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NOTE TECHNIQUE

Titre :

REVUES DE PROJET IN2P3

MAITRISE DES RISQUES

Objet :
Ce document a pour objet de prsenter une dmarche de matrise des risques pour les projets
de l'IN2P3, utilisable notamment dans la perspective des revues, et de proposer des supports
destins faciliter cette dmarche.

Diffusion interne
Directeurs Techniques,
Responsables de projet
(journes 2007)

In
A

Date
20/06/07

RED
Jacques
Giner

concerns

VER
Laurent
Grandsire

LISTE DE DIFFUSION
Date visa
Diffusion externe
29/06/07

APP
Pascal
Dargent

Date

Visa

SOMMAIRE DES EVOLUTIONS


Cration (rvision4)

B
C
D

N DOC : JGR/MaitriseDesRisques_A.doc
Date Doc : 26/04/07 rev le 29/6/07

Visa Rd : Jacques Giner


Visa Vrif :

IN2P3 / CNRS 3, rue Michel Ange 75794 Paris Cedex 16 Tl : (33) 01 44 96 40 00 Fax : (33) 01 44 96 53 90

SOMMAIRE
1. OBJET........................................................................................................................................ 3
2. DOMAINE D'APPLICATION ................................................................................................ 3
3. OBJECTIF DU DOCUMENT ................................................................................................. 3
4. OBJECTIFS ET CONTEXTE DE LA MAITRISE DES RISQUES ................................... 3
4.1. OBJECTIFS DE LA MAITRISE DES RIQUES ................................................................ 3
4.1.1. Objectifs pour le management du projet ......................................................................... 4
4.1.2. Objectifs pour les Comites de Pilotages et les Tutelles................................................... 4
4.2. CONTEXTE ........................................................................................................................ 4
4.2.1. Evolution de l'environnement et direction de projet......................................................... 4
4.2.2. Difficults de la gestion des risques ................................................................................. 5
5. DEMARCHE DE GESTION DES RISQUES ........................................................................ 5
5.1. CARACTERISATION DES RISQUES.............................................................................. 5
5.2. STRATEGIE DE REPONSE AUX RISQUES ................................................................... 5
6. PLAN DE MANAGEMENT (GESTION) DES RISQUES ................................................... 6
7. IDENTIFICATION DES RISQUES ....................................................................................... 7
7.1. OBJECTIFS......................................................................................................................... 7
7.2. IDENTIFICATION SYSTEMATIQUE ............................................................................. 7
7.3. IDENTIFICATION BASEE SUR LE RETOUR D'EXPERIENCE................................... 7
7.3.1. Gnralits........................................................................................................................ 7
7.3.2. Utilisation de la check-list IN2P3..................................................................................... 8
8. ANALYSE DES RISQUES (EVALUATION ET HIERARCHISATION) ......................... 8
8.1. OBJECTIFS......................................................................................................................... 8
8.2. METHODE D'ANALYSE DES RISQUES ........................................................................ 8
9. PLAN DE REPONSE AUX RISQUES (PLANIFICATION) ............................................... 9
9.1. OBJECTIF......................................................................................................................... 10
9.2. CONDUITE DU PLAN DE REPONSE AUX RISQUES ................................................ 10
10. SUIVI DES RISQUES .......................................................................................................... 10
10.1. OBJECTIF DU SUIVI .................................................................................................... 10
10.2. MISE EN UVRE DU SUIVI ....................................................................................... 11
11. CONTROLE DES RISQUES............................................................................................... 11
11.1. OBJECTIF DU CONTROLE.......................................................................................... 11
11.2. MISE EN UVRE DU CONTROLE............................................................................. 11
12. COMMUNICATION ET MAITRISE DES RISQUES ..................................................... 11
13. RETOUR D'EXPERIENCE (CLOTURE) ......................................................................... 12
14. MAITRISE DES RISQUES DANS LES PROJETS EN COLLABORATION .............. 12
15. ANNEXES.............................................................................................................................. 13
15.1. EXEMPLE D'IDENTIFICATION DES RISQUES........................................................ 13
15.2. EXEMPLE D'ANALYSE DES RISQUES ..................................................................... 13
15.3. DEFINITIONS ................................................................................................................ 15
15.4. REFERENCES ................................................................................................................ 15
15.5. CHECK LIST DES RISQUES IN2P3 ............................................................................ 16
15.6. EXEMPLE : FICHES DE RISQUE ET TABLEAU DE SYNTHESE........................... 22

Ce document est la proprit de l'IN2P3 et ne peut tre communiqu des tiers ou reproduit sans son autorisation crite et son contenu ne peut tre divulgu

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1. OBJET
Ce document a pour objet de prsenter une dmarche de matrise des risques pour les projets
de l'IN2P3, utilisable notamment dans la perspective des revues, et de proposer des supports
destins faciliter cette dmarche.
2. DOMAINE D'APPLICATION
Ce document est applicable aux projets de l'IN2P3, sans toutefois couvrir les risques
spcifiques (naturels, pidmies, nuclaires,) qui feraient l'objet d'une rglementation
particulire.
3. OBJECTIF DU DOCUMENT
Toute action humaine et de manire gnrale tout changement, prsentent des risques, la
matrise des risques a pour objectif de proposer une dmarche pour mieux les prendre en
compte et les matriser.
Cette dmarche n'est plus rserve aux domaines du spatial ou du nuclaire, elle est devenue
un des lments centraux du management des projets, au mme titre que le management des
hommes, des ressources, du planning et des performances.
Aujourdhui, le succs dun projet est fortement conditionn par la faon dont ses
responsables savent reconnatre les risques qui le menacent, pour les tudier et les surmonter.
Pour rpondre cette volution, ce document a pour objectif de proposer aux directions des
projets, de programme et aux groupes de revues de l'IN2P3 des outils simples pour mettre en
uvre et/ou apprcier la dmarche de matrise des risques dans les projets.
Dans cette perspective, ce document n'a pas pour ambition de prsenter de faon dtaille les
nombreuses dmarches de matrise des risques et notamment celles relevant de l'analyse
(AMDEC, Arbre des dfaillances, cf. site web IN2P3/Projet).
Aprs un bref rappel de l'utilit de la matrise des risques, nous proposerons une dmarche
mthodologique de matrise des risques, puis des supports utilisables par les projets.
4. OBJECTIFS ET CONTEXTE DE LA MAITRISE DES RISQUES
Remarque liminaire : La gestion des risques est forcment ralise dans tous les projets. Cet
exercice est toujours effectu, au moins intuitivement. Cependant les projets o les risques
sont grs de faon intuitive ou au sein desquels on leur accorde peu d'importance, sont plus
susceptibles de rencontrer des difficults et d'aboutir des situations pour lesquelles des
solutions de rechange n'ont pas t prvues. De plus, il est beaucoup moins probable que les
objectifs de dlais, de qualit et de performances soient atteints.
4.1. OBJECTIFS DE LA MAITRISE DES RIQUES
La dmarche de gestion des risques a pour principales finalits de :
- Accrotre les chances de russite du projet grce une meilleure comprhension et
identification des risques d'o une meilleure dfinition des actions entreprendre pour sen
prmunir,
- Contribuer lamlioration de la communication et faciliter la concertation entre les
acteurs du projet sur les dcisions prendre et les priorits des actions engager,
- Conduire une meilleure matrise du projet en ajustant son pilotage et en organisant la
ractivit face aux vnements susceptibles de perturber son droulement,
- Contribuer une dfinition pertinente des objectifs du projet grce lamlioration de la
qualit des informations.

