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UNIDAD IZTAPALAPA
CIEh('1AS SOCIALES L HbR.lANIDI-\L)ES
PRESENTAN
MORENO SALAZAR CLAUDIA
ORTEGA VALENCIA NORMA LIDIA
MONDRAGON HERNANDEZ ISABEL MARIA DEL CARMEN
1995
Introducclon
'
...............................................................................................
Hiptesis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Objetivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
8
10
13
25
29
30
33
36
38
39
41
42
16
18
18
21
22
59
65
66
70
.............................
73
79
82
............................................................
..........................................................................................
107
..................................................................................................
108
Bibliografia
. .
..........................................................................................
1 18
INTROD UCCION
En medio de lacrisiseconmicanacional,actual
y la aperturade
mercados, es reconocido el papel que juega la productividad en el aumento del
bienestar nacional y el nivel competitivo de las empresas.
La mayora de las organizaciones y el propio gobierno han identificado
queslo un incrementoen el binomio Productividad-Calidad har quelas
empresas sean ms competitivas a nivel nacional e internacional y ser una de
las formas que se plantea en el Plan Nacional de Desarrollo 1995-2000 para el
logro del crecimientoy desarrollo econmico.
A nivel macroeconmicola medicin de la productividadhasido un
criterio til paraelplanteamiento
de lapolticaeconmica,
a nivel de las
empresas ha contribuido a precisar la eficiencia con quese est trabajando.
HIPOTESIS
6
_..
OBJETIVOS
CAPITULO 1
ANTECEDENTES
en las actividades
Entre 1970 y 1990, la productividad media del capital fue menor a la clue
registraba el Pas a principio de los 703, especficamente en sectores como la
minera, los transportes y prestacin deservicios. Slo enla industria de la
construccin y en menor medida en las manufacturas, se registr un crecimiento
positivo en la productividad del capital fijo reproducible a largo plazo, sobre
todo, en 1987 y 1991.
La explicacin se encuentra en el hecho que durante las fases de
expansin y fundamentalmente en el auge petrolero 1978- 198 1 el capital, fue el
factor de ms rpido crecimiento, utilizado con un alto grado de ineficiencia.
Esto se refleja en el decrecimento de la productividad en un amplio nimero de
ramas industriales que lleg a contrarrestar las ganancias de productividad
atribuibles a otros factores.
En Mxico el papel rea desempeado no va acorde con las necesidades
reales del Pas. L a adopcin incondicional de programas gubernamentales para
el aumento de la productividad es un problema relevante, ya quz no se ajusta11 a
las necesidades de las empresas nacionales.
l . 1 DEFINICION
La productividad es la relacin entre produccin e insumos
1 Introduccin al estudio del trabajo , 3a.ed., OIT, LIMUSA ,Mxico, 1995 (sa.reimp. de la
3a.ed.), p.4
2 Prokopenko, Joseph. La gestin de la productividad, OIT, Suiza, 1989, p.3
12
la
.-
1111
Sistema de Mejora
CAPITULO 2
PLANES, PROGRAMAS Y ACUERDOS S O R E
PRODUCTIVIDAD
ANTECEDENTES HISTORICOS DE LA
PRODUCTIVIDAD Y CALIDAD
En los pases
donde;
especializada, abunda lamano
necesario el incrementode la
o
mquina, coninstalaciones
compromisos especficospara
desarrollar al interior de la
concertacin.
es
escaso
el capital y 1nano
la
de
obra
deobra
no calificada y mal pagada;es
productividad aumentando la produccin por
por trabajadorespecializado.
Las metas y
el aumento de la productividad se deben
organizacin
bajo
un clima de
dilogo
y
y accicjn
I6
Bravo, David. "Los salarios participativos y su efecto sobre la productividad del trabajo y
la estabilidad en el empleo". en Lecturas , ob. cit. p 8 3
10
Gutirrez. ob.cit. p. 9
17
bilsqueda de
fhentes alternativas.
y estrategias de
investigacin y
modernizacin tecnolgica.
EDUCACION Y PRODUCTIVIDAD
La primera deellassubraya la importancia determinante que ejerce la
educacicin en la productividad. A travs de la educacin dirigida desde los
primeros aos de vida se puede logar un desarrollo cognoscitivo que pueda
lograr las bases intelectuales, culturales, laborales y organizativas; para poder
lograr un uso ms eficiente de los recursos de toda la sociedad.
MODERNIZACION DE LA CAPACITACION
L a segunda rea estratgica es la capacitacin, el uso de ella se plantea
Trabajo que no afectan las condiciones pactadas en estos"" ; cuyas seis lneas
directrices son:
~111
procesode
de adecuarla a
u11 proceso
- Unir esfilerzos para crear una cultura laboral que propicie el desarrollo de la
productividad y calidad.
- Los trabajadores harn planes de accin para generar conciencia sobre los
cambios, nuevas formas de produccin, etc. apoyan programas de recursos
humanos de acuerdo a las necesidades de cada empresa.
21
- El sectorobrerojunto
(1995-2000)
13
(bid.p. 153
23
- Hacermsflexibles
los acuerdosde
1111
Es fundamental
que
se
reconozca
que
la mejor tecnologa y el
incremento a la productividad corresponden principalmente al sector privado de
ahquehabrde
introducirlo al desarrollo G investigacin tecnolgica pala
lograr asimilar y utilizar eficientemente el creciente conocimiento tecnolgico
mundial.
La polticatecnolgicapartedelaestructura
dual quepresenta la
economa. Por una parte, hay un sector de pocas empresas grandes que utilizan
latecnologa moderna y por laotra, una tradicional con muchas pequelias
empresas que tienen un gran resago tecnolgico. "Hay una gran dispersin en la
eficacia productiva entre empresasy sectores de la economa"'4
La poca apreciacin entendida sobre alta calidad y productividad,
una
escolaridad promedio insuficiente y una poblacin con educacintcnica,
media superior aun pequea en relacin con el tamao del pas, son factores
que tambin han venido limitando la actualizacin
tecnolgica.
