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Sapin
o

UNIVERSITE HASSAN II AIN CHOCK


CASABLANCA
FACULTE DES SCIENCES JURIDIQUES,
ECONOMIQUES ET SOCIALES

Elabor par : HORRI YASMINE


Sous lencadrement de :
DR KACEM TAJ
Mr. Khalil ELABBADI
Master Management chaine logistique
Anne universitaire : 2012/2013

Remerciements
En prambule ce mmoire, je souhaitais adresser mes
remerciements les plus sincres aux personnes qui m'ont
apport leur aide et qui ont contribu l'laboration de
ce mmoire ainsi qu la russite de cette formidable
anne universitaire.
Je tiens remercier sincrement Docteur Kacem Taj qui,
en tant que Responsable master, s'est toujours montr
l'coute et trs disponible tout au long de la ralisation
de ce mmoire, ainsi pour l'inspiration, l'aide et le temps
qu'il a bien voulu me consacrer et sans qui ce mmoire
n'aurait jamais vu le jour
Mes remerciements s'adressent aussi tout le corps
professoral de la Facult des Sciences Economiques et

sociales Hassan II, pour la formation qu'ils mont prodigue au cours de ce cycle
suprieur. Qu'ils trouvent satisfaction travers le prsent travail.
Mes remerciements vont galement Monsieur Khalil el abbadi : Responsable
approvisionnement qui a bien voulu partager ses apprciations pour enrichir et
lgitimer ce travail.
Mes vifs remerciements tous le personnel de lentrept sapino aux Approvisionneurs
Mohamed elhrichi, FatimaZahra chouki, kawtar Mansour qui mont bien consacr du
temps pour rpondre lensemble de mes questions et plus particulirement Monsieur
Hamza Bougraine.
Sans oublier mes parents pour leur contribution, leur soutien et leur patience, et aussi
tous les membres de ma famille et mes amis
Et enfin, Mes remerciements les plus sincres, mes collgues de cette promotion qui
ont pu dmontrer un professionnalisme suprieur et une qualit de collaboration
extrme.

Ddicaces
En gage de ma reconnaissance la plus profonde, je ddie ce travail : Mon cher
pre HORRI ABDELKADER ,Ma chre mre KAHANY Naima Ma sur Aicha,
Mon frre Walid la famille

HORRI , KAHANY , AIT BAALA,HARRAZ et

KHALILI rien au monde ne pourra exprimer ma gratitude vis--vis vos conseils et


votre amour ; quoi que je dise, je ne pourrais jamais vous gratifier pour vos
sacrifices, soutien et amour ; Mon tuteur Mr Kacem Taj, mes professeurs du
1

MASTER ; Tout le corps enseignant

pour vos conseils tout au long de ma

formation; Lencadrement de lenseigne MARJANE au personnel mayant apport


une aide prcieuse durant mon stage ; Tous ceux qui mont aid de prs ou de
loin ; mes amis et collgues .

HORRI YASMINE

Avant-propos
Le prsent projet de fin dtude sinscrit dans le contexte doptimisation Du
processus approvisionnements au sein de la plateforme sapino de Marjane
Holding.
Jai entam ce travail partir dune analyse dtaille du systme
dapprovisionnement existant, cette tude a t base

essentiellement sur

lidentification des diffrentes contraintes relatives lapprovisionnement,


notamment celles lies directement la commande et la gestion des stocks.
2

Suite ce diagnostic, je propose trois types de solutions selon leur planning de


ralisation :
A court terme, je propose des solutions permettant doptimiser le temps de
passation de commande
A moyen terme je suggre de procder la technique du cross docking qui
permettra de rduire les cots de stockage et son impact direct sur loptimisation
des approvisionnements.
Enfin, long terme, je propose un partenariat avec les fournisseurs laide dun
EDI qui permettra davoir plus de visibilit des deux parties et une bonne
gestion des approvisionnements par Marjane HOLDING .
Je souhaite que ce travail puisse vous apporter une pleine satisfaction.

Table des
matires
INTRODUCTION............................................................8
Chapitre I Prsentation gnrale du processus
Approvisionnement......................................................9
A. Approche processus.........................................................10
1.

Dfinition:................................................................................................ 10

2.

Cartographie :.......................................................................................... 10

3.

Mthodologie........................................................................................... 12

4.

Caractristiques :..................................................................................... 13

5.

La dmarche processus...........................................................................13
3

B. Gnralit sur le processus approvisionnement.................14


1.

Identification :.......................................................................................... 14

2.

Caractristiques :..................................................................................... 17

3.

Les indicateurs :....................................................................................... 17

C. Optimisation du processus dapprovisionnement :..............21


1.

Diagnostic du processus & dfinition des objectifs d'optimisation :........21

2.

Optimisation du processus:......................................................................22

Chapitre IIAnalyse Du processus approvisionnement de


Marjane Holding.........................................................23
A . Prsentation de lentreprise..............................................24
1

. La grande Distribution au Maroc............................................................24

. Prsentation de Marjane Holding...........................................................27

3.

Prsentation plateforme sapino...............................................................31

4.

Fonction logistique :.................................................................................39

B. Analyse du processus dapprovisionnement de Marjane.......42


1. Organigramme du processus Approvisionnement......................................42
2. Activits du processus approvisionnement :..............................................43
3. Cartographie Processus Approvisionnement...............................................46
4. Flux dinformation :.................................................................................... 47
5.

Interactions du Service approvisionnement avec les autres services:.....48

6.

Audit du processus Approvisionnement...................................................50

C. Les sous processus du processus Approvisionnement..........55


1.

Sous processus commande :...................................................................55

2.

Sous processus Rception.......................................................................63

3.

Sous Processus Mise en stock..................................................................73

4. Sous Processus Prparation Commande Magasins.....................................75


5. Sous processus Expditions.......................................................................85

Chapitre III Bilan et proposition doptimisation...........93


A .Rsultat dtudes :............................................................94
1.

Rsultat Questionnaire :..........................................................................94

2. Rsultat dAudit :....................................................................................... 96

B. Dysfonctionnements constats...........................................97
1.

Mthode Ishikawa.................................................................................... 97
4

2.

Diagramme Pareto................................................................................... 98

C .Proposition des solutions doptimisation :.........................100


1. Solutions doptimisations :.......................................................................100
2. Les apports financiers des propositions :................................................104

CONCLUSION

109

Liste des figures

Figure 1 : Cartographie processus d'une socit de conseil en management...............................11


Figure 2 : Cartographie des processus d'une entreprise agroalimentaire....................................11
Figure 3 Le processsus client et entreprises.......................................................................14
Figure 4 Mthode point de commande..............................................................16
Figure 5 Mthode niveau de recompltement...................................................16
Figure 6 Part du March des rseaux de distribution au Maroc............................26
Figure 7 Filiale Marjane Holding............................................................................29
Figure 8 Organigramme Marjane Holding.............................................................30
Figure 9 Organigramme entrept sapino..............................................................32
Figure 10 Flux de lentrept Marjane....................................................................33
Figure 11 Communication entre les flux logistiques.............................................33
Figure 12 Exploitation entrept............................................................................38
Figure 13 La Fonction logistique...........................................................................39
Figure 14 Organigramme du processus Approvisionnement................................42
Figure 15 Indicateurs cl de performance du processus approvisionnement.......44
Figure 16 Cartographie processus Approvisionnement........................................46
Figure 17 Logiciel GOLD....................................................................................... 47
Figure 18 Interaction du service approvisionnement............................................49
Figure 19 Circuit de la commande........................................................................55
Figure 20 Circuit Administratif de Commande......................................................56
Figure 21 Schma du sous processus Commande...............................................58
Figure 22 Taux de service Fvrier 2013................................................................61
Figure 23 Taux de rupture et de dtention...........................................................62
Figure 24 Logigramme Contrle de Marchandise.................................................69
Figure 25 Logigramme Contrle des documents BL et BR....................................70
Figure 26 Schma processus Prparation.............................................................81
Figure 27 Graphique Pareto.................................................................................. 99

Liste des
Tableaux
6

Tableau
Tableau
Tableau
Tableau

1
2
3
4

Mthodes d'approvisionnement...........................................................15
Description du sous processus Rception............................................63
Logigramme du sous processus Rception..........................................64
Donnes diagramme Pareto.................................................................99

INTRODUCTION
Dans un environnement instable o la concurrence sest fortement accrue, les entreprises
cherchent de plus en plus grer leur approvisionnement cots rduits tout en maximisant
7

le service rendu aux clients, elles doivent tre ractives en proposant un rapport qualit/prix
plus comptitif.
Do limportance dune matrise totale de la chaine logistique. Ceci requiert lintroduction
dun ensemble doutils permettant une gestion optimale des approvisionnements et des stocks.
La gestion de la chaine logistique, et particulirement Le processus dapprovisionnement
constitue une proccupation majeure de l'entreprise.
En effet, les problmes lis lapprovisionnement sont nombreux: Ruptures, sur stockage,
cout de commande lev, etc. . De ce fait lentreprise doit laborer une stratgie globale en
matire dapprovisionnement visant rsoudre, voire anticiper, ces diffrentes anomalies.
Soucieux de la performance de sa supply Chain, le groupe Marjane Holding a comme but de
rduire les cots logistiques y compris le cot dapprovisionnement.
Le prsent travail sinscrit dans ce contexte, il sagit doptimiser le systme
dapprovisionnement dans le but damliorer les performances de la chaine logistique.
Ce rapport est rparti comme suit : Dans le premier chapitre je prsenterais le processus
Approvisionnement en gnrale, Une prsentation de lentreprise daccueil de stage ainsi
quune Analyse dtaille du processus Approvisionnement de Marjane et ses diffrents sous
processus sont prsents dans le second chapitre. Dans le troisime chapitre, je prsenterais
les rsultats dtude ainsi que les propositions doptimisation des approvisionnements.

Chapitre I

Prsentation gnrale du processus


Approvisionnement

A.

Approche processus

1.
Dfinition:
Un processus est une succession d'activits ou d'oprations qui transforment des lments
d'entre (par exemple, une demande de prestation) en lments de sortie (la dlivrance de
cette prestation) pour raliser de la valeur ajoute.
Selon la norme ISO 9000
Lapproche processus, est une exigence de liso 9001 et consiste :

Dterminer les processus ncessaires au SMQ et leur application dans tout


lorganisme ;
Dterminer pour chaque processus ses lments entrants et ses produits ou service en
sortie ;
Dterminer la squence et les interactions de ces processus ;
Dterminer les critres et les mthodes pour assurer la matrise des processus ;
Matriser les ressources et les informations ncessaires au bon fonctionnement des
processus ;
Surveiller, mesurer et analyser les processus ;
Mettre en uvre les actions ncessaires pour atteindre les objectifs et lamlioration
continue
2.

Cartographie :

La cartographie processus offre une vue globale du fonctionnement dun organisme .Elle
permet de visualiser ses processus, leurs interactions et distingue les processus de ralisation,
les processus support et les processus Management
La cartographie processus :

Permet une Meilleure comprhension du fonctionnement par le personnel


Facilite le pilotage global de lorganisme
Facilite lintgration des nouveaux collaborateurs
Met en vidence la finalit des activits et limplication ncessaire de tous

Exemples de cartographie processus

10

Figure 1 : Cartographie processus d'une socit de conseil en management

Figure 2 : Cartographie des processus d'une entreprise agroalimentaire

11

3.
Mthodologie
La bonne marche du processus ncessite la dfinition prcise des lments suivants :
a)
Les exigences du destinataire de la prestation
Ce sont principalement les dimensions contractuelles ou rglementaires qui s'appliquent la
prestation.
Mais ces exigences peuvent aussi inclure vos propres attentes par rapport aux rsultats de la
prestation, dcoulant des objectifs de votre entreprise.
b)

Les indicateurs et les objectifs d'efficacit du processus

Le processus est pilot par des indicateurs qui mesurent son efficacit.
Ces indicateurs mesurent la conformit aux exigences qui s'appliquent au processus. Ils sont
assortis d'objectifs clairs, non ambigus.

c)

Les 5 M du processus

Pour atteindre les objectifs fixs, les ressources du processus doivent tre planifies et
fournies en quantit et en qualit suffisantes.
Voici quelques-unes des questions se poser lors de la planification d'un processus :
La Main d'uvre : Est-elle bien comptente ? Bien forme ? Bien informe (consignes ;
fiches de poste) ?
Les Matriels : Sont-ils adquats ? Risquent-t-ils de tomber en panne ? Sinon, on compltera
les matriels et on organisera la maintenance prventive ou la formation des oprateurs aux
oprations de maintenance courantes.
Les Mthodes : L'organigramme est-il actualis ? Les tapes du processus sont-elles bien
dcrites ?
Pour les dcrire prcisment, on utilise le logigramme qui dfinit qui fait quoi comment
chaque tape du processus.
Les Matires : Les matires ncessaires sont-elles bien disponibles en quantit et en qualit ?
Cela renvoie principalement la gestion de stocks.
Le Milieu : Les conditions de travail sont-elles adaptes et confortables ?

12

4.
Caractristiques :
Le processus est souvent regroup en 3 familles :
Processus de Ralisation : Processus contribuant directement la ralisation du
produit ou du service depuis la dtection du besoin du client sa satisfaction. Il
correspond au cur de mtier de lorganisme.
Exemples : Recherches et dveloppement, conception, fabrication, livraison
Processus support (ou de soutien) : Processus qui contribue au bon droulement des
autres processus en leur apportant les ressources ncessaires.
Exemples : Maintenance, Ressources humaines, matrise de la documentation
Processus de Management (ou de Direction) : Processus qui contribue la
dtermination de la stratgie, de la politique qualit et au dploiement des objectifs
travers tous les processus de lentreprise. Il permet leur pilotage et la mise en uvre
des actions damlioration.

5.
La dmarche processus
Par dmarche processus nous entendons une dmarche multicritres (qualit, matrise des
risques, approche conomique et commerciale..), inscrite dans la dure, dont la finalit est de
faire progresser lentreprise en fonction de ses objectifs stratgiques. Ces objectifs voluent
dans le temps.
Il est important de noter que cette dmarche est un moyen et non une finalit. Elle vise
donner une vision transversale oriente vers la satisfaction du client en prenant en compte les
objectifs stratgiques de lentreprise. Le processus sert alors de pont entre tous les acteurs
de lentreprise quelle que soit leur mtier et leur contribution cette finalit.

13

Le processus sert de pont entre les clients et lentreprise


La vision que lentreprise
delle-mme en interne

La vision quelle veut donner


ses clients

Les activits de
lentreprise
et
Les
performances
des activits et

Les
comptences
internes

les attentes
du client
la valeur
perue par le
client
les
prestations
offertes au

Figure 3 Le processsus client et entreprises

B.

Gnralit sur le processus approvisionnement


1.

Identification :
a)

Dfinition :

Lapprovisionnement est une fonction consistant fournir en temps voulu l'entreprise toutes
les matires et produits qui lui sont ncessaires pour permettre son fonctionnement, sa
production. Activit comprenant pour les matriels et quipements, les achats, le suivi des
commandes, l'inspection, le contrle qualit, le transit, le mandatement, ainsi que toutes les
liaisons auprs des fournisseurs.
L'approvisionnement du point de vente consiste grer les achats et les stocks.
Passer commande, c'est donner l'ordre un fournisseur de livrer des biens ou services, sous
certaines conditions (date et lieu de livraison, mode de paiement...), afin de rapprovisionner
les stocks ou de rfrencer de nouveaux produits.
Il a pour but de rpondre aux besoins de lentreprise en matire de produits ou de services
ncessaires son fonctionnement. Il consiste acheter, au bon moment et au meilleur prix, les
quantits ncessaires de produits de qualit des fournisseurs qui respecteront les dlais.
Il comporte donc un lment achat et un lment gestion des stocks.
Cette fonction est dautant plus importante pour la comptitivit de lentreprise que le rapport
qualit-cot des approvisionnements aura une incidence sur le rapport qualit-cot de la
production.

