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Danielle Thas Barros de Souza

Gesto de Pessoas II

Jouberto Ucha de Mendona


Reitor
Amlia Maria Cerqueira Ucha
Vice-Reitora
Jouberto Ucha de Mendona Jnior
Superintendente Geral
Ihanmarck Damasceno dos Santos
Superintendente Acadmico
Eduardo Peixoto Rocha
Diretor de Graduao
Jane Luci Ornelas Freire
Gerente de Educao a Distncia
Ana Maria Plech de Brito
Coordenadora Pedaggica de Projetos Unit EAD
Lucas Cerqueira do Vale
Coordenador de Tecnologias Educacionais
Equipe de Produo de Contedos Miditicos:
Assessor
Rodrigo Sangiovanni Lima
Corretores
Ancjo Santana Resende
Fabiana dos Santos
Diagramadores
Andira Maltas dos Santos
Claudivan da Silva Santana
Edilberto Marcelino da Gama Neto
Edivan Santos Guimares
Ilustradores
Geov da Silva Borges Junior
Matheus Oliveira dos Santos
Shirley Jacy Santos Gomes
Webdesigners
Fbio de Rezende Cardoso
Jos Airton de Oliveira Rocha Jnior
Marina Santana Menezes
Pedro Antonio Dantas P. Nou
Equipe de Elaborao de Contedos Miditicos:
Supervisor
Alexandre Meneses Chagas
Assessoras Pedaggicas
Kalyne Andrade Ribeiro
Redao:
Ncleo de Educao a Distncia - Nead
Av. Murilo Dantas, 300 - Farolndia
Prdio da Reitoria - Sala 40
CEP: 49.032-490 - Aracaju / SE
Tel.: (79) 3218-2186
E-mail: infonead@unit.br
Site: www.ead.unit.br
Impresso:
Grfica Gutemberg
Telefone: (79) 3218-2154
E-mail: grafica@unit.br
Site: www.unit.br
Banco de Imagens:
Shutterstock

S729g

Souza, Danielle Thas Barros de


Gesto de pessoas II. / Danielle Thas
Barros de Souza. Aracaju: UNIT, 2012.
176p. : il. 22 cm.
Inclui bibliografia.
1.Administrao de pessoal. 2. Treinamento
de pessoas. 3. Gesto por Competncia.
I. Universidade Tiradentes. II. Educao
Distncia. III. Ttulo.
CDU: 658.3
Copyright Sociedade de educao Tiradentes.

Apresentao
Prezado(a) estudante,
A modernidade anda cada vez mais atrelada ao tempo,
e a educao no pode ficar para trs. Prova disso so as
nossas disciplinas on-line, que possibilitam a voc estudar
com o maior conforto e comodidade possvel, sem perder a
qualidade do contedo.
Por meio do nosso programa de disciplinas on-line
voc pode ter acesso ao conhecimento de forma rpida,
prtica e eficiente, como deve ser a sua forma de comunicao
e interao com o mundo na modernidade. Fruns on-line,
chats, podcasts, livespace, vdeos, MSN, tudo vlido para
o seu aprendizado.
Mesmo com tantas opes, a Universidade Tiradentes
optou por criar a coleo de livros Srie Bibliogrfica Unit como
mais uma opo de acesso ao conhecimento. Escrita por nossos
professores, a obra contm todo o contedo da disciplina que
voc est cursando na modalidade EAD e representa,
sobretudo, a nossa preocupao em garantir o seu acesso
ao conhecimento, onde quer que voc esteja.

Desejo a voc bom


aprendizado e muito sucesso!

Professor Jouberto Ucha de Mendona


Reitor da Universidade Tiradentes

Sumrio
Parte 1: Recompensando, Treinando e
Desenvolvendo pessoas . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
Tema 1: Recompensas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
1.1 Remunerao . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
1.2 Programa de incentivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
1.3 Benefcios e Servios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32
1.4 Gesto por competncias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42
Resumo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51
Tema 2: Treinamento e Desenvolvimento. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53
2.1 Conceitos, processo, diagnstico, desenho e execuo do
programa de treinamento.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54
2.2 Tipos de treinamento, tcnicas, avaliao e tendncias de
treinamento. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64
2.3 Desenvolvimento de pessoas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71
2.4 Desenvolvimento organizacional. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81
Resumo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86

Parte 2: Contextos Diversos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87


Tema 3: Manuteno de Pessoas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89
3.1 Relaes com empregados. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90
3.2 Qualidade de Vida . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102
3.3 Servio Especializado em Engenharia de Segurana e
Medicina do Trabalho SESMT. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 108
3.4 Banco de dados e sistemas de informaes de RH. . . . . 118
Resumo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125
Tema 4: Abordagens Contemporneas da Gesto de Pessoas . . . . . 127
4.1 Consultoria e Auditoria de RH . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 128
4.2 Mentoring . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 136
4.3 Estresse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 147
4.4 Coaching. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 153
Resumo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163

Referncias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 164

Concepo da Disciplina
Ementa
Recompensando, treinando e desenvolvendo
pessoas: Recompensas Remunerao; Programa
de incentivos; Benefcios e Servios; Remunerao
por competncias. Treinamento e desenvolvimento
Conceitos, processo, diagnstico, desenho e execuo
do programa de treinamento; Tipos de treinamento, tcnicas, avaliao e tendncias de treinamento; Desenvolvimento de pessoas; Desenvolvimento
organizacional. Contextos diversos: Manuteno de
pessoas - Relaes com empregados; Qualidade de
Vida; Servio Especializado em Engenharia de Segurana e Medicina do Trabalho SESMT; Banco
de dados e sistemas de informaes de RH. Abordagens contemporneas da gesto de pessoas:
Treinamento e desenvolvimento - Consultoria e Auditoria de RH; Mentoring; Estresse; Coaching.

Objetivos:
Geral
Iniciar o corpo discente na temtica de Recursos Humanos, sensibilizando-os para a gesto
de Recursos Humanos na organizao moderna,
destacando o carter pragmtico da disciplina, a
partir da abordagem dos fundamentos bsicos da
Administrao de Recursos Humanos.

Especficos
Desenvolver a capacidade de conceituar
administrao de recursos humanos.
Diagnosticar e otimizar os recursos
humanos.
Utilizar tcnicas para recrutar, selecionar
e treinar pessoas.
Planejar e administrar os recursos humanos
de uma empresa.
Descrever e analisar cargos.
Dominar tcnicas de avaliao de desempenho.
Analisar fatores motivacionais dos recursos
humanos.

Orientao para Estudo


A disciplina prope orient-lo em seus procedimentos de estudo e na produo de trabalhos
cientficos, possibilitando que voc desenvolva
em seus trabalhos e pesquisas o rigor metodolgico e o esprito crtico necessrios ao estudo.
Tendo em vista que a experincia de estudar a distncia algo novo, importante que
voc observe algumas orientaes:
Cuide do seu tempo de estudo! Defina
um horrio regular para acessar todo o
contedo da sua disciplina disponvel

neste material impresso e no Ambiente


Virtual de Aprendizagem (AVA). Organize-se de tal forma para que voc possa
dedicar tempo suficiente para leitura e
reflexo.
Esforce-se para alcanar os objetivos
propostos na disciplina.
Utilize-se dos recursos tcnicos e humanos que esto ao seu dispor para buscar esclarecimentos e para aprofundar
as suas reflexes. Estamos nos referindo
ao contato permanente com o professor
e com os colegas a partir dos fruns,
chats e encontros presenciais. Alm dos
recursos disponveis no Ambiente Virtual
de Aprendizagem AVA.
Para que sua trajetria no curso ocorra de
forma tranquila, voc deve realizar as atividades
propostas e estar sempre em contato com o professor,
alm de acessar o AVA.
Para estudar num curso a distncia deve-se
ter a clareza que a rea da Educao a Distncia
pauta-se na autonomia, responsabilidade, cooperao e colaborao por parte dos envolvidos, o
que requer uma nova postura do aluno e uma
nova forma de concepo de educao.
Por isso, voc contar com o apoio das
equipes pedaggica e tcnica envolvidas na
operacionalizao do curso, alm dos recursos
tecnolgicos que contribuiro na mediao entre voc e o professor.

Recompensando, treinando e desenvolvendo


pessoas
Parte 1

Recompensas

Prezado aluno, seja bem vindo!


Neste momento damos incio ao Tema 1 do nosso estudo onde
vamos dar continuidade ao contedo de Recursos Humanos e assim
discutir toda a base que nos leva a entender melhor os conceitos de
recompensas, treinamento e desenvolvimento de pessoas. Tendo em
vista os vrios autores que escreveram sobre o contedo, optamos
aqui por continuar a trabalhar e apresentar a voc uma abordagem
que tomou como base o autor Idalberto Chiavenato.
Apresentaremos conceitos bsicos relacionados ao Novo Modelo de Gesto de Pessoas e, para isto, vamos dar andamento ao
contedo estudando a importncia da remunerao, de um bom programa de incentivos, bem como de benefcios e servios. Tambm
ser abordada a remunerao por competncias.
Daremos destaque tambm ao treinamento e desenvolvimento
de pessoas e ao desenvolvimento organizacional e as relaes com
os empregados.
Assim, voc entender melhor conceitos ligados a tpicos que
podem motivar ou desmotivar pessoas a seguir uma carreira dentro
de uma organizao.

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Gesto de Pessoas II

1.1 Remunerao
importante refletirmos sobre a seguinte afirmao de Chiavenato (2008) acerca de Remunerao: a atividade realizada dentro das organizaes
pode ser visualizada como um processo complexo
capaz de transformar recursos por meio de um sistema integrado capaz de proporcionar sadas e resultados. O processo responsvel pela converso
exige uma combinao de entradas (esforo humano, tecnologia, matrias-primas, capital etc.), tudo
voltado a um determinado resultado. Ressaltamos
que o elemento humano parte vital da atividade.
Os economistas destacam trs fatores de produo (recursos naturais, capital e trabalho). Combinando os trs sob uma adequada gesto teremos
sempre mais capital ou riqueza. O capital gerado
dividido entre os envolvidos em sua gerao:
Por meio de custo, passa aos
fornecedores (matrias-primas
ou equipamentos, os proprietrios de mquinas, equipamentos ou edifcios alugados
etc.); por meio de juros (para
quem empresta o dinheiro
organizao); por meio de dividendos (para quem fornece o
capital de participao ou de
risco para o negcio); por meio
de salrios (aos funcionrios
e encargos sociais decorrentes) (CHIAVENATO, 2008).

Com base no exposto, lembre sempre que


cada recurso produtivo tem seu custo e seu benefcio, seu investimento e seu retorno. O retorno

Tema 1

proporcionado pela organizao afeta o grau de satisfao de seus parceiros, que iro investir seus
recursos em funo disto.
Por conta de suas caractersticas sistmicas,
a empresa consegue unir todos os recursos oferecidos pelos parceiros e assim elevar os resultados
tornando possvel um retorno maior e melhor s
contribuies efetuadas assegurando desta maneira a continuidade do negcio.
Voc j ouviu um ditado popular que diz:
Quem trabalha de graa relgio? Pois ... Ningum trabalha de graa! Ningum quer trabalhar
de graa, no mesmo? Podemos ressaltar que
como parceiro da organizao, todo funcionrio se
interessar em investir podendo ser com trabalho,
dedicao e esforo pessoal, ou com seus conhecimentos e habilidades, sob a condio de receber
uma retribuio adequada.
As empresas podem se interessar em investir em recompensas com a condio de receber
contribuies que se encontrem ao alcance de
seus objetivos. Assim se origina o conceito de
remunerao total.
A remunerao total formada por trs
componentes principais, a saber: remunerao bsica; incentivos salariais e Benefcios; e a proporo relativa de cada
componente varia de uma organizao
para outra (CHIAVENATO, 2008).
Os trs componentes da remunerao total:
1. Remunerao bsica trata-se de pagamento fixo recebido pelo funcionrio de
maneira regular na forma de salrio mensal
ou por hora.

| Recompensas

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Gesto de Pessoas II

No jargo econmico, salrio a remunerao em dinheiro recebida pelo trabalhador pela venda de sua fora de trabalho (CHIAVENATO, 2008).
2. Incentivos salariais - programas desenhados com o objetivo de recompensar funcionrios com bom desempenho. Concedidos atravs de bnus e participao nos
resultados.
3. Benefcios - denominados remunerao indireta, so concedidos atravs de programas a exemplo de frias, seguro de vida,
transporte subsidiado, refeies subsidiadas
etc.
Salrio nominal e salrio real
Voc j deve saber que o salrio representa a
principal forma de recompensa organizacional. Mas,
se nunca ouviu dizer, vamos explicar sobre a
existncia do salrio nominal e o real.
O salrio nominal representa o valor fixado
em contrato pelo cargo ocupado e quando no
atualizado periodicamente, deprecia e perde poder
aquisitivo.
J o salrio real representa a quantidade de
bens que o empregado pode adquirir a partir do
salrio recebido.
Tambm existe o famoso salrio mnimo, que
se trata da menor remunerao permitida por lei
para os trabalhadores. Sua fixao significa uma
interveno do Estado no mercado de trabalho.
O salrio pode ser considerado sob vrios
aspectos diferentes, a saber:
1. Pagamento de um trabalho.