La
infraestructura tecnolgica con la que contamos es poco dirigida a aumenta la
productividad.Existepoca vinculacin entrecentrosde investigacin con el
aparato productivo.
La poltica tecnolgica comprender las siguientes estrategias generales:
- Se fortalecern
refleje el
El Consejo
sustentar
su trabajo en cuatro lneas de accin
correspondientesa los diferentes niveles en dondedeberde repercutir. Sus
actividades incluirn la elaboracin depropuestasconcretas
de accin que
permitan mejorar la organizacin, funcionamiento y desarrollo de los sectores
econmicos y de los centro de trabajo, a partir del anlisis de los problemas
que afectan su productividad y competitividad tanto a nivel nacional colno
local.
Sus lneas de accin son :
- Centros
trabajo.
de
competitividad de estos.
26
- Capacitacin
integral.
Desarrollo
habilidades,
las
de
destrezas
conocimientos de los agentes econmicos.
j'
Actividades a realizar
A NIVEL NACIONAL, CADENA PRODUCTIVA
- Programas sectoriales
de
competitividad.
CENTROS DE TRABAJO.
y formulacin de altenlativas
para su atencin.
- Aplicacin de
CAPITULO 3
ANALISIS Y MEDICION DE LA PRODUCTIVIDAD
El anlisis de la productividad seiiala donde se tienen posibilidades de
mejoramiento y muestra elresultado del esfuerzo en favor deste. A nivel
nacional ayuda a evaluar el rendimiento econmico, la calidad de las polticas
sociales y econmicas; se utiliza tambin para detectar las reas de problemas y
evaluar el impacto de los programas nacionales desarrollo.
de
El mejoramiento de la productividad es muy importante, primero porque
la productividad crecientecrea un mayor ingreso real prcapita y segundo
porque es el efecto favorable sobre la balanza comercial as como la tendencia
a mitigar los efectos de la inflacin.
De acuerdo con especialistas el concepto de productividad descansa en
una nocin general : Laflmcin de produccin, esta nocin expresa una
relacin de causalidad segimla cual la produccin de cualquier volumen de
productos requiere un volumen de insumos -capital, materiales y recursos
humanos- que son utilizados en el proceso productivo en 1111 nivel dadode
eficiencia, estoes, su productividad. A partir deesta relacin funcional se
pueden expresar indicadores de carcter parcial o total de productividad.
Pueden identificarse tantos indices parciales de productividad como
insumos especficos se identifiquen en la produccin. Las medidas parciales de
productividad 110 muestran, en rigor los niveles -ni evolucin- de la eficiencia
con que se utilizan los insumos en fonna conjunta, ya que existe la posibilidad,
en algunos casos, de que se substituya el uso de unos por otros; por ello surgi
el conceptode productividad conjunto total de los factores, que tiende a
incorporar en su medicin todos o casi todos los factores que intervienen en el
procesoproductivo. La Productividad de los Factores Totales, mide en rigor
los cambios en la eficiencia conjunta con que se utilizan todos los factores
productivos en la prctica es muydificil -por no decir imposible- identificar
todos los factores productivos dentro de la fmcin produccin correspondiente.
La produccin nacional se mide a m e n d o como la razn de la
produccin entre los insumos, el factor total de la productividad se obtiene
FACTOR TOTAL =
DE PRODUCTIVIDAD
PRODUCTIVIDADDE
MANO DE OBRA
PRODUCTIVIDAD DE
CAPITAL
PIB
MANO DE OBRA
PIB .
CAPITAL
Prokopenko. oh. c l t p. 26
ciclo
econmico
"Otros
factores
que
productividad del capital son :
inciden en la evolucin de la
16
1.
i?
medir la productividad en
PRODUCTIVIDAD
TOTAL
PRODUCTO TOTAL
INSUMO TOTAL
PRODUCTIVIDAD
PARCIAL
PRODUCTOTOTAL
INSUMO PARCIAL
los departamentos y
trabajadores.
3.2
PROBLEMAS
PRODUCTIVIDAD
DEL
ANALISIS LADE
PROBLEMAS DE MEDICION
DE
LA
PRODUCTIVLDAD EN U N A
ORGANIZACION :
- Revelacin de
- Definir
el sistemade
intervencin.
requerido de
: El sistemadecontrol
ha detener los
b) METODO DE LAWLOR
c) METODO GOLD
d) METODO DE EVALUACION RAPIDA DE LA PRODUCTIVIDAD
Prokopenko,
Joseph.
Anlisis de la Producthidad" en
PRODUCTIVIDAD TOMO I , s'rx, %lleXico, I W , p I 1 3
'I
LECTURAS
DE
t 'r
=Et
=% x 2
Tr'
Te
Tr
x te
Donde
t'r = Eficiencia global del trabajo
Et = Eficiencia del trabajador
te = Ratio de horas de trabajo efectivas a horas de trabajo del
insumo
Tn = Horas de trabajo normales
Tr = Horas de trabajo del insumo total
Te = Horas de trabajo efectivas
Tr' = Horas del trabajo del inswno.
Una vez conocida esta ecuacin se puede realizar una hoja o informe
mensual o semanal sobre la productividad y decidir las medidas que se han de
adoptar.
industria
1 .- Objetivos
2 .- Eficiencia
3.- Eficacia
4.- Comparabilidad
5 .- Tendencias progresivas
Los objetivos se alcanzan cuando los ingresos totales (It), satisfacen las
demandas de la organizacin haciendo la medicin para observar el logro del
cumplimiento de sus objetivos principales.
