http://ciberconta.unizar.es/leccion/bsc/420.

HTM

4.-

Perspectiva de Procesos
Internos

Estamos ante una de las perspectiva elementales, relacionada estrechamente con

la cadena de valor por cuanto se han de identificar los procesos crticos, estratgicos,
para el logro de los objetivos planteados en las perspectivas externas: financiera y de
clientes; o dicho de otro modo: cul debe ser el camino a seguir para alcanzar la
propuesta de valor definida para la clientela y cmo mantener satisfechos a mis
accionistas?.
Debe conocerse perfectamente la CADENA de VALOR de la empresa, slo as se podrn
detectar necesidades y problemas.
M.E. Porter, profesor de la ctedra de Administracin de Negocios "C. Roland
Christensen" en la Harvard School, introdujo este concepto por primera vez en 1985.
Porter evolucion del anlisis funcional en la empresa hacia el anlisis de actividades,
estudiando sus relaciones y su valor en el proceso productivo. Ya en 1980, en su libro
"Estrategia competitiva", consider ampliamente dicho concepto, incidiendo en las
ideas de Liderazgo en costes y Diferenciacin, ya que estaban enormemente
influenciadas por las actividades consideradas por la organizacin para llevar a cabo su
actividad.

La cadena de valor est integrada por todas las actividades empresariales que generan
valor agregado y por los mrgenes que cada una de ellas aportan. Fundamentalmente
podemos destacar 3 partes bien diferenciadas:

a las actividades Primarias. Principalmente, estamos haciendo referencia a la INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA, como son la gestin
gales, etc...

en la esencia del proceso productivo; Estn constituidas por los PROCESOS DE INNOVACIN (Anlisis de mercado, Desarrollo de producto

r denomina:

e se ha incurrido en cada actividad generadora de valor conforman dicho Margen.

Retomando las posibles estrategias aplicables en la Perspectiva de Clientes, existen en

cada una de ellas un conjunto de procesos -en relacin con las actividades primariasque podramos sealar como crticos:
o Estrategias de Liderazgo de Producto; (para ser lderes en el mercado con nuestro
producto): aqu los procesos relativos a Innovacin y desarrollo y
los procesos de mercado y comercializacin se transforman en crticos.
o Estrategias de Excelencia operativa; (Para ser eficientes en costes, con relaciones de
calidad-precio imbatibles): de forma evidente, los procesos operativos se
convierten en crticos: (elementos relativos a la minoracin de costes, nivel
de calidad, anlisis de tiempos, etc...)
o Estrategias de Intimidad con la Clientela; (con el objeto de conocer a los clientes y
satisfacerlos adecuadamente): Los procesos de relacin y conocimiento de los
Clientes y/o compradores son bsicos.
Los elementos de la cadena de valor desde una perspectiva grfica bien podran ser lo
siguientes:

Estos procesos son muy importantes y deben llevarse a cabo correctamente, pues
dependiendo de la propuesta de valor seleccionada en la perspectiva de
Clientes, destacar aquel proceso que tenga un impacto mayor en dicha propuesta.
Los otros procesos suelen ser complementarios ("de apoyo"), siendo el principal el
seleccionado en cada caso.

ecesidades inmanentes, potenciales, que suelen tener su origen en la misma Clientela, en sus propias carencias, crendose el servicio o
ortunismo dentro de estos procesos ( Laboratorios, Empresas con alto componente tecnolgico, operadores de software, etc. ) que a los propios procesos op

nte. En la gran mayora de los sistemas de medicin del desempeo -desde una perspectiva cotidiana- estos procesos operativos han sido el

a una atencin especial posterior en muchos casos, ah es donde debemos ser giles en el manejo de garantas, defectos, devoluciones, s

Dentro de cada uno de estos elementos deben ser considerados una serie de objetivos
estratgicos, a modo de ejemplo presentamos un mapa estratgico genrico: