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ZONAL
NORTE

ESTUDIO DEL PROCESO DE MANTENCIN EN EL

RECLUTAMIENTO, SELECCIN Y CRECIMIENTO DEL PERSONAL.
REA DE RECURSOS HUMANOS DE LA EMPRESA
SQM PUERTO DE TOCOPILLA.

Memoria para optar al ttulo:

TNS en Administracin de Empresa 2013
Profesor Gua: Sra. rica Delpiano.
Nombre de alumnos: Jocelyn Andrea Villalobos Orozco
Yuri del Carmen Cortes Cortes.

TOCOPILLA CHILE
(2015)

INDICE
INTRODUCCIN.......................................................................................4
DESARROLLO DEL TEMA...........................................................................5
DEFINICIN

DEL PROBLEMA:...........................................................................................5

OBJETIVOS GENERAL:................................................................................................... 6
OBJETIVOS ESPECFICOS:...............................................................................................6
MARCO REFERENCIAL..............................................................................7
CAPITAL HUMANO....................................................................................8
OBJETIVOS

INDIVIDUALES............................................................................................... 8

OBJETIVOS

ORGANIZACIONALES.......................................................................................9

DEPENDENCIA

MUTUA ENTRE LAS PERSONAS Y LA ORGANIZACIN.........................................9

CONCILIAR

LOS OBJETIVOS DE LAS PERSONAS Y LAS ORGANIZACIONES..................................10

ADMISIN

DE PERSONAS............................................................................................. 10

RECLUTAMIENTO........................................................................................................ 11
SELECCIN

DE PERSONAS............................................................................................ 13

APLICACIN

A LAS PERSONAS.......................................................................................14

EVALUACIN

DEL DESEMPEO.......................................................................................14

COMPENSACIN
DESARROLLO

DE PERSONAS.........................................................................................17

MANTENIMIENTO
MONITOREO

DE PERSONAS......................................................................................15

DE PERSONAS.....................................................................................18

DE PERSONAS.......................................................................................... 18

MISION:................................................................................................ 19
DESARROLLO TEORICO...........................................................................19
LOS

DOCUMENTOS SOLICITADOS EN CASO DE POSTULANTE INTERNO.....................................22

DOCUMENTOS
ETAPAS

SOLICITADOS EN CASO DE POSTULANTE EXTERNO..........................................22

DE CONTRATACIN:.......................................................................................... 22

DESARROLLO EXPERIMENTAL.................................................................25
RESULTADO DE ENCUESTA......................................................................26
I: PERCEPCIN GENERAL............................................................................................. 26
II: MOTIVACIN Y RECONOCIMIENTO..............................................................................26
III: REA Y AMBIENTE DE TRABAJO...............................................................................27

IV: FORMACIN E INFORMACIN...................................................................................27

ANALISIS DEL RESULTADO......................................................................27
CONCLUSIN.........................................................................................28
BIBLOGRAFIA........................................................................................30
ANEXO.................................................................................................. 31

INTRODUCCIN

El presente trabajo de investigacin se ha basado en el funcionamiento del rea de

Recursos Humanos de la Empresa SQM, Puerto de Tocopilla y, en particular, en el
estudio del proceso de mantencin en el reclutamiento, seleccin y crecimiento del
Personal de dicha Empresa.

La tarea de seleccin del personal adecuado en una organizacin,

es una de las

funciones ms importante dentro de la Administracin, dado que sustenta el crecimiento

y xito de una Empresa, siendo as, que el recurso humano es un elemento fundamental
dentro de la organizacin para lograr el cumplimiento de los objetivos y las metas que
sta se fije.

Para obtener la informacin necesaria en esta investigacin, debemos analizar la

totalidad de los antecedentes que nos proporcione el rea de Recursos Humanos de la
Empresa.

Algunos de los antecedentes o elementos a considerar son:

Cmo funciona el rea?
Qu procesos utilizan al momento de producirse disponibilidad de un cargo?
Qu criterios consideran al momento de reclutar al personal?
Capacitacin del personal?
Cmo funciona el factor motivacin e higiene y seguridad dentro de la Empresa?

DESARROLLO DEL TEMA

Definicin del problema:

La Empresa SQM Puerto de Tocopilla es lder mundial en la exportacin de productos

tales como el Salitre, Nitratos y Fertilizantes. Por tal motivo, es fundamental contar con
personal calificado, que asegure la entrega de productos de ptima calidad en los
mercados internacionales, tanto en tiempo como en forma.

La presente investigacin se realiza con el objetivo de analizar y observar ciertos

procesos que se consideran al momento de la mantencin en el reclutamiento, seleccin
y crecimiento del Personal, en el rea de Recursos Humanos, identificando de manera
eficiente a los postulantes que cumplen con el perfil que se requiere para llevar a cabo
las labores propias del cargo. Para ello, se requiere una clara definicin del cargo que se
va a cubrir, todo ello en funcin de las necesidades de la organizacin.

A travs del presente trabajo, se pretende analizar u llegar a una conclusin en la que
nos pueda indicar, que el problema radica, segn nuestra investigacin, en los procesos
que se llevan a cabo, donde no consideran todas las variables relevantes, que llevan a
situaciones que redunda en un proceso de reclutamiento dbil, con la consecuencia de
contratar personal que no siempre es el idneo para la empresa.

Como investigacin se pretende observar la eficiencia del rea de Recursos Humanos,

as como de las herramientas que se utilizan en los diversos procesos dentro de la
organizacin. En particular, se analizar el proceso al momento de reclutar al personal,
observando la metodologa utilizada durante las entrevistas o cuestionarios, como
tambin una breve descripcin del puesto y la relacin que hay con otros puestos de
trabajos, para un buen complemento en los resultados, objetivos y metas.

La seleccin pasa primeramente por el proceso interno? Toman en cuenta los aos de
servicios, las capacidades, carcter, a la hora de elegir al personal adecuado?
Lo anterior es parte de lo que se pretende investigar al interior de la Empresa, centrado
fundamentalmente en el rea de Recursos Humanos, que es el rea encargada de estas
labores.

Objetivos General:

La investigacin a realizar en de rea de Recursos Humanos de la Empresa SQM Puerto

de Tocopilla, es el estudio del proceso de mantencin en el reclutamiento, seleccin y
crecimiento del Personal.
Considerando el perfil idneo para el cargo que se requiere, como tambin los factores
motivacionales y comunicacionales dentro de la Organizacin.

Objetivos Especficos:

Organizar reunin con el rea de Recursos Humanos.

Analizar la informacin obtenida del rea de Recursos Humanos

Considerar la aplicacin de una encuesta al personal,

motivacin al interior de la empresa.

MARCO REFERENCIAL

respecto del factor

Gestin de Recursos humanos: Es un conjunto de polticas y prcticas necesarias para

dirigir los aspectos de los cargos gerenciales, relacionados con las personas o recursos
humanos, incluidos, reclutamiento, seleccin, capacitacin, recompensas y evaluacin
de desempeo (Chiavenato 2002).

Administracin de recursos humanos: Describe la manera en que los esfuerzos de los

gerentes y directivos se relacionan con todos los aspectos de personal y muestra las
contribuciones que los profesionales del rea hacen a este campo

Admisin de personas Procesos utilizados para incluir nuevas personas en la empresa.

Puede denominarse el proceso de provisin o sumisin de personas. Incluye
reclutamiento y seleccin de personas (Chiavenato, 2002).

Aplicacin de personas: Proceso utilizados para disear las actividades que las
personas realizarn en la empresa, y orientar y acompaar su desempeo. Incluyen
diseo organizacional y diseo de cargos, anlisis y descripcin de cargos, orientacin
de las personas y evaluacin de desempeo (Chiavenato, 2002).

Desarrollo de personas: Procesos empleados para incentivar a las personas y satisfacer

sus necesidades individuales ms sentidas. Incluyen recompensas, remuneracin,
beneficios y servicios sociales (Chiavenato, 2002).

Mantenimiento de personas: Procesos utilizados para crear condiciones ambientales y

psicolgicas satisfactorias para las actividades de las personas. Incluyen administracin
de las disciplinas de higiene, seguridad y calidad de vida, mantenimiento de relaciones
sindicales (Chiavenato 2002).

Evaluacin de personas: Procesos empleador para acompaar y controlar las

actividades de las personas, verifica resultados, Incluyen base de datos y sistemas de
informacin gerencial. (Chiavenato, 2002).

Monitoreo de personas: Proceso de administrar el conocimiento de las personas, que

facilita la informacin de los trabajadores para saber en dnde se encuentra el
conocimiento dentro de la organizacin (Chiavenato, 2002).

CAPITAL HUMANO

Hablar de recursos humanos dentro de la organizacin implica saber que representa el

capital humano para la empresa. Es por eso que entender que significa capital humano es
indispensable para la presente investigacin.
Este trmino apareci por primera vez en Investment in Human Capital, un artculo de
premio nobel en economa Theodore W. Schultz publicado en 1961, en la american
economic review. Desde entonces, los economistas han encargado con muchos trminos
la maleta actual del capital humano. La mayora coincide con que el capital humano
comprende habilidades, experiencia y conocimientos.

Objetivos individuales
El departamento o encargado de recursos humanos debe tener en cuenta a cada una de
las personas que labora en la empresa, saber que aspiraciones tiene. Conforme cada
persona logre sus objetivos personales, contribuye al logro de los objetivos de la
empresa. El departamento de recursos humanos tiene como funcin ayudar a los
miembros de la organizacin a lograr sus aspiraciones (Werther y Davis, 2004).

Para lo anterior, Mercado (2004), dice que es necesario que el rea encargada de
recursos humanos sirva como medio para lograr que los objetivos individuales sean
compatibles con los de la empresa, para mantener, retener y motivar al personal
satisfaciendo las necesidades individuales de los miembros de la organizacin; pues de
lo contrario empezar a perder personal y su satisfaccin y desempeo se ver reducido.