It
Ventas - Materiales
Idenz. p. 1 19
3.3.3METODO GOLD
Gold desde hace algunos aos se interesa por el estudio de la
productividad en Estados Unidos, su estudio se centra bsicamente en la tasa
de rendimiento de las inversiones y atribuye los beneficios a cinco elementos :
C..\p.-\CIll.AD
INV FIJ.4
INV FIJA
INV 1'OT.U
DE
LA
4.- Siel
rendimiento del activo tiende a aumentar, calcular la tasade
crecimiento del rendimiento del activo, que es :
TC
RA ANTERIOR
RA ANTERIOR
RA PRESENTE
100?/0
Es posibleefectuar
una evaluacion extema del rendimiento de la
industriaanalizando los mismos indicesde igual forma para una empresa
individual teniendo datos estadsticos suficientes.
Lacomparacinentreempresas
tambin esrealizable si es queellas
mismas seproporcionan la informacin veraz para la medicin; siempre y
cuandolasempresasestndedicadasaactividades
anlogas con miras a
la
mejorar su productividad y rentabilidad. Los principalesobjetivosde
comparacin entre empresas son :
para juzgarlosprocesos
y la
.WSTES
ESTRUCTURALES
DEAlOGK.-V'ICOS Y SOCI.-U.ES
FACTORES ESTERNOS
RECURSOS
NATUR.XLES
rU>XlINISTRACION
PUBLICA E
INFRXSTRVCTURA
4. 1. 1 FACTORES DUROS
PRODUCTO
La productividad del factorproducto
significa el grado en que el
productosatisfacelasexigenciasde
la produccicin. La supresinde
las
divisiones que separa la investigacin, la comercializacin y la venta se han
convertido en un factor importante de la productividad.
PLANTA Y EQUPO
Estoselementosparticipanen
mediante :
a) Un buen mantenimiento
el mejoramientode
la productividad
los
22
Con respectoala
medida de rendimiento &a debeseraltapero
realizable;
para
mantener la confianza y la 'buena voluntad'.
El
enriquecimiento y arnpllacibn de las tareas puede influir en la satisfaccin en el
empleo.
"La eficacia es la medida en que la aplicacin del esfilerzo humano
produce los resultadosdeseados en cantidad y calidad. Es una funcin del
mtodo, la tcnica, la pericia personal, los conocimientos tcnicos, las actitudes
y las aptitudes (capacidad para hacer).
La capacidad se puede mejorar con la
capacitacin y el perfeccionamiento profesional, la rotacin e11 las tareas y la
asignacin de tareas, la promocin"*'
ORGANIZACION Y SISTEMAS
METODOS D E 'TRABAJO
El mejoramientodeestos,
constitu4;e el sector ms prolnetedor para
mejorar la productividad, se perfecciona mediante el andisis sistemtico de los
mtodos actuales, la eliminacibn del trabajoinnecesario y la realizacin del
trabajonecesario con ms eficacia y lnenos esfuerzo, tiempo y costo. "El
estudio del trabajo, la ingeniera industrial y la fonnacin profesional son los
principales instrumentos para mejorarlos mktodos del trabajo
'
11'5
-trabajo humano en todos sus contextos y que llevan a investigar a todos los
factores que mfluyen en la eficiencia y economa del rea en estudio con el fin
de efectuarmejoras,estarelacionado
con la productividadpuestoquesirve
para obtener una produccin mayor a partir de una cantidad de recursos dada,
manteniendo constantes o aumentando apenas las inversiones de capital.
El estudio del trabajo
enfoca
el problema del aumento de la
prcductividad mediante un anlisis sistemtico de operaciones, procedimientos
y mtodos existentes para mejorar su eficacia, establece nomas de rendimiento
de las que dependen la planificacin y control eficaces de la produccin, es un
instnunento que puede ser utilizado en todas partesy de investigacin profimda
del que dispone la direccin.
ESTJLOS DE DIRECCION
26
CAPITULO 5
TECNICAS Y HERRAMIENTAS PARA EL
MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD
ANALISIS ECONOMIC0
5 . l . 1 ESTUDIO DEL TRABAJO
"Se entiende por estudio del trabajo, genricamente ciertas tcnicas y en
particular el estudio de mtodos y la medicin del trabajo, que se utilizan para
examinar el trabajo humano en todos
sus
contextos y que llevan
sistemticamente a investigar todos los factores que influyen en la eficiencia y
economa estudiada, con el fin de efectuar
El estudio del trabajo est directamente relacionado con la Productividad
trabajo
52
control
Estudio de mtodos.
Estudio de mtodos es el registrosistemtico y examencrtico de las
formas actuales y proyectadas de llevar a cabo un trabajo, con el fin de idear y
aplicar mtodos ms fciles, eficaces reduciendo
los costos. Se emplea para;
mejorarprocesos,procedimientos, la disposicin y el diseiiode la planta y
equipo; reducir el esfuerzo humano, la fatiga, el uso de materiales, mquinas y
mano de obra; y para crear un mejor ambiente fisico de trabajo.
Medicin del trabajo
La medicin del trabajo es la aplicacin de tcnicas para detennillar el
tiempoqueinvierte
un trabajadorcalificado
en llevar acabo
una tarea
especfica en un nivel de ejecucindefinido.Ayudaainvestigar,
reducir y
despus eliminar el tiempo ineficaz durante el cual no se realiza un trabajo iltil
as como para establecer tiempos estndar para la realizacin de L U trabajo,
~
se
usa para :
1) Ayuda a encontrar la frecuencia con que se realiza cierta actividad por medio
de un muestre0estadstico y de una observacin aleatoria,se basa en la
probabilidad y utiliza mtodos de observacin e instrumentos estadsticos.
