una cartera de
proyectos. stos pueden ser de desarrollo interno de tecnologa, de
investigacin cooperativa con alguna institucin acadmica o empresa o de
adquisicin de equipo o tecnologa externa.
Los proyectos son seleccionados en funcin de su relevancia para los objetivos
estratgicos, la disponibilidad presupuestal (complementada por recursos
externos) y su factibilidad tcnica y cientfica. Actualmente, el Instituto Bioclon
325
Acciones estratgicas
Visin estratgica de
negocios
Identificacin de
oportunidades y desarrollo
de nuevos mercados.
Innovacin tecnolgica
Cumplimiento integral de
regulaciones
Administracin de proyectos
tecnolgicos
Capacidad de
comercializacin
326
327
328
329
Innovacin de producto
Faboterpicos
Formulacin
Presentacin
Adaptacin
Organizacional
Redes internacionales
Articulacin con clientes y
proveedores
Transferencia tecnolgica
Convenios
Formacin y capacitacin
Difusin
Procesos
Filtracin
Inmunizacin
GMPs
Tcnicas analticas
Ingeniera gentica
Innovacin en
Bioclon
Manejo de proyectos
Informtica
Modelo de vinculacin
Sistema de financiamiento
Equipo avanzado
Ultrafiltracin
Dilisis
Inteligencia tecnolgica y
de mercado
Redes de gatekeepers
330
Implantacin de innovaciones
Una vez probados los nuevos productos a nivel laboratorio se realizan estudios
en el mercado a travs de los socios estratgicos en cada pas o regin
La jefatura de investigacin y desarrollo realiza todas las modificaciones a los
procedimientos a ser implantados por las gerencias de produccin y control de
calidad.
La asesora y capacitacin del personal de todas las gerencias, incluyendo al
personal de ventas del distribuidor exclusivo, es realizada de acuerdo con un
programa elaborado por la Jefatura de Investigacin y Desarrollo, cuyo alcance
depende de la magnitud del cambio tcnico requerido.
331
Innovacin de producto
Se han introducido diversas mejoras a los productos y creado nuevos
productos, destacando desde luego la creacin de una nueva generacin de
productos, los faboterpicos, que han incorporado diversas mejoras, como:
Faboterpicos
protenas recombinantes,
antgenos recombinantes,
especificidad regional.
332