Objetivos organizacionales.
Parte del rea de RR HH tiene la responsabilidad de contribuir al xito de la empresa,
contribuyendo al xito de los supervisores o gerentes, ya que RR HH no es slo un fin,
sino que es una manera de apoyar la labor de los dirigentes de la organizacin. (Werther
y Davis, 2004).
Por su parte Mercado (2004) dice que la empresa administra su recurso humano para
lograr no slo sus fines organizacionales, sino que tambin debe servir a la sociedad en
base a principios ticos y socialmente responsables; pues asegura que cuando las
empresas pierden de vista su relacin con la sociedad, se comienzan a permitir prcticas
discriminantes llmese, cultura, religin, raza, entre otras. Que pueden provocar
problemas en la empresa.

Dependencia mutua entre las personas y la organizacin.

El contexto dentro del cual forma la gestin de RR HH son las organizaciones y las
personas. Estas ltimas pasan gran parte de su tiempo dentro de las organizaciones que
dependen de ellos para operar, lograr sus objetivos y alcanzar el xito. Por un lado, el
trabajo consume tiempo considerable de los individuos quienes pasan su vida entregando
su esfuerzo para subsistir y alcanzar el xito personal.
Es por esto que separar el trabajo de la existencia de las personas es algo casi imposible,
debido al efecto que este produce en ellas. Por lo tanto, las personas se vuelven
dependientes de las organizaciones para lograr sus metas personales e individuales.

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Pero por otro lado, las organizaciones tambin se vuelven dependientes de las personas,
puesto que ests son las que operan, producen bienes y servicios, atienden a los clientes,
compiten en los mercados y se esfuerzan para lograr alcanzar los objetivos generales y
estratgicos de la organizacin. (Chiavenato, 2002).

Conciliar los objetivos de las personas y las organizaciones.

De acuerdo con Chiavenato (2002) no mucho tiempo atrs, el conciliar los objetivos
entre las personas y las organizaciones se considera antagnico y conflictivo debido a
que stos eran incompatibles. Esto conduca a una solucin tipo ganar-perder. En este
punto tomando en cuenta que los recursos eran limitados y escasos, si una parte ganaba
ms, la otra, lo perda. Fue por esto que se comprob que si la organizacin quiere
alcanzar sus objetivos tiene que saber canalizar los esfuerzos de las personas para que
stos tambin alcancen sus objetivos individuales y si ambas partes salen beneficiadas.

Admisin de personas.
Es la etapa donde se busca, escoge y selecciona al mejor candidato para el puesto
vacante, de acuerdo a la cualidades del reclutado (Reyes, 1975). Esta etapa incluye el
reclutamiento y seleccin de personal. Antes de reclutar al personal se deben fijar
polticas claras y eficaces, se debe contar con un anlisis de puestos y por ltimo contar
con un medio adecuado de requisicin, para que jefes y trabajadores interacten en
armona. (Reyes, 1975)
Rivas (2002) indica que antes de empezar a seleccionar al personal se debe hacer un
anlisis de puestos, donde se analizar lo que requiere la empresa en cuanto a educacin
del candidato, experiencia, responsabilidad que tendr, habilidades que debe tener, etc.
El anlisis de puestos se divide en dos partes que son: Descripcin del puesto y
especificacin del puesto.

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En la descripcin se deben analizar los objetivos bsicos del puesto y hacer una lista de
actividades que se deben desarrollar en el puesto. En la especificacin, es donde se debe
establecer los requerimientos en cuanto a educacin, experiencia, manejo de equipos,
cursos especializados, dominio de la lengua extranjera, responsabilidad e bienes o
personas o equipos, condiciones ambientales de trabajo y requisitos fsicos especficos.
El anlisis de puestos puede traer grandes beneficios para todos los miembros de la
organizacin.

Reclutamiento.
En esta etapa se atrae a una persona extraa o candidato, para posteriormente
seleccionarla al indicado y finalmente se le contrata.
(Schermerhorn, 1996) El reclutamiento es el conjunto de actividades diseadas para
atraer haca la organizacin un conjunto de candidatos calificados.
(Werther y Davis, 2004) Conforme una organizacin crece, se realizan diversas
acciones para determinar sus necesidades de recursos humanos a futuro mediante una
actividad que se denomina planeacin de los recursos humanos.
Desde el punto de vista de Werther y Davis en base a las necesidades que se van creando
con el tiempo, se debe especificar lo que la empresa necesita o busca en el personal, para
que contribuya a las necesidades del puesto; lo cual genera un grupo de solicitantes que
son sometidos a un proceso de seleccin y posteriormente permita elegir a la persona
adecuada para el puesto.
El reclutamiento se realiza para cubrir las vacantes que hay en una empresa y debe estar
en mejora continua. Se debe obtener informacin de las ltimas personas contratadas y
se hacen ajustes con las nuevas requisiciones (Friedman, Hatch y Walter 2000). Segn
estos autores, los objetivos del reclutamiento o retencin son los siguientes:

Aumentar la diversidad (mantener un equilibrio de edad, sexo y origen tnico)