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4.1.1. Objectifs pour le management du projet


La gestion des risques permettra notamment la direction du projet de :
- Amliorer le pilotage du projet en prparant notamment des plans d'actions et de secours
en cas de survenance d'un risque,
- Focaliser ses efforts sur les points les plus sensibles du projet,
- Informer lensemble des acteurs du projet des risques encourus et les rassurer sur
l'efficacit des actions engages,
- Rpondre aux exigences croissantes des tutelles et des agences de financement en matire
de gestion des risques.
D'autre part, une dtection rapide et sans concession des risques est avantageuse, parce
quil est plus facile et moins dommageable deffectuer des modifications dans les phases
amont du projet que, par exemple, au milieu de la production.
Il est noter que la matrise des risques, qui montre un projet sous contrle, rassure les
tutelles.
4.1.2. Objectifs pour les Comites de Pilotages et les Tutelles
La gestion des risques permettra notamment au Comit de Pilotage et aux tutelles de :
- Fixer des objectifs plus prcis, plus ralistes et d'assigner au projet le bon niveau de
priorit en matire de gestion des risques,
- Contrler le bon droulement du projet,
- Avoir une visibilit tendue, ncessaire une prise de dcision efficace et la dfinition
de parades appropries.
L'identification et l'analyse des risques doivent aider aussi les directions de projets ou de
programme, lors de l'tude de faisabilit, identifier des risques majeurs qui pourraient
mettre le projet en pril et prendre la dcision du ''GO, NO GO'' en dbut de projet.
4.2. CONTEXTE
4.2.1. Evolution de l'environnement et direction de projet
Les projets de recherche sont confronts de nouveaux enjeux de management :
- Un environnement de plus en plus complexe, incertain et fluctuant qui perturbe les
stratgies, les chiffrages, les dfinitions techniques, les scnarios prvus et qui entrane des
ajustements coteux et difficiles raliser,
- Une complexit accrue des projets (technique, logistique, organisationnelle), qui
augmente les risques encourus,
- Lobligation de mieux matriser les cots, les dlais et les spcifications techniques avec
la limitation des ressources disponibles et l'accentuation du contexte concurrentiel,
- l'augmentation du nombre de projets raliss en partenariat, en coopration internationale.

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Les risques ont un impact potentiel sur les "fondamentaux" du projet : performancesdlais-cot, la gestion des risques fait donc partie intgrante du management de projet.
Comme les autres outils : plan de management, plan qualit, planning, budget prvisionnel,
etc., celle-ci doit donc tre mise en place ds le dbut du projet.
4.2.2. Difficults de la gestion des risques
Une des principales difficults de la gestion des risques est qu'elle n'est pas "une science
exacte", ainsi :
- Il nest pas possible de prvoir sur le long terme sans admettre une part dincertitude,
- Le risque est prsent toutes les tapes dun projet et peut prendre des formes trs
diverses avec des origines internes et/ou externes,
- On peut rduire les risques d'un projet, mais on ne peut pas les liminer totalement,
- En raison de la diversit des risques et de leurs traitements, notamment en fonction de la
taille du projet, des moyens mobiliss et du secteur d'activit concern, il y a une difficult
mettre en vidence des invariants.
5. DEMARCHE DE GESTION DES RISQUES
5.1. CARACTERISATION DES RISQUES
Un risque peut tre caractris par 2 paramtres principaux :
Sa gravit G
Sa probabilit d'occurrence P
et aussi
La priode o il est susceptible de se manifester, sa dure
Sa nature (financier, humain,..)
Son origine (client, rglement..)
Sa dtectabilit D
Sa contrlabilit (choisis ou subis)
La criticit est le produit P x G.
La criticit permet de hirarchiser le risque.
Dans certains secteurs d'activits comme les milieux extrmes ou les activits prsentant un
danger pour l'homme (nuclaire, spatial, physique nuclaire, aronautique,), la
dtectabilit est un paramtre majeur.
La criticit vaut alors : P x G x D
5.2. STRATEGIE DE REPONSE AUX RISQUES
Le processus de gestion ou matrise des risques comporte trois grandes phases :
- Une phase prparatoire, la dfinition du plan de management (ou matrise) des risques,
- Une phase itrative, de l'identification au contrle des risques,
- Une phase de clture ou de Retour d'Exprience (bilan de la matrise des risques).
Il appartient la direction du projet, en accord avec ses tutelles, d'en dterminer le primtre
et les limites.
La phase itrative est gnralement dcoupe en tapes :
1/ Identification des risques
2/ Analyse des risques (Evaluation et hirarchisation)
3/ Planification des risques (Elaboration d'un plan de rponse aux risques)
4/ Suivi des risques
5/ Contrle des risques

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Nota : Si, lors du dmarrage du projet, les tapes de la phase itrative sont traites
squentiellement, elles pourront ensuite l'tre simultanment.
Les tapes de la phase itrative peuvent tre conduites lors de rflexions collectives menes
en "groupe de travail risque" compos de reprsentants des mtiers et des partenaires du
projet. Le groupe peut tre complt, autant que de besoin, par des experts pour constituer
un groupe de travail multi-comptences (juriste, commercial, administratif, technique,).
Les runions du groupe de travail peuvent tre animes par le chef de projet, cependant,
l'animation par le responsable des risques, plus disponible que le chef de projet (voire par un
animateur non impliqu dans le projet) est cependant prfrable. La premire runion
ncessite de une deux journes. Le nombre de participants est ncessairement limit (<1015p), pour faciliter l'expression de tous.