Tema 1

2. Compe a medida do valor de um indivduo


na organizao.
3. D status dentro da organizao.
Existem trs tipos de salrio:
1. O salrio por unidade de tempo: de acordo
com o tempo que a pessoa fica a disposio da empresa. Ex.: hora, semana, quinzena
ou ms.
2.O salrio por resultado: refere-se produo
da pessoa. Abrange os sistemas de incentivos tais como comisses ou porcentagens,
e prmios de produo a exemplo de gratificaes pela produtividade alcanada.
3.O salrio por tarefa: uma fuso dos dois
tipos anteriores. Assim, a pessoa est sujeita a uma jornada de trabalho ao mesmo
tempo em que o salrio determinado pela
produo.

O salrio se trata do pagamento pelo


trabalho de uma pessoa. Em troca do
dinheiro a pessoa empenha parte de si
mesma comprometendo-se a uma atividade cotidiana e a um padro de desempenho na organizao (CHIAVENATO, 2008).
Sabemos que o trabalho considerado um
meio para atingir um objetivo intermedirio, que
o salrio. O salrio permite alcanar muitos objetivos finais desejados pelo indivduo.
A remunerao de uma pessoa proporciona
status social, afetando sua imagem diante de si e

| Recompensas

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Gesto de Pessoas II

dos que a rodeiam, melhorando sua auto-estima.


Ento, conclumos que os efeitos da remunerao
se fazem sentir no apenas na esfera econmica,
mas afetam aspectos sociais e psicolgicos do indivduo. No mesmo?
Do ponto de vista da organizao, pode-se
considerar o salrio como custo (se considerarmos
sua influncia no custo final do produto ou servio)
e investimento (se observarmos que o valore aplicado em um fator de produo denominado trabalho, com fins de obteno de retorno maior que seu
custo e cooptao de valor).
A proporo dos salrios e respectivos encargos sociais no valor do produto ou do servio vo
estar ligados ao ramo de atividade. Vamos raciocinar assim: quanto mais automatizada a produo,
menor ser a participao dos salrios nos custos
de produo, pois teremos menos trabalhadores,
confere? Por outro lado, quanto maior o ndice de
manufatura, maior ser a incidncia dos salrios e
encargos nos custos de produo.
Em qualquer dos casos supracitados, os salrios sempre representam um considervel valor
de dinheiro que como tudo na empresa, precisa ser
muito bem administrado (CHIAVENATO, 2008).
A composio dos salrios: O valor dos salrios no depende apenas de fatores internos
organizao. Precisamos perceber que a definio
destes valores uma atividade complexa que envolve decises, pois fatores internos e externos,
interrelacionados, atuam de diferentes formas, elevando ou reduzindo seu valor.
Sobre desenho do sistema de remunerao
podemos destacar nove critrios bsicos para construo de um plano de remunerao:

Tema 1

1. Equilbrio interno versus equilbrio externo: A


equidade interna fixa os salrios de acordo com as
contribuies que os funcionrios permutam com a
organizao, ou seja, as pessoas estaro satisfeitas
e motivadas quando perceberem que so pagas de
maneira equiparada aos colegas com trabalho similar. Ningum quer ganhar menos que o colega
executando a mesma atividade, no mesmo? A
equidade externa obedece ao modelo do mercado
de trabalho, que fixa os salrios conforme as ocupaes similares de outras organizaes do mesmo
ramo de atividade, ou seja, se voc auxiliar administrativo em uma empresa x, voc no se sentir
motivado vendo que na empresa y a mesma funo
paga muito mais.
2. Remunerao fixa ou remunerao varivel:
A remunerao pode obedecer a uma base
fixa, por ms ou carga horria trabalhada, ou pode
variar de acordo com critrios previstos como cumprimento de metas ou de acordo com os lucros da
organizao no perodo. A forma mais adotada a
base fixa mensal, oferecendo uma maior estabilidade para funcionrios e para as organizaes.
3. Desempenho ou tempo de casa: A remunerao pode ser baseada no desempenho e de
acordo com as contribuies individuais ou grupais
e tambm pode enfatizar o tempo de casa do funcionrio na organizao.
4. Remunerao do cargo ou remunerao
da pessoa: O sistema tradicional privilegia o salrio
pela contribuio do cargo e no como o funcionrio desempenha suas atividades. A poltica salarial
baseada nos cargos funciona bem na medida em
que estes cargos no sofrem alteraes, a tecnologia

| Recompensas

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Gesto de Pessoas II

permanea estvel e a rotatividade se mantenha


baixa. Lembre sempre que o que ocorre na prtica
que os cargos so padronizados no mercado e as
pessoas desejam crescer atravs de promoes de
carreira. J o sistema de remunerao baseado nas
habilidades se baseia em talentos sendo aplicados
a uma variedade de tarefas e situaes.
5. Igualitarismo ou elitismo: Incluindo o maior
nmero possvel de funcionrios sob o mesmo sistema de remunerao ns temos o igualitarismo
e ao estabelecer diferentes planos de acordo com
os nveis hierrquicos ou grupos de funcionrios
denominamos elitismo.
6. Remunerao abaixo ou acima do que
oferecido pelo mercado: a deciso de pagar menos
que o mercado comum em organizaes pequenas, jovens e no sindicalizadas, que se encontram
em regies economicamente pouco desenvolvidas
e apresentam elevada proporo de minorias em
sua fora de trabalho. J a deciso de pagar acima
do mercado comum em organizaes que buscam
reter e motivar seus funcionrios minimizando a rotatividade e o absentesmo.
7. Prmios monetrios ou prmios no-monetrios: Prmios monetrios so ofertados em dinheiro e reforam a responsabilidade e o alcance
individual de objetivos, predominam em organizaes que atuam em mercados volteis com pouca
segurana no emprego, que valorizam mais vendas
do que o servio ao consumidor. Os prmios nomonetrios reforam o comprometimento com a organizao, destacando desafios e reconhecimento
pblico.

Tema 1

8. Remunerao aberta ou remunerao confidencial: O modo como a organizao negocia o


valor do salrio com os funcionrios varia de acordo
com sua necessidade.
No caso de remunerao confidencial, necessrio que os gerentes tomem cuidados para
evitar o vazamento de informaes, principalmente
quando h disparidade nas remuneraes de colegas, que podem se sentir subvalorizados por ter
uma remunerao menor que outros. Por sua vez, a
remunerao aberta exige que o gerente assuma a
responsabilidade e defenda suas decises. Esta ultima mais bem sucedida em organizaes onde o
funcionrio atua de forma mais participativa, e que
apresentam de cultura igualitria, que aumentam a
confiana e compromisso dos mesmos.
9. Centralizao ou descentralizao das
decises salariais: No sistema centralizado as decises ficam normalmente a cargo do DRH, e mais
apropriado quando se deseja atribuir a especialistas, esta responsabilidade. No sistema descentralizado, cabe ao gerente de linha tomar as decises.
Administrao de salrios: so diretrizes e
aes aplicadas para o estabelecimento e/ou manuteno de estruturas salariais que sejam equitativas. importante saber que Estrutura Salarial
conjunto de faixas de salrio designadas aos cargos existentes na organizao.
O sistema de remunerao dever atender a
diversos objetivos, dentre eles: atrair e reter funcionrios talentosos, motivar e estimular o comprometimento do pessoal; melhorar a qualidade do trabalho; oferecer tratamento justo aos funcionrios; e
cumprir a legislao trabalhista.

| Recompensas

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22

Gesto de Pessoas II

Avaliao e classificao de cargos: processo


utilizado para aplicar critrios de comparao dos
cargos para se conseguir uma valorao relativa interna dos salrios. J a classificao de cargos pode
ser definida como o processo de comparao do
valor relativo dos cargos, com o objetivo de coloclos em uma hierarquia de classes que podem ser
utilizadas como base para a estrutura de salrios.
Mtodos tradicionais de avaliao de cargos
Existem diversos mtodos de avaliao de cargos,
sendo em sua maioria comparativos seja comparando-os entre si, ou com parmetros pr-definidos. Sero abordados os quatro principais mtodos
de avaliao de cargos:
1. Mtodo de escalonamento simples: consiste na disposio dos cargos de maneira
hierrquica (crescente ou decrescente) de
acordo com um parmetro selecionado.
2. Mtodo de categorias predeterminadas:
uma aplicao modificada do mtodo anterior, que divide os cargos em categorias
pr-definidas.
3. Mtodo de comparao por fatores: neste
mtodo analtico, a avaliao e comparao ocorre atravs de fatores de avaliao
de cargos.
4. Mtodo de avaliao por pontos: os cargos
so comparados atravs de fatores de
avaliao com valores em pontos.

Tema 1

Pesquisa salarial - A pesquisa salarial se


baseia em amostras de cargos que representam os demais cargos da organizao
e em amostras de empresas que representam o mercado de trabalho (CHIAVENATO, 2008).
Existem trs caractersticas necessrias aos
cargos de referncia: representar todas as faixas
salariais da organizao, todos os seus setores; e
precisam ser facilmente identificveis no mercado.
Para seleo de empresas, os critrios so:
localizao geogrfica, ramo de atividade e empresas que atuam no mesmo ramo de negcio, tamanho e poltica salarial.
Decorrncias dos salrios: Sobre salrios
pesam encargos sociais referentes ao conjunto de
obrigaes trabalhistas que devem ser pagas pelas empresas. Exemplos: os depsitos no Fundo de
Garantia do Tempo de Servio (FGTS), o percentual
devido ao Instituto de Administrao da Previdncia e Assistncia Social (IAPAS), o seguro de vida
e o 13 salrio. Alm das taxas e contribuies que
financiam o SESI, SENAI, SEBRAE, INCRA e o salrio
educao que podem representar quase 5% do total da folha de salrios.
Poltica salarial: Uma poltica salarial
deve atender simultaneamente a sete critrios para ser eficaz adequada, equitativa, balanceada, eficcia quanto a custos,
segura, incentivadora e aceitvel para os
empregados (CHIAVENATO, 2008).

| Recompensas

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Gesto de Pessoas II

Indicao de Leitura Complementar


CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de Pessoas: O Novo
Papel dos Recursos Humanos nas Organizaes. 3.
ed. Rio de Janeiro: Campus, 2008.
Leia o caso para discusso da pgina 307 quem
tem como ttulo Como vai o custo Brasil?.
MILKOVICH, George T; BOUDREAU, John W. Administrao de recursos humanos. Traduo Reynaldo C.
Marcondes. So Paulo: Atlas, 2006.
Leia o captulo 12 e veja a viso de outros autores
sobre remunerao individual dos empregados.

Para Refletir
Neste item, voc acaba de estudar sobre um assunto que interessa bastante a todos: Remunerao.
Discuta com seus colegas e com seu tutor sobre o
gerenciamento deste assunto nas empresas e no dia
a dia de sua organizao. Caso voc no trabalhe,
converse com os colegas que esto trabalhando e
tente entender como funciona a realidade deles.