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Aumentar utilidades

Reducir la rotacin del personal

El reclutamiento tiene un proceso con el cual la empresa atrae personal comunicado y

enterando a las personas una vacante en un puesto y esto debe atraer a la gente para
posteriormente seleccionar a la persona adecuada a posibles candidatos. Al igual que
existe el reclutamiento externo al haber una vacante y no haber personal dentro de la
organizacin que pueda ocupar; tambin se da el caso de que hay vacantes y el personal
que actualmente labora en la empresa puede obtener ese puesto, ya que su experiencia y
desarrollo dentro de la empresa ha sido provechoso.
Segn Chiavenato (2002) el reclutar a las personas en el interior tiene una ventaja por
ejemplo, que la empresa pueda aprovechar el talento de los actuales trabajadores, puede
ser menos costoso que el contratar a una persona externa, motiva a los trabajadores a
querer alcanzar un puesto ms alto, ayuda a que el clima laboral sea estable y motiva a
las personas a ser fieles a su empresa e intenten desarrollar su potencial. De la misma
forma podemos encontrar desventajas al reclutar internamente ya que cerramos las
puertas a nuevas personas con ideas frescas y creativas, mantiene un clima esttico y sin
cambios.
En palabras de Chiavenato el reclutar externamente tambin tiene ventajas ya que se
pueden crear nuevas ideas y habilidades, por lo cual se aumenta el capital intelectual, el
problema es que afecta a la motivacin del personal al ver que no podr ascender al
puesto, por lo mismo se pierde la lealtad de los empleados, misma que puede costar ms
ya que se tiene que invertir en capacitacin y se tendr que esperar a que la persona
aprenda y se adapte a la empresa.

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Seleccin de personas.
Es el proceso de eleccin del mejor candidato para el cargo. Este proceso funciona como
filtro para que slo algunas personas puedan entrar a trabajar en la empresa,
dependiendo de las caractersticas y habilidades que requiera la misma, en pocas
palabras se dedica a seleccionar personal entre los reclutados que sean adecuados para el
puesto.
Segn DeCenso y Robbins (2001), para el proceso de seleccin se deben realizar ocho
pasos:

Hacer la entrevista de evaluacin.

Verificar los datos previamente proporcionados en el Curriculum por el aspirante.

Contactar y acordar una entrevista.

Evaluar a la persona mediante algunos test adecuados para el puesto.

Verificar las referencias que el aspirante ofrece.

Otorgar un empleo condicional.

Hacer los exmenes fsicos-mdicos correspondientes.

Por ltimo, se ofrece el empleo definitivo despus del plazo de prueba.

Una vez que el candidato ha presentado las pruebas impuestas por la empresa para
encontrar al mejor candidato y se decide que la persona elegida es la ptima para el
puesto, se procede contratarlo por un periodo llamado de prueba; generalmente el tiempo
de prueba es estipulado por la empresa y slo despus de que haya transcurrido este
tiempo el contrato se hace definitivo.

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Aplicacin a las personas.

Como se explic anteriormente la aplicacin de las personas se refiere a aquellos
procesos que se usan para disear todas las actividades que las personas realizarn
dentro de la organizacin y poder as verificar su desempeo. Esto incluye el diseo del
a organizacin y los cargos dentro de la misma, junto con una anlisis del puesto,
orientacin de personas y evaluacin del desempeo.
Tal y como afirman Friedman, Hatch y Walter (2000), los objetivos de la aplicacin de
las personas son:

Aumentar los ingresos (tiene que ver con la promocin del puesto).

Mejorar resultados (en funcin del aumento de beneficios).

Reducir el ausentismo (compensando asistencias).

Motivar el trabajo en equipo (implementando incentivo para el equipo de

trabajo).

Estimular el desempeo individual (asignado a objetivos individuales).

Donde se deben cuidar dos aspectos importantes, debido a que las empresas estn
formadas por personas y slo puede funcionar correctamente si estn en el puesto
adecuado para el que fueron seleccionados, admitidas y capacitadas.

Evaluacin del desempeo.

En esta etapa segn Chiavenato, la evaluacin de desempeo es un proceso para evaluar
al trabajador, para analizar que tan bien est realizando sus labores. Adems se debe
compartir la informacin con los mismos y buscar los medios ms eficaces para
aumentar la calidad de trabajo.

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Es importante reconocer o premiar sus aciertos, pero de la misma manera es importante

corregir sus errores. Adems se debe retroalimentar al empleado para que aprenda
continuamente. Es importante ser justo en todos los sentidos, ofrecer capacitacin e
implantar programas para que el empleado se desarrolle en su rea o en cualquier otra en
la que se pueda dar un futuro candidato y sobre todo cumplir con lo preestablecido con
anterioridad.
Segn Chiavenato se debe evaluar considerando los siguientes tres aspectos.

En base a los resultados; resultado en base a objetivos y metas

Desempeo; en base al desempeo que se presenten al aplicar ciertas practicas

Factores crticos de xito; Son los que hacen que la empresa u organizacin tenga
xito, mejore resultados y su desempeo.

Una herramienta de apoyo en esta etapa se refiera a la retroalimentacin de 360 grados,

donde un grupo interacta frecuentemente con el personal; todos los miembros
participan en el establecimiento de metas y en la evaluacin de desempeo.
Estos grupos pueden incluir miembros de cualquier rango, nivel o jerarqua desde el ms
bajo al ms alto nivel. Ambas partes se mantiene comunicadas y se retroalimentan una a
otra, se analizan las necesidades de servicio, tiempo de respuesta, etc.
Lo anterior puede estipularse en un contrato de servicio y al final del periodo de
desempeo los representantes seleccionados en el establecimiento de metas, evalan si
alcanzaron las metas, al mismo tiempo se retroalimenta al personal. Para la evaluacin y
desempeo final se analiza junto con el empleado post comentarios y calificaciones para
establecer las nuevas metas para el periodo y desarrollo del empleado.