Plan de management
des risques
Processus de matrise
des risques

Retour d'exprience
Clture
6. PLAN DE MANAGEMENT (GESTION) DES RISQUES
Le plan de management (ou de gestion) des risques est labor par le chef de projet ds les
phases prliminaires du projet, au mme titre que le plan de management du projet, le budget,
le planning,
Il est tabli en rpondant aux questions suivantes :
- qui fait quoi, quand et comment en matire de risques (responsabilits, procdures utilises,
rgles d'autorisation, information, priodicit,) ?
- quel niveau de risques est-il acceptable ?
- quelles ressources peuvent-elles tre consacres aux risques ?
Les principales sections du plan de management des risques peuvent tre dduites des
chapitres de ce document : identification, analyse, planification, suivi, contrle,
communication et retour d'exprience. Elles sont prcdes par une section dfinissant la
politique gnrale du projet en matire de risques.

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7. IDENTIFICATION DES RISQUES


7.1. OBJECTIFS
L'objectif de cette tape est d'identifier les lments redouts selon deux approches
mthodologiques, l'analyse systmatique et le retour d'exprience. et en tablir une liste
exhaustive. En d'autres termes, il s'agit de rpondre aux questions suivantes :
- qu'est-ce qui peut mal se passer dans le projet ?
- quelles en seraient les consquences ?
Dans ce paragraphe, nous nous attacherons prsenter la dmarche base sur le retour
d'exprience qui a fait l'objet d'une importante rflexion au sein de l'institut.
7.2. IDENTIFICATION SYSTEMATIQUE
L'identification systmatique des risques est ralise partir des vnements cls du projet
et de leurs objectifs associs. Les vnements cls peuvent tre issus : du plan de
dveloppement, du planning, de lexpression du besoin,
Les objectifs associs sont gnralement : les caractristiques techniques attendues, les
ressources humaines et financires prvues, les dlais et les jalons issus du planning. Des
objectifs spcifiques certains projet comme limage de marque peuvent entrer dans le
primtre de la matrise des risques.
L'identification systmatique consiste :
- Identifier les lments cls et leurs objectifs l'aide des documents prcits,
- Dduire les vnements redouts associs chaque objectif,
- Identifier les causes probables associes chaque vnement redout.
7.3. IDENTIFICATION BASEE SUR LE RETOUR D'EXPERIENCE
7.3.1. Gnralits
Pour identifier les risques, le groupe de travail "risques" peut s'appuyer notamment sur :
- la check-list des risques IN2P3,
- les bilans de fin de projets analogues,
et en interrogeant des experts ou des pairs ayant travaill sur des projets analogues.
Par ailleurs, la check-list et les bilans doivent tre considres comme les supports d'une
dmarche qu'il conviendra de rendre conviviale et proche d'un "brain storming". L'objectif
de cette tape tant d'identifier les risques de manire exhaustive, ces aides ne seront pas
considres comme des carcans.
Les risques sont gnralement classs par nature par exemple : externes, internes, lis aux
ressources, instrumentation, organisationnelles et humains. Le groupe de l'IN2P3 a retenu 4
types de risques :
- externes (partenaires, volution des spcifications, politiques des labo, conomie
mondiale,),
- scientifiques et techniques (expression du besoin, complexit technique, complexit de
l'organisation "industrielle", obsolescence, innovations,),
- Sous-traitants (prennit, comptences, adaptation de l'outil industriel, qualit de service,.),
- Humains et organisationnels (li au management, dlai irraliste, budget sous-estim,
comptence des personnels affects,).

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7.3.2. Utilisation de la check-list IN2P3


Cette liste est une liste de risques "gnriques" dans nos projets, qui recense les principaux
risques rcurrents dans notre communaut. Trs complte, la check-list n'a cependant pas
vocation tre exhaustive et des risques spcifiques au projet considr peuvent ne pas y
figurer. D'autre part, la check-list nonce les risques de faon gnrale.
Il sera donc ncessaire, lors de l'identification des risques d'un projet, de complter la checklist en :
- notant de faon prcise la nature du risque identifi en compltant et en prcisant la
description de la check-list,
- ajoutant les risques identifis par le groupe, mais ne figurant pas sur la liste,
- dtaillant des risques diffrents mais qui correspondent un item unique de la liste,
- indiquant le ou les objectifs impacts (cot, dlais, ).
Pour faciliter la prise en compte de risques qui ne figurent pas dans la "check-list" et
permettre leur enregistrement dans le tableau des risques ainsi que leur numrotation, nous
proposons la numrotation suivante (Nota : diffrente de la check-list) : risques externes de
100 199, risques scientifiques et techniques de 200 299, risques sous-traitants de 300
399, risques humains et organisationnels de 400 499.
Nota : Pour faciliter l'identification des risques dans le cadre d'une dmarche de type, "brain
storming", la quantification (analyse) des risques est ralise dans l'tape suivante, aprs les
avoir identifis.
8. ANALYSE DES RISQUES (EVALUATION ET HIERARCHISATION)
8.1. OBJECTIFS
L'analyse des risques a pour objectif, partir de la liste des risques identifis du projet,
d'valuer la criticit de chacun des risques en fonction de leur probabilit d'occurrence et de
leur niveau d'impact sur le projet, voire de leur dtectabilit.
En d'autres termes, il s'agit de rpondre aux questions suivantes :
- quelle est la probabilit que ce risque se produise ?
- quelle est l'importance de ce risque, compar aux autres ?
- Comment peut-on dtecter le risque ?
- combien de temps disposons-nous pour faire face au risque ?
L'analyse dbouche sur la hirarchisation des risques qui peut permettre au chef de projet de
rpondre la question suivante : Quels sont les risques traiter et dans quel ordre ?
8.2. METHODE D'ANALYSE DES RISQUES
La mthode choisie, qui doit tre simple et adapte au projet, doit permettre :
Lestimation de la probabilit doccurrence du risque,
Lestimation de la gravit du risque (impact potentiel sur les cots, les dlais, les
performances),
Le calcul de la criticit du risque.
La mthode propose ci-aprs titre dexemple est qualitative, cest dire base sur une
valuation simplifie qui prend en compte les paramtres gravit et probabilit
d'occurrence selon 3 niveaux. Elle est simple et convient dans la majorit des cas rencontrs
dans notre institut.