14

b)

Mthodes dapprovisionnement

Les diffrents modes dapprovisionnement sarticulent autour de 2 paramtres :


- quantit commander
- date dapprovisionnement.

Date fixe

Date variable

Quantit fixe

Mthode de
rapprovisionnement

Mthode point de
commande

Quantit variable

Mthode de
recompltement

Mthode priodes et
quantits variables

Tableau 1 Mthodes d'approvisionnement

La mthode de rapprovisionnement (quantits fixes dates fixes) existe trs rarement en


entreprise. La mthode quantits variables dates variables nest exploitable que pour un
nombre trs rduit darticles (ne s''applique aux articles coteux)

Mthode point de commande (quantit fixes dates variables):


Cette mthode trs utilise dans les entreprises ayant des productions de type
srielles. Chaque fois que le stock atteint le point de commande (ou seuil dalerte), on
commande une quantit fixe de produits.
Le seuil, ou point de commande correspond au niveau de stock qui, une fois atteint,
dclenchera la passation de commande.
En cas de consommation rgulire, le stock d'origine dcrot de manire linaire jusqu'au
stock de scurit, qui sera atteint au bout d'un temps t.
Afin de ne pas consommer le stock de scurit, le rapprovisionnement doit se faire de telle
manire qu' t, le stock soit de nouveau sa valeur d'origine.

15

Le point de commande, correspondant au niveau de stock auquel est dclenche la


commande, permet la satisfaction de la consommation sans atteindre le stock de scurit,
durant le dlai allant de la date de dclenchement de commande la date de livraison.
Au terme du dlai d'approvisionnement, la commande est livre et le stock rapprovisionn.
Ce modle de gestion est galement dnomm "mthode dumin max".

Quantit
Point de
Commande

Seuil dalerte

Figure 4 Mthode point de commande

Temps

Mthode niveau de recompltement (quantit variables dates fixes):


A une date fixe, par exemple tous les dbuts de mois ou chaque fin de mois, on commande
une quantit en fonction du stock restant. Le niveau de recompltement est calcul de
manire ce quil ny ait pas de rupture de stock entre la date de la commande et la date
de la livraison.
A la date prvue une commande est mise. La quantit de cette commande varie selon :
la consommation moyenne
le dlai entre 2 commandes
le dlai d'approvisionnement
le stock de scurit

Quantit

Niveau de compltement

Rupture de stock
Figure 5 Mthode niveau de recompltement

16

Temps

2.
Caractristiques :
Les mthodes d'approvisionnement classiques sont donc au nombre de quatre :

Calendaire : date fixe et quantit fixe

Seuil ou point de commande : date variable et quantit fixe.

Priodique ou par recompltement de stock :date fixe et la quantit variable

Rapprovisionnement la commande :date variable et quantit variable

La politique doit tre adapte aux caractristiques des articles grs, il est donc frquent
de combiner les diffrentes politiques pour grer un approvisionnement global.
Calendaire
Les produits sont livrs dates fixes et en quantits fixes, souvent dtermines selon la
formule de Wilson.
Approvisionnement sur seuil (mthode du point de commande)
Le seuil, ou point de commande correspond au niveau de stock qui, une fois atteint,
dclenchera la passation de commande.
Approvisionnement priodique (ou par recompltement de stock)
L'approvisionnement priodique consiste fixer un calendrier d'approvisionnement.
Rapprovisionnement la commande
Les produits sont livrs dates variables et en quantits variables, selon les besoins.

3.

Les indicateurs :

INDICATEUR : Pourcentage des bons de commande passs qui sont excuts


correctement par le fournisseur (taux de couverture du fournisseur)
DFINITION :
17

Cet indicateur est dfini comme tant le pourcentage des bons de commande passs auprs
dun fournisseur externe qui sont excuts correctement par ce fournisseur externe, pour ce
qui est des articles et de la quantit.

100

Cet indicateur peut tre calcul pour tout fournisseur qui traite des bons de commande mis
par un tablissement demandeur. Il peut tre mesur pendant une priode quelconque, mais en
gnral, il sagit dune anne.
On dfinit une commande comme tant un ou plusieurs produits commands officiellement
par une seule source un moment donn. Une commande est excute correctement lorsque
les articles et les quantits fournis correspondent exactement aux articles et aux quantits
requises par un tablissement.
CONDITIONS REQUISES
Bons de commande tablis avec le fournisseur indiquant les articles et les quantits requises
Factures dexpdition ou autres documents indiquant les articles et les quantits expdis
(ou comptage physique de la livraison reue)
Dates de rception des bons de commande par le fournisseur et dates de livraison.
SOURCE DE DONNES
Examen des registres de ltablissement ou du fournisseur.
BUT ET CONSIDRATIONS
Cet indicateur mesure la capacit dun fournisseur excuter correctement les bons de
commande en fonction des articles et des quantits. Les expditions devraient toujours tre
vrifies par rapport la dclaration dexpdition et au bon de commande. Ce qui est expdi
peut ne pas correspondre ce qui a t command.
Les fournisseurs devraient toujours tre trs performants. Mme si un fournisseur ne fournit
des produits que pour une priode de temps dans lanne, il devrait dans la majorit des cas
livrer entirement les commandes, ou presque. Si une commande comporte une erreur, il est
recommand denquter sur les causes. Les fournisseurs qui font rgulirement des erreurs
devraient tre remplacs. Sil est impossible de remplacer un fournisseur, il peut savrer
18

ncessaire didentifier les articles qui posent le plus de problmes et de trouver un autre
mcanisme pour les obtenir (peut-tre par lintermdiaire dun bailleur de fonds).
INDICATEUR : Variabilit du dlai de livraison du fournisseur
DFINITION
Cet indicateur est dfini comme tant la moyenne des diffrences en pourcentage absolu entre
le dlai de livraison prvu pour les bons de commande et le dlai de livraison rel pour ces
mmes bons de commande.

Cet indicateur peut tre calcul pour tout fournisseur qui fournit des produits un
tablissement demandeur. Il peut tre mesur pendant une priode quelconque, mais en
gnral, il sagit dune anne.
CONDITIONS REQUISES
Facture dexpdition ou tout autre document indiquant la date laquelle le fournisseur a
reu le bon de commande
Dclaration de la douane indiquant la date laquelle la commande a t reue dans le pays.
SOURCE DE DONNES
Examen des registres du fournisseur, de la douane ou de ltablissement demandeur (sils sont
disponibles).
BUT ET CONSIDRATIONS
Au cours des exercices de quantification, il est important destimer le dlai de livraison prvu
pour dterminer la date laquelle le prochain cycle dacquisitions devrait commencer. Si le
dlai de livraison prvu diffre beaucoup du dlai de livraison rel, des excdents ou des
ruptures de stock peuvent avoir lieu. Il faut que ces deux chiffres soient aussi proches que
possible.
Cet indicateur ne mesure que le dlai de livraison du fournisseur toutefois ; il ne mesure pas le
dlai total du cycle des bons de commande. Le dlai total du cycle des bons de commande est
dfini comme tant la date partir de laquelle la quantification du bon de commande
commence jusquau moment o les produits sont rceptionns dans lentrept. Il inclut le

19

temps pass prparer le bon de commande et le temps pass faire parvenir larticle du port
lentrept.

Cots de passation de commande


Les cots de passation de commande ou cots dacquisition (Ca) Reprsentent les frais lis au
dclenchement de la commande auprs du fournisseur .Ainsi, le temps pass contacter le
fournisseur par tlphone ou fax, les frais administratifs et informatiques, les relances, les
ngociations dachats, sont intgrer dans les cots dacquisition. Les cots de rception ou
contrle dentre font galement partie des couts dacquisitions .On peut valuer le cot dune
commande lanne en appliquant la formule suivante :

Cot dune commande =

On peut ainsi comparer lvolution des cots dune anne lautre.

Le cot de possession de stock


Le cot de possession est compos dune multitude de couts qui varient en fonction du
produit et de lentreprise ; ils reprsentent les cots gnrs par lexistence dun stock dans
lentreprise .Ils comprennent :

Le loyer de largent immobilis dans les stocks : cest le cot financier (emprunt ou
placement) ; appel aussi cot dopportunit ou cot du capital.
Les salaires et charges des sections : gestion des stocks et magasinage,
Le loyer et amortissement des locaux utiliss
Les frais dclairage et de chauffages des locaux,
Le cot de lentretien des stocks et du matriel,
Les frais dassurances,
Les pertes ventuelles

Cot de possession Total = stock moyen Cot de

possesion par unit


Stock Moyen = (Lot command)/2 + Stock de scurit

Cout de possession par unit = Taux de possession

20

Cot de rupture et de pnurie


On appelle cots de rupture lensemble des cots lis une rupture de la chane logistique :

Pertes de ventes immdiates et futures.


Cot des arrts de production.
Cots des pnalits de retard

Cot complet d'approvisionnement d'un article


=Cot de passation d'une commande+ cot d'achat +cot de possession.

C.
Optimisation du processus
dapprovisionnement
:
1.
Diagnostic :du processus & dfinition des objectifs
d'optimisation
Il s'agit de mener un diagnostic approfondi du processus approvisionnement.
Ce diagnostic repose sur l'identification prcise des principaux faits marquant le
fonctionnement du processus et son contexte. Ces faits peuvent par exemple porter sur :

les dysfonctionnements internes au processus ;

les non-qualits constates ;

la frquence des anomalies ;

les insatisfactions des bnficiaires.

les volutions des indicateurs (cot, dlai),

les temps passs la ralisation de tout ou partie du processus,

l'mergence de nouvelles attentes des bnficiaires

Une fois le diagnostic ralis, il s'agit de le traduire sous forme d'objectifs clairement
formuls et visant l'optimisation du processus : "rduire le temps pass l'accomplissement de

21

cette partie de processus", "acclrer les dlais", "rduire le nombre danomalies, augmenter
la satisfaction des bnficiaires"
Le diagnostic s'appuie sur une contribution large des acteurs du processus, sur les mesures
permises par les indicateurs existants et sur une analyse documentaire approfondie.

2.

Optimisation du processus:

En fonction des objectifs prcdemment identifis, il s'agit de dcider des actions


d'optimisation mettre en uvre, actions qui conduiront modifier de faon plus ou moins
forte le processus. Les modalits de ce travail varient en fonction des actions dcides.
Quelques conseils restent nanmoins valables pour tout type d'optimisation :

Procder d'abord sur papier en reprsentant le processus cible,

Faire ragir les acteurs concerns,

Procder ensuite par tests successifs des diffrentes phases du processus, rectifier ce
qui s'avre difficile mettre en uvre,

Concevoir les actions d'accompagnement mettre en uvre (formation, gestion des


comptences, outillage),

Communiquer tout au long de ces phases,

Installer enfin l'ensemble du processus, en permettant, sur un dlai limit, les


ajustements ncessaires sa bonne mise en uvre,
22

Installer l'ensemble des indicateurs : indicateurs sur le processus (en cours de


production) et indicateurs de rsultats (sur le produit / service fourni et sur la
satisfaction des bnficiaires),

Dfinir le pilote de processus (personne ou fonction)

Chapitre II

Analyse Du processus
approvisionnement de Marjane Holding

23

A /Prsentation de lentreprise
1 . La grande Distribution au Maroc
1 .1 .

Historique:

Den nos jours la grande distribution se dveloppe une vitesse vertigineuse dans lensemble
du Royaume. Cette dernire reprsente moins de 10% du commerce en dtail au Maroc,
mais sa croissance est rapide et la couverture des zones urbaines samplifie. Les grandes et
moyennes surfaces, qui disposent de centrales dachats, proposent des prix trs attractifs sur
les produits agro-alimentaires et les conserves, particulirement pour les marchandises
importes.

Une tude ralise sous lgide du ministre de lindustrie relve lattrait

croissant des

consommateurs marocains pour les grandes surfaces. Celui-ci repose

notamment sur laffichage des prix des produits, le plus grand choix propos et la propret
des locaux. Mais plus sur des considrations. La grande distribution a boulevers les donnes
du commerce au Maroc avec de nouveaux concepts de vente et le dveloppement des
nouvelles habitudes de consommation. Ce secteur est une pole position en termes de chiffre
daffaires par mtres carres. Lalimentaire y occupe une place prpondrante mais une
grande partie des responsables de ces points de vente, dplorent le manque dorganisation de
la filire des fruits et lgumes frais. Concept relativement rcent au Maroc, la grande
distinction sy dveloppe un rythme soutenu. Ainsi, ds le dbut des annes 1990, la vente
en libre-service a cr une vritable mulation dans le commerce traditionnel, comme une
sorte de rponse aux volutions des modes de consommation.
Actuellement, et selon les donnes dune tude du ministre du commerce et de lindustrie
(fvrier 2001), le nombre de grands magasins travers le royaume dont la surface de vente
24

dpasse 300m2 va au-del de 200 points de vente dont 12 hypermarchs, forme quasi
absente avant 1990. Parmi ces grands magasins, lenseigne de distribution label vie
prdominance alimentaire coiffent 8 points de vente et reprsentent la plus grande part du
chiffre daffaires ralis par le secteur.
Et pour les analyses des ministres, le nombre des grandes surfaces de distribution est amen
augmenter de manire considrable.
Par ailleurs, depuis son avnement, la grande distribution a permis dintroduire des notions
qui taient jusque-l inconnues ou pas pratiques : le juste temps dans les livraisons, la
diversification des produits, mais aussi la mise en place des chanes de froid indispensables
aux produits frais et prissables. Cette transformation du tissu commercial marocain explique
sans doute lengouement des investisseurs pour ce secteur, notamment les enseignes
trangres qui se sont installes pour leur propre compte ou en association avec des
entreprises marocaines.

1.2 Les rseaux de la distribution au Maroc :

Marjane :filiale du groupe SNI 100% depuis 2008. Marjane est lenseigne
commerciale de Cofarma Holding grande distribution du groupe SNI, aujourdhui la tte

de 31 hypermarchs au royaume.
Acima :est le rsultat dune association entre SNI et le Groupe Auchan pour dvelopper
le concept de supermarch de proximit. Elle a t cre en 2001. En 2008, le groupe SNI

a rachet la part dAuchan et devenu le seul actionnaire de lenseigne.


Asswak Assalam :cest une enseigne marocaine qui a t cre en 1998 par le groupe
CHABI en association avec le groupe Saoudien Al Sulaymane avec un
investissement de 260 millions de dirhams et une surface de vente de 4500m. En 2004,
lenseigne a conclu un accord de franchise avec le groupe Casino . Aujourdhui, la
chane compte 9 hypermarchs travers : Rabat, Marrakech, Agadir, Kenitra, Tamara,

Tanger et Casablanca.
Bim :cest une nouvelle enseigne Turque qui vient de sinstaller au Maroc dans des
magasins de petite surface (environ 200m) et dans des quartiers dans lesquels habite la
classe moyenne, et qui a pour objectif principal loffre de produits de qualit avec des prix

25

avantageux, pour pouvoir se positionner dans un march fortement concurrentiel, donc


elle a essay dadapter des nouveaux concepts au Maroc, cest celui de prsenter ses
produits dans leurs colis afin dviter les charges superflues.
Carrefour market Label vie (ex: Label vie) :enseigne marocaine, cre en 1985,
le premier point de vente est celui de Rabat. En 2008, Label vie sest dveloppe avec
lacquisition la chane Superdiplo Maroc Supersol ,
lalliance avec le 2me groupe mondial Ahold . Aussi bien la signature dun accord de
franchise exclusif avec le groupe Carrefour en 2009 et en 2011 les supermarchs
Label'vie deviennent progressivement Carrefour Market Label vie. Actuellement, le
nombre des points de vente de Label vie atteint 32 travers Casablanca, Rabat, Sal,
Mohammedia, Khmisset, El Jadida, Settat et Mekns.

