2015

Administracin
De Empresas

Responda y Desarrolle:

Integrantes:

Chica Villacreses Evelyn.

Henrquez Daz Joselyne.
Holgun Santana mbar.
Montecel Santana Gisella.
Naranjo Macas Rogelio.

Respo
nda y
Desar
rolle

Docente: Mgs. Daisy Cabrera Enrquez

4-12
17-07-2015

a)

Qu es la organizacin?

La organizacin es otra de las funciones bsicas de la administracin, se caracteriza por coordinar el

proceso de ligar los recursos y las personas para integrarlos para el trabajo y alcanzar los objetivos
propuestos.
El control es el proceso por el cual medimos los resultados alcanzados y el desempeo de las acciones que
forman parte del proceso, nos garantiza los resultados deseados o planeados.

b)
Qu
puede
organigrama?

usted

aprender

de

un

Un organigrama nos sirve para tener la estructura jerrquica en una empresa, esto es, quien depende de
quin, esto nos da orden y mejor organizacin.
Las descripciones y perfiles de puestos ayudan a determinar cada una de las personas que colaboran con
nosotros que deben hacer, cuando y como, esto marca la responsabilidad de cada uno, te imaginas si todos
hacen lo mismo o si hay actividades que dejan de hacerse crees que sera riesgoso? por supuesto que s.
Tanto que no se haga algo, como que se duplique, es igual de daino para la organizacin.

c)
Enumere las distintas opciones de organizar
estructuras
por
el
modelo
de
departamentalizacin por divisin.
Definicin conceptual: La departamentalizacin es una forma prctica de dividir el trabajo en funciones
separadas, la cual acarrea una serie de ventajas que contribuyen con el xito de la gerencia, ya que va a
existir una mayor especializacin y conocimientos por parte de los trabajadores en el rea donde se
desenvuelvan. Es el resultado de la divisin del trabajo y de la necesidad de coordinacin. Es el proceso de
agrupar actividades para construir unidades naturales.
Los criterios de departamentalizacin son los que nos permitirn realizar la divisin y el agrupamiento de
las funciones y actividades en unidades especficas con la finalidad de aplicar un modelo de organizacin
especifico. Para llegar a determinar esos criterios se tiene que aplicar el siguiente procedimiento:

a) Listar todas las funciones de la empresa

b) Clasificar segn su funcin

c) Agruparlas segn orden jerrquico

d) Asignar actividades a cada una de las reas agrupadas

e) Especificar las relaciones de autoridad, responsabilidad, y obligacin entre las funciones y los
puestos.

f) Establecer lneas de comunicacin e interrelacin entre los departamentos.

g) El tamao, la existencia y el tipo de organizacin de un departamento debern relacionarse con el

tamao y las necesidades especificas de la empresa y las funciones involucradas.

Ese procedimiento nos permitir tener un conocimiento especifico de la situacin dcada empresa y la
posibilidad de tener diversos criterios de cmo dividimos y agrupamos las funciones y actividades, segn
los tipos de departamentalizacin ms conocidos y usados.
A partir de los diferentes criterios de cmo dividimos y agrupamos las funciones y actividades, podemos
establecer que los tipos de departamentalizacin mas mencionados por la teora, son los siguientes:

1) Departamentalizacin por nmeros simples

2) Departamentalizacin por tiempo

3) Departamentalizacin por Funcin Empresarial

4) Departamentalizacin por Territorial o Geogrfica

5) Departamentalizacin por tipo de cliente

6) Departamentalizacin por procesos o equipos

7) Departamentalizacin por productos

8) Departamentalizacin Mixta

9) Departamentalizacin matricial

d)Elabore
un
organigrama
que
muestra
vicepresidentes
de
marketing,
finanzas,
fabricacin y compras que estn bajo el mando
del
presidente, describir una
estructura:

Funci
onal
2

La organizacin funcional determina la existencia de diversos supervisores, cada cual especializado en