Tema 1

1.2 Programa de incentivos


Para muita gente a remunerao pelo tempo
de servio no suficiente, necessrio tambm
incentiv-las sempre a alcanar metas e resultados
desafiantes.
A remunerao fixa surgiu para compensar o
trabalho rotineiro e repetitivo dos funcionrios em
uma poca de estabilidade e permanncia. Hoje a
maior parte das organizaes est adotando programas de remunerao flexvel e varivel para motivar e incentivar (CHIAVENATO, 2008).
Com o objetivo de funcionar dentro de certos
padres de operao, as empresas possuem a sua
disposio um sistema de recompensas que inclui
o pacote de benefcios e mecanismos onde estes
benefcios so distribudos.
Como exemplos de benefcios podemos
mencionar os salrios, frias, prmios, promoes
para posies mais elevadas, garantia de segurana no emprego, transferncias laterais para
posies mais desafiantes ou para posies que
levem a um crescimento, a um desenvolvimento
adicional e a vrias formas de reconhecimento por
um desempenho excelente.
Existe tambm um sistema de punies, geralmente progressivas e que incluem advertncias,
verbal ou escrita, suspenso ou ainda demisso,
mas este apenas em ltimo caso.
Recompensas organizacionais so oferecidas
para reforar atividades que produzam efeitos, tais
como: aumento da conscincia e da responsabilidade do indivduo e do grupo; ampliao da interdependncia do indivduo com o grupo e do grupo
com a organizao; enfatiza a constante criao de
valor dentro da organizao.

| Recompensas

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Gesto de Pessoas II

De acordo com Chiavenato (2008), a maioria


das organizaes adota vrios tipos de recompensas financeiras:
1. Relacionadas com objetivos de realizao
empresarial.
2. Vinculadas ao tempo de servio do funcionrio.
3. Relacionadas com o desempenho claramente
excepcional. o aumento por mrito.
4. Relacionadas com resultados departamentais,
divisionais ou mesmo globais.
Chamamos ateno que o sistema de recompensas deve considerar o conceito de Skinner, em que o comportamento regulado pelas
consequncias que acarreta. So fundamentos
do reforo positivo:
1. O desempenho das pessoas melhora proporcionalmente ao aumento da recompensa.
2.As recompensas alcanadas reforam, a
melhoria do desempenho.
As relaes de intercmbio
As pessoas e organizaes esto ligadas a
em um sistema de intercmbio:
1. As contribuies dos funcionrios so para
eles um investimento pessoal e devem ser
recompensadas de maneira justa.
2.Para a organizao os incentivos so considerados investimentos, ou seja, devem
gerar retorno.

Tema 1

A relao entre incentivos e contribuies


deve ser equilibrada, sendo que as pessoas e as
organizaes esto dispostas a realizar o investimento at certo ponto, e ambas esperam disto algum retorno condizente.
Nesta relao novas formas de remunerao
esto se desenvolvendo, em que os retornos esto
associados ao desempenho, cumprimento de metas e resultados organizacionais.
Remunerao varivel
Desde a dcada de 80, as empresas comearam
a adotar mtodos de remunerao por resultados.
um sistema em que o ganho do funcionrio depende do que a empresa ganhar, e no
h ganhos adicionais se a empresa no os obtiver
tambm.
Com base na literatura especializada, ns podemos dizer que a remunerao varivel a parcela
da remunerao total creditada periodicamente a
favor do funcionrio. A mesma possui carter seletivo e depende dos resultados estabelecidos pela
empresa na rea, no departamento ou no trabalho
em um determinado perodo e por meio do trabalho
da equipe ou do funcionrio tomado isoladamente.
A vantagem deste tipo de remunerao a
flexibilidade, pois as metas estabelecidas podem
mudar de acordo com as necessidades da empresa.
Dentre os modelos de remunerao varivel
encontramos: planos de bonificao anual, distribuio de aes da empresa, remunerao por
competncia e participao dos lucros.
No plano de bonificao anual os funcionrios recebem um valor monetrio ao final do ano,
de acordo com o seu desempenho para o perodo.
O desempenho pode ser medido atravs critrios pr-estabelecidos.

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Gesto de Pessoas II

Lembre tambm que outra forma aplicvel


de remunerao flexvel a distribuio gratuita de
aes da empresa, ou a oferta de aes transferidas ou vendidas para o funcionrios, que substituem o dinheiro do bnus. O objetivo tornar o
funcionrio tambm acionista da organizao com
a ajuda da organizao.
Dentre as limitaes do sistema de aquisio
de aes esto a falta de uma cultura do mercado
de capitais entre colaboradores e a priorizao das
necessidades de curto prazo sobre o compromisso
em longo prazo. Devemos prestar ateno tambm
existncia de dvidas legais quanto participao do funcionrio no capital da empresa, pois a
concesso de aes pode ser tratada como salrio
indireto ou participao nos resultados. Especialistas buscam pela segunda alternativa, pois assim
encontra-se isenta de tributao, poder ser estabelecido atravs de negociao entre os sindicatos
e estendidos a todos os funcionrios.
A participao nos resultados significa uma
fatia de valor com que cada pessoa participa dos
resultados da empresa. comum as empresas se
depararem com algumas falhas: colocar em prtica
tais programas sem permisso para que os participantes do programa tenham acesso ao lucro e
a necessria qualificao profissional, bem como
no haver proporcionado condies de exercer sua
influncia particular sobre o novo sistema. No podemos deixar de mencionar importantes pontos de
autocontrole da avaliao e da reduo da burocracia e da superviso direta.
A remunerao por competncia pode receber vrias denominaes com base em habilidade
ou por qualificao profissional. uma forma de
remunerao relacionada com o grau de informao
e o nvel de capacitao de cada pessoa. O foco
principal passa a ser a pessoa e no mais o cargo.

Tema 1

O funcionrio polivalente sempre o preferido no mercado atual. importante saber que por
competncia as empresas entendem vrios atributos, como capacidade tcnica, personalidade, criatividade, inovao e conhecimento.
Ao falar em remunerao por competncia,
funcionrios de um mesmo cargo podem receber
salrios de acordo com a competncia de cada um.
Trs etapas so necessrias para a prtica
desse sistema personalizado de remunerao: primeiramente temos a discusso do gerente com
cada funcionrio a respeito das competncias necessrias para o trabalho, os seus pontos individuais fortes e fracos; em segundo lugar, temos a
programao conjunta entre gerente e funcionrio,
do treinamento necessrio que deve integrar o processo. Cada funcionrio torna-se responsvel pelo
seu autodesenvolvimento e qualificao profissional; e o por fim, como terceiro passo mencionamos
aqui a remunerao personalizada.
A participao nos lucros se trata de um sistema por meio do qual a organizao distribui todo
ano entre colaboradores uma parte dos lucros. A
participao nos lucros e resultados (PLR) regulamentada pela Medida Provisria n 794, de 1994.
Para ser bem-sucedida, a implantao da PLR
deve seguir uma metodologia que considere os
seguintes aspectos:
1. Cada empresa deve ter seu sistema prprio.
2.Enfatizar os resultados e no os lucros.
3.Definir metas estratgicas, tticas e operacionais.
4.Utilizar indicadores usuais, simples e confiveis.

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Gesto de Pessoas II

5. Estabelecer uma periodicidade adequada.


6. Proporcionar clareza e simplicidade.
7. Ressaltar a objetividade.
8. Abrangncia do programa.
9. Diferenciao das recompensas.
10.Manter o programa sempre em alta.
Como desenhar um plano de incentivos?
O plano de incentivo deve considerar dois
pontos principais. Em primeiro lugar, precisamos
saber que um plano de salrios funciona melhor
que um plano de incentivos:
1. Sempre que as unidades de resultados
forem de difcil avaliao.
2.Quando os funcionrios no conseguem
controlar os resultados.
3.Quando ocorre demora no trabalho, principalmente em funo do controle humano.
4.Quando a qualidade do trabalho for mais
importante que a quantidade, tornando-se
mais apropriada a remunerao por tempo
de trabalho.
5. Se no ocorrer um controle e anlise detalhados dos custos laborais, o ideal seria
no instalar um plano de incentivos.

Tema 1

Em segundo lugar e por fim, temos que saber que um plano de incentivos dever: assegurar
uma relao justa entre o investimento pessoal e
a recompensa obtida; tornar o plano acessvel aos
funcionrios, no sentido de sua compreenso e matemtica; formular padres eficazes, justos e objetivos; oferecer a padronizao dos incentivos; garantir uma base para os trabalhadores horistas; todos
os dirigentes e gerentes devem apoiar o plano.

Indicao de Leitura Complementar


CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de Pessoas: O Novo
Papel dos Recursos Humanos nas Organizaes. 3.
ed. Rio de Janeiro: Campus, 2008.
Leia na pgina 354 no caso para discusso o texto
Virada de tempo na previdncia.
MILKOVICH, George T; BOUDREAU, John W. Administrao de recursos humanos. Traduo Reynaldo C.
Marcondes. So Paulo: Atlas, 2006.
No captulo 13, os autores apresentam um detalhamento diferenciado sobre este mesmo contedo.
Sugerimos a leitura deste captulo a ttulo de aprofundamento no assunto.

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Gesto de Pessoas II

Para Refletir
Neste momento podemos refletir sobre conceitos
de benefcios, as relaes de intercmbio remunerao varivel, e como desenhar um plano de incentivos. Voc est pronto para discutir com seu tutor
sobre estes conceitos e como voc consegue associar tais conceitos a sua realidade e de seus colegas.

1.3 Benefcios e Servios


Voc sabe o que benefcio social? E servio
social? Aqui vamos abordar estes conceitos de maneira bem simples. Iniciando, podemos conceituar benefcios e servios sociais como regalias e vantagens
concedidas por organizaes enquanto pagamento
adicional dos salrios totalidade ou parte dos funcionrios. Tais benefcios e servios sociais incluem
assistncia mdico-hospitalar, seguro de vida, alimentao subsidiada, transporte, pagamento de tempo
no trabalhado, planos de penso ou aposentadoria
dentre outros.
Quando os colaboradores possuem um nvel
mais elevado, possvel disponibilizar automvel,
casa, escola para filhos, clube para toda a famlia,
passagens e estadas no perodo de frias, cartes de
crdito e planos especiais de sade e seguro de vida.
Sobre o surgimento dos benefcios, ressaltamos que no passado os eles estavam ligados ao paternalismo encontrado nas organizaes, j nos dias
de hoje os benefcios fazem parte de atrativos que as
organizaes utilizam com o objetivo de segurar seus
talentos pelo mximo de tempo possvel.

Tema 1

Destacamos aqui as causas das origens e do


desenvolvimento dos planos de benefcios sociais:
1.Competio entre as organizaes na
disputa de talentos humanos.
2.Nova atitude das pessoas quanto a benefcios sociais.
3.Exigncia dos sindicatos e dos contratos
coletivos de trabalho, bem como da legislao
trabalhista e previdncia.
5.Impostos atribudos s organizaes.
6.Necessidade de contribuir para o bem-estar
dos funcionrios e da comunidade (CHIAVENATO, 2008).
importante lembrar que a principio os planos de benefcios visavam a reteno de pessoal e
a reduo da rotatividade em empresas que desenvolvem atividades em condies rudes e adversas.
Atualmente, os planos de benefcios so avaliados
e discutidos com base em seus propsitos, custos
e valores, responsabilidade pela administrao, critrios de avaliao dentre outros.
A variedade de benefcios sociais torna muito
difcil sua classificao da forma certa. Para maior
entendimento destacamos que os benefcios sociais podem ser classificados quanto sua exigibilidade legal, quanto sua natureza e quanto aos
seus objetivos. Esta classificao tomou como base
o grande nome da rea Idalberto Chiavenato que
afirma em suas obras o seguinte:

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Gesto de Pessoas II

1. Quanto sua exigibilidade legal:


Benefcios legais: so exigidos pela legislao trabalhista ou previdenciria, ou por conveno
coletiva entre sindicatos (frias, 13 salrio, aposentadoria, seguro de acidentes do trabalho, auxlio doena, salrio famlia, salrio maternidade).
Benefcios espontneos: no so exigidos
por lei, nem por negociao coletiva. Tambm conhecidos como marginais ou voluntrios (gratificaes, refeies subsidiadas, transporte subsidiado,
seguro de vida em grupo, emprstimos aos funcionrios, assistncia mdico-hospitalar diferenciada
mediante convnio, complementao de aposentadoria ou planos de seguridade social).
2. Quanto sua natureza:
Benefcios monetrios: so oferecidos em
dinheiro, estando vinculados, geralmente, folha de
pagamento e, por conseguinte, sujeitos a encargos.
Benefcios no-monetrios: so os benefcios oferecidos na forma de servios, vantagens ou
estrutura.
3. Quanto aos seus objetivos:
Benefcios assistenciais: so aqueles que
correspondem, por exemplo, a seguros, assistncia
mdica, complementao de aposentadoria, dentre
outros servios retribuies financeiras que oferecem ao funcionrio e sua famlia maior segurana
em situaes emergenciais.
Benefcios recreativos: so os servios e
benefcios, que podem abranger tambm famlia
do funcionrio, que visam proporcionar-lhes maior
bem estar, oferecendo repouso, lazer e higiene
mental, como a manuteno de clubes e grmios.