La Grande distribution au Maroc

8%

SNI (Marjane et Acima)

8%

LabelVie, Metro, Carrefour


Ynna Holding (Aswak
Assalam)

20%

BIM

64%

Figure 6 Part du March des rseaux de distribution au Maroc

26

2 . Prsentation de Marjane Holding


2.1 Fiche signaltique :

Raison Sociale
Marjane Holding

Marjane Holding
Socit Anonyme directoire et

Capital Social
Sige social

conseil de surveillance
321 719 000 000 MAD
Chemin Tertiaire 1029, Commune An

Date de Cration
Activit
Produits

Chock, Casablanca
Fvrier 1990
La Grande Distribution
Food (Alimentaire) : PGC PF
Non Food (non alimentaire) : Bazar
Textile Equipements Maison
M. Mohammed Al AMRANI
M. Fayal BENCHAKROUN
6 000
9 297 293 KDH
140 000 m
30 Hypermarchs Marjane

Prsident Directeur Gnral


Directeur Dlgu
Effectif
Chiffre daffaire (2013)
Surfaces de vente
Nombre de magasins

31 Supermarchs Acima
6 Electroplanet
29 251 559 Clients
Casablanca, Rabat, Sal, El Jadida,

Clients
Villes

Marrakech,

Tanger,

Fs,

Agadir,

Mekns, Ttouan, Kenitra, Oujda, Safi,


Sadia, Hoceima et Nador.
Tableau Fiche technique Marjane

27

2.2Historique :

Btisseur de la grande distribution au Maroc, Marjane Holding est le leader marocain


dans son secteur avec une chaine dHypermarch implant dans lensemble du Royaume.

Sa stratgie et ses objectifs :


Marjane a comme vision stratgique de :
rester leader de la grande distribution au Maroc, et augmenter sa part de march dans le
secteur de la grande distribution. Sa stratgie dans ce sens est doffrir une gamme de

produits plus large, et un meilleur service client ;


poursuivre son programme de dveloppement par louverture de nouveaux magasins sur
tout le territoire, et se rapprocher des zones pouvoir dachat modeste, avec la cration de

2 hypermarchs et 7 supermarchs 2006 ;


fidliser les clients et lancer des produits premier prix dans tous les magasins ;
mettre en place par la centrale dachats Marjane, du tronc commun dassortiment pour

mieux rpondre aux attentes des clients.


Former les cadres et le personnel du groupe travers le lancement de linstitut de

formation aux mtiers du commerce et de la distribution.


Ses enseignes :
Filiale du Groupe SNI (Socit Nationale d'Investissement), Marjane Holding contrle

ct de lenseigne Marjane 2 autres savoir :


Acima.
Electroplanet.

28

Figure 7 Filiale Marjane Holding

Acima :
Cre en 2002, en partenariat avec Auchan, Acima a introduit le concept de Supermarchs
de proximit dans les quartiers des petites, moyennes et grandes villes. La mission
dAcima, est dtre le spcialiste des supermarchs dominante alimentaire avec un march
performant, rpondant aux standards internationaux en matire dhygine.
En 2007, le Groupe SNI a rompu son contrat avec Auchan pour devenir le seul actionnaire
de cette enseigne.

Electroplanet :
Filiale 100% de Marjane Holding, Electroplanet est une enseigne spcialise dans
llectromnager avec une rfrence de 1500 articles (cuisson, lavage, froid, image & son, et
multimdia).
En Novembre 2008, Electroplanet a inaugur son 1er magasin Marrakech, ensuite deux
autres : Casablanca et Rabat en 2008.
Electroplanet a pour mission de devenir la rfrence des spcialistes de llectromnager
avec une chane de 30 magasins dici 2015.
Electroplanet propose ses clients :
Un large choix des articles, avec un trs bon rapport qualit/prix,

29

2.3

Organigramme :

Prsident du
directoire

Direction

Direction

Organisation

& Audit

Dveloppeme
nt

Direction
Contrle
gestion

Direction des
Achats

Directeurs
Gnraux
Adjoints

Direction

Logistique

(Entrept)

Direction
Financire

Direction
Ressources
Humaines

Direction
Systme
Info.

Figure 8 Organigramme Marjane Holding

30

Direction
Marketing

3.

Prsentation plateforme sapino

3.1Plateforme SAPINO

Fini les petits entrepts clats de part logistique traditionnel et dautre de Casablanca,
Marjane a entrepris de changer dchelle et de rationnaliser sa logistique en lanant un appel
doffres pour la construction dune plate-forme de 25 000 m.
Le groupe franais GSE a t retenu pour mener bien ce projet situ sur la commune de
Sapino, 4 km de laroport Mohammed V et en priphrie de Casablanca.
Cet entrept o transiteront chaque jour une centaine de poids lourds, offrira une capacit de
stockage de 22 000 palettes prfigurant de nouvelles ouvertures dhypermarchs
Casablanca. A la livraison de lentrept, Marjane confie la gestion du site DHL
La plateforme de nouvelle gnration stend sur une superficie de 25.000 m situe au parc
industriel de Sapino Nouaceur. Elle bnfice dune localisation stratgique entre Casablanca
et laroport Mohamed V, en accs direct sur lautoroute A7. A terme, lorsque la plateforme
tournera plein rgime, 20 quais pourront accueillir un flux de 100 camions par jour. La
modularit constitue lun des principaux atouts de cette plateforme. Lobjectif est de stocker
un maximum de palettes, soit prs de 22.000 units.

31

3.2

Organigramme :

Lentrept Marjane est plac sous la responsabilit dun directeur logistique. La mission qui
lui est confie le place au cur de lorganisation de Marjane, en tant un support la fonction
vente des magasins, par la recherche des cots les plus bas sur toute la chane
approvisionnement et logistique, la diminution des ruptures et la garantie des dlais.
Le schma suivant reprsente lorganigramme de lentrept Marjane Holding :

Figure 9 Organigramme entrept sapino

Les flux de lentrept MARJANE sont reprsents dans le schma ci-dessous


32

Figure 10 Flux de lentrept Marjane

Ces diffrents flux logistiques sont grs naturellement par des systmes dinformation et de
communication logistiques. Le schma suivant reprend le cas de lentrept Marjane

Figure 11 Communication entre les flux logistiques

33

Le choix de lemplacement du nouvel entrept tient compte de lexprience de MARJANE


dans lancien entrept et les limites quil prsentait.
Il est aussi motiv par plusieurs raisons dordre organisationnel, normatif et prvisionnel :

loptimisation gographique :
Lemplacement

de

lentrept

est

dtermin

en

fonction

des

diffrents

points

dapprovisionnement (fournisseur), de livraison (magasins), et surtout de proximit du port de


CASABLANCA, point darrive de la quasi-totalit des produits imports.
En effet lemplacement tient compte de la rpartition gographiques et de la concentration des
magasins MARJANE et ACIMA, ainsi que des connexions aux principaux axes routiers.
Le but tant de favoriser le regroupement des commandes, et de minimiser le nombre de
tourne. Ce qui se traduit par un cot volume / poids au KM le plus bas, sachant que le
transport est le premier poste de cot dans la logistique distribution.

Dimensionnement :
La surface actuelle de lentrept Marjane est de 2466 m et de 94 m pour les bureaux du
personnel MARJANE.
Disposant de 4quais pour la rception et lexpdition, il est rparti en zone de rception,
contrle, stockage, prparation, expdition ; Le calcul du besoin en superficie sest fait en
fonction du stock maximal attendu en entrept et des paramtres lis au nombre de rfrence,
type de produits, leur rotation, et du rapport poids / volume.

Normes et scurit :
Le site est conu selon les normes et prescriptions techniques internationales, savoir, le type
de btiment, le rayonnage, le compartimentage le plan interne de circulation et de
signalisation, les ouvertures et sorties de secours, le respect des conditions de travail (quais,
manutention, pente, calage vhicules, clairage, protections,) et des conditions de scurit du
personnel et des marchandises

(protection incendies, rtention, des eaux, issues de

secours, .)

34

3.3 Sous-traitance DHL :

Marjane confie D.H.L, dans le cadre de lexternalisation de sa logistique, la gestion des flux
de produits permanents, savoir:

Rception et contrle des produits en provenance des fournisseurs trangers


Stockage de la totalit des produits rceptionns
Prparation, contrle et mise disposition des commandes pour expdition Livraison
Mise disposition dun systme dinformation de gestion dentrept assurant le

traage des produits et linterfaage avec le systme commercial


Suivi et rapport des oprations ralises

D.H.L aura la possibilit de mutualiser les surfaces de stockage dans la mesure de leur
disponibilit et dans le cadre de lapplication stricte des normes de qualit et de compatibilit
avec les produits de la socit Marjane. Ainsi, D.H.L aura sous sa responsabilit la gestion des
flux physiques des produits, depuis la rception, jusqu la livraison en magasin. La gestion
des approvisionnements, la gestion du stock et la gestion des commandes magasins restent de
la responsabilit de Marjane.
3.4Avantage de lexternalisation :

En externalisant la gestion de son entrept, Marjane peut se concentrer sur son mtier de base.
Il bnficie de lexpertise de D.H.L, et des quipements de manutention, de transport, et de
plates-formes dentreposage conformes aux normes internationales.
Marjane limite ainsi les investissements logistiques, les risques et les cots associs.
En effet lexternalisation offre Marjane, les avantages suivants :

Rduire les cots logistiques, travers des processus de rationalisation, doptimisation


et dconomies dchelle, en mutualisant les surfaces, matriels, et ressources

humaines Ngocier avec les fournisseurs de meilleures conditions dachat


Rduire les niveaux et cots de stockage, ainsi que les alas sur les besoins
Accder un assortiment plus large
Minimiser le risque de rupture des approvisionnements

35

Marjane confie son prestataire DHL, dans le cadre de lexternalisation de sa logistique, la


gestion des flux de produits locaux, permanents ainsi que les produits imports permanents ou
saisonniers, tenant compte de lactivit saisonnire (tourisme, printemps, ftes religieuses),
savoir:

Rception et contrle des produits en provenance des fournisseurs


Stockage de la totalit des produits rceptionns
Prparation, contrle et mise disposition des commandes pour expdition
Livraison
Mise disposition du Gold comme systme dinformation permettant la gestion de
lentrept en assurant le traage des produits et linterfaage avec le systme

commercial
Suivi et rapport des oprations ralises

Chaque site Marjane a lobligation de commander lentrept lensemble de lassortiment en


fonction de ses besoins des produits lintrieur de lassortiment global gr par lentrept.
Pour lassortiment saisonnier, les sites ont lobligation de dfinir leurs engagements aux dates
confirmes par lentrept, et de respecter, par la mme occasion, le planning de commandes et
de livraisons. La direction logistique veille, tous les niveaux, et depuis le dmarrage de
lentrept, un bon suivi des procdures et des indicateurs de performances logistique, en vue
daccompagner les magasins dans leurs projets et dinculquer cette nouvelle culture aux
diffrents agents.
Lentrept met jour chaque mois les tableaux de bord, les analyses de la rentabilit CA, ce
qui lui permet de constater ltat davancement des oprations, les points forts (cot, dlai,
qualit, rapidit des informations, fiabilit) de la mise en place de cette organisation
logistique par rapport aux performances initiales et de corriger chaque tape les objectifs
stratgiques tablis par la hirarchie en vue de fournir les carts entre les ralisations et les
objectifs et surtout dviter les dysfonctionnements au niveau du terrain qui savre le plus
important et le plus apparent et proche du client.
3 .5 Activits :

Lentrept Marjane est plac sous la responsabilit dun directeur logistique. La mission qui
lui est confie le place au cur de lorganisation de Marjane, en tant un support la fonction
vente des magasins, par la recherche des cots les plus bas sur toute la chane
36

approvisionnement et logistique, la diminution des ruptures et la garantie des dlais. Il


participe en collaboration avec la centrale dachat au dveloppement des assortiments et la
recherche de meilleurs produits et des meilleures conditions dachats.
Lentrept Marjane soccupe exclusivement de lapprovisionnement des produits dimport, de
les stocker et les livrer tous les magasins Marjane et lentrept Acima. Les produits locaux
sont approvisionns directement par les magasins. Et ce contrairement lentrept Acima, qui
centralise lensemble des commandes de produits locaux et dimport et livre tous ses
magasins partir de cet entrept.
Les principales fonctions de lentrept Marjane sont :

Rception

Intgration ou constitution des dossiers de marchandises recevoir


Contrles qualitatifs et quantitatifs la rception
Attribution automatique des emplacements
Mise jour des stocks
Etiquetage en arabe des produits alimentaires

Stockage

Gestion de la date de premption


Emplacement type pelletier ou casier, accumulation (stockage de masse),

emplacements ddis
Gestion de la hauteur et du poids pour lemplacement
Contraintes de stockage paramtrables par lutilisateur

Rapprovisionnement Picking
En fonction des ordres de prparation, des seuils mini et maxi et des missions en cours.

Prparation des commandes des magasins


Rapprovisionnement du Picking en fonction des ordres de prparations et des seuils

mini et maxi
Saisie ou intgration des ordres de prparation
Groupage de plusieurs commandes pour un mme magasin (paramtrable)
37

Gestion de la pnurie

Expdition

Regroupement des colis par commande magasin


Edition du bon de livraison, des tiquettes dexpdition, des tiquettes transporteurs
Contrle de chargement

Figure 12 Exploitation entrept

4.

Fonction logistique :

Direction logistique

Service Approvisionnement
Service
Exploitation

Service
Import

38
Figure 13 La Fonction logistique

Service Transport

Service Etude et
rfrentiel

Service Exploitation
Ce service au sein de la plateforme Marjane consiste superviser lexploitation qui est
assure par le prestataire DHL et on parle de tches de contrle et de supervision quant
la bonne gestion des diffrents flux : rception de marchandises, mise en stock,
prparation de commandes, expdition et inventaire tournants.

Service Import
Au sein de Marjane on peut acheter soient des produits locaux, soit des produits imports.
Le service import est le service charg dexcuter les modalits rattaches aux formalits
dimportation. Autrement dit, il assure le suivi de la marchandise depuis le pays dorigine
jusqu larrive en passant par le ddouanement.

Service Etudes et Rfrentiel


Cest le service qui soccupe de la conception des donnes logistiques et statistiques qui
seront utiliss par lensemble du personnel ainsi le paramtrage des informations dans le
systme afin de permettre davoir une visibilit des donnes en temps rel.

Service Transport
Supervise et coordonne lensemble des personnes charges de lorganisation des
transports (exploitation, affrtement, quai). Il veille galement la rentabilit du service
exploitation selon les objectifs dfinis par la direction gnrale (commerciaux, qualitatifs)
et anime une quipe.