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Compensacin de personas
Esta etapa se encarga de motivar al personal, dependiendo de sus necesidades de la
pirmide de Maslow; la cual se debe estudiar a fondo y buscar maneras de motivacin, si
no se manejan adecuadamente se pueden cometer errores que a futuro le costar a la
empresa.
Las compensaciones son importantes para los empleados y estos pueden ser en efectos y
no en efectivo. En efectivo se puede dar de cuatro maneras:
Salarios: Que en dinero recibido por el trabajo en un periodo, generalmente a los
asalariados no se les paga el tiempo extra
Salarios por horario: Dinero recibido por un nmero de horas trabajadas por semana y
se pagarn horas extras por tiempo adicional de trabajo
Pago por incentivo o pieza: Donde se paga por unidades producidas, que generalmente
se paga un salario por horario y se da un incentivo por unidad adicional a dicho horario.
Bonos: Pago por un buen desempeo en toda la empresa, durante un periodo
determinado.

Compensaciones que no son en efectivo han tomado mayor importancia para atraer y
retener al personal y el encargado de administracin de personal debe mostrar o dar a
conocer los beneficios de las prestaciones, pueden ser:

Seguro mdico.

Programa de asistencia legal.

Guardera para los hijos de los empleados.

Das pagados por enfermedad, vacaciones, maternidad, muerte, entre otros.

Ayuda para pagar la colegiatura.

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Programa de asistencia para la salud y empleo.

Recompensas y reconocimiento del personal.

Seguridad social (para discapacidades y desempleo).

Aportaciones para pensionados.

Para dar este tipo de compensaciones de deben tener en cuenta la oferta, demanda,
sindicatos, capacidad de pago, productividad y legislacin gubernamental (Montana,
2004).
Como se mencion anteriormente se deben dar a conocer los beneficios de los puestos,
para que la gente se sienta motivada y quiera alcanzar un puesto ms alto y para lograrlo
ayude a la empresa y demuestre sus capacidades y talentos.

Desarrollo de personas.
El desarrollo de personas se ocupa y preocupa por educar al personal, ensearle lo que
no sabe y en ocasiones perfeccionarlo. Propone que las personas se comuniquen y
aprendan entre ellas y compartan sus conocimientos tcitos y lo hagan explcito.
(Friedman, Hatch y Walter, 2000).
Desde el punto de vista de Friedman (2000), los objetivos del desarrollo de carrera,
planificacin de sucesiones y formacin podran ser:

Aumentar la productividad (mejorando la motivacin).

Mejorar la base de conocimientos de la empresa (desarrollo en base a resultados).

Informando al personal (que conozca los objetivos y las metas).

Aumentar el valor de la propiedad intelectual (llevando a cabo lo anterior).

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Asignar sucesores adecuados al puesto.

Para el desarrollo de personas se necesita capacitar al personal y desarrollarlos como

personas, para lo cual Rivas (2002), dice que la capacitacin es el proceso que desarrolla
el aprendizaje del personal de la empresa, modificando sus conocimientos para lograr los
objetivos de la empresa.

Mantenimiento de personas.
De acuerdo a Chiavenato (2002), el mantenimiento de personas es la actividad que
consiste en cuidar y ver por el bien de las personas, para que las mismas se sientan
seguras, tengan un ambiente de trabajo agradable tanto psicolgico como fsico, y contar
con el material de trabajo adecuado que facilite el proceso u accin, entre otros.
La empresa debe contar con un conjunto de normas y procedimientos que protejan la
integridad del trabajador. El objetivo de esta etapa es ayudar a que el personal
productivo quede en la empresa.

Monitoreo de personas.
La actividad del monitoreo de personas se refiere a la administracin del conocimiento
de las personas, facilitando la informacin de los trabajadores para saber quin tiene ms
valor o quin puede ayudar en caso de algn problema.
Tomando en cuenta todos los aspectos planteados anteriormente respecto a la gestin
recursos humanos, consideramos que el modelo que propone Chiavenato (2002) cubre
todas las variables necesarias para llevar a cabo una auditoria del proceso de
administracin que la empresa seleccionada realiza. Dicho modelo abarca desde los
procesos de admisin de personas, aplicacin, compensacin, desarrollo, mantenimiento
y monitoreo de las personas.

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Dado lo anterior se ha determinado que este modelo es apropiado para la investigacin

de la presente memoria, con el fin de ayudar a la organizacin seleccionada a manejar de
manera eficiente sus RRHH con recomendaciones de administraciones actuales.

MISION:
La Misin de SQM es mantener su posicin de lder a nivel mundial en ventas de salitre
y sus derivados a travs de excelencia con los mejores estndares de calidad, eficiencia y
efectividad, haciendo uso racional de los recursos administrativos.
Desarrollamos nuestras actividades de manera honesta, justa, tica, respetuosa y
transparente. Tenemos un discurso abierto y consecuente con nuestros actos respecto de
las personas, el medio ambiente, la comunidad, clientes y entidades con las que nos
relacionamos.