Tema 1

c. Planos supletivos: servios e benefcios


oferecem facilidades ao funcionrio, como horrio
mvel, transporte, dentre outros).
Agora voc pode perguntar sobre o objetivo
dos planos de benefcios e ns podemos destacar
que cada empresa define um plano de benefcios
adequado ao perfil dos seus funcionrios e de suas
atividades. Tal plano visa satisfazer vrios objetivos
individuais, econmicos e sociais dos funcionrios,
dentre os quais pontuamos abaixo:
Objetivos individuais:
Procuram atender necessidades individuais
de pessoas, com o propsito de proporcionar uma
vida mais tranquila e produtiva em todos os mbitos, bem como de proporcionar condies para
que cada um dos colaboradores possa desligar das
preocupaes cotidianas e concentrar-se nas atividades do trabalho.
Objetivos econmicos:
Os benefcios funcionam para atrair e reter
recursos humanos e visam:
Reduzir o desgaste fsico e mental.
Auxiliar o recrutamento, servindo como
atrativo de candidatos.
Reduzir a rotatividade de funcionrios colaborando para a permanncia dos indivduos na empresa.
Oferecer maior bem estar s pessoas.
Minimizar os custos laborais.

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Gesto de Pessoas II

Objetivos sociais:
Os benefcios servem para atender a necessidades que no esto sendo supridas pelo governo
ou pela comunidade, e so planejados para auxiliar
o funcionrio:
No cargo bnus por produo, seguro
de vida e etc.
Fora do cargo, mas dentro da organizao
transporte, rea de lazer, refeitrio.
Fora da organizao, na comunidade recreao, atividades educacionais e culturais, etc.
Para melhor entendimento e diferenciao,
importante lembrar sempre que o salrio est relacionado com o cargo enquanto benefcios esto
relacionados com o fato da pessoa ser funcionria
da empresa.
Na grande maioria das organizaes, a definio ideal para uma poltica de benefcios tem sido
unilateral, pois a reivindicao dos colaboradores,
em sua maioria, possui relao direta com a questo salarial. Existe uma tendncia bastante perceptvel voltada a satisfao das necessidades sociais,
de autoestima e de autorealizao.
O desenho de um plano de benefcios sociais
apresenta dois critrios importantes:
1. Retorno do investimento todo benefcio
deve ser concedido aos funcionrios desde que traga algum retorno organizao.
Ex.: aumento de produtividade, elevao da
moral, melhoria da qualidade, reteno de
talentos ou qualquer outro indicador.

Tema 1

2. Mtua responsabilidade o custeio dos


benefcios sociais deve ser compartilhado
entre a organizao e os funcionrios beneficiados.
A tomada de decises sobre benefcios e
servios sociais deve considerar sempre:
1.A ligao entre programas de benefcios legais e contribuies previdencirias.
2.Praticamente no existe constatao de
que os benefcios e servios realmente
motivam o melhor desempenho.
3.Os benefcios no esto necessariamente
relacionados a motivao, uma vez que funcionam como fatores higinicos.
4.Os sindicatos, a concorrncia e as tendncias do mercado pressionam continuamente
para aumentar os benefcios espontneos.
5.Os custos dos benefcios tendem a crescer.
Com relao a etapas do desenho do plano de
benefcios destacamos para discusso neste livro:
1. A necessidade de se estabelecer objetivos e
a estratgia de benefcios, lembrando que existem
trs tipos de estratgias
De pacificao ofertar benefcios que os
funcionrios desejam baseados em funo
de suas expectativas.
Comparativa de benefcios proporcionar
programas similares aos existentes no
mercado.

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Gesto de Pessoas II

De benefcios mnimos oferecer os


benefcios legais e de menor custo.
Essas decises esto ligadas aos objetivos
que a organizao busca quando adota tais benefcios. Se pretende criar um contexto de trabalho
atraente ou se busca atender exigncias legais.
1. Envolver todos os participantes e sindicatos.
2.Comunicar os benefcios.
3.Monitorar os custos com acompanhamento
e constante avaliao do desempenho. Os seguintes aspectos devem ser considerados:
Custo dos benefcios mensal e anual para
todos os funcionrios.
Custo mensal e anual por funcionrio.
Percentagem da folha de pagamento,
mensal e anual.
Custo por funcionrio, por hora.
Participao da organizao e do funcionrio no programa.
Retorno do investimento para a organizao e para o funcionrio.
Previdncia Social e Previdncia Privada
Voc deve estar atento ao fato de que a
previdncia social depende de contribuies dos
empregados e das empresas. E isto ocorre com
base na folha de pagamentos e possui como
objetivo oferecer benefcios aos aposentados e
pensionistas.

Tema 1

O valor da aposentadoria calculado pelo INSS


(Instituto Nacional de Seguridade Social). Para conseguir elevar sua renda o empregado precisar optar
por uma previdncia privada que proporcione uma
aposentadoria complementar previdncia social.
Planos de previdncia privada
O autor destaca que os planos de previdncia privada so baseados em contribuies realizadas
mensal ou periodicamente ao longo dos anos. Tais
planos constituem um montante que servir de capital suficiente para pagar benefcios futuros: um valor
mensal a ttulo de penso ao beneficirio.
O capital atualizado pela inflao e remunerado com juros. Todo plano de previdncia envolve
duas fases, a saber:
1. Uma em que o plano recebe as contribuies
do participante (e/ou empresa).
2. Outra fase em que o plano paga o benefcio.
No mercado possvel encontrar trs tipos bsicos de investimentos de longo prazo que tem como
objetivo a complementao da aposentadoria:
1. Planos tradicionais: esto no mercado h vrios anos e so divididos em:
Plano fechado de previdncia privada oferecido por empresas aos seus colaboradores. As contribuies feitas ao fundo de penso so divididas entre
empresa e empregados em propores variveis.
Plano aberto de previdncia privada disponvel em empresas e instituies financeiras. Garante
uma renda quando se completa um determinado tempo de contribuies peridicas, e existem em duas
modalidades:

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Gesto de Pessoas II

Benefcio definido: o valor da penso a


ser recebida definido previamente.
Contribuio definida ou varivel: o benefcio depende do valor total acumulado
ao longo do perodo de contribuio.
2. Fapi (Fundo de Aposentadoria Programada
Individual):
feita a aquisio de cotas de um fundo de
investimento, com contribuio compulsria peridica. No fim do contrato, todo o capital resgatvel, podendo ser aplicado na previdncia privada
aberta para garantia de recebimento de uma renda
mensal vitalcia. No existe piso de rentabilidade e
o participante recebe os resultados integrais.
3. PGBL (Plano Gerador de Benefcios Livres):
Similar ao Fapi, tempo mnimo de contribuio, podendo o participante resgatar o valor investido partir de 60 dias da aquisio e escolher uma
renda mensal vitalcia. O PGBL tambm no possui
garantia de rentabilidade mnima e os rendimentos
so repassados na integra ao cliente.
Como escolher um plano de previdncia
privada?
Os planos de previdncia tm como principais diferenas:
a taxa de administrao, que varia entre
3% a 12% sobre a contribuio;
a taxa de gesto financeira, que o valor
pago instituio para o gerenciamento
do recurso investido;
o repasse das rendas provenientes das
aplicaes.

Tema 1

E agora? Vamos destacar os aspectos a serem


observados na escolha de um plano:
1. O valor capitalizado, que corresponde
diferena entre a contribuio e a taxa de
administrao.
2.Quanto do excedente financeiro (o valor
que ultrapassa o rendimento mnimo combinado) ser repassado ao cliente.
3.A rentabilidade lquida anual da administradora (desempenho da administradora).
4.A poca em que o excedente financeiro
repassado ao participante (existem empresas que definem calendrios fixos).

Indicao de Leitura Complementar


ARAJO, Luis Csar G. de. Gesto de pessoas: estratgias e integrao organizacional. So Paulo:
Atlas, 2006.
Leia o quadro Imprescindvel saber! Da pgina 191.
CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de Pessoas. 3. ed.
Rio de Janeiro: Campus, 2008.
Leia, na pgina 345, o texto do quadro Dicas
entitulado O que so mordomias?.

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Gesto de Pessoas II

Para Refletir
Agora voc tem base para pesquisar a respeito de
remunerao, benefcios e servios. Assim, converse com seus colegas sobre a melhor poltica de
remunerao.

1.4 Gesto por competncias


A gesto por competncias tem sido um modelo gerencial alternativo a tudo que vinha sendo
utilizado pela organizao de maneira mais tradicional. O objeto da Gesto por Competncias est
em compreender quais so as competncias organizacionais cruciais voltadas ao sucesso, desmembrlas em competncias profissionais e desenvolv-las
junto aos colaboradores. Essa seria uma metodologia de gesto totalmente moderna, voltada a negcios, ao mercado e ao desenvolvimento profissional constante (BRANDO et al, 2008).
O modelo apresentado visa gerenciar a lacuna de competncias, ou seja, a reduzir ao mximo
as divergncias entre as competncias necessrias
consecuo dos objetivos organizacionais e aquelas j disponveis na organizao. Desta maneira,
reduzir possveis lacunas de competncias significa
orientar e estimular os profissionais a eliminar as
discrepncias entre o que eles so capazes de fazer
e o que a organizao espera que eles faam.

Tema 1

A Gesto por Competncias composta por


alguns subsistemas, como:
Mapeamento e descrio de Competncias.
Mensurao de competncias.
Remunerao por Competncias.
Seleo por Competncias.
Desenvolvimento de Competncias.
Avaliao de Desempenho por Competncias.
Plano de Desenvolvimento por Competncias.
Em primeiro lugar, na gesto por competncias,
deve-se formular a estratgia organizacional.
Depois, com base em objetivos estabelecidos,
importante denir indicadores de desempenho e
as metas, bem como, identicar competncias para
concretizar o desempenho esperado, denominamos
isto de mapeamento de competncias.
Na sequncia, utilizando instrumentos de
gesto do desempenho e outras ferramentas gerenciais, a organizao pode encontrar lacunas de
competncias para concretizar a estratgia corporativa e as competncias disponveis internamente.
Com base no diagnstico realizado, a organizao pode planejar aes para captar e desenvolver as competncias necessrias, bem como estabelecer planos de trabalho e de gesto de pessoas.
importante ressaltar que, na ausncia de
aes de prospeco e desenvolvimento de competncias, existem lacunas que continuaro crescendo
por que o mercado atual complexo e exigem novas
competncias, uma vez que as competncias existentes na organizao podem ficar ultrapassadas.
Ao falar em prospeco mencionamos
seleo de competncias externas e sua integrao ao ambiente organizacional, que pode
acontecer a nvel individual, por meio de aes

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Gesto de Pessoas II

de recrutamento e seleo de pessoas e a nvel


organizacional atravs de parcerias estratgicas.
O desenvolvimento refere-se ao aprimoramento das competncias internas da organizao,
no nvel individual. Ocorre atravs da aprendizagem e, no nvel organizacional, por meio de investimentos em pesquisa.
A etapa de acompanhamento e avaliao
tambm existe e nela onde a execuo de planos operacionais e de gesto e os respectivos indicadores de desempenho so monitorados com
o objetivo de identificar e corrigir possveis erros.
Finalmente, os resultados obtidos so comparados
com os que eram esperados, gerando assim informaes para voltar a alimentar o processo.
Na etapa de retribuio, a organizao poderia reconhecer, premiar e remunerar, de maneira
bem diferenciada, as pessoas, equipes de trabalho
e unidades produtivas que mais contriburam para
os resultados planejados, servindo assim de estmulo manuteno de comportamentos desejados
e correo de eventuais desvios.
Mapeamento de competncias
Uma das etapas mais importantes desse processo est em identicar as competncias necessrias aos objetivos organizacionais. Para que essa
identicao ocorra, pode ser realizada uma pesquisa documental que inclui a anlise do contedo
da misso, da viso de futuro, dos objetivos e de
outros documentos ligados estratgia da organizao. Dando continuidade, realiza-se a coleta de
dados com pessoas da organizao, para comparar
com a anlise documental .
Podem ser utilizados, diversos mtodos e
tcnicas de pesquisa, a exemplo, a observao, os
grupos focais e os questionrios estruturados com
escalas de avaliao.