Approvisionnement MARJANE
39

Ce service a pour mission de vrifier le planning darrivage transmis par limport afin
davoir une ide sur larrivage, rcuprer les factures des dossiers qui seront
rceptionnes, vrifier si les articles sont rfrencer sur le GOLD pour renseigner les
donnes logistiques, saisir les prix de cession et passer les commandes.
Les rayons Marjane :

Rayons PGC (grande consommation)

Hors grande consommation

Liquide
Epicerie
Biscuiterie
Entretien
Beaut et sant
Frais

Bazar
Textile
Equipement maison
Centre auto
Electro mnager

Approvisionnement ACIMA (service daffectation)


Ce service dapprovisionnement ACIMA est un service qui est compos de 5
approvisionneurs qui assurent la gestion des 5 rayons :
Liquide picerie biscuiterie entretien beaut, sant et bazar
A laide dun GOLD local lapprovisionneur effectue la passation de commandes aux
fournisseurs en fonction dun planning pr tabli. Ceci aprs recensement des besoins des
diffrents magasins ACIMA du royaume concernant les diffrentes rfrences.

Analyse SWOT cas Entrept sapino


Marjane

40

Forces

Faiblesses

Approvisionnement direct des


Magasins
Mise jour des stocks
Groupage de plusieurs
commandes pour un mme
magasin (ce qui permet de
rduire les cots)
Gestion de la date de
premption
Attribution automatique des
emplacements
Rduction des couts
logistiques
Minimiser le risque de
rupture des
approvisionnements
Equipement de prparation
de commande dvelopp
Vocal
Equipements avanc
ERP Gold Performant

Opportunits

Sous traitance de la Majorit


des activits (DHL, FOODIPEX
produits frais de Logismar)
*Gestion dentrept
*Transport
Mauvaise gestion de stock
dans les priodes de
surcharge (Ramadan, Ad
DOHA, Nouvel an)
Les produits de baisse ventes
occupent une grande partie
de lentrept
Recrutement des intrimaires
par le prestataire DHL mal
form
Manque de scurit cas de
vol et consommation interne
des employs prestataires a
lentrept

Menaces

Nouveaux marchs,
implantation de nouveaux
magasins dans dautres
rgions
Dveloppement de la Grande
distribution au Maroc

41

Forte concurrence (Carrefour,


BIM)
Evolution du comportement
dachat Les consommateurs
savent profiter des
promotions et se dplacent
selon les oprations
promotionnelles

B. Analyse du processus dapprovisionnement de


Marjane
Place sous la direction dun directeur approvisionnement, et rattach directement au
directeur logistique et entrept, le service approvisionnement a pour Mission de passer les
diffrents commandes, en calculant lavance les besoins pour chaque magasin en fonction
des ventes et de leur stock et par la suite faire une commande globale de tous les magasins
pour chaque produit vendue.
Aussi son rle consiste vrifier le planning des arrivages et le transmettre au prestataire
DHL afin de planifier la rception de Marchandise et prciser lheure et la date de livraison
pour les fournisseurs ; Rpartition des commandes aux diffrents magasins du Royaume que
a soit des commandes Rassort ou des commandes Rserves.
En gros ce service suit la commande du fournisseur jusqu au arrivage a lentrept puis de
lentrept jusquau Magasin.
1. Organigramme du processus Approvisionnement

Responsable
Approvisionnement

Approvisionneurs
PGC

Approvisionneurs
Hors GC

Assistante
Approvisionne
ment

Liqui
de

Biscuiter
ie

Epicer
ie

Entreti
en

Frais
Bazar

Beaut et
sant

Textile

Equipemen
t Maison
42

Centre
Auto

Electro
Mnager

Figure 14 Organigramme du processus


Approvisionnement

2. Activits du processus approvisionnement :


Le processus Approvisionnement englobe les Activits suivantes :

1. Assortiment dfini par le service achat


Dfinition des listes des articles pour chaque fournisseur par le service achat qui sont
Transmis au service approvisionnement fin de les intgrer dans le Gold et les rfrencier et
attribuer un Gencode appropri pour chaque produit pour faciliter la passation de commande
par la suite.

2. Manifestation du besoin
Suite lexpression des besoins des diffrents magasins le service approvisionnement
soccupe du lancement dune commande Pour chaque Magasin et aussi une consolidation
des diffrentes commandes par fournisseur de tous les magasins du Royaume en se basant sur
La Matrice dengagement envoy par chaque Magasin et aussi en se basant sur lhistorique de
ventes et le stock actuel de lentrept .

3. Dfinition du produit rpondant au besoin


Adquation entre la commande et loffre: choisir le produit (surgels, frais...) rpondant au
mieux aux besoins et des exigences des clients c..d. les Magasins Marjane ou Acima de tout
le Royaume parmi les listes de fournisseurs qui sont dj rfrencis dans la base dentrept

4. Traitement et dtermination des commandes


Sur la base du calcul des prvisions des besoins en se basant sur lindicateur suivant :
*KPI: Fiabilit des prvisions : compare la prvision produite x temps avant avec les ventes
relles des magasins et le niveau des stocks.
Vrification de la bonne consolidation des commandes sur GOLD.
Relancer par anticipation les magasins retardataires qui nont toujours pas envoy leur
Matrice dengagement.

43

5. Collecte dinformations
KPI relatif :

Figure 15 Indicateurs cl de performance du processus approvisionnement

6. Envoi et passation commande aux fournisseurs


Saisie de Commande sur Gold en prcisant le Code de chaque produit Ainsi
que la Quantit globale demand, un seul Article par ligne, enregistrement et
validation de commande.
Lancement de la commande aux fournisseurs par e-mail ou par fax.

7. Ralisation de lachat
Dclenchement des commandes dapprovisionnement auprs des fournisseurs
par lenvoie de Bon de commande par mail ou par fax

44

Suivi des commandes auprs des fournisseurs : voir avec le fournisseur si la


quantit command sera prsente au temps voulu ou demanderas plus de temps
fin de planifier davance la Rception de la commande.

8. Coordination avec le prestataire DHL pour la rception :


Envoie dun planning des diffrents commandes prvus la rception par chaque
approvisionneur pour la semaine fin quune assistante puisse attribuer un Rendez-vous pour
chaque fournisseur pour livrer sa commande , ce dernier devra contacter directement
lassistante pour savoir le jour et lheure de Rception de commande

9. Rception de la marchandise
Arrive du camion
Dchargement du camion aprs vrification de la conformit entre ce qui a t
command et ce qui a t livr
Tri par articles et par Dpartement (Ex : pour le fournisseur Procter Gamble cest un
fournisseur la fois pour le Dpartement liquide entretien et Beaut sant)
Rpartition pour les produits qui vont tre affects au Reserve et les produits qui vont
passer en cross-docking

10.Traitement informatique de la rception physique

Modification des matrices suivant les quantits reues et factures par les fournisseurs.
Actualisation des prix de cession mis jour des donnes sur GOLD .
Saisi des commandes rceptionns et rpartition informatique sur GOLD.
Dispatche des quantits poids KG sur systme.
Modification des anomalies sur les BL.

11. Gestion de stocks


Gestion permanente des stocks au quotidien.
Correction des stocks et insertion des dmarques.

12. Expdition
Rpartition des rfrences par magasins selon la Matrice des besoins
Mise quai des rfrences commandes par les diffrents magasins (ACIMA et
MARJANE).

45

Chargement et expdition des articles pour envoie aux diffrents Magasin du


Royaume Aprs planification du Service Transport

13. Gestion de litiges


Suivi des litiges (manque de quantit, rfrences dtriors)

et des factures

fournisseurs.
Retard de livraison.. Etc.
KPI correspondants:
1. carts de livraison = valeurs de produits dmarqus (au prix d'achat) / valeur
total produits livrs (au prix d'achat).
2. Litiges (Frs et Clts) = N de lignes de commandes livres avec litige / Total N
de lignes livres.
3. Litiges (Frs et Clts) = Valeur produits livres en litige (au prix d'achat) /
valeur totale livre (au prix d'achat)
4. Taux de livraison l'heure = =N de livraisons l'heure / N total de
livraisons (aussi en lignes de commandes, m3, tonne)

46

3. Cartographie Processus Approvisionnement

Figure 16 Cartographie processus Approvisionnement

4. Flux dinformation :
Les flux dinformations circulent via un Logiciel qui a t conu spcifiquement Pour
Marjane holding.
Le systme Gold Central Facilite la collecte des informations ncessaires au traitement de la
commande en loccurrence :

Les ventes Magasins


Le stock entrept
Les dlais dapprovisionnement /Fournisseurs
Les DLC
Les stocks magasins etc.

G.O.L.D :
Le logiciel G.O.L.D. Stock est un systme dInformation et de Pilotage dEntrepts (WMS
Warehouse Management System), permettant doptimiser la gestion des flux physiques de
lentrept du Centre de Distribution et du Prestataire Logistique.
Il permet de grer et contrler :
47

Les

flux

physiques

de

lentrept

(Rception marchandises, Dpose et


Stockage, Prparation des Commandes,

Expdition)
LEspace de Stockage
La Productivit du Personnel
La passation de Commande
La Visualisation du stock Actuel
Rfrencier les diffrents produits par

Fournisseurs
Affectation des produits Commands
Prparation Picking
Traitement des commandes
Ordonnancement
Rpartition
Chargement et expdition

Figure 17 Logiciel GOLD

5.Interactions du Service
approvisionnement avec les autres services:
Le service approvisionnement est en relation directe avec plusieurs services Notamment Le
service Achat, service Contrle gestion et Contrle qualit, service Transport et le service
Rfrentiel

Service Achat
Ngocie directement avec le fournisseur les critres dachats que a soit les produits des
diffrents dpartement et par la suite il transmet lapprovisionneur les rfrences des articles
afin qu il puisse les intgrer dans Gold Central , aussi le service achat transmet aux services
la Matrice globale des engagements Magasins que le service approvisionnement devra faire la
rpartition Commande pour chaque magasin , le service Achat soccupe de la partie Achat
linternational de la partie sourcing , passation de Commande jusqu Rception et par la suite
passe le Relais lapprovisionnement pour faire la rpartition pour les points de ventes
Marjane ou Acima .
Service Contrle gestion

48

Ce service a pour objectif de faire le suivi des indicateurs de gestion de chaque service
Notamment le service Approvisionnement, les tches de ce service sont :
Correction des litiges quantits et prix,
Prparation des tableaux de bord journalier, mensuel et annuel destins aux
responsables
Correction des tables dinventaires
Suivi des encaissements par nature de paiement
Service contrle qualit
Il soccupe du contrle de la fiabilit des flux logistiques et dinformation,
ce service a plusieurs tches :
Suivi et contrle des Mouvements de Rgularisation de stock et de

linventaire tournant
Contrle des carts
Suivi des palettes quai en retard de livraison
Traitement des litiges entre entrept et Magasin
Analyser les produits en balance ge ou dormants et immobiliss
DLC critique.

Service Transport
Il soccupe de la gestion des circuits de Transport des commandes Rpartition des
diffrents ,Approvisionneur, et des factures de Transport , Planifier en collaboration avec le
service Approvisionnement le planning de Transport des Commandes Magasins .
Son but est doptimiser le Cot du transport.
Service Rfrentiel
Lobjectif de ce service est de grer tous les problmes des articles sur le systme, le prix, la
profondeur, donnes logistiques et rfrencement des Articles par fournisseur qui facilitera la
tche aux approvisionneurs pour passer Commande dans le systme Gold

Service
Service

Contrle
qualit

Service
Service
Approvisionnement
49
Service

Transport

Contrle de
gestion

Service
Achat

6.

Audit du processus Approvisionnement


Figure 18 Interaction du service
approvisionnement

1. Dispose-t-on de lorganigramme des quipes?


Nombre de points
0
1
2
3

Description du poste
Lorganigramme nest pas disponible
Lorganigramme est incomplet et / ou non jour
Lorganigramme est complet mais il nest pas jour
Lorganigramme est complet, jour et affich

2. Chaque poste est-il clairement dni ?


Nombre de points
0
1
2
3

Description du poste
Il nexiste aucune dentition de poste
Quelques postes ont une dnition
La plupart des postes ont une dnition
Tous les postes ont une dnition, constamment tenue
jour et accessible en ligne

3. Gre-t-on la polyvalence ?
Nombre de points
0
1
2
3

Description du poste
Aucune polyvalence na t mise en place
Une certaine polyvalence existe
Une quipe spcique de polyvalents a t mise en place
Il existe une grande polyvalence ; lencadrement
accepte de pallier la dfaillance dun des membres de
son quipe
50

4. Le site est-il certi ISO 9000?


Nombre de points
0
1
2
3

Description du poste
Le site na entam aucune dmarche de certication
Il est envisag de se lancer dans une dmarche de
certication
Le site est en cours de certication ou certi depuis
peu
Le site est certi depuis plusieurs annes dj

5. Existe-t-il des procdures ?


Nombre de points
0
1
2
3

Description du poste
Quelques procdures existent
Quelques procdures existent
Les procdures manquantes sont en cours de rdaction
Toutes les procdures existent, sont tenues jour et sont
appliques

6. A-t-on rdig des Bonnes Pratiques?


Nombre de points
0
1
2
3

Description du poste
Ce document nexiste pas
On envisage la rdaction dun tel document
La rdaction des Bonnes Pratiques est en cours
Ce document existe. Il est dune excellente lisibilit et
distribu tout le personnel

7. Connat-on les attendus?


Nombre de points
0
1
2

Description du poste
On na jamais rchi la question
Quelques rares fournisseurs prviennent lentrept de
leurs expditions, la veille de la livraison
40 % des attendus sont connus 12 heures lavance
51

90 % des attendus sont connus 24 heures lavance

8. Les rendez-vous avec les transporteurs sont-ils grs ?


Nombre de points
0
1
2
3

Description du poste
On na jamais rchi la question
Cette question est lordre du jour
Des rendez-vous sont pris avec un ou deux
transporteurs avec des crneaux dune heure
Des rendez-vous sont pris avec les transporteurs
principaux avec des crneaux de 30 minutes. Lheure
des rendez-vous est gnralement respecte.

9. Sait-on faire du cross-docking ?


Nombre de points
0
1

Description du poste
Les marchandises doivent obligatoirement rentrer en
stock avant dtre expdies
Le cross-dock nest pas prvu. Son excution demande
de si nombreuses et si difficultueuses manipulations
informatiques quon ne le pratique pratiquement
jamais.
Le cross-dock est possible mais il demande plusieurs
manipulations informatiques. Lclatement est encore
plus laborieux
Le cross-dock et lclatement sont monnaie courante
sur le site

10. Gre-t-on la traabilit ?


Nombre de points
0
1
2
3

Description du poste
Rien nest prvu pour cette gestion
La traabilit est gre la journe
La traabilit est gre la commande
La traabilit est gre au colis et larticle
52

11. La capacit de stockage est-elle suffisante ?


Nombre de points
0
1
2
3

Description du poste
Le taux doccupation se situe entre 95 % et 100 % voire
plus
Le taux doccupation se situe entre 90 % et 95 %
Le taux doccupation se situe entre 85 % et 90 %
Le taux doccupation se situe entre 80 % et 85 %

12. Quel est le temps de traitement moyen des commandes?


Nombre de points
0
1
2
3

Description du poste
Le dlai de traitement des commandes nest pas sous
contrle
Les expditions peuvent gnralement avoir lieu J + 2
ou J + 3.
Le dlai de traitement des commandes est matris. Les
expditions peuvent avoir lieu J + 1.
Le dlai de traitement des commandes est parfaitement
matris. Les expditions peuvent avoir lieu H + 4.