DESARROLLO TEORICO

Durante la investigacin realizada a la empresa SQM Puerto Tocopilla, debimos indagar

en los procedimientos de mantencin en el reclutamiento, seleccin y crecimiento del
personal, y desarrollo de sus trabajadores, los cuales suman un total de 297 trabajadores
que prestan sus servicios en dicha empresa.
Sus colaboradores estn divididos en las dos reas principales de trabajo del puerto:

Departamento de ferrocarril

Puerto.

Los contratos de sus trabajadores son variables en cuanto a la gama de filiales que SQM
posee, cada colaborador pertenece a las distintas filiales que operan en el puerto, estos

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varan segn su puesto, rango jerrquico y rea de trabajo. Las filiales operativas en
Tocopilla son SQM Industrial S.A. y S.I.T. S.A.
SQM Industrial S.A. a esta filial pertenecen los trabajadores que estn encargados de
aumentar la calidad del producto, analizar sus composiciones qumicas, y generar el
producto.
S.I.T S.A. (Servicios integrales de trnsito y transferencias), a esta filial pertenecen los
trabajadores que se encargan de transportar el producto para que sean exportadores e
importados. En estas operaciones encontramos colaboradores que realizan funciones de
operador de planta, operadores ferroviarios quienes se encargan del transporte de
producto desde Salar de Atacama en tren a Tocopilla, y los funcionarios que trabajan en
el puerto a cargo de los embarques del producto hasta las bodegas de las naves.
La misin del trabajador de ferrocarril es procurar trasladar el salitre en los carros
pertenecientes a la compaa, los cuales deben llegar en excelente estado. Estos
productos transportados pueden ir a granel y otros en envasados. Los cuales son
transportados desde Salar hasta Tocopilla para completar la disponibilidad productos que
deben estar en cancha para ser embarcados en las naves que llevan la mercanca a otros
pases, segn la demanda de los clientes. Sus funciones se dividen en:

Jefe departamento de trfico.

Maquinista cuesta.

Ayudante de Maquinista.

Jefes de turno.

Operador ferroviario.

El empleado que opera en instalaciones del puerto debe realizar el proceso de envasar
los productos a granel que llegan a Tocopilla, ya sean por ferrocarril o en los camiones

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de empresas externas a la empresa, quienes transportan el salitre. Mientras que otros se

ocupan de acopiarlos en las canchas para clasificarlos por lotes, el personal de
estibadores se encarga de las operaciones de embarque, para que sean embarcados en las
naves. Los trabajadores de puerto se dividen en las siguientes funciones:

Gerente de operaciones Puerto.

Jefe Operaciones terrestre.

Jefe departamento operaciones martimas.

Jefes departamento de mantencin.

Jefe de turno departamento envasados y granel.

Encargado de inventarios.

Encargado de documentacin naviera.

Operador multipropsito.

Operador envasado y despachado.

Trabajador portuario.

La matriz de recursos humanos de esta empresa se encuentra en Mara Elena, y su

Subgerente de personal es la Sra. Brbara Blumel Gonzlez, a quien entrevistamos para
reunir ms antecedentes y tener conocimientos del proceso de reclutamiento, seleccin
y desarrollo del personal que la empresa realiza.

Nos explic que cuando un jefe de departamento se ve en la necesidad de abrir un nuevo

puesto en su rea de trabajo, ya sea por incremento de este, por falta de dotacin, etc.
Enva a gerencia una solicitud para pedir la contratacin de una persona, para abastecer

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el puesto vacante. Gerencia analiza y estudia si realmente es necesario llenar la vacante

que el supervisor est solicitando, en caso de ser aprobada se puede proceder con el
siguiente paso.

El jefe de departamento involucrado solicita a recursos humanos antecedentes laborales

de personas que han postulado a la empresa (postulantes externos) o tambin puede
hacer mencin de algunos trabajadores que

pertenecen a otras reas dentro de la

empresa. Segn nos explic la Sra. Blumel SQM privilegia la contratacin interna,
dndoles la oportunidad a sus trabajadores de poder ascender o postular a otros cargos
dentro de la corporacin. Estos deben coincidir con el perfil requerido al cargo a
postular.
Los documentos solicitados en caso de postulante interno.

Curriculum vitae.

Ttulo profesional u otro certificado de estudios.

Documentos solicitados en caso de postulante externo.

Certificado enseanza media o educacin superior.

Certificado antecedentes.

Curriculum vitae.

Copia de cedula de identidad.

Cartas de referencias.

Exmenes.

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Etapas de contratacin:

1) El postulante debe asistir a una entrevista tcnica: El jefe de departamento debe

encontrar al postulante idneo para el cargo, midiendo a travs de esta entrevista
sus habilidades, conocimientos, capacidades y competencias.
2) Realizar examen psicolgico: Analizar si el postulante es apto para el trabajo.
3) Examen mdico: Una vez que el postulante haya aprobado el examen
psicolgico, se coordina una hora para que el candidato se realice los exmenes
preocupaciones.
4) Recepcin de carta de oferta: Esperar la invitacin formal que la empresa enva
al postulante que haya completado conforme el proceso, para ser parte de la
empresa.
5) Firma del contrato de trabajo: Esta es la etapa donde se formaliza la relacin
entre el candidato y la empresa.