Tema 1

Antes de discutir cada um dos mtodos e


tcnicas aplicados ao mapeamento de competncias, importante ter cuidado com alguns aspectos
metodolgicos que devem ser considerados para
descrever as competncias.
A descrio das competncias sob a forma de
comportamentos observveis no trabalho. A descrio de uma competncia significa um desempenho
ou comportamento esperado, apontando o que o
prossional deve ser capaz de realizar. Deve se evitar a utilizao de frases muito longas e de termos
que dificultem a compreenso; abstraes, ambigidades, irrelevncias, obviedades e redundncia
e o uso de verbos que no expressem comportamentos passveis de observao.
Aps as consideraes expostas sobre a descrio de competncias, destacamos as principais
tcnicas de pesquisa e procedimentos usados para
identificar as competncias mais importantes da organizao. Geralmente realizada uma anlise dos
documentos que fazem parte do planejamento estratgico da organizao.
Tal anlise tem por objetivo identificar categorias, descrever o contedo de mensagens e identificar indicadores que permitam realizar alteraes
nas competncias mais importantes na materializao dos objetivos empresariais.
A entrevista se trata de uma tcnica de pesquisa aplicada no mapeamento de competncias. Utilizada para comparar a percepo dos entrevistados
com os dados apurados na anlise documental.
Nem sempre o pesquisador ou os profissionais que possuem o estudo dispem de tempo
para entrevistas individuais. Nesse caso, uma alternativa realizar uma entrevista coletiva em um
grupo focal, onde o entrevistador atua como moderador, estimulando e coordenando a discusso dos
participantes a respeito de certo tema.

| Recompensas

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Gesto de Pessoas II

Para identificar o comportamento competente, o pesquisador pode escolher o mtodo de


observao, que pode ser do tipo participante,
quando o investigador atua como um integrante
da equipe de trabalho, ou ainda, do tipo no participante, quando no compe a equipe, atuando
apenas como espectador.
O questionrio pode ser conceituado como
a tcnica mais utilizada para mapear competncias
voltadas ao contexto organizacional. H a necessidade da aplicao prvia de uma ou mais tcnicas j relatadas (anlise documental, observao e
entrevista). O pesquisador identifica competncias
para a organizao e organiza descrevendo essas
competncias, que iro compor os itens do questionrio.
Alm da identificao das competncias necessrias estratgia organizacional, o mapeamento
de competncias exige tambm inventariar as competncias internas disponveis na organizao, com
o intuito de identificar a lacuna entre as competncias necessrias e as j existentes na organizao.
A identicao das competncias j existentes
na organizao realizada atravs de instrumentos
de avaliao de desempenho. Uma vez que a competncia humana em funo do desempenho da
pessoa no trabalho, ento modelos e instrumentos
de gesto do desempenho podem tambm servir
ao propsito de identicar as competncias disponveis na organizao.
Sempre que se realizar o mapeamento da
lacuna de competncias, possvel planejar e realizar a captao e/ou o desenvolvimento de competncias profissionais. Tambm possvel retribuir
profissionais que manifestam, como deseja a organizao as competncias necessrias consecuo
dos objetivos organizacionais.

Tema 1

Alguns Benefcios da Gesto por Competncias


Melhora o desempenho dos colaboradores.
Identifica as necessidades de treinamentos.
Alinha os objetivos e metas da organizao
e da equipe.
Reduz a subjetividade na Seleo e Avaliao
de pessoas.
Analisa o desenvolvimento dos colaboradores.
Enriquece o perfil dos colaboradores, potencializando seus resultados.
Melhora o relacionamento entre gestores
e liderados.
Mantm a motivao e o compromisso.
Extrai o mximo de produtividade de cada
colaborador.
Com base no que afirma Brando et al (2008),
possvel destacar que a maneira de gerenciar as
pessoas sofreu transformaes ao longo dos ltimos anos. E dentre as principais, podemos citar:
Mudanas referentes ao perfil das pessoas
exigido pelas empresas: atualmente prefere-se
um perfil autnomo e empreendedor.
O foco da gesto de pessoas por meio
do controle passa para o foco por meio
do desenvolvimento: assim os sistemas

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48

Gesto de Pessoas II

tradicionais de gesto de pessoas so


marcados pelo controle das pessoas. De
acordo com tais, os indivduos so controlveis e passivos. Existe na atualidade
uma enorme presso voltada a gesto de
pessoas orientada para ideias de desenvolvimento mtuo.
Os colaboradores participam mais do sucesso do negcio: o comprometimento
das pessoas com a organizao envolve o
potencial criador, a intuio, a capacidade
de interpretar contextos e agir sobre eles,
gerando vantagens competitivas nicas.
Assim, as transformaes mencionadas no
foram acompanhadas por conceitos e ferramentas
nas quais se baseia a gesto de pessoas. A forma
como a maior parte das empresas adota para gerir
pessoas no d conta da realidade.
comum hoje, encontrar empresas que sabotam seu prprio sistema formal de gesto, empresas que criam brechas para que este sistema
se torne mais adequado realidade. Com base no
exposto, possvel visualizar a gesto de competncias como instrumento voltado a oferecer alternativas maravilhosas de gesto s organizaes.
Uma Discusso acerca das competncias
Brando e Babry (2008) afirmam que o primeiro conceito a ser definido o de competncia, que pode ser atribudo a diferentes elementos.
Muitas pessoas e alguns tericos da administrao
definem como um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessrios para que a pessoa
desenvolva suas atribuies e responsabilidades.

Tema 1

Podemos definir conhecimento como o saber, o que se aprende nas universidades e nos
livros. Enquanto habilidade o saber fazer, se trata da utilizao de conhecimentos no dia a dia.
Por fim, a atitude diz respeito ao querer fazer, o
que leva uma pessoa a exercitar uma determinada
habilidade. Complementando, as competncias podem ser classificadas em tcnicas (conhecimentos
e habilidades), que dizem respeito a tudo o que o
profissional precisa para ser um especialista tecnicamente, e comportamentais (atitudes) que dizem
respeito ao que o profissional precisa demonstrar
como sendo seu diferencial competitivo.
importante ressaltar, ainda, que alguns
autores associam o conceito de competncia no
apenas a pessoas, mas tambm a equipes de trabalho ou mesmo a organizaes. O entendimento da competncia abrange a viso da dimenso
corporativa e individual. A primeira est voltada a
competncias organizacionais. Enquanto a segunda, est voltada a competncia das pessoas que
trabalham na organizao.
Percebam que conceitualmente existem diferenas entre essas competncias, porm na prtica
elas esto intimamente associadas. Tanto a organizao quanto as pessoas propiciam um processo
contnuo de permuta de competncias. A empresa enriquece e prepara as pessoas para enfrentar
situaes profissionais e pessoais. Enquanto as
pessoas, ao desenvolver sua capacidade individual, transferem para a organizao seu aprendizado,
possibilitando assim que esta tenha acesso a condies para enfrentar novos desafios.
Logo, chegamos a concluso de que as
pessoas, ao colocarem em prtica o patrimnio
de conhecimentos da organizao, concretizam as
competncias organizacionais e as adequam ao

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Gesto de Pessoas II

contexto. Os indivduos agregam valor com uma


contribuio efetiva ao patrimnio de conhecimentos
da organizao, permitindo-lhe manter suas vantagens competitivas ao longo do tempo.

Indicao de Leitura Complementar


RUANO, Alessandra Martinewski. Gesto por competncias uma perspectiva para a consolidao
da gesto estratgica de recursos humanos. Rio de
Janeiro: Qualitymark, 2007.
Abra o livro na pgina 10 e leia o tpico entitulado
Uma discusso acerca das competncias.
CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de Pessoas. 3. ed.
Rio de Janeiro: Campus, 2008.
Leia na pgina 303 o quadro Remunerao por
competncias.

Para Refletir
Agora que j sabemos definir a remunerao por
competncias, junto com seus colegas e tutor tente
refletir sobre os benefcios deste tipo de modelo.

Tema 1

Resumo
Aqui, no tema 1, voc leu e discutiu sobre Remunerao e tudo que a envolve, a exemplo de componentes da remunerao total, salrio nominal e
real, composio dos salrios, administrao dos
salrios, avaliao e classificao de cargos e decorrncias de salrios. No captulo 1.2, Programa
de incentivos, discutiu-se sobre relaes de intercambio, remunerao varivel, e como desenhar
um plano de incentivos. J no item 1.3, Benefcios e
servios, voc pode entender melhor sobre planos
de previdncia. Em 1.4, Gesto por competncias
foram abordados conceito, aplicaes, e mapeamento de competncias.

| Recompensas

51

Treinamento e
Desenvolvimento

Dando incio ao Tema 2 deste livro, vamos discutir assuntos


ligados a Treinamento e Desenvolvimento, uma vez que diversos estudos revelam que a educao continuada de carter obrigatrio a
toda organizao que pretende alcanar o sucesso em um mercado
competitivo. Preparar, capacitar seus profissionais e assim desenvolve-los de suma importncia para que uma empresa sobreviva aos
concorrentes e obtenha destaque em seu segmento. Tendo em vista
os vrios autores que escreveram sobre o contedo, optamos aqui
por continuar a trabalhar e apresentar a voc uma abordagem que
tomou como base o autor Idalberto Chiavenato dentre outros autores
conceituados, uma vez que este autor hoje o mais completo nesta
abordagem.

54

Gesto de Pessoas II

2.1 Conceitos, processo, diagnstico, desenho e


execuo do programa de treinamento.
importante que iniciemos este contedo
abordando o dinamismo encontrado no ambiente
das organizaes e como este exige aes voltadas ao constante processo de aprimoramento de
pessoal. As empresas elevaram a importncia da
capacitao de pessoas ao ponto de optarem pela
instalao de centros de treinamento e desenvolvimento, educacionais e universidades corporativas.
Lembre sempre que este tipo de preocupao, que envolve a criao de programas voltados
ao treinamento de pessoal surgiu no sculo XX e
serve para preparar os indivduos atingir todo o seu
potencial produtivo, pois neste perodo as relaes
de trabalho eram exclusivamente financeiras, no
se reconhecendo identificao do funcionrio com
a organizao. Um colaborador era um ser a parte, um homem movido apenas pelo dinheiro. No
se dava importncia as necessidades psicolgicas
e emocionais do trabalhador. Ele era apenas mais
uma pea nesta engrenagem que era a empresa.
Com o surgimento da Escola das Relaes
Humanas, ganham destaque o treinamento, o relacionamento interpessoal e sua integrao organizao. No incio da dcada de 40, os programas
destinavam-se a preparar ocupantes de posies
de chefia e superviso.
Gil (2010) afirma que a partir da adoo do
enfoque sistmico pela Administrao de Recursos
Humanos, principalmente a partir da dcada de 60,
as organizaes passam a envolver todas as atividades para suprimento de carncias de conhecimento e competncias individuais e de grupos.
O treinamento passa a ser visto como um sistema
que abrange vrios subsistemas:

Tema 2 | Treinamento e desenvolvimento

1. Diagnstico visa a identificao da necessidade de capacitao.


2.Prescrio prope o plano de aes para
suprimento das carncias existentes.
3.Execuo por em ao o plano elaborado.
4.Avaliao verificar o grau de eficincia e
eficcia alcanado pelo programa de treinamento.
O enfoque sistmico possibilita agregar diversas
contribuies cientficas ao processo de treinamento
e a adequao do mesmo ao perfil de cada indivduo alvo. Atualmente as organizaes tendem a
atribuir s atividades de capacitao de pessoal e
o rgo que as desenvolve de desenvolvimento de
recursos humanos.
Apesar dos benefcios expostos, existem crticas a este sistema, sendo elas:
Visualiza a complexidade do indivduo, mas
trata apenas do aspecto produtivo. Centraliza todos os passos, do diagnstico
execuo dos programas de treinamento.
D demasiada importncia avaliao de
resultados.
Visa a uniformidade de comportamento humano na organizao, ignorando as peculiaridades dos indivduos e setores (GIL, 2010).
Essas crticas motivam diversas empresas a
modificar de forma significativa seu setor de treinamento, democratizando-os, tornando o diagnstico

55

56

Gesto de Pessoas II

de carncias e planejamento das aes de capacitao, atividades contnuas e descentralizadas, que


devem ser assumidas pelos dirigentes das unidades organizacionais e seus funcionrios (GIL, 2010).
O prprio local de trabalho assume o papel
de sala de aula, servindo de ambiente de aprendizagem. O setor de treinamento e desenvolvimento
(T&D) assume papel de consultoria interna, apoiando aes com vistas a mudanas na organizao.
Uma tendncia do mercado a terceirizao
de servios, com locao de espaos para aes de
treinamento, realizao de eventos, produo de material didtico, confeco de materiais e facilitao de
cursos e seminrios.
Este perfil das atividades de T&D, que passa
a ser mais de apoio que de execuo, conduziu ao
surgimento de um novo perfil de gerente que se
preocupa em elevar o grau de maturidade de seus
subordinados (gerente como educador). Em funo
dessas novas atribuies compete aos gerentes assessorar o sistema gerencial em quanto a estratgias mais apropriadas para os subprocessos de
treinamento. O rgo central de T&D assume papel
de facilitao no processo de desenvolvimento de
pessoas em lugar da programao e execuo de
cursos (GIL, 2010).
Gil (2010) afirma que medida que as organizaes enfrentam novas situaes a estrutura de
T&D tende se reduzir, sem que haja, no entanto,
perda de sua importncia. Prev-se, na verdade,
o aumento do perodo de treinamento dos empregados. As empresas no se restringem mais
a treinar seus funcionrios, buscando garantir a
continuidade do aprendizado de toda a sua cadeia
de valor. Isto pode ser verificado pela criao de
universidades corporativas por diversas empresas
em todo o mundo.