13. Comment gre-t-on les urgences ?


Nombre de points
0
1
2
3

Description du poste
Les urgences ne sont pas matrises. Il nest pas garanti
quelles soient traites dans la journe.
Les urgences sont gres en quatre heures
Les urgences sont gres dans un dlai compris entre
deux heures et quatre heures
Les urgences sont traites en une heure ou moins

14. Quel est le taux derreurs la commande?


Nombre de points
0
1
2

Description du poste
Le taux derreur la commande est suprieur 30% ou
il nest pas connu
Le taux derreur la commande est compris entre 30%
et 20 %
Le taux derreur la commande est compris entre 20%
53

et 10 %
Le taux derreur la commande est infrieur 10%

15. Quel est le taux de service observ?


Nombre de points
0
1
2
3

Description du poste
Le taux de service est infrieur 95% ou il nest pas
connu
Le taux de service est compris entre 95 % et 97 %
Le taux de service est compris entre 97 % et 98,5 %
Le taux de service est compris suprieur ou gal 98,5 %

16. Comment les familles logistiques ont-elles t classes ?


Nombre de points
0

Description du poste
Il na t procd aucun classement par famille
logistique
1
Un classement succinct a t effectu la suite dune
valuation grossire des volumes
2
Un classement a t effectu mais sans prendre en
compte les modes de prparation
3
Un classement complet et prcis a t effectu en prenant
en compte toutes les caractristiques et en utilisant une
base de donnes logistique
17. Les tiquettes portent-elles les informations ncessaires?
Nombre de points
0
1
2
3

Description du poste
Aucune rflexion na t mene sur le sujet
Une rflexion est en cours et des dmarches auprs de
quelques sources sont engages
Une procdure a t labore et quelques sources la
respectent
Le suivi individuel de chaque colis est possible

18. Les tiquettes sont-elles au bon emplacement?


Nombre de points
0
1
2
3

Description du poste
Aucune rflexion na t mene sur le sujet
Quelques colis correspondent aux spcifications
Plusieurs sources respectent les spcifications
La majorit des colis correspond aux spcifications
54

19. A-t-on tudi les phnomnes de saisonnalit ?


Nombre de points
0
1
2
3

Description du poste
Aucune analyse na t faite
Une analyse globale a t ralise pour les 12 derniers
mois
Une analyse famille logistique par famille logistique, a t
ralise pour les 12 derniers mois
Une analyse famille logistique par famille logistique a t
ralise, en pourcentage par rapport la moyenne, pour
les 3 dernires annes

Une analyse ainsi que le rsultat dAudit sera trait dans la 3 me partie de ce projet

C. Les sous processus du processus Approvisionnement


1. Sous processus commande :
Ce processus est rpartis en deux :
Commande Import gr par le service Achat et Import et Commande Fournisseur Local gr
par le service Approvisionnement
Comme jtais affect au service approvisionnement fournisseurs local on ne va aborder que
Le processus commande local
1.1Dfinition du processus Commande :

Ce processus est lorigine du circuit qui amnera la vente du produit

Cest un engagement entre le fournisseur et lenseigne


Une Commande= un chque pay au fournisseur
Elle garantit un CA optimal
Elle influe directement sur la qualit du stock
55

Une Bonne commande= un client satisfait et moins de manipulation pour les employs
La Commande est un Acte managrial quil faut bien tudier

Fournisseur

Commande

Approvisionne
ur

Retour

Entrept

Rserve

Magasin

Retour

CLIENT

CAISSE

Figure 19 Circuit de la
commande

Commande

Approvisionneur
Command
e

Bon de
livraison

RceptionMarchand
ises

Bon de
livraison
Valid

Bon de
Rceptio
n
Valoris

Bon de
Retour
56

Comptabilit

Facture
Rgleme
nt

Fournisseur

Figure 20 Circuit Administratif de Commande

1.2Typologie de Commande

Commande de rassort :Cest une commande normale .Elle a pour objectif dalimenter le
fond de rayon. Elle est passe en fonction de la planification (Planning de Commande) et
Planning de Livraison suivi par un cadencier et Selon une estimation de vente en respectant la
formule de commande.
Commande opration spciale : Cest une commande lance suite une opration
promotionnelle Ex : dpliant ou remise ngoci avec le Fournisseur
Commande saisonnire : selon le type de saison pour les articles de chauffage et climatiseurs

Quand passer une commande


La date de passation de la Commande Dpend du planning de la commande
Le planning de Commande est tabli par le Responsable Approvisionnement
En tenant Compte du :
57

Dlai rel de livraison


Minimum de commande
Niveau de stock
Niveau et rythme de vente
Systme de Commande : en fonction des ventes moyennes ou en
fonction du niveau de stock maximum

Comment passer une Commande


Editer un cadencier chaque commande (selon le planning de
Commande)
Prendre en compte le stock actuel, les encours de commande et le
dlai dcoulement
Vrifier le stock physique
Tenir compte de lespace linaire et rserve
Faire un planning de livraison en tenant compte du dlai de livraison
Fournisseur + un stock de scurit
Ladapter au planningVisualisation
de rception

stock

Consultation
Classement des
articles en rupture

Dfinition des
besoins
Calcul de la quantit
commander

Saisie de la
commande sur Gold

Envoi de la
commande au
Contact
du
58
Fournisseur
Planifier
la le
Fournisseur
avec
Mise en stock
commande
prestataire
pour
Figure 21
Schma du sousDHL
processus
Commande
Enregistrer sur

Livraison
Fournisseur
Rception entrept
La Formule de la commande Manuelle :
Dlai de livraison+ Cadence de Commande
Priode
couvrir

Ventes Moyennes

Ventes
couvrir

+
=

Stock de scurit

Ventes couvrir
selon
apprciation de

Stock thorique

Quantit Commander en permanent


Hors promo et saisonnier

Donnes pour le calcul de la formule de Commande :


Priode couvrir en jours = dlai de livraison + Cadence de commande

59

Stock de scurit = est lapprciation de lapprovisionneur qui peut aller jusqu 50% des
vents couvrir
Stock existant = disponible dans la rserve + surface de vente

La Commande par la RAO


La RAO (rapprovisionnement assiste par ordinateur) est un outil daide la dcision, donne
une proposition de quantit commander sur Gold en garantissant un approvisionnement

La validation de la commande RAO


La commande par la RAO donne une proposition de commande quil faut valider
Avant la validation de la commande il faut donc
1. Sassurer de la fiabilit du Min et Max
2. Vrifier les alertes
3. Vrifier que les stocks de prsentation sont 0 (ils sont dj inclus
dans le stock minimum)

1.3Les indicateurs de performance du processus Commande

Le taux de Service
Taux de service : est un indicateur qui permet de mesurer le niveau de livraison dun
fournisseur,entrept ou u prestataire par rapport une commande Il est calcul soit e valeur en
quantit ou en nombre de lignes

Taux de service par ligne = Nombre de lignes reues / Nombre de ligne


Commande ;
Taux de service par Quantit =Total quantit reue/Total quantit
commande
Taux de service en valeur = valeur totale reue / valeur totale
commande

60

Figure 22 Taux de service Fvrier 2013

Taux de Rupture
Taux de ruptureest un indicateur qui mesure la performance fournisseur vis--vis du
magasin
A linverse du taux de service, le taux de Rupture permet lentrept de dtecter le
niveau de disponibilit des articles des fournisseurs
Taux de rupture = valeur de rception / valeur de la commande

La dtention

61

La dtention est le nombre de rfrence disponibles dans lentrept par rapport au nombre de
rfrences du catalogues
Elle permet aux magasins de garantir un choix trs large ses clients .cet indicateur permet de
suivre la fois lvolution du catalogue ainsi que la prsence de ce dernier dans les magasins
travers le taux de dtention, vente et stock.
Elle est calcule sur la base de notre assortiment commandable (actif, avec profondeur (H1,
H2, H3) et un prix dachat)

Figure 23 Taux de rupture et de dtention

62

2. Sous processus Rception


Le processus Rception et lun des sous processus cl et important du processus
Approvisionnement
Ce processus comporte l'enchainement des activits suivantes :
planification du rendez-vous avec le fournisseur
attribution du quai de dchargement au transporteur
vrification de l'ordre de livraison
dchargement en zone d'attente, contrle de la livraison
signature du bon de livraison
pr-stockage et Mise en stock.
2.1Description du processus
tapes
Planification des rceptions

Accueil transporteur

Alerte client

Contrle sur pupitre

Traitement anomalie

Validation informatique
Etiquetage
Contrle conforme

Description
Runion entre le client et DHL pour prvoir selon les capacits
disponibles et les rceptions planifies le planning dtaill des
rceptions. Le planning ferme doit tre transmis et connu 48h
lavance
Lorsque le transporteur arrive sur le quai, il doit avoir avec lui
le BL le BC et optionnellement la liste de colisage. Lagent de
scurit la gurite se doit de tenir un registre crit sur lheure
dentre et de sortie de chacun des camions
DHL doit alerter le client si lune de ces conditions a lieu :
-les donnes logistiques sont errones
-Erreur dans le systme informationnel
-la commande nest pas complte et il y a un reliquat grer
Dans tous ces cas de figure, il faudra isoler la marchandise,
informer le client et agir en consquent cf. logigramme.
Aprs dchargement, le cariste scanne directement la
marchandise reue. Il peut soit scanner le code SSCC ou EAN,
selon les instructions reues. En effet, la rception, avec la RF,
peut se faire soit rfrence par rfrence soit palette par palette.
Quand la marchandise est scanne il faudra rentrer alors la
quantit. La marchandise est alors prte tre mise en Stock
Dans le cas dun cart au niveau de la quantit par exemple ou
au niveau de la qualit (emballage / palettisation/ DLC). Les
dmarches telles que mentionnes dans le logigramme sont
suivre.
Si tout est correcte, aprs avoir scann les codes et rentr les
quantits, le cariste valide directement la marchandise reue.
Cette validation se fait progressivement et au fur et mesure
que lon rceptionne les palettes. Il ny a pas besoin dattendre
de vider le camion en entier pour valider la rception.
Aprs validation, une tiquette sdite automatiquement, elle est
colle sur la palette en question et prte tre mise en stock
Aprs avoir rceptionner toute la commande, le systme dite
un bon de rception quon pourra comparer avec le bon de
livraison et identifier sil y a lieu les erreurs/ carts.

Tableau 2 Description du sous processus Rception

2.2Logigramme du sous processus Rception


Qui

Donnes
dentres

Quoi

Donnes
sorties

63

de

Comment

Administrateur
rception
Chef dquipe

ADS

Administrate
ur rception
Chef
dquipe

Liste
approvisionnement
par fournisseur,
prvision volume,
CDC, tendance et
Daily

Planning de rception

Planning des
rceptions. Bon
daccs lentrept
dlivr par la
gurite

Document de
rception remis par
le transporteur

Documents
fournisseurs : BL,
BC, doc de gurite,
liste de colisage
Documents
rception : OR

Acceptation et
affectation numro
quai, mise quai du
vhicule

Dossier rception

Marchandise palettise
quai dispose par
ligne de rception

Procdure
dchargement

Alerter le client en cas


derreurs dans les
donnes logistiques,
dans les commandes
et entreposer la
marchandise NC dans
la zone danomalie

Agent
rception
Contrleur

Cariste

Cariste

Procdure
planification de la
rception

Dossier de rception
complt marchandise
contrle

Marchandise
palettise quai
dispose par ligne
de rception

Produit non
conforme mis en
zone retour

Administrateur

Procdure utilisation
des moyens de
manutention

Flasher le code
SSCC ouvrir la
palette puis scanner
le code EAN
Cration dun avoir

rception

Animateur

Animateur

Dossier de
rception
Lettre de rserve
Plan dimplantation

tiquette de
stockage

Palette identifie
prte tre stocke
Cariste
Palette identifie et

64

Comparer le bon de
commande avec la
fiche de rception
dite
par
le
systme RF

Palette
identifie
prte tre stocke

contrle range
son emplacement

Tableau 3 Logigramme du sous processus Rception

2.3 Indicateurs defficacit


Objectifs

Indicateurs

Valeur

Responsable
65

Frquence

Communication

cible
Mise quai des vhicules de transport de marchandises
Taux de service
camion

Nombre de camion
mises quai par
jour / Nombre de
camions planifis
par jour

Responsable
entrept

Quotidien,
hebdomadaire,
mensuel

Direction de la
logistique

Nombre de
camion par quai

Nombre de camions
servis par jour /
Nombre de quais
disponibles / jour

Responsable
entrept

Quotidien,
hebdomadaire,
mensuel

Direction de la
logistique

Quotidien,
hebdomadaire,
mensuel

Direction de la
logistique

Rception des documents


Taux de
documents non
conformes

Nombre des
documents nonconformes /
Nombre des
documents
rceptionns

Responsable
entrept

Dchargement de la marchandise
Temps de
dchargement

nombre de
camions servis par
jour / Nombre de
quais disponibles
par jour

Responsable
entrept

Quotidien,
hebdomadaire,
mensuel

Direction de la
logistique

Taux
dutilisation des
chariots

Nombre dheures
dutilisation des
Chariots par jour /
Nombre dheures
disponibles des
Chariots par jour

Responsable
entrept

Quotidien,
hebdomadaire,
mensuel

Direction de la
logistique

Productivit de
dchargement

Nombre de
dchargement par
jour / Nombre
deffectif de la zone
de dcharge

Responsable
entrept

Quotidien,
hebdomadaire,
mensuel

Direction de la
logistique

Objectifs

Indicateurs

Valeur
cible

66

Responsable

Frquence

Communication

Contrle de la livraison
Taux de rception
non-conforme

Nombre de rception
non-conforme / Nombre
de rception

Responsable
entrept

Quotidien,
hebdomadaire,
mensuel

Direction de la
logistique

Taux de rserves

Nombre de rserves
mises /
Nombre de
rception

Responsable
entrept

Quotidien,
hebdomadaire,
mensuel

Direction de la
logistique

Productivit
contrle qualit

Nombre de
dchargements
contrls par jour /
Nombre deffectif de
contrle qualit

Responsable
entrept

Quotidien,
hebdomadaire,
mensuel

Direction de la
logistique

Quotidien,
hebdomadaire,
mensuel

Direction de la
logistique

Rception informatique
Taux de fiabilit

N
0

Nombre dentres
conforme / Nombre
dentres effectues

Descriptif

Responsable
entrept

2.4Principes gnraux de la procdure


Responsable
Documents
Frquence

Prparer le planning des commandes


rceptionner

Chef dquipe

67

E : Planning des
livraisons

Chaque matin la
premire heure

Arrive du transporteur et dchargement

Le rceptionnaire ne peut rceptionner qu'un


camion la fois.
Toute marchandise dcharge doit tre
immdiatement rceptionne avec la prsence
du rceptionnaire et de lagent de scurit.
Noter dans un registre : le nom du
fournisseur + le nom du transporteur + le
numro du BL+ la date et lheure de lentre +
le matricule du vhicule
Le chef dquipe doit refuser le dchargement de
la marchandise en cas d'absence du BL.
-

Identifier physiquement la marchandise


destine et sassurer de la prsence du BL
Identifier la date de livraison et le numro
du bon de commande selon le planning de
rception.
Prsenter le fax du bon de commande et le
bon de livraison ay chef dquipe.
Si livraison prvue, dchargement du
camion sinon information du responsable
dentrept pour dcider daccepter ou
refuser la livraison

Agent de
scurit

Registre des
entres

Chaque jour

Rceptionnair
e

Chef dquipe

68

E : BL

Descriptif

Responsable

69

Documents

Frquence

Contrler la marchandise (qualit et quantit)


2

Le rceptionnaire vrifie si les normes de qualit


prdfinies pour chaque produit sont respectes.
Toutes les livraisons doivent tre rceptionnes
rigoureusement et exhaustivement.

Chaque
rception

Rceptionnaire

Refuser totalement ou partiellement la livraison


Le rceptionnaire retourne immdiatement la
marchandise dans les cas suivants :
3
-

Dfaut de fabrication, marchandise abme ou


dfectueuse : la marchandise est refuse sur la zone
de dchargement
La quantit livre est suprieure celle commande:
la quantit non commande est refuse
Le gencode ou la dsignation dun article est nonconforme au bon de rception : larticle est refus.
Tout article inconnu ou non prvu sur le bon de
rception est refus.