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Cette tape est gnralement mene par le groupe qui a identifi les risques. Elle se droule,
dans la mesure du possible, la suite de la dmarche prcdente d'identification des risques,
au cours de la mme runion.

Estimation des risques


En reprenant la liste des risques identifis, on en estime la probabilit d'occurrence et
l'importance de l'impact sur les cots, les dlais et les performances.

0
1
2
3

1
2
3

Probabilit d'occurrence
nulle
Ne peut se produire
Faible
Evnement improbable
Moyenne
Evnement probable
Forte
Evnement trs probable

0
1
2
3

Gravit de l'impact
Nulle
Sans effet
Faible
Gravit ngligeable
Moyenne
gravit majeure
Forte
Gravit catastrophique

Dtectabilit
Forte
Facile
Moyenne
Difficile
Faible
Improbable impossible

Nota 1 : Le classement en 3 niveaux implique que chaque niveau couvre un domaine


tendu. Dans une quantification note sur 20 points, le risque de niveau 1 couvrirait une
plage de 1 6 points, par exemple.
Nota 2 : D'autres mthodes, utilisant une valuation plus prcise des diffrents paramtres,
voire une quantification (estimation des surcots, paramtres 5 niveaux, AMDEC,..),
pourront tre utilises.
Grille de criticit des risques
Si la direction du projet a retenu deux critres d'analyse, les risques peuvent tre prsents,
aprs l'opration d'valuation, sous une forme synthtique : la grille de criticit. Cette grille
fournit une vision globale hirarchique des risques du projet.

Probabilit d'occurrence

C riticit du risque

1 : faible

G ravit de l'im pact


2 : m oyenne 3 : forte

1 : faible

1
faible

2
faible

3
m oyenne

2 : m oyenne

2
faible

4
m oyenne

6
forte

'3 : forte

3
m oyenne

6
forte

9
forte

Dans le cas ou le critre dtectabilit est utilis, le tableau de synthse prsent en annexe
peut tre utilis.
9. PLAN DE REPONSE AUX RISQUES (PLANIFICATION)
Le plan de rponse aux risques (planification) est un processus continu de prise en compte et
de traitement des risques (mitigation, contingence, dfinition des responsabilits), au fur et
mesure qu'ils apparaissent. Cette tape est parfois appele "Stratgie de mitigation des
risques".

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9.1. OBJECTIF
Le plan de rponse aux risques permet de prendre en compte les risques en mettant en place,
pour chaque risque, une stratgie dintervention.
En d'autres termes, il s'agit pour chaque risque de rpondre aux questions suivantes :
- que pouvons-nous faire pour rduire ce risque ?
- qui sera charg des actions prventives relatives ce risque ?
Les principales stratgies possibles sont, par ordre de cot :
- Acceptation (dcision de ne pas modifier le plan de projet pour faire face au risque),
- Surveillance (suivi du risque sans action de mitigation),
- Attnuation ou mitigation (rduire un seuil acceptable),
- Transfert (transfert du risque un tiers, gnralement avec une indemnit),
- Elimination ou vitement (modification du plan de projet afin dliminer le risque).
Nota : Lacceptation passive ne demande pas daction. Lacceptation active peut
correspondre llaboration dun plan d'urgence prvisionnel relatif lvnement redout.
9.2. CONDUITE DU PLAN DE REPONSE AUX RISQUES
La planification est traite lors d'examens priodiques notamment l'occasion des runions
de lquipe de projet. Une communication libre et un travail dquipe seront recherchs
pour amliorer la qualit du contenu des plans de mitigation.
Le responsable des risques du projet prparera les runions en :
- s'assurant que les participants ne sont, de prfrence, pas lis par une relation hirarchique
et quil nexiste pas de conflits de personnalit, pour favoriser le principe de communication
libre,
- planifiant plusieurs runions (au moins deux) impliquant de un cinq participants
chacune. La dure des runions est de lordre de deux trois heures.
Au cours des runions de planification, le responsable des risques projet :
- passera en revue les fiches de risque, en commenant par celles dont le degr dexposition,
de priorit ou de gravit est le plus lev,
- demandera aux participants dvaluer les mesures quils jugent les plus mme de rduire
la possibilit que le risque considr survienne,
- consolidera en fin de chaque journe, les notes prises au cours de la runion dans les fiches
de risque, et soumettra ces fiches aux participants pour accord,
- tablira une fiche de risque provisoire pour les nouveaux risques identifis par le groupe.
10. SUIVI DES RISQUES
10.1. OBJECTIF DU SUIVI
Certains risques pouvant disparatre, dautres apparatre ou dautres encore, considrs
initialement comme faibles, pouvant devenir rapidement inacceptables.
D'autre part, l'tat des risques planifis volue de manire rgulire au cours du projet :
l'importance d'un risque donn (par exemple : l'estimation du cot d'un composant innovant)
ne sera ainsi pas la mme en phase de R&D ou au milieu de la production ventuelle.
Le niveau dexposition aux risques du projet est amen changer, c'est pourquoi il est
ncessaire de procder priodiquement au suivi des risques initiaux.
En d'autres termes, il s'agit pour chaque risque de rpondre aux questions suivantes :
- les actions en rduction des risques ont-elles rellement rduit les risques et ceci dans les
dlais et les budgets ?
- Le risque global pour le projet augmente-t-il ou diminue-t-il ?
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- Compte tenu des ressources accordes la matrise des risques, avons-nous atteint le
maximum de la mitigation possible ?
10.2. MISE EN UVRE DU SUIVI
Lobjet de cette quatrime tape est de mettre jour les fiches de la liste (initiale) des
risques dj connus, pour tenir compte de l'volution de la situation de chaque risque. C'est
un processus continu.
Le suivi de risque peut tre facilit par la mise en place d'indicateurs gnraux concernant
l'tat des risques du projet : volution du nombre de risques, du montant (contingence)
provisionn pour les risques, de leur criticit,.
Nota : les risques initiaux sont tous les risques identifis lors de la prcdente itration.
Le suivi des risques peut se faire l'occasion de runions priodiques traitant des risques.
C'est, dans ce cas, un point identifi de l'ordre du jour. Les indicateurs sont confectionns
l'issue de la runion par le responsable des risques.
11. CONTROLE DES RISQUES
11.1. OBJECTIF DU CONTROLE
Le contrle des risques consiste suivre et recaler lanalyse de risque une frquence
dtermine dans le plan de management des risques
Il a pour objectif d'analyser les rsultats de la dmarche de matrise des risques et de dcider
les actions mener parmi les suivantes :
- identification de nouveaux risques
- nouvelle planification,
- clture du risque,
- laboration d'un plan de contingence, mise en uvre d'un plan de contingence,
- ralisation d'analyses plus pousses.
11.2. MISE EN UVRE DU CONTROLE
L'quipe projet prsente le suivi des risques au cours d'une runion o participe la direction
du projet et, le cas chant, le comit de pilotage ou un reprsentant de celui-ci.
Si les risques ne sont pas grables dans le primtre du projet (budget, dlai, performance),
la dcision devient du ressort des tutelles. Dans l'hypothse d'une absence de celles-ci lors
de la runion de contrle, le chef de projet devra en informer rapidement le Comit de
pilotage qui dcide de la politique du projet.
12. COMMUNICATION ET MAITRISE DES RISQUES
La communication constitue le pivot de l'analyse des risques. En effet, une analyse de qualit
requiert des membres du projet un esprit de transparence et d'ouverture, pour faciliter les
choix "clairs" ncessaires au projet.
Cependant, la mise en oeuvre dune communication efficace est simple en apparence mais
plus difficile en pratique. En effet, dans un contexte de gestion des risques, la communication
traite de consquences ngatives, qui ne font pas toujours lobjet dun accueil favorable.
Pour tre efficace, la communication favorisera le principe de communication libre, cest-dire un change dinformation libre de contraintes entre intervenants. Elle doit galement
valoriser les opinions individuelles tout en stimulant le travail dquipe.