Tema 2 | Treinamento e desenvolvimento

Estas mudanas no sistema de treinamento


e desenvolvimento ressaltam o papel das pessoas
como patrimnio fundamental das organizaes.
Para que as empresas possam enfrentar da melhor
maneira os desafios da inovao e da concorrncia,
elas precisam de pessoas geis (GIL, 2010).
Atualmente os treinamentos visam o desenvolvimento de novas competncias nos funcionrios para aumentar sua capacidade de criao e
sua produtividade, o que leva a se falar em desenvolvimento de pessoas. Desenvolver pessoas no
se limita a atribuir novos conhecimentos ou aperfeioar tcnicas de execuo de tarefas. Este processo proporciona oportunidades para que estas
modifiquem hbitos adquiridos, mudem suas atitudes e capacitem-se da melhor forma, com vistas
a se aprimorarem na execuo de suas funes, se
aproximando, por estes componentes, do processo
educativo (GIL, 2010).
Para a compreenso, necessria s atividades
de capacitao desenvolvidas no mbito da Gesto
de Pessoas, necessria a apreenso de determinados conceitos, sobre educao, treinamento e
desenvolvimento etc. Entre estes conceitos esto:
Educao: o processo de desenvolvimento de diversas capacidades humanas no
se restringindo ao conhecimento intelectual, mas abrangendo aspectos ticos e fsicos para uma melhor integrao do individuo na sociedade.
Educao profissional: as que observam
a formao, treinamento e desenvolvimento,
voltados ao trabalho e carreira que almejados
pelo indivduo.

57

58

Gesto de Pessoas II

Formao: o processo de preparao de


um indivduo para a execuo de determinada funo profissional.
Treinamento: uma atividade educacional
de curta durao, que visa capacitar pessoas para o cumprimento de determinadas
funes, atendendo s necessidades atuais da organizao.
Desenvolvimento: um conjunto de experincias aplicadas s pessoas que no visam especificamente sua preparao para
execuo de tarefas, mas contribuem para
o crescimento profissional.
Educao na empresa: engloba aes que
visam preparar o funcionrio para possveis situaes com as quais poder se defrontar no futuro.
Educao corporativa: inclui todo o conjunto de aes, desde o diagnstico das carncias execuo dos treinamentos, que
visam o desenvolvimento de habilidades
fundamentais ao sucesso de uma empresa.
Existem diversos processos voltados aprendizagem, bastante diferentes entre si, mas todos
buscam a transformao do comportamento do pessoal, por meio da soma de conhecimentos e habilidades, e se apresentam em etapas sucessionais em
comum que so diagnstico, prescrio, execuo e
avaliao.
Segundo sua definio, o diagnstico de necessidades de treinamento, DNT, um processo que
visa o reconhecimento de necessidades individuais

Tema 2 | Treinamento e desenvolvimento

ou de grupos dentro da empresa, no que diz respeito


execuo de tarefas essenciais para que sejam alcanados os objetivos da organizao. Devido sua
natureza exploratria, o DNT executado como uma
pesquisa em diversos nveis, sendo ele: organizacional, tarefas e avaliao dos recursos humanos.
Por seu perfil similar pesquisa cientfica, o
DNT normalmente desenvolvido pelo rgo de
treinamento, com objetivos claros e metodologia
para coleta e anlise padronizada dos dados obtidos. A participao dos demais funcionrios, bem
como dos gerentes est limitada ao fornecimento
dos dados solicitados (GIL, 2010).
Existem muitos autores que defendem a aplicao de mtodos mais flexveis em lugar do DNT,
principalmente para apreender o dinamismo do
processo administrativo e a participao mais ativa
dos participantes com o objetivo de torn-los coresponsveis pelos resultados.
Segundo Gil (2010), a anlise organizacional
envolve a empresa como um todo para a identificao de pontos em que h carncia de aes de
T&D, necessitando de informaes bastante amplas
sobre recursos estruturais e humanos.
Os mtodos de coleta destas informaes
no so padronizados, adequando-se s possibilidades dos profissionais que os desenvolvem. Essa
anlise pode incluir: planejamento, estrutura organizacional, produo, recursos humanos, etc.
Se bem executada, a anlise organizacional
permite traar o perfil de crescimento da empresa,
e a contribuio dos recursos humanos para alcanar os objetivos da empresa.
A anlise de tarefas consiste em identificar o
padro comportamental, conhecimento e habilidades
necessrias dos funcionrios para que estes alcancem
desempenho satisfatrio nas tarefas que lhe cabem.

59

60

Gesto de Pessoas II

Os dados necessrios a esta anlise podem


ser obtidos de diversas formas, desde questionrios a discusses em equipe, e incluem: conhecer
as atividades envolvidas em sua execuo; identificar as condies de trabalho e riscos laborais;
requisitos de conhecimento e habilidade da tarefa.
Anlise das pessoas trata-se de avaliar o
nvel de capacidade dos funcionrios para a
execuo das tarefas que lhe so atribudas. Para
esta anlise, cruzam-se os dados das anlises de
recursos humanos e anlise das tarefas (GIL, 2010).
Para tanto, necessrio explicar o processo
de planejamento. Este elaborado com base em
um diagnstico que busca iniciar o andamento de
aes necessrias para alcanar os objetivos determinados empresa. Tal processo origina vrios
documentos, com especial importncia dos projetos e planos. O projeto como um documento que
indica o conjunto de aes necessrias para dar
andamento s aes de treinamento. J o plano
aponta as aes necessrias para a efetivao do
treinamento.
O modelo de treinamento empresarial pode
assumir diferentes perfis, a depender da clientela,
finalidade, momento, local e tecnologia aplicada.
Os objetivos gerais do treinamento se referem s novas capacidades que sero agregadas ao
treinando, enquanto os objetivos especficos servem para identificar os comportamentos esperados
do treinando ao final de cada etapa.
Os objetivos devem ser expressos de forma
clara, evitando ao mximo as ambiguidades e
dvidas quanto sua interpretao. Alm disso,
devem ter operacionalizao imediata, para que lhes
seja atribuda utilidade.
O treinamento pode se voltar para o aprimoramento de conhecimentos, habilidades ou atitudes.

Tema 2 | Treinamento e desenvolvimento

Os conhecimentos esto ligados capacidades intelectuais, como memria, capacidade de compreenso de informaes, sntese e avaliao.
As habilidades, por outro lado, compreendem
as atividades de natureza neuromuscular. J os objetivos que tm foco nas atitudes, tratam do como
de agir quanto a outras pessoas e situaes. Apesar de sua importncia, tratam-se de objetivos de
difcil operacionalizao, pouco usados nos planos
de treinamento.
O contedo deve estar de acordo com os objetivos, precisa ter validade, deve ser confivel e
atualizado, e deve-se apresentar de forma flexvel,
til e adequado ao tempo disponvel. Deve, alm
disso, atender a uma sequncia lgica ou numa
sequncia psicolgica.
O processo de aprendizagem: o objetivo primordial de qualquer treinamento proporcionar a
absoro de conhecimento pelo pblico alvo, podendo os instrutores aplicar alguns princpios de
Psicologia da Aprendizagem.
As principais estratgias de treinamento
aplicadas so:
a. Exposio: consiste na transmisso oral do
conhecimento do instrutor para os treinandos.
b. Discusso em grupo: aplicada para a reflexo acerca de conhecimentos obtidos de
contedo escrito, por exemplo.
c. Demonstrao: a estratgia mais indicada para o aprendizado de rotinas e tarefas
manuais.
d. Estudo de caso: a anlise de fatos ocorridos em outras organizaes, realizada pelos
treinandos.

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62

Gesto de Pessoas II

e. Dramatizao: consiste no confronto com


simuladas, que podem ser enfrentadas
pelos treinandos.
f.

Jogos: so atividades de cunho ldico,


com participao do grupo, que obedecem
a regras de perda ou ganho.

g. Leituras: estratgia mais comum para a


transmisso de informaes.
h. Instruo programada: consiste na exposio paulatina ao contedo, onde o treinando precisa demonstrar apreenso do
conhecimento para que possa avanar no
contedo (GIL, 2010).
Os recursos aplicveis nos treinamentos classificam-se em visuais, auditivos e audiovisuais e
servem para favorecer a transmisso do conhecimento ampliando a capacidade de compreenso e
ateno dos treinandos (GIL, 2010).
A efetivao do treinamento norteada pelo
plano de treinamento, contudo requer uma srie de
providncias, como:
Qualificao dos instrutores.
Seleo dos treinandos.
Qualidade da infra-estrutura.
Cooperao dos ocupantes de cargos de chefia.
Chiavenato (2008) afirma que o ambiente dinmico das organizaes requer o desenvolvimento de aes voltadas constante capacitao das
pessoas, com vista em torn-las mais eficazes naquilo que fazem. Com frequncia cada vez maior,

Tema 2 | Treinamento e desenvolvimento

as empresas vm desenvolvendo programas de formao, treinamento e desenvolvimento de pessoas, a ponto de muitas organizaes decidirem pela
instalao no apenas de centros de treinamento e
desenvolvimento, mas at mesmo de centros educacionais e universidades corporativas.

Indicao de Leitura Complementar


MILKOVICH, George T; BOUDREAU, John W. Administrao de recursos humanos. Traduo Reynaldo C.
Marcondes. So Paulo: Atlas, 2006.
Leia, na pgina 375, o quadro sua vez Treinando
para construir a diferena
CHIAVENATO, Idalberto. Treinamento e desenvolvimento de recursos humanos. 4. ed. So Paulo:
Atlas, 1999.
O livro trata do treinamento e desenvolvimento de
pessoal baseado na abordagem sistmica. Voc vai
ler sobre necessidades, tcnicas, programao, tcnicas e avaliao do treinamento.

Para Refletir
Aps estudarmos este contedo, voc j pode
apontar quais as potencialidades e riscos de uma organizao que no se preocupa com o treinamento e

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64

Gesto de Pessoas II

desenvolvimento de seus colaboradores. Faa uma


pesquisa mais profunda na internet, nos textos e
livros indicados e discuta com seu tutor.

2.2 Tipos de treinamento, tcnicas, avaliao e


tendncias de treinamento
Modalidades de Treinamento
Acerca das modalidades que o treinamento
pode assumir, esta vai variar:
a. Quanto clientela: recebe o nome de Desenvolvimento gerencial ou desenvolvimento de
executivos quando destinado a ocupantes de
postos mais elevados na escala hierrquicas. O termo desenvolvimento remete ao aprimoramento na
carreira, com objetivos traados em mdio prazo. O
treinamento designado a empregados que exercem
funo tcnica denominado treinamento tcnico
ou quando a clientela o pessoal de escritrio chama-se treinamento administrativo.
b. Quanto finalidade: o treinamento pode
focalizar a aquisio de conhecimentos, a mudana
de atitudes e o desenvolvimento das relaes interpessoais. Ou ambos, neste caso, caracterizando objetivos mistos, com foco em contedo e resultados.
c. Quanto ao momento: o treinamento pode
ser realizado antes do ingresso na funo, chamado
de treinamento de integrao, que dever abordar
contedos referentes s caractersticas da empresa,
ou depois, onde o treinamento programado em
funo das necessidades percebidas.