Una vez que el empleado es parte de la empresa, comienza a realizar las funciones para
las cuales fue contratado, realizando las tareas de rutinas de acuerdo al puesto,
cumpliendo con los objetivos propios de sus funciones durante un determinado periodo.
Luego de un de tiempo el colaborador hace su trabajo por cumplir con lo establecido en
el contrato y no porque le agrada lo que hace, esto es consecuencia de que la empresa
no motiva a su personal, ni se preocupa de sus desafos personales, o de que este crezca
y se haga carrera dentro de la organizacin.
El departamento de recursos humanos solo se preocupa de realizar el trmite
correspondiente para que el individuo sea contratado, pero posterior a este paso el
departamento de bienestar no se preocupa de controlar el nivel de satisfaccin que el
empleado tiene hacia la empresa, o el de realizar encuestas. La entidad tiene un mal

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concepto en relacin a la administracin de su capital humano, tiene la idea de que

remunerando bien a sus trabajadores es suficiente para que este permanezca en la
organizacin trabajando amenamente, pero el factor motivacin va ms all que el
dinero. El dinero logra satisfacer ciertas necesidades de los empleados, pero tambin
existen otras variables que son importantes, como el estar informado de cmo se siente
el colaborador en su ambiente de trabajo, si tiene buena comunicacin con sus
superiores y pares, si le gusta el trabajo que realiza, etc.

Sin capacitacin y desarrollo, la empresa no ser capaz a futuro de hacer frente a sus
necesidades, por no lograr sacar el mejor provecho al potencial humano con el que
cuenta, esto tambin gatilla la falta de motivacin, lo que produce una disminucin en la
colaboracin eficiente, lo cual

naturalmente debiera buscar el incremento en la

productividad.

SQM no posee un calendario anual de capacitaciones, solo se realizan cuando el

departamento de proteccin industrial lo solicita, estos cursos debieran realizarse
constantemente, puesto que esto contribuye al desarrollo de los colaboradores, tanto en
el mbito personal como profesional.
Estas capacitaciones ofrecen a sus trabajadores conocimientos, habilidades y actitudes
que se requieren para lograr un desempeo exitoso. De esta manera los trabajadores
podrn adquirir nuevos conocimientos que les permita satisfacer sus propias necesidades
y alcanzar las metas u objetivos que se plantee en la organizacin, esto podra dar un
incremento en la productividad.

La capacitacin adems de ser importante ayuda a mejorar la produccin y aumenta la

rentabilidad de la organizacin, solucionando problemas, ayuda a prevenir el no
cumplimiento de las tareas asignadas y facilita que los colaboradores se identifiquen con

25

la empresa para mejorar la estabilidad y flexibilidad entre los distintos departamentos de

la organizacin.

Debido a que no se realizan capacitaciones el personal no se comunica entre ellos,

provocando una mala comunicacin, lo que origina un mal clima de trabajo y los
empleados no pueden desarrollar sus habilidades, por consecuencia la organizacin no es
capaz de realizar un plan de accin para tomar buenas decisiones y alternativas para
mejorar la comunicacin, de esta forma la empresa se ha visto con problemas para
cumplir con sus metas fijadas.
Cuando se les pregunta a los trabajadores si tienen los conocimientos necesarios para el
puesto, no siempre se obtiene una respuesta veraz. Algunos trabajadores creen que si no
responden afirmativamente, no obtendrn las oportunidades que desean. Otros pueden
ocultar su falta de conocimientos o comprensin por timidez o temor.
Lo importante de que las personas reciban de manera constante capacitacin para poder
alcanzar todo aquello que se propongan dentro de la empresa, es cumpliendo con todas
sus actividades de acuerdo a los conocimientos y habilidades que tienen dentro del
puesto que ocupan

y de esta manera comunicarse correctamente con otros

departamentos y en conjunto cumplir los objetivos de la misma, de esta forma beneficiar

a la empresa con el incremento de la productividad de acuerdo a sistemas de calidad y a
la motivacin.
Es aqu donde observamos que el factor motivacin no es relevante para la empresa, lo
cual a travs de la encuesta los trabajadores hicieron notar la problemtica que existe
en relacin con la organizacin.

DESARROLLO EXPERIMENTAL

26

Se ha visto afectado notablemente el nivel de productividad, debido a que ha disminuido

notoriamente. Esto se ha producido porque antes la empresa contaba con un sistema de
trabajadores eventuales, a quienes se les pagaba a diario los turnos trabajados y se
contaba con un sistema de bonificacin por lo tonelaje producido.
Hace tres meses la empresa decidi eliminar los contratos de trabajadores eventuales,
implementando contratos de planta, es decir, los trabajadores tienen un contrato directo
con la empresa, lo que les permiti consolidar su manera de trabajar, ya de manera
estable.
Los trabajadores que cumplen funciones de operador de planta y operadores
multipropsito se han visto afectados, porque ya no reciben bonos por las toneladas
producidas o trasladadas dentro de su respectivo turno, porque el contrato estipula un
sueldo fijo, independiente de lo que se produzca o traslade dentro de la planta.
Los empleados no se sienten motivados a producir ms, porque si trabajan ms o
menos, recibirn la misma cantidad de sueldo todos los meses, sin ningn tipo de
beneficio para ellos.