determinadas reas. Esto significa que la organizacin no cumple con el principio de unidad de mando.
Caractersticas de la organizacin funcional: con esto lo definimos
Autoridad funcional o dividida. Es una autoridad que se sustenta en el conocimiento.
Ningn superior tiene autoridad total sobre los subordinados, sino autoridad parcial y relativa.
Lnea directa de comunicacin. Directa y sin intermediarios, busca la mayor rapidez posible en las
comunicaciones entre los diferentes niveles.
Descentralizacin de las decisiones. Las decisiones se delegan a los rganos cargos especializados.
nfasis en la especializacin. Especializacin de todos los rganos a cargo.
En la organizacin funcional cada trabajador pasa a responder ante varios supervisores o jefes. Cada
supervisor o jefe solo supervisa a los obreros en los asuntos de su competencia. Los trabajadores deben
recurrir ante una situacin problemtica al supervisor ms adecuado para resolver su problema, evitando
pasos intermedios con jefes de grupo, cuya atribucin sera limitada solo a su especialidad. Por ejemplo, un
jefe de produccin se especializara solo en ese campo y no tendra competencia en problemas como la
rotura de una maquinaria.
Ventajas
Proporciona el mximo de especializacin a los diversos rganos, lo cual permite que cada cargo se
concentre exclusivamente en su trabajo o funcin.
La especializacin en todos los niveles, permite la mejor supervisin tcnica posible, pues cada cargo
responde ante expertos en su campo de especializacin.
Desarrolla la comunicacin directa sin intermediarios, ms rpida y con menos interferencias.
Desventajas
Subordinacin mltiple: Dado que cada subordinado responde por sus funciones ante muchos supervisores,
cada uno especialista en una determinada funcin, y dado que hay funciones que se superponen, existe el
peligro de que el subordinado busque la orientacin del especialista menos indicado para solucionar un
problema.
Tendencia a la competencia entre los especialistas: como los diversos cargos son especialistas en
determinadas actividades. Tienden a imponer su punto de vista y su enfoque a la organizacin en los
problemas que surgen. Esto conduce a la perdida de la visin de conjunto de la organizacin.
Tendencia a la tensin y a los conflictos en la organizacin: la competencia y la prdida de la visin de
conjunto de la organizacin, puede llevar a divergencias y a multiplicidad de objetivos que pueden ser
opuestos.

Matric
ial

En la estructura matricial u organizacin matricial se organiza por dos criterios a la vez: funciones y
productos. Esta estructura puede combinar lo mejor de ambas estructuras. As, las estructuras
matriciales se utilizan con frecuencia a travs de equipos de empleados que llevan a cabo el trabajo, con el
fin de aprovechar los puntos fuertes, as como compensar las debilidades, de las estructuras funcionales,
divisionales y burocrticas donde si no est claro quin es el responsable surgen importantes
controversias.
Entre las ventajas de una estructural matricial se incluyen:
Los individuos pueden ser elegidos de acuerdo a las necesidades del proyecto.
El uso de equipos de proyectos que son dinmicos y capaces de ver los problemas de una manera diferente,
como especialistas.
Los gerentes de proyecto son directamente responsables de completar el proyecto dentro de un plazo
especfico y presupuesto.
Mientras que las desventajas incluyen:
Conflictos de lealtad entre los responsables jerrquicos y gerentes de proyecto sobre la asignacin de los
recursos.
Los proyectos pueden ser difciles de controlar si los equipos tienen mucha independencia.
Los costos pueden aumentar si ms directivos (gestores de proyectos) se crean mediante el uso de equipos
de proyecto.

Se
enfoca
en

compartir la autoridad, responsabilidad y recursos entre la gente, departamentos u otras

organizaciones que deben cooperar y comunicarse frecuentemente para alcanzar metas comunes. Se
deben aplicar varios diseos (funcional, por producto o lugar) en una organizacin de red conforme

En
red

cambian metas y tareas.

Subcontratacin de sus operaciones en otras empresas y coordina para alcanzar metas.

Direccin
Marketing

Direccin
Compras

Gerencia

Direccin
Finanzas

Direccin
Fabricacin

DEFINICION

De
Produ
ctos

Lnea
de
productos
diversificados,
frecuentemente
departamentalizan
por producto. Generalmente se combina con la
departamentalizacin por funciones pero se le da mayor importancia al desarrollo operativo de los
productos.
Se da en las empresas que estaban departa mentalizadas por funciones y que debido a la cantidad de
productos o servicios que oferta la empresa, la departamentalizacin se queda pequea. Tambin se utiliza
para poder dar la misma importancia a distintos productos.
Se organiza alrededor de determinados productos o lneas de productos

Caracterstica.

Es caracterstica de las empresas fabricantes de diversas lneas de productos,

departamentalizacin se hace en base a un producto o grupo de productos relacionados entre s.

la

La agrupacin de actividades con base en productos

O lneas de productos ha cobrado creciente importancia en empresas de gran escala y Multiplicidad de
lneas de producto. Habitualmente las compaas que adoptan esta
Modalidad de departamentalizacin se hallaban organizadas anteriormente por funcin Empresarial

Cada departamento tiene completa autonoma y autosuficiencia en sus propias unidades de

produccin, ventas ,investigacin y desarrollo

Ventajas.

Facilita el uso de capital especializado (por ejemplo , una prensa para moldear carroceras de
automviles )

Se concentra atencin y esfuerzo en lneas de productos.

Permite el crecimiento y diversidad de producto y servicios.

La responsabilidad de utilidades recae en el nivel divisional.

Ofrece un campo de capacitacin medible para gerente generales

Permite los crecimientos de los productos y servicios proporcionados por la empresa.

Desventajas.

Se requiere de ms personas con habilidades de gerente general.

Se dificulta el mantenimiento de servicios centrales econmicos.

Se acenta el problema de control por parte de la alta direccin.

La necesidad de contar con ms personas con capacidad administrativas generales

Necesitan tener suficientes decisiones y control a nivel de las oficinas centrales para asegurar que
no se desintegre toda la empresa.
Enfatiza la coordinacin en detrimento de la especializacin.