Rceptionnaire

S : Bon de
rception

Chaque
rception

Logigramme : Contrler la
marchandise

Figure 24 Logigramme Contrle de Marchandise

N
4

Descriptif

Responsable

Contrler le BL et le BR

Documents
S : Bon de

70
Logigramme : Contrler la

Frquence
Chaque

Le rceptionnaire pointe le bon de rception avec le


bon de livraison et contrle la dsignation des
quantits rceptionnes
- Si BL est conforme au BR :

Rceptionnaire

rception

Le bon de livraison est cachet, sign et dat


Le bordereau de rception est rempli et sign
aussi
Le transporteur quitte les aires de rception
Si BL est non-conforme au BR :
Le bon de retour immdiat est rempli et remis
au transporteur
La marchandise est recharge dans le vhicule.

Il remet les documents au transporteur.


Ils remplissent et signent le bordereau des rceptions.

Bon de
livraison
Bordereau
de rception
Responsable
entrept et chef
dquipes

Figure 25 Logigramme Contrle des documents BL et BR

71

Rception

Descriptif

Responsable

Documents

Frquence

Tenir les critures des entres dans la zone de


stockage

Il doit tenir ses engagements dans lenregistrement


manuel des entres dans un registre, en notant :
5

Le nom du fournisseur, le nom du transporteur, son


nCIN, la date et lheure de dchargement, la dure du
dchargement, le matricule du vhicule, et sans oublier
la liste des produits (dsignation, code rfrence ou le
gencode dans le cas chant) et le cachet du service de
la rception.

Agent de
scurit

Saisir la rception
-

Saisir sur WMS : le numro de commande + la


date de rception + le nom du rceptionnaire + le
numro de BL + les quantits rceptionnes
- Valider la saisie permettant linitialisation dun n
de rception
- Editer le bon de rception valoris
- Editer la liste des rceptions WMS triant les
rceptions du jour J par fournisseur
- Classer la liste des rceptions WMS avec le bon de
commande + bon de rception manuel + bon de
rception valoris + bon de retour dfinitif ou
immdiat ventuel.
- Vrifier que toutes les rceptions du jour j sont
saisies le jour mme.
- Rapprocher la liste des rceptions WMS avec le
carnet des bordereaux de rception pour sassurer du
suivi de srie.

72

Chef
dquipe

E : Bon de
rception
S : Registre
rception

Chaque
rception

Le bon de
commande +
bon de
rception
manuel +
bon de
rception
Chaque
valoris +
bon de retour rception
dfinitif ou
immdiat
ventuel +
bordereau de
rception

73

3. Sous Processus Mise en stock


Ce sous processus dcrit lenchainement des activits de rception et de stockage, la
validation de la rception gnre ldition des tiquettes indiquant le dtail des quantits par
palettes et ladresse de stockage des palettes. Elles sont confies au contrleur de rception
pour les apposer sur les palettes en respectant les dates de Fifo. Pour dterminer les
emplacements, le systme GOLD stock attribue un emplacement, en se basant sur une adresse
pivot ou une adresse picking prise par dfaut.
3.1LOGIGRAMME DU PROCESSUS
Qui

Donnes
dentres

Quoi

Donnes de
sorties

Comment

Liste
daffectation des
emplacements

Affectation
cariste la mise
en stock

Cariste

Cariste

tiquette palette

tiquette Rac
Informer le chef
dquipe de la
palette NC.
Dplacer la
palette vers la
zone danomalie
et la marque
dun feutre

Cariste

Pilote du
processus
(responsab
le
dexploitat
ion)

tlcommande
RF

Indicateurs
Rsultats

Engins de
manutention

Engins de
manutention

74

tape

3.2Description du processus
Description

Rception

La marchandise a t rceptionne et
est considre en bon tat aprs
contrle. Elle est maintenant prte
tre mise en Stock. Chaque palette est
identifie via des tiquettes.
Le cariste scanne ltiquette et obtient
linformation ncessaire concernant la
palette. Linformation est visible dans
le petit cran de la tlcommande reli
au systme RF et servira de guide pour
la mise en stock
Le cariste doit valider chacun de ses
mouvements de telle sorte rduire le
nombre derreurs. Ainsi une fois arriv
ladresse indique, le cariste scanne
ltiquette sur le rack et attend la
validation par le systme avant de
lentreposer dans lemplacement
indiqu.
La palette est alors entrepose. Sil y a
eu une erreur et que lemplacement
mentionn est dj occup, il faut alors
prvenir le chef dquipe, retirer la
palette NC la mettre au sol et placer la
palette en question dans son
emplacement ddi puis dplacer la
palette NC vers la zone danomalie et
la marque par un feutre.

Affectation cariste

Validation des mouvements

Logement de la marchandise

75

4. Sous Processus Prparation Commande Magasins


4.1 Rception des commandes des magasins

Les commandes sont passes par les magasins dans des jours prcis suivant le planning
des commandes et des livraisons
Si une commande nest pas reu ; le responsable dexploitation relance le magasin
concern par tlphone pour un envoi immdiat de la commande.
Les commandes sont passes par les magasins travers Gold Central et reues lentrept
sous forme dun OL ordre de livraison Gold Stock.

Un O.L. se dcompose en deux entits : un entte d'O.L. et des lignes d'O.L.


Entits

Entte

Lignes

Composants

transfert dpt)

numro de la commande magasin


numro d'OL
numro de rfrence client
type de flux (livraison client, retour fournisseur,

code article livrer


code article remplac
code EAN
quantit command en UVC

tiers destinataire
adresse de livraison (facultative)
date de commande
date de livraison prvue
date de prparation prvue
zone gographique de livraison

4.2 Extraction des commandes

Le gestionnaire de stock extrait les commandes chaque matin son arrive.


A laide de G.O.L.D Stock, il clate les OL par date et par magasin :

rserve les units de stockage approcher

cr les lots de prparation et de rpartition

Il affecte automatiquement les OL une tourne monte (selon le planning des


commandes et des livraisons , ou une tourne de dpannage (commandes
exceptionnelles hors planning).
76

Il prpare lordonnancement des livraisons travers ldition des documents suivants :

Le plan dapproche et les tiquettes dexpdition pour la prparation des palettes


homognes

Le plan de rempotage des pickings

Les listes de prparation et les tiquettes dexpdition

Il donne chacun de ces documents au responsable de la prparation pour quil puisse


commencer la prparation des commandes.
4.3- PREPARATION DES LIVRAISONS

Le responsable de prparation remet :

Le plan dapproche et les tiquettes dexpdition au cariste

Le plan de rempotage du picking au cariste

La liste de prparation et les tiquettes dexpdition au prparateur

Chaque OL possde son plan dapproche (si la commande est


suprieure une palette complte), plan de rempotage (si besoin de remplir
le picking) et liste de prparation.

Le plan de rempotage du picking doit tre excut avant le dmarrage de


la prparation de la commande du magasin

4.4Rempotage du picking

Rempotage dune palette complte


Le rempotage est dclench automatiquement par le systme quand le stock des produits
en pickings atteint le seuil minimal : une couche de colis par palette en gnral.
Un Plan de rempotage se dcompose en deux entits : un entte. et des lignes

77

Entits

Composants

Entte

N du lot

Lignes

numro du plan de rempotage


Donneur dordre
Zone de prparation
tourne

code article

libelle de larticle

Ladresse en rserve de larticle

Ladresse picking o sera mis larticle

Le numro de la palette
La quantit UP prlever

La quantit UVC prlever

Le cariste se dirige vers lendroit o est stocke la palette en rserve (selon ladresse
indique dans le plan de rempotage)
Prend la palette en sassurant de son numro selon le numro indiqu dans le plan de
rempotage

Si le cariste ne trouve pas la palette ladresse indique dans le plan de rempotage,


il informe le gestionnaire de stock et le note sur le plan de rempotage pour ne pas
le valider

Contrle la quantit dUP dans la palette selon la quantit donne dans le plan de
rempotage
Se dirige vers le picking ladresse indique dans le plan de rempotage, retire les colis de
la palette existante, les pose au-dessus des colis de la palette homogne ramene du
stock.
Retire la palette vide
Met la palette pleine dans ladresse picking indique dans le plan de rempotage

78

Place la palette vide dans lendroit de stockage des palettes


Valide le plan de rempotage sur Gold Stock

Un rempotage durgence peut tre lanc par le responsable dexploitation sans


tenir compte du seuil minimal

Rempotage partiel
Le rempotage partiel consiste rapprovisionner le picking de quelques colis dune palette
complte seulement. Cest le cas o la capacit du picking ne peut pas contenir une palette
complte.
Il sagit deffectuer les mmes tapes que le rempotage total, sauf que, une fois dans le
picking:
Le cariste retire les colis de la palette du picking
De la palette ramene du stock, il place les colis de rapprovisionnement sur la palette
vide (le nombre de colis est dtermin dans le plan de rempotage)
Remet les palettes retires au-dessus des palettes de rapprovisionnement (il sagit de
respecter lordre FIFO dutilisation du stock)
Ramne la palette entame son adresse la rserve
Valide le plan de rempotage sur G.OL.D stock
4.5La prparation des articles

Un prparateur prend en charge la prparation dun lot.


Il saisit son code sur G.O.L.D Stock et dclare le dbut de prparation du lot quil prend
en charge (Ecran PR_RPR12)
Il suit le chemin de prparation indiqu sur la liste de prparation
Une liste de prparation se dcompose en deux entits : un entte. Et des lignes

79

Entits

Composants

entte

Heure au plus tard

dUP)

Lignes

Zone de prparation
N du lot
N de la commande
N de la tourne/ rang
Destinataire
Prparateur
N du quai
Date de prparation prvue
Date de livraison prvue
Heure au plut tt
Code des articles prparer
Dsignation des articles
Ladresse des articles aux pickings
Le nombre dUVC/UP
La quantit prendre (le nombre

Le numro des palettes (N donn


la palette une fois prpares)

Il contrle le nombre dUVC dans chaque colis selon la quantit indique dans la liste
de prparation
Il contrle la DLC des produits et charge les colis dans la palette
En fin de lot, il filme la palette et dclare la fin de prparation sur G.OL.D Stock.
Il pose ltiquette dexpdition sur la palette filme et la place sur le quai dexpdition
(selon ladresse du quai indique dans la liste de prparation).
Il pose la liste de prparation sur le sommet de la palette en quai dexpdition.

Toute palette pose sur le quai dexpdition doit tre filme et tiquete

80

Lors de la prparation des articles, le prparateur doit imprativement respecter les rgles
suivantes :

Chaque couche des colis entame doit tre finie avant de commencer la couche
suivant

Le rangement des colis sur la palette dexpdition doit se faire de faon ce que
les rfrences des colis soient lisibles de lextrieur

Le prparateur doit respecter le chemin de prparation indiqu sur la liste de


prparation

Cas danomalie de prparation :

le produit nexiste pas dans ladresse indique dans la liste de prparation

le produit qui se trouve dans ladresse possde un code autre que celui indiqu
dans la liste de prparation,

le produit est prim ou dfectueux,

le produit est en quantit insuffisante

dans ces cas, le prparateur devra informer le responsable de prparation et le gestionnaire


de stock de lanomalie trouve pour quils cherchent ses causes
Si lanomalie nest pas rsolue, le prparateur devra:

mentionner lanomalie sur la liste de prparation

placer la palette dans une zone danomalie

Le responsable de prparation dclare la de fin de lot et saisit les carts de prparation

constats sur le lot (Ecarts en quantit ou en poids si l'article est gr en poids variable). Il
remet la ligne du produit N (produit non prpar)

81

Figure 26 Schma processus Prparation

Approche des palettes


Lapproche est lopration de prparation dune palette en rserve mettre directement
sur le quai dexpdition par le cariste
Un plan dapproche se dcompose en deux entits : un entte. Et des lignes

82

Entits

Composants

Entte

Lignes

N du plan dapproche
Destinataire
Date dexpdition
Quai dexpdition
Date de mise quai
Heure au plutt de lapproche
Heure au plus tard de lapproche
La tourne/ rang
Le code du cariste

code de larticle approcher


Dsignation de larticle
le nombre dUVC dans la palette
Le numro de la palette
Ladresse en rserve de la palette

Muni du plan dapproche, le cariste se dirige vers ladresse de la palette en rserve.


Vrifie le numro de la palette, le code du produit et sa dsignation.
Vrifie le nombre dUVC dans la palette (selon le nombre donne dans le plan
dapproche)
Met la palette dans le quai dexpdition.
Colle ltiquette dexpdition sur la palette.
Valide le plan dapproche sur G.O.L.D Stock aprs le rangement sur le quai dexpdition
de toutes les palettes approches.
Au moment de la validation, le cariste fait mention des anomalies quil a relev lors de
lexcution de sa tche
Cas danomalies dapproche :

La palette nexiste pas dans ladresse indique dans la liste dapproche,

83

La palette qui se trouve dans ladresse possde un numro diffrent de celui du


plan dapproche, dans ces cas, le cariste devra :

Noter sur le plan dapproche toutes les anomalies.

informer le responsable de prparation et le gestionnaire de stock de lanomalie


trouve

Le responsable de prparation et le gestionnaire de stock doivent rechercher les causes de


lanomalie
Si lanomalie nest pas rsolue, le gestionnaire de stock valide le plan dapproche en
remettant la ligne du produit en anomalie N (produit non approch)
4.6LA REPARTITION

La rpartition consiste ventiler le contenu de chaque unit de stockage sur des palettes.
Chaque palette est ddie un destinataire. Il peut y avoir plusieurs palettes pour un
mme destinataire un mme instant.

-Vrification de la disponibilit du stock rpartir


Le responsable de rpartition doit obligatoirement consulter lcran FR_REP01 (menu :
gestion du stock de la rpartition) avant chaque sance de traitement de la rpartition
Cet cran permet de

de voir ltat du stock de rpartition

de rpartir le stock disponible sur lensemble des clients si quantit insuffisante

-Edition du plan de la rpartition


Le responsable de rpartition consulte La liste des commandes rpartition qui permet de lancer
la Constitution dun plan de rpartition.
A lissu de ce traitement :

il dite le plan de rpartition qui indique pour chaque produit et chaque unit de
stockage, la rpartition par destinataire.

84

Il remet ces deux documents au cariste

Le plan de rpartition est compos dune en tte et de lignes

Entits

Compositions
Le dpt
Le numro du plan de rpartition
Le N de la palette rpartir
Ladresse en rserve de la palette rpartir
Le code de larticle
Ladresse de rpartition
Le magasin destinataire
Le numro DOL
La quantit UVC rpartir

entte

lignes

-Excution de la rpartition
Le cariste excute le ou les plans de dplacements de la marchandise de la rserve vers la
zone de rpartition
Se basant sur le plan de rpartition, le prparateur rpartit le contenu de la palette sur les
magasins selon la quantit demande dans lOL
Si le prparateur estime que la palette a atteint une hauteur maximale :

Il dclare la fin de la rpartition du lot ouvert

Il cre sur G.O.L.D stock un deuxime lot et continue ainsi jusqu la fin de la
rpartition physique des marchandises

Une fois tous les produits rpartis, le prparateur ferme le ou les lots ouverts et dclare la
fin de la rpartition
A ce moment, il dite les tiquettes dexpdition quil colle sur les palettes.