2) Registra el tipo y el ritmo del trabajo correspondiente a los elementos de tula
tarea definida y realizada en condiciones determinadas. Analiza los datos con
elfin de averiguar el tiempo requerido para efectuar la tarea en LUI nivel de
ejecucin preestablecido. Su equipo fundamental consta de un cronmetro, un
tablero, formularios, una calculadora e instrumentos de medicin.
3) Es un arreglo donde se establecen tiempos para los movimientos humanos
fhdamentales clasificados segn la naturaleza del movimiento y las
condiciones en que se efecta. Son tcnicas para sintetizar los tiempos de una
operacin a partir de los datos sobre el tiempo promedio correspondiente a los
movimientos fundamentales.
1111 diagrama
de proceso
PRINCIPIO DE PARETO
A todo fenmeno, problema o situacin que han resultado co~no
REGLA 20-80
Menciona que del total de las causas, un veinte por ciento representa el
ochenta por ciento del efecto total; mientras que el otro veinte por ciento dzl
efecto total est dado por el restante ochenta por ciento de las causas.
LIII
problema.
56
habilidades y
- Una tica general que proporcione innovacin y haga sentir a los empleados
que su aporte es importante.
- Personas cuyas destrezas sean acordes con los requerimientos del cargo y se
motiven a contribuir con el mejoramiento de su empresa.
Este mtodo ha impuesto l a eliminacin del tiempo que se perder en
largos procesos por una mayor participacin de personal, preocupacin por la
calidad, comunicacin con los proveedores, y una nueva actitud ante el proceso
de fabricacin para realizarlo que se quiere en la forma que se quiere.
CAPITULO 6
de laparticipacibn actrvu,
- MOTIVACIONDE LA MANO DE
la productividad el trabajadordebeconsiderar
SU trabajo como algo que le
permita realizarse. Una motivacin apropiada aumenta las posibilidades de
xito en un programa de productividad, como las personas son diferentes as
comosusnecesidades,valoressociales
y capacidad individual adems de
cambiar con el tiempo; un sistema de incentivacin debe basarse en principios
como :
Motivacin financiera
El desafio a que se enfrentan las organizaciones tienen relacin con el
; primero generar aumentos sostenidos en la
logro
de
dos
objetivos
productividad, despus desarrollar relaciones equitativas de trabajo propiciando
una recuperacin en los niveles de empleo y remuneraciones reales.
62
. . ..
la
6.2 LIDERAZGO
La empresa es al mismo tiempo una entidad individual y parte de 1111
sistemasocial ms amplio.Como institucin tiene sus propias y particulares
condiciones ambientales y costumbres condicionadas por factores externos ya
que la organizacin funciona como un sistema abierto. De los subsistemas que
la conforman es al subsistema psicosocial al que le corresponde un papel muy
importantedentrode la laboradministrativa. La integracin de los esfuerzos
individuales a objetivos de la organizacin.
Dentrode una empresa la conductadecada uno desus miembros es
diferente, la divisin del trabajo y la especializacin de las tareas prescriben
66
para cada quien distintos papeles de conducta enla organizacin, donde las
relaciones entre cada uno de sus miembros no es casual; sino organizada y
estructurada de tal manera que pueda continuar naturalmente hacia el desarrollo
y crecimiento.
En el sistema psicosocial identificamos al LIDERAZGO; factor humam
que permite ayudar a un grupo a identificar hacia donde se dirige y motivarlo a
alcanzar susmetas.
El liderazgo conforma parte importante de la labor
administrativa El liderazgo es parte de la administracin pero no toda ella ...
los gerentes tienen que planear y organizar por ejemplo, pero todo lo que se les
pide a los lderes es que influyan para que otros los sigan. El liderazgo es la
capacidadde persuadir aotros para que busquen entusiastanlente objetivos
definidos ... es el factor humano que mantiene unido a un grupo y lo motiva
hacia la meta ...es el acto final que conduce al xito a todo el potencia que
existe en una organizacion y su personal..'12s
.I1
Kast, Freemot E. y Rosenzweig, James E.. Administracin en las or$anizaciones, tr. del
ingls por Marco Antonio Malfavn Martinez, 4"ed., McGraw-Hill, Mxico, 1990, p. 38 1
28
Basil, Douglas C.. Conduccin y Liderazgo, tr del ingls por Anbal C. Leal, prlde
Federico Fnschknecht, Ateneo, Argentina, 1972, (Biblioteca de Ciencias de Economa), p 5
29
o7
una confitsin de
"Sin el liderazgo una organizacinserasolamente
personas y mquinas de la misma manera que una orquesta sin director, sera
slo msicos einstrumentos. La orquesta y todaslasdemsorganizaciones
requieren liderazgo para desarrollaral mximo sus valiosos rec~rsos"~'
.
La organizacin maneja continuamente fluctuaciones de tipo ambiental
y amplitud para lo cual se ajusta y vuelvsa su punto de
deciertotipo
equilibrio, en estaetapadeadaptacinse
requiere capacidad inventiva y de
creacin ms all de los requerimientos escritos enun papel.
La perspectiva
de
aceptacin
no es del todo
completa;
el pulto
filndamental es que el receptor quiera o pueda obedecer por lo cual una persona
necesita entender el mensaje, al momento de decidir que la orden implcita en el
mensaje no est en contrade los propsitosde la organizacin y de los
personales, as como que sea capazmental y fisicamente de llevarla a cabo.
30
Davis, Keith y W. Newstrom,
John.