Tema 2 | Treinamento e desenvolvimento

d. Quanto ao local: o treinamento pode ocorrer em servio ou fora do servio. O treinamento


em servio aplica situaes cotidianas, e mais
adotado para pessoal no gerencial. O treinamento
fora do servio a prtica mais comum, porm
exige um maior investimento em instrutores e infraestrutura para sua execuo.
e. Quanto ao nvel de tecnologia empregado:
refere-se aos recursos utilizados para a aplicao
do treinamento, e vo de um simples quadro negro
reunies de videoconferncia. Tambm existem
sistemas de treinamento a distncia, com aplicao
de softwares apropriados ou plataformas virtuais
via internet.
Formulao de objetivos
Objetivos gerais e especficos: os objetivos
gerais so finalsticos e dizem respeito s capacidades desenvolvidas nos participantes do curso. Os
objetivos especficos tm um carter intermedirio
e determinam os comportamentos esperados dos
treinandos ao final das etapas do curso.
Operacionalizao dos objetivos: para que os
objetivos apresentem utilidade, devem ser operacionalizados, devendo para isso constar de forma
clara no programa de treinamento e indicar concretamente os resultados esperados dos treinandos.
sugerido que se utilizem frases com verbos claros
(e. g. definir, citar, identificar, aplicar, recortar e etc)
para evitar margem a interpretaes diferentes.
Classificao dos objetivos: os objetivos do
treinamento podem referir-se a conhecimentos, habilidades ou atitudes. Os conhecimentos esto ligados capacidades intelectuais, as habilidades,

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66

Gesto de Pessoas II

por outro lado, compreendem as atividades de


natureza neuromuscular, e as atitudes, tratam
de como agir em relao a determinado objeto,
pessoa ou situao.
Contedo
Diz respeito ao que necessrio aprender
para alcanar os objetivos. Alm de estarem em concordncia com os objetivos, o contedo precisa ter:
Validade: deve ser confivel e atualizado;
Significao: deve estar ligado ao que
experimentam os treinandos.
Flexibilidade: deve estar sujeito a mudanas
e adaptaes.
Utilidade: deve atender ao interesse e
necessidade do pblico alvo.
Adequao ao tempo de durao do treinamento.
O contedo precisa ser ordenado, atendendo
a uma ordem que pode ser lgica ou psicolgica,
para atender s necessidades de cada treinando,
maximizando sua experincia.
Estratgias de ensino
O objetivo primordial de qualquer treinamento proporcionar a absoro de conhecimento pelo
pblico alvo, podendo os instrutores aplicar alguns
princpios de Psicologia da Aprendizagem tais como:
a. Diferenas individuais: Cada pessoa apresenta diferentes capacidades de aprendizado.

Tema 2 | Treinamento e desenvolvimento

b. Motivao: o treinando que est mais


motivado ir apresentar melhor rendimento.
c. Ateno: a ateno depende da motivao
e do desejo do treinando de estar participando do treinamento, cabendo ao instrutor estimular a participao.
d. Feedback: torna-se mais fcil aprender
quando o instrutor oferece ao treinando
conhecimento acerca de seu desempenho.
e. Reteno: para melhorar a reteno por
parte dos treinandos, cabe ao instrutor
organizar suas informaes de forma a facilitar este processo, cabendo ainda a repetio dos temas de formas diferentes.
f. Transferncia: caso o contedo do curso
no possa ser utilizado em contextos diferentes dos expostos, sero de pouca utilidade no dia a dia da organizao.
Estratgias
Esto entre as principais estratgias de treinamento:
a. Exposio: consiste na transmisso oral do conhecimento do instrutor para os treinandos.
b. Discusso em grupo: aplicada para a reflexo
acerca de conhecimentos obtidos de contedo escrito, por exemplo; c.
Demonstrao: a estratgia mais indicada para o
aprendizado de rotinas e tarefas manuais.
d. Estudo de caso: a anlise de fatos ocorridos em outras organizaes, realizada
pelos treinandos.

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Gesto de Pessoas II

e. Dramatizao: consiste no confronto com


simuladas, que podem ser enfrentadas pelos
treinandos.
f.

Jogos: so atividades de cunho ldico,


com participao do grupo, que obedecem
a regras de perda ou ganho.

g. Leituras: estratgia mais comum para a


transmisso de informaes.
h. Instruo programada: consiste na exposio paulatina ao contedo, onde o treinando precisa demonstrar apreenso do
conhecimento para que possa avanar no
contedo.
Recursos
Existem trs tipos de recursos que podem ser
adotados: visuais, auditivos e audiovisuais. Estes recursos so utilizados para aprimorar a capacidade
de reteno e a concentrao dos treinandos e assim
melhorar e eficincia do processo de treinamento.
Avaliao do Treinamento
Voc deve saber que possvel definir avaliao como uma tentativa de conseguir informaes
a respeito dos resultados de um programa de treinamento e para determinar o valor do treinamento
com base nessas informaes. Assim sendo, este
um processo contnuo, cujas fases antecedem o
incio das atividades e encerra-se aps o seu final.
Nveis de avaliao
Avaliao de reaes: este tipo de avaliao
refere-se percepo do treinando acerca das caractersticas do treinamento incluindo carga horria,

Tema 2 | Treinamento e desenvolvimento

desempenho do instrutor, contedo programtico,


etc. Esta avaliao pode ser feita ao longo de todo
o treinamento ou apenas ao seu final, pela aplicao
de questionrios, por exemplo.
Avaliao da aprendizagem: est voltada a
medir o que o participante aprendeu efetivamente. Este processo pode ocorrer simultaneamente
execuo do treinamento ou s aps o seu encerramento. Testes, tanto objetivos como subjetivos
podem ser aplicados para esta modalidade de avaliao. Para avaliar habilidades apreendidas, recomendada a aplicao de provas prticas, executadas e avaliadas de forma mais similar possvel do
ambiente de trabalho. A avaliao de atitudes, por
sua vez, muito mais complexa, pois s se pode
inferir sobre os efeitos do curso atravs do comportamento ou expresso verbal dos treinandos.
Comportamento no cargo: esta avaliao
feita junto ao superior imediato do treinando aps
seu retorno s atividades, devendo levar em considerao se a empresa oferece condies de aplicar
os conhecimentos adquiridos. Os mtodos mais
comuns para este tipo de avaliao so:
a. Amostragem das atividades: esta tcnica
observa o treinando em perodos determinados aleatoriamente.
b. Dirio do observador: o observador acompanha o treinando por um perodo pr determinado tomando nota de todas as suas
atividades.
c. Autodirio: similar ao dirio do observador mas
o treinando responsvel pelas anotaes.
d. Entrevistas e questionrios.

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70

Gesto de Pessoas II

Avaliao do resultado: o objetivo deste tipo


de avaliao mensurar o efeito do treinamento
quanto s mudanas pretendidas pela organizao.
um processo de alta complexidade, pois se torna
difcil detectar a origem de quais quer mudanas, se
estas se devem ao treinamento ou a outros fatores.
Se o objetivo for avaliar mudanas no padro
comportamental de outros funcionrios a avaliao
pode ser similar avaliao de comportamento no
cargo. Para avaliar a satisfao dos funcionrios
com a empresa, podem ser usadas escalas em que
os funcionrios atribuem valores de concordncia
com determinadas afirmaes sobre a organizao
(escala do tipo Likert).
O mais difcil avaliar benefcios financeiros
proporcionados pela realizao de um treinamento,
para isso, devendo-se analisar as relaes custobenefcio que oferecem uma medida do quanto o
treinamento compensou os gastos.

Indicao de Leitura Complementar


MILKOVICH, George T; BOUDREAU, John W. Administrao de recursos humanos. Traduo Reynaldo C.
Marcondes. So Paulo: Atlas, 2006.
Leia, na pgina 363, o texto Universidades, Faculdades, Escolas Vocacionais e Escolas Pblicas.
CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de Pessoas: O Novo
Papel dos Recursos Humanos nas Organizaes. 3
ed. Rio de Janeiro: Campus, 2008.
Leia o texto, na pgina 371, o texto Operrios
devem voltar escola.

Tema 2 | Treinamento e desenvolvimento

Para Refletir
Vimos os tipos de treinamento, discutimos sobre
tcnicas, sobre avaliao e todas as tendncias de
treinamento. Solicitamos que discutam entre os colegas de classe sobre casos prticos.

2.3 Desenvolvimento de pessoas


A maior parte das organizaes foi estruturada dentro de modelos estticos, sem margens
mudanas, vigentes no incio do sculo XX (CHIAVENATO, 2008).
Este modelo tradicional de organizao apresentava como caractersticas principais centralizao do comando nas hierarquias superiores e
controle externo do desempenho dos funcionrios;
cargos definitivos limitados ao cumprimento de tarefas limitadas e repetitivas, compondo uma rotina;
conjunto de normas visando ordem e eficincia; departamentos funcionais com objetivos especficos e
altamente especializados.
O atual quadro de mudana e instabilidade
ambiental, completamente diferente da estabilidade
em que estas empresas foram concebidas, ameaa
o modelo tradicional de organizao, e o modelo orgnico de organizao passou a ser necessrio para
enfrentar estes novos desafios (CHIAVENATO, 2008).
As caractersticas do modelo orgnico so:
descentralizao do comando, realizao do controle de desempenho pelo prprio indivduo, cargos sujeitos alteraes, aumento da complexidade

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72

Gesto de Pessoas II

e diversificao das tarefas, voltadas atualmente


para o desempenho em equipes multifuncionais,
autogeridas e emponderadas, rgos flexveis e
mutveis, que vem cedendo lugar a equipes. Este
um modelo dinmico e inovador na busca de flexibilidade e adaptao ao novo mundo empresarial.
Nos anos 80 e 90, as empresas abordaram
fortemente termos como reengenharia, downsizing,
rightsizing, reestruturaes, fuses, terceirizao,
quarteirizao e coisas do gnero, na busca de uma
reorganizao de sua estrutura.
Grandes organizaes assumiram posturas
inovadoras em termos de estrutura organizacional
e de organizao do trabalho devido a uma necessidade premente de modernizao, aumento de
agilidade, flexibilidade, e rapidez. Neste processo,
muitos nveis hierrquicos foram suprimidos, tornando o responsvel por lidar com o cliente, o ente
mais importante da organizao.
A hierarquia adotou um carter horizontal e
passou a servir ao cliente, enquanto a organizao assumiu papel de ferramenta de trabalho. Seguindo esta tendncia de renovaes, as pessoas
tornaram-se o agente ativo e proativo do negcio
(CHIAVENATO, 2008).
Enquanto no passado as organizaes concentravam-se na capacidade das pessoas desenvolverem padronizao e rotina, atualmente a exigncia se torna um comportamento criativo e inovador.
Esta transformao exigiu mudanas em produtos
e servios, procedimentos burocrticos, infraestrutura tecnolgica, estrutura organizacional, cargos e,
sobretudo, comportamento dos funcionrios.
Criatividade significa aplicar a imaginao
para proporcionar um novo mtodo de ao e soluo de problemas, produto ou ideia, sendo fundamental s organizaes que enfrentam deman-

Tema 2 | Treinamento e desenvolvimento

das de um ambiente instvel e mutvel. Cabe aos


gerentes estimular a criatividade individual e grupal, atravs de todas as ferramentas ao seu dispor
(CHIAVENATO, 2008).
A habilidade de incentivar o comportamento
criativo e tolerar erros est entre as mais importantes
para o desenvolvimento de funes gerenciais.
importante ressaltar que a criatividade
encontra-se intimamente ligada ao conceito de
inovao. Este o processo de criar e por em
prtica novas ideias.
Nas organizaes, a inovao pode ocorrer
como: inovao de processos (novas metodologias para fazer as coisas) e a inovao de produtos
(criao ou aprimoramento de produtos).
A administrao da inovao, envolve uma
poltica de apoio inveno (ato de descobrir)
quanto aplicao (ato de usar). Os gerentes precisam criar ambientes de trabalho que busquem
estimular o processo criativo e o surgimento de novas ideias assegurando a aplicao das boas ideias
para novos ou diferentes processos de trabalho.
O processo de inovao ocorre em quatro etapas:
1. Criao de ideias: gerao de conhecimento atravs de descoberta, criatividade espontnea e comunicao com as pessoas.
2. Experimentao inicial: elaborao de modelos para testes de aceitao do item
criado.
3. Determinao da viabilidade: a aplicao
prtica, viabilidade financeira e a relao
custo benefcio so avaliados.

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74

Gesto de Pessoas II

4. Aplicao final: ocorre quando o produto


final cehga a pblico ou o novo processo
passa a ser adotado.
Mudana Organizacional
A mudana organizacional um processo que
pode ser dividido em trs passos: descongelamento,
mudana e recongelamento.
1. Descongelamento: a primeira etapa do
processo de mudana, no qual o conjunto
de velhos hbitos e ideias desconstrudo,
abandonando o padro de conduta aceito
at aquele momento.
2. Mudana: a fase em que se executam novas experincias quanto ao comportamento
organizacionalos aspectos envolvidos nesta etapa so: a identificao (processo em
que se d a conhecer os novos padres de
atitude) e a internalizao (processo atravavs dos qual as pessoas adotam os novos
padres como rotina).
3. Recongelamento: a etapa final e envolve
a incorporao definitiva da nova conduta.
O recongelamento requer: apoio (suporte
atravs de benefcios que auxiliam na manuteno da mudana) e o reforo positivo
( a prtica proveitosa que torna a mudana
bem-sucedida).
O agente de mudana o responsvel pela
conduo da organizao atravs deste processo
de mudana. Pode ser um membro da organizao,
um consultor interno ou externo.