RESULTADO DE ENCUESTA.

I: Percepcin General.

MUY SATISFECHO= 40%

SATISFECHO= 30%
MUY INSATIFESCHO= 10%
INSATISFECHO= 20%

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II: Motivacin Y Reconocimiento.

MUY SATISFECHO= 20%

SATISFECHO= 15%
MUY INSATIFESCHO= 20%
INSATISFECHO= 45%

III: rea Y Ambiente De Trabajo.

MUY SATISFECHO= 42%

SATISFECHO= 15%
MUY INSATIFESCHO= 13%
INSATISFECHO= 30%

IV: Formacin E Informacin.

MUY SATISFECHO= 18%

SATISFECHO= 25%
MUY INSATIFESCHO= 27%
INSATISFECHO= 30%

ANALISIS DEL RESULTADO

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Segn la encuesta aplicada podemos apreciar que el nivel de insatisfaccin ms crtico

dentro de la encuesta, es el tem de motivacin y reconocimiento, donde se obtuvo un
65% de insatisfaccin por parte de los trabajadores hacia la empresa, lo cual es
preocupante, porque produce una baja eficiencia y compromiso por parte del trabajador.
Adems se puede producir que el trabajador ante una mejor propuesta laboral, opte por
una mejor alternativa de empleo, lo cual har que este renuncie, provocando un
problema de dotacin en la empresa.

CONCLUSIN

Durante la investigacin realizada a la Empresa SQM Puerto de Tocopilla, rea de

Recursos Humano apreciamos que en el Estudio del proceso de mantencin en el
reclutamiento, seleccin y crecimiento del personal, deben seguir los conductos
establecidos por la Empresa.
Al momento de producirse disponibilidad de un cargo lo primero que realiza

La

Empresa, es tomar en consideracin al personal interno por los aos de servicios del
trabajador.

Cabe sealar que la casa Matriz se encuentra en Mara Elena, por tal motivo todos los
procesos de mantencin en el reclutamiento, seleccin y crecimiento del personal, deben
seguir el procedimiento adecuado al momento de producirse disponibilidad de un cargo,
teniendo presente el capacitar y mantener motivados a las personas que pertenecen a la
organizacin.

Es aqu en este momento crtico donde surgen problemas de comunicacin y desempeo

en los empleados, dando como resultado una baja productividad. Por tal motivo SQM

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debera realizar actividades para que los empleados logren superarse dentro de la
organizacin, ya que el factor capacitacin tambin es una falencia dentro de esta
empresa.

Sin capacitacin y desarrollo, la empresa no ser capaz a futuro de hacer frente a sus
necesidades, por no lograr sacar el mejor provecho al potencial humano con el que
cuenta, esto tambin gatilla la falta de motivacin, lo que produce una disminucin en la
colaboracin eficiente, lo cual

naturalmente debiera buscar el incremento en la

productividad.

La capacitacin adems de ser importante ayuda a mejorar la produccin y aumenta la

rentabilidad de la organizacin, solucionando problemas, ayuda a prevenir el no
cumplimiento de las tareas asignadas y facilita que los colaboradores se identifiquen con
la empresa para mejorar la estabilidad y flexibilidad entre los distintos departamentos de
la organizacin.

Debido a que no se realizan capacitaciones el personal no se comunica entre ellos,

provocando una mala comunicacin, lo que origina un mal clima de trabajo y los
empleados no pueden desarrollar sus habilidades, por consecuencia la organizacin no es
capaz de realizar un plan de accin para tomar buenas decisiones y alternativas para
mejorar la comunicacin, de esta forma la empresa se ha visto con problemas para
cumplir con sus metas fijadas.

Opinamos realmente que la capacitacin es importante ya que eleva la transformacin

de las costumbres de las personas, la entidad de buscar una manera eficiente y veraz de
poder encontrar oportunidades de apoyar en forma positiva el desarrollo de
capacitaciones, para el bienestar de las personas.

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Lamentablemente la empresa no desarrolla a las personas, por lo tanto no se eleva su

nivel de competitividad , no pudiendo sacar todo el potencial de sus habilidades y no
se transmite el conocimiento sobre el tema a los trabajadores que ocuparan los puestos
vacantes, negando a otorgarles una capacitacin para que puedan cumplir con todos los
objetivos fijados.

BIBLOGRAFIA

Chiavenato 2000 Administracin de RR.HH

Chiavenato 2002 Gestin de Talentos Humanos.

Werther y Davis 2000 Administracin de RR.HH. El Capital Humano de las Empresas.

Werther y Davis 2000 Administracin de Personal y RR.HH.

Reyes 1975 Administracin de Empresas.

Reyes 2002 Administracin Moderna.

Schermerhorn 1996 Comportamiento Organizacional

Friedman, Hatch y Walter 2000 Capital Intelectual un modelo de medicin en las Empresa del
nuevo milenio.

De Censo y Robbins 2001 Fundamentos de Administracin de RR.HH

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ANEXO.