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La communication concerne l'ensemble des acteurs du projet, Comit de pilotage inclus. Elle
est conduite selon les prconisations du plan de management des risques, labor par le projet.
13. RETOUR D'EXPERIENCE (CLOTURE)
En fin de projet (clture), le groupe de projet ralisera une analyse et une synthse de la
dmarche d'analyse des risques. Cette dmarche a pour objectif de capitaliser le savoir-faire et
les expriences acquises afin d'en faire bnficier tous les acteurs de l'institut, dont fait partie
l'quipe du projet elle-mme.
Pour cela, il convient de formaliser et de finaliser les documents relatifs aux risques (Plan de
Management des Risques, Dossier de Management des Risques ) labors de faon
continue au cours du projet. Ces documents permettent dassurer la traabilit des risques
rencontrs, des actions engages et des rsultats obtenus.
14. MAITRISE DES RISQUES DANS LES PROJETS EN COLLABORATION
Relativement au risques, la situation des projets runissant plusieurs instituts, qui peuvent tre
issus de plusieurs pays, est plus complexe que celle de projets internes. En effet, mme si les
membres de ces collaborations visent, priori, le succs du projet, leurs intrts peuvent
diverger.
Parmi les cas les plus souvent rencontrs de divergence, on trouve :
- le retrait pur et simple du projet, par suite de la dcision d'arrt d'agence de financement,
- la vision plus oriente "fournisseur" que partenaire, qui peut aller jusqu' donner
l'impression de "prendre en otage" l'ensemble de la collaboration,
- la nature des fournitures (contributions) et la position dans le projet du management du
projet, qui peut orienter la politique de la collaboration en matire de matrise des risques.
Du constat prcdent dcoule la ncessit de conduire un politique de matrise des risques par
institut, voire par laboratoire.

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15. ANNEXES

Produit

IMPACT

perfor
mances
Niveau
d'impa
ct
Proba
d'occur

RH

RISQUE

dlais

COUT

15.1. EXEMPLE D'IDENTIFICATION DES RISQUES


L'identification est ralise en utilisant la check-list IN2P3.

301 Risque de mauvaise dfinition des critres de choix des industriels ?

302

302a

302b
303
330
331

Risque sur la prennit conomique de lindustriel ? l'industriel


fabricant l'aimant est incontournable mais actuellement en
difficult financire (un ou plusieurs exercices dficitaires,)
Risque sur la prennit conomique de lindustriel ?: le march va
obliger l'industriel ralisant les FPGA du trigger de gros
investissements, qu'il aura des difficults amortir alors que le
march s'tale sur 3 ans
Risque sur la prennit conomique de lindustriel ? Le prix bas
propos pour les supports PM et l'importance du march risque de
conduire l'industriel des difficults surtout avec le
renchrissement prvisible du titane
Risque sur la prennit du secteur dactivit concern par le projet
chez lindustriel ?
Risque d'interdiction d'exportation de tel matriel sensible, compte
tenu des partenaires Russes
Risque de dlocalisation de l'activit objet du march de
microscope (totalement, partiellement, )

Date
Survenu

Criticit
(produit)

Proba
d'occurren
Dtectab.

IMPACT

performan
ces
Niveau
d'impact

RH

RISQUE

dlais

COUT

15.2. EXEMPLE D'ANALYSE DES RISQUES


La quantification des risques est ralise en rutilisant le tableau d'identification des risques
pour le complter (dans l'exemple, le critre dtectabilit n'a pas t retenu).

Risque de mauvaise dfinition des critres de choix des


industriels ?