Comportamiento
Comportamientoorganizacional,
t r . del ingls porRosa
McGraw-Hill, Mxico, 1991, p. 234
Humano en el trabax~
Ma. Rosas Snchez, 8" ed ,
3'
Es sin lugar a dudas el recurso humano el que aparece como factor 1n3s
importante para l a realizacin de los cambios en
la
organizacin que
paralelamente buscan su seguridad, provocando una resistencia hacia el cambio
"El ser humano busca seguridad. Lo conocido suele ser ms seguro que lo
desconocido; lo familiar origina bienestar y d i ~ t e n s i n " ~ ~Los cambios
organizacionales representan dos caras: A largo plazo un progreso, pero por lo
pronto un contraste que conlleva desadaptacin y desconciertos en todos los
miembros de la organizacin en diferentes grados a cada uno de ellos, es por
ello que cualquier cambio de cierta envergadura implica la necesidad de 1111
aprendizaje, ahora bien todo aprendizaje requiere de energa, y si el aprendizqe
es reaprendizaje el gasto es an mayor.
Existen tres tipos de resistencia al cambio, estos se representan por lo
regular en combinaciones y producen actitudes distintas hacia el cambio en
cada persona:
1) LOCICA.- La resistencia lgica surge del tiempo y el esfuerzo que se
requiere para ajustarse al cambio.
2) PSICOL0GICA.- Es la que se refiere a actitudes y
sentimientos
individuales de las personas respecto al cambio. Estos sentimientos son reales y
deben reconocerse por parte de la persona que pretende introducir el cambio.
32
71
un medio
PARTE B. PRODUCTIVIDAD
SOCIEDAD
EN
COOPERATIVA
TRABAJADORES
DE PASCUAL,
S.C.L.
CAPITULO 7
SOCIEDAD COOPERATIVA.Aspectos generales
33
Huerta Cruz, Jos Luis y Cano Flores, Antonio Anlisis comparativo de !a Productividad
en las cooperativas, INET de la STPS, Mxico, 1982, p. 13
34
Las SociedadesCooperativas
siguientes principios :
Las Sociedades
cooperativas
podrn adoptar
Responsabilidad Limitada o Suplementada de los socios.
el
rgimen
de
2) Objeto social
3) Regmenes de Responsabilidad Limitada o Suplementada de socios.
4) Forma de constituir o incrementar el capital social, expresin del valor de los
certificados de aportacin, forma de pago y devolucin de su valoras como
valuacin de bienes y derechos en caso deque se aporte.
5) Requisitos y procedimientos para la admisin, exclusin y separacin
voluntaria de socios.
1V.-Las comisiones que establece la Ley y las dems que designe la Asamblea
General (Autoridad Suprema).
El capital de las sociedades
cooperativas
se
integrar con las
aportaciones de los socios y los rendimientos que la Asamblea General acuerde
destinar para su incremento. Podrn constituir fondossociales de ; reserva.
previsin social y educacin cooperativa.
Las sociedades cooperativas de productores podrn contar con personal
asalariado nicanente en :
I.- Las circunstancias extraordinarias o imprevistas de la produccin y/o
'7
c) Lncidir en precios
d) Estructurar cadenas de producciny comercializacin
e) Crear unidades de produccin y comercializacin
f) Realizar en coinln cualquieractodecomercio,desarrollotecnolgico
cualquier
actividad
que
propicie
competitiva.
7%
..
I..
."..."
CAPITULO 8
CONFORMACION DE LA SOCIEDAD COOPERATIVA
DE TRABAJADORES DE PASCUAL
La SociedadCooperativaTrabajadoresde
Pascual, tiene su origen a
partir de la movilizacin y organizacin de los trabajadores de Refrescos
Pascual, el cual se inici por los mtodos autocrticos que el patrn utilizaba
para controlar a los trabajadoresde su empresa. La organizacin de los
trabajadores se hizo necesaria y se realiza al margen del sindicato que favoreca
al patrn, los trabajadores se asesoraban por miembros del Partido Mexicano
del Trabajo.
LUI juicio de
El 6 deagostode1986,
los bienesde la empresaPascualfueron
legalmente transferidos a los trabajadores, confonnndose la primera Sociedad
Cooperativa refresquera en Mxico.
SO
..
.. .
. .
La SociedadCooperativaTrabajadoresde
principios de :
EN EL MERCADO
CAPITULO 9
COMISION DE EDUCACION
Dentro de una sociedad cooperativa, por Ley debe existir una Comisin
Educativa, en cooperativa Pascua1 no es la excepcin; es un rea que funciona
como staff dentrode la estructura organizacional, su responsabilidad es la
Educacin y Capacitacin de todos los miembros de la organizacin. Piedra
angular de la implantacin y desarrollo de los planes y programas de cualquier
indole que pretenda llevar a cabo la cooperativa.
Al iniciar un PLAN PARA INCREMENTAR LA PRODUCTIVIDAD,
se est gestando un cambio de actitud en toda la empresa y es la Comisin de
Educacin en coordinacin con el rea de Recursos Humanos, los que han de
crear el ambiente idneo para el desarrollo y logro pleno de los objetivos.
Dentro de su filosofia el recurso humano es una parte importante para enfrentar
el cambio, slo las organizaciones preparadas y al tanto del mundo exterior
tienen posibilidades decrecer,
por lo cual esde
suma importancia su
responsabilidad en la formacin, educacin y desarrollo personal de todos los
miembros de la organizacin.
x2
de
su
o
de
La Cooperativaconsideraquepara
haber productividadesnecesario
tener calidad, por lo que implant cursos denominados "Rumbo a la Calidad"
como antecedente para la implantacin del Programa de Productividad.