85

5. Sous processus Expditions


5.1-Contrle quai des palettes expdier

- Palettes htrognes
Le contrleur dexpdition vrifie, travers la liste de prparation, la prsence sur le quai
des palettes expdier.
Il procde un rapprochement quantitatif et qualitatif entre la liste de prparation et les
palettes physiques
Le contrleur dexpdition vrifie aussi :

La DLC des produits

Le rangement de la palette (stabilit de la palette, filmage)

Si la DLC des produits est

dpasse, le contrleur dexpdition devra informer le

gestionnaire de stock
Le gestionnaire de stock devra :

Mettre le produit dans une zone prime pour destruction

Remplacer les produits prims par des produits du picking dont la DLC est bonne

Faire un rempotage durgence si le seuil minimal du picking pour ces produits est
atteint

Faire lajustement de stock en dclarant les produits prims en tant que


dmarque

Si le produit est mal rang, le contrleur dexpdition devra informer le responsable de


prparation pour refaire la palette.
Cas danomalies dexpdition :

Colis manquants sur le quai (cart entre la liste de prparation et les colis en quai
dexpdition)

Colis en plus sur le quai par rapport la liste de prparation

Inversion des rfrences des colis

Casse

Le contrleur dexpdition devra remonter linformation au responsable de prparation


pour justifier lcart.
86

Sil y a des colis en plus, les retirer et les remettre leur adresse au picking
Si des colis manquent, complter lcart en ramenant les colis manquants du picking
Ajuster les rfrences si elles sont inverses
En cas de casse, la personne responsable de la casse devra remplir le registre casse en
indiquant :

le code article

le gencode

la dsignation du produit

la quantit casse en UP et UVC

le motif de la casse

Le responsable de prparation devra retirer les produits casss et les remplacer par des
produits en bon tat du picking
Le registre casse devra tre remis en fin de journe au gestionnaire de stock pour faire
lajustement informatique de la casse
- Palettes homognes
Le contrleur dexpdition procde un rapprochement entre :

les palettes homognes sur le quai dexpdition

et le plan dapproche & les tiquettes dexpdition

En ce qui concerne :

Le numro de la palette

La dsignation du produit

Le nombre dUVC dans la palette

La DLC des produits

Cas danomalies dexpdition des palettes homognes :

Palette incomplte (manque de colis dans la palette)

Palette contenant des produits prims

Le code du produit nest pas conforme mme si le numro de la palette est juste.

Le responsable dexpdition devra informer le responsable de prparation de lanomalie.

En cas de palette incomplte, le responsable de prparation devra :

87

Complter les colis manquants du picking


Si la quantit du stock est insuffisante, dduire les colis de la quantit commande

En cas de palettes contenant des produits prims :

Mettre la palette en zone prim


Procder lchange en ramenant une palette contenant des produits DLC
conforme du picking
Faire lajustement de stock en dclarant les produits prims en tant que
dmarque

En cas de produit non conforme :

Mettre la palette en zone anomalie


Ramener une palette contenant les produits commands de la rserve
Faire des recherche pour connatre les causes de lanomalie (exemple :
inversement de rfrences)
- le contrle des supports
un registre du contrle des supports doit tre tenu pour faire un suivi des palettes
vides envoyes et reues des magasins
le contrleur dexpdition note sur ce registre le nombre de palettes sortantes et le
magasin auquel elles sont destines.
-Chargement des palettes
le responsable dexpdition dite le brouillon de chargement quil remet au chargeur
Le brouillon de chargement est dit par tourne, et dans la tourne par magasin.
Le brouillon de chargement se dcompose en deux entits : un entte. Et des lignes

Entits
Entte

Lignes

Composants
Le N de la tourne
Le N du quai dexpdition
La date dexpdition
Les magasins destinataires
Pour chaque destinataire :
Le type des palettes (approche ou charge)
Le N des palettes
88

Le poids rel de chaque palette


Ladresse en rserve
Le type dOL (livraison client ou retour fournisseur)
Le brouillon de chargement est dit en trois exemplaires :

Un exemplaire pour le contrleur dexpdition

Un exemplaire pour le chargeur

Un exemplaire sera remis par le transporteur au magasin

Le chargeur compare le numro de chaque palette par rapport au brouillon de chargement


Il charge les palettes dapproche et de charge dans le camion et met jour le brouillon de
chargement
Une fois le camion charg, le responsable dexpdition procde la fermeture des portes
avec le brouillon de chargement annot.
Il dite les documents suivants pour la tourne :

Le bon de livraison

La liste de colisage

Lordre de transport

Le bon de livraison est dit par OL. Il comporte une en tte et des lignes
Entits
Entte

Lignes

Composants

Destinataire
N de la tourne
N OL
Type dOL
Date de la commande
Date de la livraison
Dpt
Zone gographique

code des articles livrer


dsignation des articles
le nombre dUVC livrer
Le nombre dUP
Le code UP
Partiel ( cocher en cas de livraison partielle)
89

La liste de colisage est dite par magasin. Elle comporte Une en tte et des lignes:

Entits
Entte

Lignes

Composants
Lmetteur
Le destinataire
Le N de la commande

Le numro des palettes


Code des articles dans la palette
Dsignation des articles
la quantit en UP
La quantit en UVC
Le nombre total des palettes

Lordre de transport est dit par tourne. Il comporte une en tte et des lignes
Entits
Entte

Lignes

Composants

Lexpditeur
Le transporteur
Le numro de la dclaration dexpdition
Le nom des destinataires
Les villes destinataires
La date de livraison demande
Le numro des BL
Le nombre de colis de chaque destinataire
Le poids brut en Kg des colis de chaque destinataire

90

Le responsable dexpdition dite cette liasse en triple exemplaires et procde au


plombage du camion.

Le bon de livraison :
Un exemplaire est gard lentrept pour archivage
Les deux autres exemplaires sont remis au magasin destinataire par le transporteur.
Celui-ci devra retourner un exemplaire cachet et sign par le rceptionnaire du
magasin.

Lordre de transport doit tre cachet et sign conjointement par le transporteur et


le responsable dexpdition:

Un exemplaire est gard par lentrept


Les deux autres exemplaires sont remis au magasin par le transporteur. Celui-ci
devra ramener lentrept un exemplaire cachet par le magasin destinataire.

La liste de colisage :

Les trois exemplaires devront tre remis au magasin destinataire par le transporteur
- Cas particulier : le reste quai

Si la capacit du camion ne permet pas de charger toutes les palettes, le chargeur doit
remplir le formulaire Reste quai et en faire deux copies :

Une copie cachete et signe accompagnera la liasse des documents au magasin

Une copie reste larchivage de lentrept

Ce document indique

le nombre de palettes non charges pour un magasin

le numro de lOL

le numro de la commande

le jour de la commande

le jour dexpdition

le magasin livr

le jour rel de livraison


91

les palettes non charges doivent rester dans le quai dexpdition en attente dune future
livraison qui sera dcide par le responsable du transport.

5.2 Logigramme du processus Expditions

Qui

Donnes dentres

Quoi

92

Donnes de sortie

Comment

Responsable
expdition
Cariste

Chantier dexpdition

Zone dexpdition
divise par magasin

Palettes expdier
regroupes par destination
dans la zone dexpdition

Numros des
palettes quai

Gold Stock

dition bordereau
de chargement

Cariste/
chauffeur

Cariste/
chauffeur

Numro palette
Fiche de pointage du
transporteur

Fiche de pointage
transporteur, Bordereau de
chargement

Comparaison ok

Admin
expdition

Fiche intgration
palette
Liste de colisage et
BL

Admin
expdition

Feuille de route,
ordre transport,
bordereau livraison,
liste colisage, liste
dintgration palette

Admin
expdition

5.3

Gold Stock

Description Processus Expdition :

Sur le quai dexpdition nous recensons plusieurs flux de palettes : Rassort prlvement, flux
dapproche, flux de rpartition sur stock, flux de cross dock et flux de rpartition.
tapes

Description
93

Dcomposition de la zone dexpdition

On dcompose la zone dexpdition en sous zone


chacune ddie un magasin spcifique. Cette
organisation dpend du planning dexpdition pour
respecter la rgle de base de A pour C.
Pointage des palettes avant de les charger.

Pointage et chargement

Avec le systme RF, les palettes sont valides sur le


systme au fur et mesure quelles sont scannes.
De mme le systme permet de dfinir la palette
mre des palettes filles, car elles auront t
distingues au moment de la prparation.
Le transporteur pointe galement chacune des
palettes au fur et mesure du chargement.

Vrification

Fiche dintgration
Liste de colisage

Comparaison entre le bordereau de chargement, qui


sera dit aprs avoir scann les palettes expdier,
et le pointage du transporteur en guise de
vrification et de confirmation. Si une erreur est
trouve il faudra alors tout dcharger et revrifier
nouveau.
Imprimer la fiche dintgration (palette / magasin)
partir du systme et entrer les donnes (noms,
matricule, numro de plomb)
diter la liste de colisage et le bon de livraison

94

Chapitre III

Bilan et proposition
doptimisation

95

Aprs lanalyse et lAudit du processus approvisionnement que jai effectu la deuxime


partie et qui ma permet de soulever les points forts et faibles de lorganisation, cette partie
du projet contient pour les deux dimensions des problmes, les rsultats des diffrents outils
danalyse un plan daction et des propositions recommandes susceptibles dtre appliques et
rendre le fonctionnement du processus approvisionnement beaucoup plus performant.

A/ Rsultat dtudes :
1. Rsultat Questionnaire :
Lenqute par questionnaire est un moyen pratique pour collecter rapidement des informations
et un outil efficace daide la dcision.
Le bon questionnaire dcline en effet la problmatique de base en questions lmentaires
auxquelles le rpondant aura parfaitement rpondre.
Lexploitation du questionnaire qui a accompagn mon tude a t intressante dans la mesure
o les rponses des personnes interroges a t trs sincres.
laide de ce questionnaire que jai tablit et distribuer aux approvisionneurs des diffrents
rayons

jai

pu

dtecter

regrouper

les

diffrents

problmes

lis

au

processus

Approvisionnement

Questions
1 procdure dapprovisionnement

Oui

Existe-t-il une procdure dapprovisionnement bien dfini ?


Cette procdure est-elle diffuse auprs de tous les
96

Non
X
x

intervenants ?
Cette procdure est-elle applique par tous les intervenants
Existe-t-il un stock de scurit ?
Existe-t-il une application informatique
Dapprovisionnement et de gestion de stocks ?
Existe-t-il un planning de livraison ?
Ce planning est-il respect 100%?
2 Prestataire DHL
Rpond-il au besoin dclar au cahier de charges
Traite-t-il les commandes Temps
Lensemble des approvisionneurs sont satisfait de la
prestation ?
Les couts lis cette prestation sont-ils levs ?
Le personnel est-il qualifi ?
Ya-t-il une coordination parfaite entre les approvisionneurs
et lensemble des personnels prestataires DHL
3 Fournisseur
Livrent-ils les quantits reues sur le bon de commande ?
Respectent-ils les dlais de livraison ?
Prparent-ils les commandes rpartis par magasin ?
Existe-t-il un systme dchange dinformation entre les
fournisseurs et lentrept
4 Gestion de stock
Y a-t-il une visibilit du stock entrept ?
La capacit de stockage est-elle suffisante ?
Applique-t-on du cross-docking ?
Le taux de service est-il la norme ?
5 Prparation Commande Magasin
Les modes de prparation sont-ils adapts ?
Le taux derreur la commande est-il lev
Les couts de commande sont-ils levs ?
6 Expditions
Les rendez-vous avec les transporteurs sont-ils grs ?
La commande arrive-t-elle en bon Moment et en bonne
qualit ?
La tourne est-elle bien optimise ?

X
X
X
X
x
X
X
x
X
X
x

X
X
x
x

X
x
x
X
X
x
x
X
X
X

Ce questionnaire Montre les problmes suivants : Procdures dapprovisionnement non


appliqu, Cross docking Rarement utilis, Cot de commande lev La 3 me partie de ce
chapitre va traiter en particuliers des propositions pour ces problmes cits.
2. Rsultat dAudit :

97

Rubriques

N Question

SO

Dispose-t-on de l'organigramme des quipes ?


Chaque poste est-il correctement dfini ?
Gre-t-on la polyvalence ?
Le site est-il certifi ISO 9000 ?
Existe-t-il des procdures ?
A-t-on rdig des "Bonnes pratiques" ?
Connat-on les "attendus" ?
Les rendez-vous avec les transporteurs sont-ils grs ?
Sait-on faire du cross-docking ?
Gre-t-on la traabilit ?
La capacit de stockage est-elle suffisante ?
Quel est le temps de traitement moyen d'une commande ?
Comment gre-t-on les urgences ?
Quel est le taux de service observ ?
Quel est le taux d'erreurs la commande ?
Comment les familles logistiques ont-elles t classes ?
Les tiquettes portent-elles les informations ncessaires?
Les tiquettes sont-elles au bon emplacement?
A-t-on tudi les phnomnes de saisonnalit ?
Total de la rubrique
Total maximal de la rubrique

1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1

NM
R
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3

SO :Sans objet pour le site

NR :Note attribue suivant rfrentiel

NMR : Note maximale rfrentiel

NP : Note pondre

K : Coefficient de la question

NMP : Note maximale pondre

NR

NP

NMP

1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1

2
2
1
1
2
0
3
3
2
2
2
1
0
0
3
3
3
2
3

2
2
1
1
2
0
3
3
2
2
2
1
0
0
3
3
3
2
3

3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
32
54

Commentaire
Le rsultat de laudit trouv est 32 /54 une note Moyenne qui prouve quil Ya plusieurs
problme et procdures revoir notamment lutilisation du cross docking qui est rarement
fait alors que cest lune des solutions les plus optimales pour rduire les cots de stockage ,
aussi le taux de service actuel est de 90% ce qui justifie la note daudit 0 , les urgences sont
pas traits le mme jour et y a pas un document Bonnes pratiques chacun des
approvisionneurs commande en fonction de son savoir-faire y a pas une procdure type
appliquer

98

Durant ce chapitre je vais analyser ces diffrents problmes en utilisant diffrents Mthodes
doptimisation savoir la mthode dIshikawa et le diagramme de Pareto et essayer de trouver
une solution optimale qui pourra rduire aux mieux les couts dapprovisionnement

B. Dysfonctionnements constats
1
Mthode Ishikawa
Pour dterminer les causes principales de ces dysfonctionnements nous avons utilis le
diagramme ISHIKAWA. En effet, cet outil repose sur une technique dynamique de
visualisation des actions engages et des rsultats obtenus en temps rel.
Afin de doptimiser le processus approvisionnement, il est essentiel de viser les problmes
principaux et de faire participer les membres de lquipe en respectant les rgles de
Brainstorming. Pour cela, jai runis lensemble des approvisionneurs et nous avons install
un tableau blanc dans le lieu de travail.
Ds les premires discussions, nous avons constat que tout le monde est conscient que le
grand problme est laugmentation du cout de la commande et la mal organisation du
processus. Cependant, lutilisation du diagramme dIshikawa exige que le problme soit
mesurable.
Une fois que le problme est bien identifi, nous avons effectu les tapes suivantes :
-

Inscrire le problme de faon visible sur le diagramme Ishikawa.

Identifier les causes du problme et les faire apparatre sur le diagramme.

Regrouper les fiches de causes par famille (7M), et les positionner sur une des
flches du diagramme.