1/12/08

Risque sur la prennit conomique de lindustriel ?


l'industriel fabricant l'aimant est incontournable mais
actuellement en difficult financire (un ou plusieurs
302 exercices dficitaires,)
Risque sur la prennit conomique de lindustriel ? : le
march va obliger l'industriel ralisant les FPGA du
trigger de gros investissements, qu'il aura des
difficults amortir alors que le march s'tale sur 3
302a ans

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301

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Date
Survenu

12/12/07

Criticit
(produit)

IMPACT

Proba
d'occurren
Dtectab.

performan
ces
Niveau
d'impact

dlais

RISQUE

RH

COUT

Risque sur la prennit conomique de lindustriel ? Le x


prix bas propos pour les supports PM et l'importance
du march risque de conduire l'industriel des
difficults surtout avec le renchrissement prvisible du
302b titane
Risque sur la prennit du secteur dactivit concern
par le projet chez lindustriel ?

Risque d'interdiction d'exportation de tel matriel


sensible, compte tenu des partenaires Russes

Risque de dlocalisation de l'activit objet du march


de microscope (totalement, )

1/12/08

303

331

Aprs quantification des risques, il est possible de positionner chaque risque, reprsent par
son numro dans la grille de criticit. Celle-ci fournit alors une vision globale des risques du
projet.

Probabilit d'occurrence

Criticit du risque

1 : faible

Gravit de l'impact
2 : moyenne 3 : forte

1 : faible

2 : moyenne

331,

302a,..

'3 : forte

302b,..

302,

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1/1/09

330

15.3. DEFINITIONS
Risque :
C'est la possibilit d'un cart jug inacceptable par rapport au cot, au dlai ou l objectif
d un projet
Autres dfinitions possibles :
* Le Risque est la possibilit quun Projet ne sexcute pas conformment aux prvisions de
dates dachvement, de cots et de spcifications, ces carts par rapport aux prvisions tant
considrs comme difficilement acceptables, voire inacceptables.
* project risk is an uncertain event or condition that, if it occurs, has a positive or a negative
effect on a project objective. A risk has a cause and, if it occurs, a consequence
Rduction des risques :
Rduire un risque, c'est rduire la gravit de ses effets et/ou rduire la probabilit qu'il se
produise (rduire l'occurrence)
Mitigation :
Diminution des risques par des actions volontaires
Contingence :
La contingence est une provision financire tablie pour faire face la matrialisation
possible des risques. Cette provision ne devrait tre utilise quen cas de concrtisation dun
risque afin dappliquer le plan daction qui a t dfini.
Nota : Les incertitudes et, corrlativement, les contingences sont gnralement plus leves en
phase de conception ou dinitiation du projet. Plus le projet avance et s'approche de la date de
livraison, plus lincertitude diminue.
Plan de management des risques :
Le plan de gestion (management) des risques est un ensemble de procdures documentes
pour grer les risques qui pourraient affecter les rsultats viss du projet. Il dfinit notamment
les rles, les responsabilits, les mthodes didentification, danalyse des risques, les
provisions financires, la frquence de rvision des risques et les mthodes de
communication.
Dossier de Management des Risques (DMR)
Le DMR est un document qui rassemble toutes les informations relatives aux risques
encourus par le projet et les documents utiliss pour les grer (l'analyse des risques, les fiches
et les rapports dtude, les plans daction envisage, les tableaux de bord).
15.4. REFERENCES
Ce document s'appuie sur :
- les travaux du groupe d'experts de l'IN2P3, qui a labor une "check-list" des principaux
risques rencontrs dans les projets de notre communaut,
- le Guide MR01 : Analyse des risques du DAPNIA,
- Gestion des risques dans les projets, Michel Tollnaere,
- NASA Risk management procedures and guidelines,
- Site web Projet de l'IN2P3,
- La gestion des risques dans les projets. Herv Courtot. Economica 1998,
- Le guide de gestion des risques des services gouvernementaux du Qubec.
et sur des analyses des risques conduites sur des projets de l'institut.

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Dtectab.

Criticit
(produit)

peut

tre

divulgu

Risque dinstabilit du besoin du projet (fluctuation des priorits, instabilit de la demande,


101 analyse stratgique insuffisante) ?

102

103
104
105
106
107
108
109
110
111
112
113
114
..

Risque de difficults lies aux partenaires du projet (abandon, projet non prioritaire,
rglementation et normes diffrentes, situation conomique et sociale difficile, instabilit
politique, instabilit budgtaire) ?
Risque sur financements : changement de la politique de recherche moyen/long terme, des modes
de financements, arbitrage budgtaire dfavorable, absence ou remise en cause de financement
pluriannuel ?
Risque de complexit, ou de saupoudrage, du montage financier ?
Risque de dlai important de passation de commandes, de marchs publics ?
Risque dimplication trop tardive et insuffisante des acteurs extrieurs au projet : juristes, support
administratif, contrleurs de gestion, acheteurs, assureurs, formateurs ?
Risque de non prise en compte de changement de rglementation : rgles de gestion de
programme, lgislation sur la scurit, lgislation sur lenvironnement, LOLF, PCRD ?
Risques lis lenvironnement montaire : fluctuation change / $, fluctuation change / CHF,
inflation, cours de matires premires ?
Risque sur lacceptabilit du projet par lenvironnement social et humain : refus du projet par les
collectivits, perception mdiatique ngative du projet, etc ?
Risque dalas naturels (sismique, glissement de terrain, inondation, volcanique, foudre, tornade,
gel profond, canicule, etc) ?
Risque dinstabilit de la politique ressources humaine des laboratoires ou des tutelles ?
Risque de dgradation du climat social dans les laboratoires (mobilisation difficile des ressources
humaines) ?

Ce

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proprit

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l'IN2P3

et

ne

peut

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communiqu

des

tiers

ou

reproduit

sans

son

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autorisation

crite

et

son

contenu

ne

Date
Survenue

Proba
d'occurre

Niveau
d'impact

IMPACT

performa
nces

RH

RISQUE

dlais

COUT

15.5. CHECK LIST DES RISQUES IN2P3


Risques externes au projet

211
212
213
214
215
216
217
218
219
220

peut

tre

divulgu

Risque de mauvaise expression ou de mauvaise comprhension du besoin scientifique ?