Su metodologa de Calidad contiene los siguientes pasos:
1.- Formacin de un Consejo de Calidad
2.- Crear el compromiso de la Direccin
3.-Concientizar a todos los miembros el significado de Calidad
4.- Involucrar a toda la organizacin
5.- Planear el logro de las metas
6.- Fortalecer el liderazgo
7.- Implantar mtodos modernos de capacitacin
8.- Implantar mtodos modernos de supervisin
9.- Mejorar proyecto por proyecto
10.- Instalar equipos de mejoramiento de calidad
11 .- Mantener el mejoramiento en procesosy sistemas
12.- Da "Cero defectos"
m
13.- Administracibn interfuncional
14.- Acciones correctivas
15.- Eliminar desperdicios
16.- Realizar grficas y cuadros de control
17.- Evaluar y comunicar los resultados
18.- Emprender proyectos
19.- Llevar a caboun vigoroso Programa de Educacin
20.- Involucrar a proveedores y clientes
2 1 .- Fomentar las relaciones humanas
22.- Erradicar el miedo
23.- Brindar reconocimientos (En la actualidad uno de los reconocimientos mis
apreciado es el econmico, aunque es importante no descuidar los dems).
FUNDAMENTOS
La calidad-productividad se nos plantea hoy como el gran reto de esta dcada,
de fin de siglo y del nuevo milenio que se acerca, como un modo y nouna
moda de hacer las cosas, ante lo cual las empresas, deben de emprender esta
bsqueda a travs de la optimizacin de todos los recursos con los que se
cuentan, principalmente promoviendo y Inotivaldo lapar-ticipacibn de sus
colaboradores (trabajadores) en los crculos de calidad. Tcntca que sin ser 1111
curalotodo enseia a unir esfuerzos, conocimientos y experiencias, para el
mejoramiento de la empresa , su xito o tiacaso no depende nicamente de
sta, sino del factor humano.
Por lo cual se debe considerar que al hombre le agrada mostrar iniciativa,
sino se le da la oportunidad, el nimo se debilita y aunlenta la rotacin,
entonces es menester desarrollar a plenitud sus capacidades y juntos
colaboradores-empresa, logren la calidad total,
De renunciar a esta oportunidad de trabajar en crculos de calidad, ser
renunciar a un futuro de oportunidades y satisfactores.
OBJETIVOS
* Aumentar la
>'
ACTIVIDADES
en cada L ~ de
O los departamentos que existen en
la empresa,todavezque
los participantes ya hayan asistido al cursode
Crculos de Calidad y existala voluntad de participar.
* Los
instructores
intenlos
integrantes
e
del Comit de
Calidad
Total
continuarnpreparandoa
los coordinadores del Crculo de Calidad en los
aspectos necesarios que les pennitan
cumplir biensu propsito dentro de los
espacios disponibles.
y horario del
Departamentos involucrados se har con tres das de anticipacin.
CUKSO
a los
-En el desarrollo del cltrso los instructores utilizarn tcnicas gntpales clue
respondan a las necesidadt. del curso y de los participantes.
-
importante parael
cabal c u l l p h i e n t o de IUS
Televisor
Videocassettera
80
Rotafolio
Hojas de rotafolio
Marcadores
Pizarrn
Hojas blancas
Lapices
Para efectuar este programa se utilizarn las aulas de clase.
PERSONAL
El personal que participar en el desarrollo del presente programa sern
- La Comisin de Educacin
FINANCIAMIENTO
La inversin que se derive de este programa se tomari del presupuesto
destinado a la Comisin de Educacin Cooperativa.
EVALUACION
L a evaluacin de este programa ser simultnea y final
Y7
CAPITULO 10
PROGRAMA DE PRODUCTIVIDAD
El presente programa es la primera medicin formal de la productividad
en la Sociedad Cooperativa Trabajadores de Pascual, S.C.L.,anterior a ste 110
contaban con ningn instrumento de medicin de la productividad.
INTRODUCCION ( Qu )
Debidoa la necesidad de hacer productivas a las organizaciones en
nuestro pas, nuestra Sociedad Cooperativa de Pascual, S .C.L. se ha fijado
como meta el ser cada ejercicio ms productiva.
Para estar seguros de que la productividad se esta logrando es necesario
que sta sea medible en lapsos de tiempo que nos permitan hacer correcciones
sobre los resultados.
- Consejo de Administracin
-Consejo de Vigilancia
- Comisin de Educacin
- Comisin de Previsin Social
-Comisin de Conciliacin y Arbitraje
-Comisin de Control Tcnico
- Direcciones, Gerencias y Subgerencias
-Niveles de supervisin
Quienes forman una base valiosa e importante del plan; ya que sin su
apoyo sera imposible lograr los resultados fijados en el mismo.
I OBJETIVOS (Para qu )
* Utilidades humanas
* Utilidades sociales
* Utilidades de mercado
* Utilidades financieras
- La participacineneste
departamento)
plan se efectuarporequipos
de trabajorea
medir a
El motivo deestablecerestecdigodeactitudes
para incrementar el
nivel de liderazgo que el personal de mando ejerce sobre su personal y consiste
en poder otorgar a 1111 equipo de trabajo hasta cinco puntos siemprey cuando el
equipodemuestre una actitudpositiva hacia el trabajo,consistenteen
lo
siguiente:
C) FECHAS DE CORTE
DE
INFORMACION
TECNICOS
PARA ESTANDARES
FECHA DE FAG0
PRODUCTIVIDAD
NOMINA SEMANA
DEL
AL
O 5 de Abril
No
5
4
02 de Mayo
06 de Junio
5
03 de Mayo
04 de Julio
4
07 de Junio
O 1 de Agosto
5
05 de Julio
05 de Septiembre 5
02 de Agosto
4
06 de Septiembre 03 de Octubre
4
04 de Octubre
3 1 de Octubre
O1 de Noviembre 05 de Diciembre 5
4
06 de Diciembre 02 de Enero
O1 de Marzo
05 de Abril
NOMINA QUINCENAL
DEL
27 de Marzo
26 de Abril
27 de Mayo
26 de Junio
27 de Julio
27 de Agosto
26 de Septiembre
27 de Octubre
26 de Noviembre
15 de Abril
13 de Mayo
I7 de Junio
15 de J d i o
12 de Agosto
15 de septiembre
14 de Octubre
18 de Noviembre
16 de Diciembre
13 de Enero
FECHA DE PAGO
PRODUCTIVIDAD
AL
25 de Abril
26 de Mayo
25 de Junio
26 de Julio
26 de Agosto
25 de Septiembre
26 de Octubre
25 de Noviembre
26 de Diciembre
15 de Mayo
15 de Junio
15 de Julio
15 de Agosto
15 de Septiembre
1 5 de octubre
15 de Nobiembre
15 de Diciembre
15 de Enel-o
ROTACION
BAJAS
PERSONAL PROMEDIO
2.-
6
' ROTACION
AUSENTISMO
No DIAS X. E. P
= % AUSENTISMO
No DIAS HOMBRE HAE3
3.-
TIEMPO
EXTRA
TIEMPO
EXTRA
SALARIO BASE
= % TIEMPO
EXTRA
H) SE ACLARAQUE
LOS ESTANDARES SON GENERALES PARA
TODO EL EQUIPO DE TRABAJOPOR LO TANTO SON APLICABLES
AL PERSONAL SECRETARIAL. O MECANOGRAFAS.