Dfinir lobjectif qui est de minimiser les cots et rorganiser le processus

99

Mtho
de
Mthode de
passation de
commande par
semaine non

Monna
ie

Perte dune grande


partie de temps en
saisie de
commandes

Cot de
commande
trop lev

Managemen
t

Non-respect des
Faible
Main
consignes des
communication
diffrents
duvre
entre
personnel
approvisionneur
Marjane et DHl

Cross dock rarement


utilis

Inexistence dun
systme
dchange
dinformation
entre fournisseur
et Marjane

Matire

Non adquation
des donnes
sur gold stock
et gold central

Processus Mal
organis Cot
dapprovisionnem
ent lev

Entrept
satur

Matriel

Milieu

Volet
consommation
interne scurit
non performante

2
Diagramme Pareto
Le diagramme de Pareto est un graphique reprsentant l'importance de diffrentes causes sur
un phnomne, Ce diagramme permet de mettre en vidence les causes les plus importantes
sur le nombre total d'effets et ainsi de prendre des mesures cibles pour amliorer une
situation
Ce mode de classement simple permet, de rsoudre 80 % des difficults dun problme en ne
Sintressant qu 20 % du sujet. Il permet ainsi de dterminer les lments les plus
pnalisants afin den diminuer les effets.
Ce diagramme est construit en plusieurs tapes:

Lister les problmes ou causes


Quantifier limportance de chacun
Calculer le pourcentage de chacun par rapport au total
Classer les pourcentages dans le sens dcroissant
Calculer les pourcentages cumuls
Reprsenter graphiquement les valeurs cumules
Dlimiter les 80% et les zones ABC

On classe d'abord les donnes par ordre dcroissant :


100

Sur une base de 200 commandes effectues pendant une priode dun mois jai pu recenser les
donnes suivantes
Nombre de
Pourcentage
commande
Cot de commande

Pourcentage cumul
80

40%

40%

Quantit de commande non


respect par les fournisseurs
Vol et consommation
interne
Commande retard en saisie

20

10%

70%

3,5%

81,5%

60

30%

91,5%

Entrept satur utilisation


des dbords

10

5%

96,5%

Commande chaque semaine


Sur stockage

23

11,5%

100%

Tableau 4 Donnes diagramme Pareto

90
80
70
60
50
40
30
20
10
0

120
100
80
60
40
20
0

Figure 27 Graphique Pareto

101

frequence
% cumul

C .Proposition des solutions doptimisation :


1. Solutions doptimisations :
Aprs cette analyse des diffrentes causes et effets je propose fin de rduire ces problmes
les solutions suivantes :
Mthode :
Passation de commande une fois par semaine :
Chaque approvisionneur passe commande une fois par semaine et chaque jour est attribu
pour un approvisionneur en fonction du planning commande tablit par le responsable
approvisionnement
Cette mthode engendre des couts de passation de commande levs pour y rduire ses couts
il faut penser plutt commander deux fois par mois ce qui fait tous les 15 jours en groupant
les commandes des deux semaines en une seul fois et comme a on va payer les charges lis
cette commande deux fois par mois non pas 4 fois par mois

cross docking non utilis


Durant toute ma priode de stage jai constat que la majorit des commandes reus via les
fournisseurs sont directement stocks ce qui engendre plusieurs frais y compris les frais de
rception, dchargement, contrle, Mise en stock, par la suite sil Ya une commande magasin
sajoute les frais de prparation en final les couts de commande sont trop levs qui impactent
les couts dapprovisionnement
La solution la plus optimale ce problme surtout pour lapprovisionnement des produits des
fournisseurs locaux dont jtais affect cest de procder la mthode du cross docking
Le cross-docking est lune des mthodes les plus rpandues en matire de gestion des
approvisionnements. Il sagit dune technique logistique utilise notamment dans les socits
de distribution et les industries de produits prissables.

102

Les commandes sont constitues de plusieurs colis provenant de diffrents fournisseurs. Ces
colis sont dgroups puis regroups selon leur destination sur une plate-forme de tri,
permettant de ne pas passer par des phases de stockage intermdiaires et du picking
(prlvement des units de valeur (UV) de leur meuble de stockage pour prparer une
commande.). Ces colis ne font que transiter, au lieu de les entreposer, ils sont prpars pour
lexpdition, do le nom cross-docking.
Ainsi, cette mthode de prparation des commandes permet aux colis de passer du transport
amont au transport aval dans un dlai trs court. Un colis arrivant sur une plate-forme de
cross-docking y reste moins de 24 heures.
En liminant cette phase de stockage, le cross-docking permet daugmenter la disponibilit et
la dure de vie du produit en linaire, ainsi que la ractivit du traitement des commandes.
Ainsi, cette technique est particulirement utile pour les commandes priorit leve, telles
que les commandes de produits frais
Elle permet, en moyenne, un gain de 20 % sur la dure de stockage dun produit sur toute la
chane. Favoriser la rduction des stocks et des points de stockage sur lensemble de la supply
Chain constitue un autre avantage du cross-docking.
Les approvisionnements en amont doivent tre parfaitement matriss pour garantir la
synchronisation des flux physiques convergents vers la plate-forme, et ceci dans les meilleurs
dlais. Une organisation pointue respectant une mthodologie prcise des tches au niveau de
la rception et de lexpdition des produits reste ncessaire.

Perte de temps en saisie de commande


Aujourdhui Le groupe Marjane compte 26 magasins Marjane et 32 Acima donc le volume
de commande sagrandit et les rfrence de produits sagrandit de plus en plus ce qui fait
Pour passer commande un seul fournisseur un approvisionneur passe plus de temps saisir
une commande , il arrive mme des fois qu un approvisionneur passe toute une journe la
saisir

cest une perte de temps pour une tche administratif donc au lieu quun

approvisionneur se concentre sur son stock et faire un suivi des besoins et commandes
magasins il fait une tche quon peut lautomatiser et aussi y a plus de risque derreur quand il

103

sagit des milliers de rfrence , la recommandation que jai propos au service concern cest
dessayer dintgrer le bon de commande Excel sur logiciel GOLD bien sr en collaboration
avec le service informatique fin de gagner plus de temps et de Minimiser le risque derreur
la commande , sinon recruter des assistants approvisionneur qui sen chargent de saisir ces
commandes .
Matire :

Inexistence dun EDI avec fournisseur


Pour Rduire les cots de la chane dapprovisionnement il faut amliorer la collaboration
avec vos fournisseurs
Afin de conserver et augmenter sa rentabilit il faut diminuer les cots dopration de la
chane dapprovisionnement, en amliorant la collaboration avec les fournisseurs. Dans cet
objectif, il est plus que pertinent dinstaurer des changes EDI avec ses fournisseurs
Matriel :

Non adquation des donnes gold central avec gold


stock
la plupart du temps les donnes existant sur gold stock ne sont pas compatible avec ceux du
gold stock et ceci est d lexistence de plusieurs Vl pour le mme article des fois cette Vl
nexiste plus et elle est toujours enregistr ce qui est exprim par la suite par une rupture qui
influence ngativement le taux de service approvisionnement , donc pour remdier a il faut
que chaque approvisionneur suit ses articles par rayon et supprimer les Vl non existantes et
crer de nouveaux si ncessaire .
Main duvre :

Non-respect des consignes des diffrents personnel


Marjane et DHl
Il faut revoir les consignes et les mthodes appliquer avec les personnel pour bien sassurer
de la bon pratique de ses consignes et aussi faire des formations de temps autres pour faire
une mise jour et renforcer le savoir faire

104

Faible communication entre approvisionneur et prestataire DHL : durant ma priode de stage


jai remarqu quil Ya une certaine lectricit entre personnel Marjane et personnel DHl ce qui
gnre des fois une faible communication ou comprhension des deux parts
Ce qui pourra rsulter par exemple des erreurs au niveau de la prparation de commande dont
il a un cout de perte lev, Pour cela il est recommand de faire un point et de regrouper les
deux parties tout en parlant de la gravit des problmes qui rsultent de ce problme et
impliquer les deux pour trouver une solution meilleure qui pourra satisfaire les deux .
Milieu :

Vol interne scurit non performante


Durant ma priode de stage jai pu assister linventaire dont jai particip au tri et le compte
des diffrents produits stocks lentrept, en faisant linventaire on a vu que Ya des cartons
quand on les voit de loin on a limpression qu ils sont plein mais au contraire quand on a fait
le recensement dtaill il sest avr que les cartons sont vides et mme consomms
lintrieur de lentrept ce qui rend tout un carton dfectueux et plus apte tre livr pour
une commande dun magasin , quant au quantits vols elle sont

encore faible ce qui

nimpactent pas trop les cots lis la commande mais si y a pas damlioration au niveau de
la scurit interne a va impacter dune part lev les couts de perte , il est recommand de
revoir nouveau le systme de scurit pour les deux parties personnel Marjane et DHL.

Entrept satur
la capacit de stockage de lentrept est de 23000 emplacements ,Mais dans les priodes des
oprations on remarque une Saturation suite a a le responsable logistique dcide la mise en
place dentrepts de dbord en attendant que lentrept initial sapino ne soit plus satur cette
procdure engendre des charges de plus qui influence ngativement sur les cots
dapprovisionnement, pour remdier a ce problme la solution la plus optimal cest de
procder au Cross docKing est de ne plus stocker les produits des fournisseurs locaux ce qui
va permettre de librer une partie importante de la partie stockage .

105

2. Les apports financiers des propositions :


Le problme majeur du processus approvisionnement est les cots de commande qui sont
levs durant cette partie je vais appliquer la solution propos sur un cas rel dune
commande afin de vrifier la rentabilit de la proposition et comparer quantitativement la
solution ainsi que son apport financier
Le cot de commande se repartis en deux parties des charges fixes et des charges variables
Les charges fixes comme le prix de lnergie dlectricit, le loyer ou lamortissement des
locaux de lentrept, les frais de tlphone etc. dont on ne peut pas les optimiser du moment
quils sont fixes on va se concentrer plutt sur les charges variables
Les charges variables qui comprennent les frais de rception, de chargement, de mise en
stock, de contrle et de prparation de commande
On va tudier les diffrents couts et lappliquer sur la commande Bimo

106

107

Cette commande a t rceptionn le 01/03/2013 en 38 palettes homognes mais il manquait 4


rfrences :
6111031000175

Diafy Cookies sachet 170 GRS

6111031001516

Biscuit Lait 38 G Prince LU

6111031001592

Gaufrette 11G VITA TONIK

6111031002353

Diafy fourre 30 GRS

La commande reu nest pas complte a cest un problme qui se rptent avec beaucoup de
fournisseurs soit la commande nest pas complte qui causera une rupture ou des fois on
reoit plus de ce quon a command ce qui pourra troubler les prvisions de stockage donc il
faut penser un systme de pnalit pour les fournisseurs qui ne respectent pas le bon de
commande.
Cette commande a t mise en stock ce qui a des couts levs je vais chiffrer combien cette
commande a cout et la comparer avec ma proposition qui est de ne plus stocker les produits
de consommation mais plutt de procder au cross docKing

Cots de prestation DHL


Cots Variables

Rception & dchargement


Rception & dchargement
Rception & dchargement
Mise en stock
Approvisionnement Picking
Prparation
Prparation
Contrle
Contrle
Chargement & Expdition (hors transit)
Gestion des emballages

Intituls

Pal homognes
Pal htrognes
Colis (vrac)
Pal
Pal
Pal homognes
Colis
Pal homognes
Pal htrognes
Pal
Pal

108

Prix Unitaires

2,53
13,91
0,35
4,75
1,88
0,94
0,34
0,50
3,29
4,97
0,15

Cot de commande cas Mise en stock

Rception & dchargement Pal homognes : 38 2,53 = 96,14


Mise en stock Pal

: 38 4,75= 180,5

Prparation Pal homognes

: 38 0,94= 35,65

Contrle Pal homognes

: 38 0,50 = 19

Chargement & Expdition (hors transit) Pal


Gestion des emballages

: 38 4,97=188,71
: 38 0,15= 5,72

= Cot Total

525,72

Cot de commande Cross dock

Rception & dchargement Pal homognes : 38 2,53 = 96,14


Contrle Pal homognes

: 38 0,50 = 19

Chargement & Expdition (hors transit) Pal


Gestion des emballages

: 38 4,97=188,71
: 38 0,15= 5,72

=Cot Total

309,57

109

Donc daprs le calcul du cot de commande pour les diffrentes mthodes


On remarque que le cot du cross docking est moins chre par rapport la mise en stock il
est recommand dutiliser cette mthode pour optimiser les couts lis lapprovisionnement.
Cette technique va permettre dconomiser du temps car les colis ne passent pas par la phase
de stockage, Dans la mesure o le stockage constitue une opration coteuse, le cross-docking
permet de rduire considrablement les cots car les oprations de manutention intermdiaires
sont supprimes.
Aussi il est prfrable

de faire un partenariat avec

les fournisseurs pour prparer les

commandes dj rpartis par magasin et denvoyer un bon de commande en dfinissant les


quantits de commandes pour chaque magasin afin de faciliter la tche pour la prparation de
commande cette proposition peut tre facilement appliquer sil Ya un systme dchange
informatis EDI ou le client Marjane et le fournisseur peuvent avoir une visibilit du
stock pour chacun dentre eux ce qui va rduire le taux de rupture et le stockage .

110

Conclusion
La notion de cot en logistique, la qualit de service est un aspect
fondamental de la gestion des approvisionnements. La qualit de service
peut tre dfinie comme laptitude satisfaire la demande exprime par le
client
La satisfaction de cette demande sexprime la fois en termes qualitatifs
et
Quantitatifs.
Ce

projet

de

fin

approvisionnement

dtude

porte

Marjane

sur

Holding.

loptimisation
Une

analyse

du

processus

globale

du

fonctionnement des approvisionnements, ma permis de diagnostiquer les


diffrentes anomalies et contraintes du systme, pour pouvoir formuler
une solution globale concernant les problmes lis lapprovisionnement
et plus prcisment les couts dapprovisionnements.
A ce titre et dans le prsent projet, Jai pu proposer des solutions ce
problme et dmontr le gain financier de cette proposition qui a pu
rduire 41% du cout de commande, cette solution elle doit tre bien suivi
Les approvisionnements en amont doivent tre parfaitement matriss
pour garantir la synchronisation des flux physiques convergents vers la
plate-forme, et ceci dans les meilleurs dlais. Une organisation pointue
respectant une mthodologie prcise des tches au niveau de la rception
et de lexpdition des produits reste ncessaire.
Pour conclure on peut dire que tout travail ne peut se faire sans stre
heurt des difficults ou sans avoir appris des mthodologies de travail
et des bases du mtier.
En effet, il mtait difficile dans les premiers temps de me familiariser avec
loutil de travail en loccurrence lERP GOLD, et surtout davoir la grille

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tarifaire des couts tout en sachant que cest une donne importante pour
laccomplissement de Mon projet.
En rsum, on peut dire que le but de cette mission tait de donner le pr
requis la matrise du processus pour pouvoir mieux loptimiser.

Bibliographie
Comment Optimiser les approvisionnements ed.ECONOMICA 2 me
dition 2006
Gestion des entrepts et plates-formes Dunod paris 2006 - 2me
dition
Comment optimiser les Approvisionnements de Rgis Bourbonnais
3me dition 2012
Audit Optimisez votre plateforme logistique de Michel ROUX et Tong
LIU juillet 2010 4 me dition
Book de formation Marjane gestion chaine dapprovisionnement

Webographie :
http://www.logistiqueconseil.org
http://www.free-logistics.com/index.php/fr/FichesTechniques/Previsions-Approvisionnement-etStock/Approvisionnements.html
http://www.acteos.com/build/client/Article_Presse/PDF/20111219-TLLa.grande.distribution.dans.la.supply.chain.pdf
Ads : Arbre de savoir intranet MARJANE

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Abrviations
VL : variante logistique
OL : ordre de livraison
OS : opration spcial
OR : ordre de rception
DLC : date limite de consommation
EDI : change de donne informatise
BL : Bon de livraison
BR : Bon de rception

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