Gerencia

Gerencia RRHHContador General

Producto A

Producto B

Producto C

Direccin
Marketing

Direccin
Marketing

Direccin
Marketing

Direccin
Finanzas

Direccin
Finanzas

Direccin
Finanzas

Direccin
Fabricacin

Direccin
Fabricacin

Direccin
Fabricacin

Direccin
Compras

Direccin
Compras

Direccin
Compras

e)
Conteste V o F segn corresponda:
a)
Las organizaciones no pueden optar
concentralizacin y descentralizacin al mismo
tiempo.

Si el valor del jefe, sus fuerzas, su inteligencia, su experiencia y la rapidez de sus concepciones le
permiten extender mucho su accin personal, podr llevar lejos la centralizacin y reducir a sus
empleados al papel de simples agentes de ejecucin. Si, por el contrario, conserva el privilegio de

dar las directrices generales y prefiere recurrir ms a la experiencia, al criterio o al consejo de sus
colaboradores, puede efectuar una amplia descentralizacin.
Henry Fayol (1841-1925)

Cada da que transcurre en la organizacin debemos reconocer que enfrentan grandes retos para
mantenerse a un nivel competitivo en el ambiente que opera. Esto es debido, por ejemplo, a los altos
costos operacionales, la competencia local e internacional, la reduccin y cambios en los mercados,
disminucin en el valor adquisitivo del dlar, una tasa contributiva onerosa, y ms an, en un sistema
econmico que cada da que trascurre no representa una opcin para hacer negocio.
En resumidas cuentas, como vez, estas son algunas preguntas que la gerencia debe contestar, antes de
tomar una decisin que conlleve afectar las actividades de la organizacin. En su consideracin de
centralizar, descentralizar o establecer un sistema hbrido que recoge ambos concepto en el proceso de
administrar y operar su organizacin para lograr sus objetivos.
En conclusin, la gerencia tiene que considerar,

evaluar y determinar si un sistema centralizado,

descentralizado o establecimiento de un sistema hibrido es efectivo para la organizacin. Ahora bien, la

centralizacin y la descentralizacin son dos cosas opuesta de transferir poder en la toma de decisiones y
de cambiar la estructura organizacional.
Sin embargo, en un sistemas hibrido se obtiene de ambos sistemas lo mejor, y se puede ajustar a ciertas
caracterstica en la organizacin para el mejor desempeo. Despus de todo, nunca es posible tener una
centralizacin o descentralizacin total en la organizacin.
Consideremos, ahora algunas de las caracterstica de un sistema de administracin y operacin
centralizada, en este sistema la gerencia delega poco y conserva para si el mximo control reservando a
stos el mayor nmero posible de decisiones. En una administracin y operacin descentralizada, se delegan
con un mayor grado la facultad de la toma de decisiones, y conserva slo los controles necesarios en los
niveles gerenciales.
Adems, en el sistema descentralizado se facultad a los gerenciales a tomar decisiones, que le permiten
aumentar su eficiencia y obtener resultados eficaces al menor tiempo posible. En otras palabras, a los
gerenciales en un sistema descentralizado le permiten el control de tiempo y, promueve un cambio de
aptitud en la aceptacin de sus responsabilidades.
As, le concede a la alta gerencia a concentrarse en la toma de decisiones de mayor importancia, y dejando
los menos importantes a la gerencia intermedia. As mismo, la descentralizacin permite la formacin de
ejecutivos o gerenciales a nivel central o regionales ms motivados, y ms conscientes de sus resultados
operacionales. La toma de decisiones en la descentralizacin es democrtica, participativa y detallada. Por
otra parte, los cambios de la organizacin en un sistema descentralizado emergen de la perspectiva de las
interacciones dinmica organizacional.
Inclusive, la descentralizacin permite la participacin y la aceptacin de responsabilidad. Poco riesgo de
un comportamiento resistente a ideas y mejoramientos en la organizacin. Igualmente, el conocimiento, la
informacin y las ideas fluyen desde la base hasta la cima de la organizacin.
Como resultado, el grupo de control de la alta gerencia es relativamente pequeo y, hay relativamente
pocos puesto en la organizacin, debido a que hay ms autonoma en los niveles bajos.
Sin embargo, como todo sistema, pueden existir ciertas desventajas en la descentralizacin, como ejemplo:
a) Falta de uniformidad en la toma de decisiones.
b) Insuficiente aprovechamiento de los especialistas, al considerar que ya no se necesita la asesora de la
oficina matriz.

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Bibliograf
a:
http://es.slideshare.net/EtienneGT/presentacion-modelo-mecanicista-y-orgnico
http://es.slideshare.net/videoconferencias/fundamentos-de-organizacion
http://www.eoi.es/blogs/miguelanibalechavarria/2012/02/27/diseno-organizacional/
http://www.monografias.com/trabajos82/la-departamentalizacion/la
departamentalizacion2.shtml#jerarquiza

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