I) PARA CALIFICAR EL AUSENTISMO UNICAMENTE SE TOMAN EN
CUENTA LAS FALTAS NJUSTIFICADAS.
J) LADIFUSIONDELPRESENTE
PLAN DEBERAEFECTUARSE
CASCADA DE LA SIGUIENTE FORMA:
EN
- Los niveles de mando debern difundir al personal operati1,o para que estos
conozcan a detalle el presente plan.
- En casodedudasedebeacudirconRecursos
L) AUTORIZACION
RECURSOS HUMANOS
CONSEJO
DE
ADMTN ISTRACION
ADMON Y FINANZAS.
Cornejo, Rosado Miguel Angel. Excelencia directiva para loqar la productividad, 10" ed.,
Grad, Mxico, 1995, p. 25
35
96
* MOTIVACION PERMANENTE
El principal axioma de excelencia empresarial sostiene que el mejor
sistema de trabajo sin personal motivado no da resultado y casocurioso, si
existe la motivacin adecuada an cuando el sistema no sea muy bueno los
resultados son aceptables; en la prctica empresas con personal con amor a la
camiseta tienen resultados favorables a pesar de sus sistemas inadecuados.
* MANEJANDO EL STRESS
El stress es 1111 fenmeno tan antiguo como la humanidad es un sistema
de defensa en alerta ante el peligro se puede decir que es necesario para la
sobrevivencia.
El stress ha influido considerablemente en la calidad de los productos, se
ha establecido una relacin directa en donde cuanto mayor es el stress menor
calidad se logra ya la inversa perose ha observado que enlas plantas
industriales del Japn hay interrupciones programadas para lograr desestrezar a
su gente con tablas gimnsticas por ejemplo.
En el mundo de los ejecutivos entre el 6094 y 659iO de los problemas
son causados por ellos mismos, lo preocupante es que en la mayora de los
casos lo desconocen alegando presiones por parte del exterior.
* DECISIONES EN CONSENSO
Es un sistema donde las decisiones se toman deacuerdo con todo el
grupo, y aunque se tenga que invertir ms tiempo es sin embargo ms rpida S U
implementacin, pues todos los individuos estn involucrados y saben que,
porqu, cmo, cundo, cunto y con quin deben de hacer cualquier actividad.
* CONTROL IMPLICIT0
El control implcito es un sistema que creo el seor Honda donde decidii,
compartir la responsabilidad con sus obreros as cada trabajador al percatarse
de que una pieza o funcin no cumple con los estndares de calidad oprima LUI
botn blanco que haca parar todo el proceso de produccin, pues algo se
estaba saliendo del control de procesoe
inhnga la productividad; este
concepto poco despus es instrumentado en los crculos de calidad. Para que
esta tcnica exista se necesita una base que es la confianza depositada en los
trabajadores obteniendo con ello una menor supervisin y mayor calidad.
* APROVECHAR LA EXPERIENCIA
En el mbito japons la experiencia cuenta como algo muy valioso. A la
gente experimentada la consideran una persona con una enonne capacidad a la
cual no se le debe de utilizar como alguien ms que hace las cosas sino como
una estrella dentro de la organizacin.
La forma que se promueve a la gente ms capazes trasladndola al
campo de la ensefianza para que su talento se reproduzca en mayor nmero de
personas .al ms capaz, como ~apacitador"~'
'I..
* INVESTIGACION TECNOLOGICA
El xito de muchas empresas se fundamenta en que sistemticamente
estn invirtiendo en la investigacin e innovacin tecnolgica, estas empresas
de excelencia invierten entre un 6% y 10Y0 de su presupuesto anual, se basan
siempre en abatir costosde produccin y en estimular las altas tasas de
produccin y calidad. El xito en el campo industrial no est en importar piezas
o productos terminados para obtenerslo
utilidades corto
a
plazo, es
fabricarlos.
37
Ibid.p.67
38
Ibid.p.73
Formacin Cvica
Con la ayuda de este tipo de formacin sepretende sensibilizar a las
personas y alaempresaparaque
no seconsideren as mismas itnicamente
como el objeto de generar utilidades sino tambin como agentes ittiles para el
enriquecimiento de la sociedad. En la medida que una empresa incrernente su
productividad,
la
Nacin prosperar. "..ser productivo es una gran
responsabilidad
* SEGURIDAD E N EL EMPLEO
Por lo regular en las empresas mediocres consideran que el amenazar al
trabajador con el despido les motivar a mejorar el resultado de su trabajo. Sill
embargo estudiososdel
comportamiento humano han denlostrado que la
amenazadeldespidoantesque
estimular la productividad, imprime en e1
trabajador el temor de perder el empleo y que de alguna manera lo obliga slo
momentneamente amejorar el resultadode su trabajo pero a cambio se
siembra la semilla del rencor que pronto repercutir enuna baja productividad,
mala calidad, sin dejar de considerar que a la primera posibilidad cambiar de
empleo de un da a otro, con las funestas consecuencias que esto acarrea a
la
empresa.