Risque dvolution du besoin scientifique aprs le dmarrage du projet ?
Risque de cahier des charges technique manquant, ou incomplet, ou insuffisamment prcis ?
Risque de fluctuation du cahier des charges technique aprs le dmarrage du projet ?
Risque de cahier des charges technique difficile mettre en oeuvre ?
Risque de mauvaise prise en compte du cahier des charges technique, y compris contraintes de
SdF (Sret de Fonctionnement) ?
Risque de systme trop complexe, ou de taille trop leve ?
Risque dinstabilit de larchitecture du systme ?
Risque que le systme, ou des sous systmes, soient difficiles ou impossibles tester ?
Risque de solutions techniques innovantes, au point de ne pas avoir t valides en laboratoire ou
en milieu industriel ?
Risque de solutions techniques utilises aux limites (marges insuffisantes), ou non matures (peu
de retour dexprience), ou exotiques (peu rpandue + cot lev) ?
Risque de non-existence de solution alternative, dans lhypothse de remise en cause de choix
techniques ?
Risque que les solutions techniques proposes soient dpasses (performances, facilit de mise en
uvre, cot) et remises en cause en cours de projet ?
Risque de mauvaise identification des performances ncessaires en dbut de projet, et de mauvais
contrle de ces performances en cours de projet ?
Risque de procdures de qualification inadquates : dans leur principe, dans leur timing ?
Risque de non-disponibilit de composants et matriels : par arrt fabrication, par restriction
dexportation, par offre insuffisante, par arrt dutilisation (informatique) ?
Risque de mauvaise prise en compte, du contrle production, de la rception matrielle, des
essais, de la maintenance, du dmantlement ?
Risque dobsolescence de langage(s) de dveloppement, dOS ?
Risque dincompatibilit des releases et upgrades des logiciels utiliss ?
Risque dutilisation de logiciels propritaires (en interne, chez industriels) ?
Ce

document

est

la

proprit

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l'IN2P3

et

ne

peut

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communiqu

des

tiers

ou

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sans

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autorisation

crite

et

son

contenu

ne

Date
Survenue

Niveau
d'impact

performa
nces

RH

Criticit
(produit)

210

IMPACT

Dtectab.

206
207
208
209

Proba
d'occurre

201
202
203
204
205

RISQUE

dlais

COUT

Risques scientifiques et techniques

peut

tre

divulgu

Risque davoir des spcifications de scurit non rencontres jusqu prsent, ou non qualifiables
(dfaut de dmonstration), ou difficiles mettre en uvre ?
Risque de dcouverte tardive des exigences de sret (ex. sret nuclaire) avec remise en cause
dune solution technique, en raison de manque de dialogue ou dimplication tardive des autorits
de contrle et scurit ?
Risque daccident technique (origine mcanique, origine thermique, origine chimique, origine
lectrique, origine rayonnements ionisants, incendie) en raison dinsuffisance de moyens lis la
scurit : pendant la R&D ? pendant lintgration ? pendant la prise de donnes ? pendant le
dmantlement du systme ?
Risque li au transport de composants, de sous-systmes, du systme complet ?
Risque de prise en compte tardive de lorganisation du chantier du site exprimental ?
Risque de non-rcupration des donnes dexploitation ?

Ce

document

est

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proprit

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l'IN2P3

et

ne

peut

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tre

communiqu

des

tiers

ou

reproduit

sans

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autorisation

crite

et

son

contenu

ne

Date
Survenue

Niveau
d'impact

performa
nces

RH

dlais

Criticit
(produit)

223
224
225
226

IMPACT

Dtectab.

222

Proba
d'occurre

221

RISQUE

COUT

312
313
314

315
316
317
318
319
320

peut

tre

divulgu

Risque de mauvaise dfinition des critres de choix des industriels ?


Risque sur la prennit conomique de lindustriel ?
Risque sur la prennit du secteur dactivit concern par le projet chez lindustriel ?
Risque sur le ratio Chiffre dAffaires projet / Chiffre dAffaires total entreprise ?
Risque sur les motivations de lindustriel : financires ou communication ?
Risque de situation monopolistique ou de concurrence limite ?
Risque doffres sous estimant la charge de travail ou la technicit du produit ?
Risque dcarts importants entre offres (prix dappel) ?
Risque que le projet soit non prioritaire pour lindustriel ?
Risque sur la comptence de lquipe programme de lindustriel, sur la prennit de cette
comptence (mise jour du savoir-faire, dpart ou r-affectation de personnes ayant le savoirfaire pour traiter notre commande, restructuration chez lindustriel) ?
Risque de rigidit de lindustriel sous-traitant vis vis des volutions des technologies, des
mthodes, des outils ?
Risque li aux capacits de management en externe de lindustriel si celui-ci est matre duvre
(management sous-traitants) ?
Risque dorganisation industrielle inadquate avec les besoins du projet ? (implication des
responsables production dans le dveloppement, interlocuteurs projet clairement identifis) ?
Risque de non mise en uvre de lassurance qualit par lindustriel (traabilit, procdure de
suivi, gestion des anomalies, gestion des modifications) ?
Risques lis aux moyens de production / contrle / essais, de lindustriel :
- Sont-ils dvelopper ?
- Sils sont disponibles : risque dinadquation, dobsolescence, de limite de capacit ?
Risque dincomprhension entre cultures chercheurs et culture industriels ?
Risque dabsence dun dmonstrateur industriel pour le projet ?
Risques lis la rdaction des contrats et clauses techniques et administratives (clart,
compltude, stabilit) ?
Risque de contribution non contractualise de lindustriel ?
Risque de mauvais pilotage juridique des contrats (clauses contractuelles manquantes) ?
Ce

document

est

la

proprit

de

l'IN2P3

et

ne

peut

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tre

communiqu

des

tiers

ou

reproduit

sans

son

p. 19/24

autorisation

crite

et

son

contenu

ne

Date
Survenue

Niveau
d'impact

performa
nces

RH

Criticit
(produit)

311

IMPACT

Dtectab.

310

Proba
d'occurre

301
302
303
304
305
306
307
308
309

RISQUE

dlais

COUT

Risques lis aux sous-traitants

Dtectab.

Criticit
(produit)

peut

tre

divulgu

321 Risque dincompatibilit entre rglements administratifs et pratiques de lindustriel ?

Ce

document

est

la

proprit

de

l'IN2P3

et

ne

peut

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tre

communiqu

des

tiers

ou

reproduit

sans

son

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autorisation

crite

et

son

contenu

ne

Date
Survenue

Proba
d'occurre

Niveau
d'impact

performa
nces

IMPACT

RH

dlais

RISQUE

COUT

Dtectab.

Criticit
(produit)

peut

tre

divulgu

401 Risque de non-prparation du chef de projet cette fonction ?


402 Risque de non-connaissance, de non suivi, des codes et rglements ?

Risque dabsence de culture assurance qualit dans lquipe projet (traabilit, gestion des
403 anomalies, gestion des modifications, procdures validation) ?

Risque

dabsence

dun

binme

responsable

scientifique/responsable

technique

404 (binme physicien/ingnieur) ?


405 Risque doublis, de mauvaise dfinition, de saupoudrage, sur les tches du projet ?
406 Risque que le dcoupage des taches ne soit pas rationnel ou pas satisfaisant ?
407
408
409
410

411
412

413
414
415
416
417

Risque dabsence, de mauvaise dfinition, de mauvais positionnement, de mauvaise composition,


des revues de projet : revue de conception, Production Readiness Revue ?
Risque dinadquation ou dincohrence de procdures de gestion de projet ?
Risque sur la rpartition des responsabilits : limites mal dfinies, dilution importante ?
Risques lis aux interfaces internes du projet (y compris entre corps de mtier) : manque de
dfinition, instabilit des spcifications, coordination insuffisante ou inexistante ?
Risques lis aux interfaces externes au projet (autorits de sret&scurit, site exprimental,
autres projets) : manque de dfinition, absence de coordinateur-interlocuteur, complexit des
M.O.U. (Memorendum Of Understanding) et M.O.A. (Memorendum Of Agreement) ?
Risque que le dlai global annonc soit irraliste ? instable ? avec marges insuffisantes ?
Risque que le dlai annonc dune ou plusieurs phases du projet ne soit pas correct, avec pour
consquences :
- interfrence entre plusieurs phases du projet (ex. R&D et ralisation),
- interfrence avec dautres projets,
Risque de budget insuffisant : par sous-estimation des besoins, par marge insuffisante, par
minoration volontaire de la demande, par drive des cots en cours de projet ?
Risque sur la fiabilit des estimations initiales en ressources humaines ?
Risque sur la prennit des ressources humaines : dpart retraite, mobilit en cours de projet de
personnes ayant un savoir-faire consquent ?
Risque sur la comptence des ressources humaines affectes : inadquation entre profil et
affectation sur le projet, pas de mise jour du savoir-faire ?
Ce

document

est

la

proprit

de

l'IN2P3

et

ne

peut

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tre

communiqu

des

tiers

ou

reproduit

sans

son

p. 21/24

autorisation

crite

et

son

contenu

ne

Date
Survenue

Proba
d'occurre

Niveau
d'impact

IMPACT

performa
nces

RH

RISQUE

dlais

COUT

Risques humains et organisationnels

peut

tre

divulgu

Risque de dlai de dcision important, ou de non-dcision, pour des choix


scientifiques&techniques stratgiques ?
Risque dincompatibilit entre des acteurs importants pour le projet ?
Risque de mauvaise circulation de linformation, de dissimulation dinformations ?
Risque de courts-circuits dans les prises de dcision ?
Risque de prdominance excessive dun acteur du projet ?
Risque dopposition chercheurs ingnieurs, en raison de cultures diffrentes ?
Risque quune quipe ou quun laboratoire revendique ou se fasse imposer des tches pour
lesquelles ils nont pas toutes les comptences et/ou moyens ncessaires ?
Risque de rivalit entre laboratoires dune collaboration ? Entre tutelles ?
Risques lis la pratique du reporting : dfaussement, refus de responsabilit, politique du fait
accompli, manque de transparence ?
15.6. EXEMPLE : FICHES DE RISQUE ET TABLEAU DE SYNTHESE

Ce

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la

proprit

de

l'IN2P3

et

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tre

communiqu

des

tiers

ou

reproduit

sans

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p. 22/24

autorisation

crite

et

son

contenu

ne

Date
Survenue

Niveau
d'impact

performa
nces

RH

dlais

Criticit
(produit)

426

IMPACT

Dtectab.

424
425

Proba
d'occurre

418
419
420
421
422
423

RISQUE

COUT

FICHE DE RISQUE

Projet :
Auteur :
Dsignation du risque :

N :

Date d'ouverture :
Nombre de niveaux d'estimation retenus :

Indice :

Date rvision :

Ex. 3 niveaux : Occurrence 0: Nulle/Jamais, 1: Faible/improbable, 2 : moyenne/probable, 3 : forte/trs probable


Impact
0: Nu/sans effet, 1 : Faible/ngligeable, 2 : Moyen/srieux, 3 : Fort/critique
Dtectabilit:
1 :Forte,
2 : Moyenne,
3 : Faible

IDENTIFICATION DU RISQUE
Description :
Consquence(s) ventuelle(s) :
Cause(s) probable(s):
ANALYSE (INITIALE) DU RISQUE
Impact
Cot :

Dlais:

Gravit

Occurrence

Dtectab.

Criticit

Performances:

Dlai avant impact :


PLANIFICATION DU RISQUE
Responsable :
Dbut le :
Fin le :
Justification de la stratgie :

Stratgie(s) type (rduction,) :

Dmarche de planification retenue (qui, quoi, quand, comment) :


Prise de marges/ Performance :
Prvision d'actions aprs occurrence :

Cot :

Dlai :

SUIVI DU RISQUE
Auteur :

Date :

Impact
Cot :

Dlais:

Gravit

Occurrence

Dtectab.

Criticit

Performances:

Modification du plan de rponse :


Prise de marges/ Performance :
CONTROLE DU RISQUE
Approbateur :
Instructions relatives au risque :

Cot :
Dcision :

Dlai :
Date :

Justification (si fermeture de fiche ):

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p. 23/24

TABLEAU DES RISQUES / FICHE DE RISQUE*

Projet :
Rfrentiel retenu (nombre de niveaux hors 0) :
Mise jour le :
Auteur :

Nature du risque

Actions en minimisation

probabilit* impact dtectabilit criticit

Resp. Action Dbut action

*Rayer la mention inutile

Ce

document

est

la

proprit

de

l'IN2P3

et

ne

peut

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tre

communiqu

des

tiers

ou

reproduit

sans

son

p. 24/24

autorisation

crite

et

son

contenu

ne

peut

tre

divulgu