* PROCESOS NTEGRADORES
En Japn tienen una especialatencina
lo quees la seleccindel
personal ya que consideran que si a una persona se le contrata es de por vida; y
si por algn motivo la persona de nuevo ingreso resultara no tener la capacidad
tcnica esperada se le capacita y si no tiene la voluntad de hacer su filncin se
le motiva pero nunca se le corre a menos de que esta sea desleal o desprestigie
a la empresa.
Laempresadeexcelencia
le daa la integracin un lugar prioritario,
desarrollandopolticasque
fomenten la identificacin del empleado con el
espritu de la empresa. Es el directivo el que tiene que buscar la integracin con
su gente y no pensar mediocremente queentre mayor sea la distanciaque
&%ardacon su personal mayor ser su importancia. Es necesario mantener 1111
control de comunicacin sistemtico.
39
(bid. p.84
10.2 OBSERVACIONES
En organizaciones donde los directivos realizan una tarea para mejorar la
productividad, la participacin de los trabajadores suele estar integrada en la
estrategia de motivacin y cambio. Los trabajadores suelen mejorar SU
autoestima e involucrarse de manera ms efectiva asus actividades y a la
misma organizacin cuando se les brindan buenas condiciones enellugar de
trabajo.
Enla
Cooperativa, es importante que se verifiquell peridicamente
algunos aspectos que tienen un efecto directo tanto en las instalaciones y
actividades de produccin como enlamotivacin
y eficiencia de todos los
trabajadores :
Almacenamiento y manipulacin de materiales
Para el empresario representa, mejores almacenamientos y sistemas de
manipulacin y de los materiales una recuperacin del espacio desperdiciado.
menos prdida del tiempo de produccin enla bilsqueda de !lerramientas y
materiales, menor costo de capital debido a la disminucin ds trabajo en curso,
un control simplificado de las existencias, menos operaciones innecesarias y
por consiguiente menos demoras y atascamientos, as como una disminucin en
el ndice de accidentes laborales. Para el adecuado almacenamiento se deben
alcanzar por lo regular tres objetivos :
Iluminacin
Una mala iluminacin es una causa de baja productividad y mala calidad.
A travs de numerosos estudios se ha confirmado que una mejor iluminacin se
compensa con una mayor eficacia, las medidas que se deben tomar en cuenta
por lo regular son los siguientes :
CONCLUSIONES
A N E X O S
108
w
-I
Z
w
3
U
,_,.
LMESICO
l.AGROPECUARIO,SILVICULTURA
Y PESCA
2. MINERIA
3. INDUSTRIA
3.1 ALIMENTOS, BEBIDAS Y T..\BACO
3.2 TEXTIL.ES. VESTIDO Y CUERO
3.3 M.4DERA 1' SUS PRODUCTOS
3.4 IMPRENTA Y EDITORIALES
3.5 QUIM. DER. PETR. HULE Y PLASTIC0
3.6 MINER. NO MET. EXC. DERIV. PETR.
3.7 INDUSTRIAS METALICAS BASICAS
3.8 PROD. METALICOS BASICAS
3.9 OTRAS INDUSTRIAS MAWJFACTURERAS
4. CONSTRUCCIOX
5. ELECTRICIDAD. GAS Y AGUA
6. COMERCIO, RESTAURANTES Y HOTELES
7. TRAVSPORTE, ALMACEN Y COMUNICACIO
8. SERVICIOS FINANC. SEGUROS E INMUEBLE
9. SERVICIOS COMUN. SOC.Y PERSONALES'
1970
1719.20
501.6
4914.5
2422.20
3093.6
1438.7
1033.8
2417
2723.3
2674.1
3994.8
2785.3
4333.2
1865.3
2385
3714.7
2835.6
6896
1642.1
* INCLUYE GOBIERNO
FUENTE
'
1971
1714
5 15. 1
4971
2388
2992
1441
1023
2216
2811
2780
3947
2731
4222
1817
2358
3681
2799
701 1
1620
1972
1803
529.6
5084
2471
3085
1485
1062
2401
3068
2787
4272
2779
3906
1819
2514
3851
2914
7324
1627
1973
1837
529.2
5131
2526
3119
1476
1974
1918
576.1
5540
2520
3134
1474
I U60
1115
2509
3263
2786
4278
2892
385 1
I830
2657
3971
3180
7686
1581
2597
3328
2853
4418
2884
3053
1842
2806
3991
3319
7798
1565
1975
1938
570.9
5976
2573
3251
1481
1090
2536
3615
3021
4340
2815
2974
1809
2758
4051
3401
7972
1541
1976
1987
603 2
6177
2584
3276
1472
IWU
2653
3728
2999
4182
2717
3332
1810
2867
4052
3330
8013
1524
1977
1952
596.4
6594
2591
3325
1517
1134
2555
3889
2898
4104
2699
3210
1765
2880
4004
3359
81 18
1487
1978
2048.00
636.30
7285 90
2696.1O
3430. 10
1535 50
1 1 13.40
2550.80
3998.60
3056.90
4442.30
2889.40
3416.90
1742.60
3077.10
4313.80
343 1.00
7966.50
1474.20
1979
2124
645.8
7V36
2714
3453
548 1
1 1 0'1
2623
4126
301 1
4429
2936
3413
1529
3187
4494
3526
7708
1460
I980
2186
672.2
9032
2667
3449
I492
I 069
2669
4255
2943
4290
2880
2732
1723
3086
4756
3355
7324
145s
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