Tema 2 | Treinamento e desenvolvimento

O processo de mudana ocorre geralmente


entre foras que apiam e foras que resistem a
ele. Esta dualidade existe em toda organizao, e
a tentativa de efetivar um processo de mudana
s possvel quando as foras positivas dentro da
empresa forem superiores s foras negativas.
Cabe ao agente de mudana ampliar a ao
de foras positivas e minimizar o efeito oposto para
que o processo de mudana ocorra com eficcia.
Desenvolvimento de pessoas
Para que as mudanas possam ocorrer de
maneira efetiva, necessrio que estas englobem
as pessoas. Tradicionalmente, o desenvolvimento
gerencial era reservado para as posies hierrquicas superiores.
Com a compresso da hierarquia, eliminando
nveis hierrquicos e a formao de equipes de trabalho, os funcionrios passaram a participar ativamente nos objetivos de seus cargos e a ter maior
preocupao com a qualidade e atendimento ao
cliente. Hoje as organizaes so mais exigentes
quanto s capacidades de todos os membros da
organizao.
Mtodos de desenvolvimento de pessoas
O desenvolvimento de habilidades pessoais
pode ocorrer no cargo e fora do cargo, sendo seu
principais mtodos:
1. Rotao de cargos: prev a passagem das
pessoas por diversos cargos para a ampliao de suas competncias e habilidades, e
pode ocorrer de forma horizontal e vertical.

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76

Gesto de Pessoas II

2. Posies de assessoria: oferece para pessoas


de amplo potencial a oportunidade de atuar
provisoriamente em diferentes reas da organizao sob a superviso de gerentes bem
sucedidos.
3. Aprendizagem prtica: um mtodo de
treinamento na qual o treinando dedica
seu tempo para analisar e resolver problemas em determinados projetos de outros
setores.
4. Atribuio de comisses: uma oportunidade para o aprendizado atravs da observao e participao prtica em tomadas
de decises em comisses de trabalho.
5. Participao em cursos e seminrios externos:
o mtodo mais tradicional de capacitao. Proporciona aquisio de conhecimento terico e bases conceituais
6. Exerccios de simulao: incluem estudos
de casos, jogos de empresas, simulao de
papis (role playing) e etc. Os estudos de
caso utilizam situaes vividas por outras
organizaes para que a pessoa descreva
o modo como agiria, desde o diagnstico
do problema implementao da soluo.
7. Treinamento (outdoor) fora da empresa:
uma nova tendncia, que visa a busca de
conhecimentos atitude e comportamentos
em ambientes diversos organizao e
quem se encontra.

Tema 2 | Treinamento e desenvolvimento

8. Estudo de casos: um mtodo que apresenta um problema relatado de forma escrita para que o candidato proceda como
explicado anteriormente (item 6.).
9. Jogos de empresas: tambm denominados
management games ou business games,
so processos que envolvem equipes de
funcionrios ou de gerentes competindo umas com as outras no processo de
tomada de decises computadorizadas a
respeito de situaes reais e simuladas de
empresas.
10. Centros de desenvolvimento internos: baseiam-se na criao de centros localizados
na empresa para proporcionar aos funcionrios exerccios realsticos que buscam o
aprimoramento de habilidades pessoais
(e. g. universidades corporativas).
11. Coaching: O gerente desempenha papis
de liderana preparadora, orientadora e
impulsionadora passando a ser tambm
um coach. O coaching significa o conjunto
de todas essas facetas.
Quanto aos mtodos de desenvolvimento
fora do cargo, podem ser:
1. Tutoria: apoio oferecido a pessoas que aspiram subir na hierarquia da organizao,
proporcionado pelos executivos de cpula.
2. Aconselhamento de funcionrios: o gerente fornece aconselhamento para as pessoas no sentido de melhorar o desempenho
de suas funes geralmente com foco em
problemas disciplinares como ausncias e
atrasos.

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78

Gesto de Pessoas II

Desenvolvimento de carreiras
Carreira um conjunto de cargos ocupados
por uma pessoa ao longo da vida profissional, que
obedecem a uma determinada sequncia.
O desenvolvimento de carreiras realizado
quando as organizaes unem este processo a outros, como a avaliao do desempenho, T&D e planejamento de RH.
Os planos de carreira foram concebidos inicialmente de forma esttica para atender unicamente s necessidades da organizao. Em um contexto mais atual estes planos passaram a abranger
tambm as necessidades das pessoas.
Existem organizaes que esto passando a
responsabilidade pela gesto de carreira aos prprios funcionrios, dando-lhes a orientao necessria para o exerccio de escolhas apropriadas.
Dentre as ferramentas para o desenvolvimento de carreiras, encontramos:
1. Aconselhamento individual de carreiras:
auxilia cada funcionrio na anlise de suas
aspiraes profissionais, levando em conta caractersticas do cargo atual, interesses e objetivos de carreira do funcionrio.
2. Servios de informao aos funcionrios:
constituem meio de informao dos funcionrios sobre oportunidades internas.
Os servios mais usados so:
Sistemas de informao sobre oportunidades de vagas: a organizao informa
disponibilidade de vagas em cargos.

Tema 2 | Treinamento e desenvolvimento

Inventrios de habilidades: um banco de


dados com o perfil de habilidades conhecimentos e formao dos funcionrios.
Mapas de carreiras: o mapa um organograma com as possveis direes profissionais que um determinado funcionrio
pode tomar dentro da organizao.
Centro de recursos de carreira: um banco de dados com CDs, livros, e outras
matrias que servem ao desenvolvimento
de carreira.
Programas de trainees
O programa de trainees tem recebido amplos
investimentos de organizaes, sendo cada vez
mais adotado como um programa de desenvolvimento profissional e pessoal contnuo com objetivos de longo prazo.
Os participantes deste programa se enquadram em um estgio programado, enquanto recebem treinamento contnuo ministrado por profissionais de ponta dentro da empresa; participam de
atividades predeterminadas e passam por monitoria
e avaliao constantes quanto ao seu desempenho,
vinculao com a empresa e suas potencialidades.
Os programas de trainees tendem a se voltar para universitrios recm-formados ou no final
de sua formao escolar, inclusive contemplando
em alguns casos, convnios com escolas com alto
padro de ensino para acompanhamento da formao acadmica dos seus melhores estudantes
visando sua incorporao no quadro de funcionrios
da empresa.

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Gesto de Pessoas II

Indicao de Leitura Complementar


MILKOVICH, George T; BOUDREAU, John W. Administrao de recursos humanos. Traduo Reynaldo C.
Marcondes. So Paulo: Atlas, 2006.
Leia, na pgina 438, no quadro SUA VEZ o texto A
comparao na classe.
CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de Pessoas: O Novo
Papel dos Recursos Humanos nas Organizaes. 3
ed. Rio de Janeiro: Campus, 2008.
Leia o texto, na pgina 395, o texto O show da
General Eletric.

Para Refletir
Como foi visto, hoje em plena Era da Informao
e de globalizao do mundo dos negcios, a crescente mudana e instabilidade ambiental colocou
em cheque o antigo modelo rgido de organizao.
Logo, o modelo orgnico de organizao passou a
ser necessrio para enfrentar um ambiente mutvel. Por isso, recomenda-se a discusso entre os
colegas de classe sobre casos prticos da realidade
de vocs que retratam o modelo recomendado na
atualidade.

Tema 2 | Treinamento e desenvolvimento

2.4 Desenvolvimento organizacional


O Desenvolvimento Organizacional (DO) se
trata de um mtodo de mudana organizacional
onde os funcionrios que planejam e implementam
a mudana podem contar com auxlio de consultores. O DO tem como caractersticas:
O DO baseado na pesquisa e ao: coletar dados sobre a rea alvo, seja um
grupo, setor ou rgo, passar estas informaes aos funcionrios e deixar que eles
elaborem ideias de como otimizar o funcionamento desta rea.
A DO se baseia em cincias comportamentais.
O DO muda atitudes, valores e crenas dos
funcionrios: este um passo importante
para que eles possam identificar as necessidades e implementar novos modelos.
O DO muda a organizao rumo a uma determinada direo: as aes de DO visam
implementar mudanas construtivas, que
melhorem qualidade e eficcia dos servios, soluo de problemas, etc.
O processo de DO
O DO pode ser dividido em trs etapas:
Diagnstico: a identificao das necessidades de mudana na empresa ou em
determinada rea. A coleta destas informaes deve ser feita com os funcionrios e
grupos envolvidos.

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82

Gesto de Pessoas II

Interveno: uma iniciativa planejada de


forma participativa para promover a
mudana.
Reforo: uma ao no intuito de manter a
mudana. Para este tipo de ao pode-se
valer da retroao.
Tcnicas de DO
Dentre as variadas tcnicas aplicadas ao DO
encontram-se:
1. Treinamento da sensitividade:
Ou treinamento da sensibilidade, o mtodo
mais antigo e abrangente em que grupos so formados (T-groups) e trabalham sob superviso para desenvolver sua sensibilidade quanto s suas habilidades e dificuldades de relacionamento interpessoal.
2. Anlise transacional (AT)
A AT visa o autodiagnstico de problemas
para reduo de hbitos prejudiciais de comunicao, em que a mensagem no se consegue transmitir as mensagens claramente.
3. Desenvolvimento de equipes
uma tcnica de mudana de comportamento
que integra pessoas de diversas reas e nveis dentro da organizao de forma supervisionada por um
consultor ou lder e so expostas as crticas mtuas
para encontrar e solucionar as razes de impasses.
4. Consultoria de procedimentos
Sob a coordenao de um consultor que os
auxilia, funcionrios agrupados em diferentes equipes empreendem esforos para entender as relaes de trabalho existentes, identificar barreiras e

Tema 2 | Treinamento e desenvolvimento

possveis solues de conflitos, a fortalecer o esprito de equipe e melhorar o desempenho global.


5. Reunio de confrontao
uma tcnica aplicada por um consultor interno ou externo que visa a mudana nos padres
de comportamento de dois grupos antagnicos,
que se encontrem em situao de conflito. Estes
so convidados a um espao de confrontao, em
cada grupo deve emitir uma avaliao a respeito do
outro e de si mesmo.
6. Retroao de dados (feedback de dados)
uma tcnica que alimenta o indivduo com o
maior volume de dados possvel para que este possa desenvolver por sim mesmo uma soluo criativa.
As tcnicas de DO so sequenciais e visam
melhorar o relacionamento intrapessoal e antes de
trabalhar os relacionamentos interpessoais.
Depois disso tem incio a fase de aes intragrupais, seguidas das tcnicas intergrupais, que
servem para a integrao de equipes diferentes,
por ltimo aplicam-se as tcnicas intra-organizacionais, para definir os objetivos organizacionais que
devem ser perseguidos.
As aplicaes do DO
O DO teve seu incio em processos para ajudar as pessoas a entender e melhorar suas prprias
atitudes, valores, etc, trazendo como consequncia
as melhorias para o mbito da organizao.
As tcnicas modernas de DO buscam alimentar os funcionrios com dados que podem ser adquiridos por eles mesmos, para que estes criem
solues para os problemas. A organizao fornece
tambm a retroao para permitir a autoavaliao
do progresso obtido.

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Gesto de Pessoas II

O DO tem como objetivo agregar valor ao


negcio, s pessoas e aos clientes. Seguem alguns
fatores que podem melhorar a competncia dos
funcionrios:
Formao profissional.
Um processo seletivo que alinhe o perfil
profissional da pessoa aos requisitos do
cargo.
Metodologia de trabalho determinada para
otimizao do uso de recursos.
Oportunidades para estabelecimento em
cargos que cumpram diversas funes e
agreguem novas habilidades.
Segurana e estabilidade na organizao.
Sistema de progresso financeira e profissional estabelecido.
Superviso e liderana que buscam o desenvolvimento dos talentos de cada indivduo.
As limitaes do DO
Apesar de seu forte potencial como mola propulsora da mudana, existem limitaes ao DO, como:
Dificuldade de avaliao de seus resultados.
Longos perodos investidos em sua execuo.
No apresenta objetivos bem definidos.

Tema 2 | Treinamento e desenvolvimento

Difcil mensurao de custos operacionais


do programa de DO.
Os programas apresentam custo muito
elevado.
Os problemas apresentados no elimina sua
utilidade, mas aponta reas que precisam de melhorias. Para um melhor desempenho das atividades de DO cabem:
Ajuste sistemtico do programa para atender s necessidades especficas da organizao.
Demonstrao de novos padres de comportamento que podem ser adotados pelas
pessoas quando participam do programa.
Modificao do sistema de recompensas,
que dever premiar aqueles membros da
organizao que atenderam s mudanas
propostas pelo programa.

Indicao de Leitura Complementar


ARAJO, Luis Csar G. de. Gesto de pessoas:
estratgias e integrao organizacional. So Paulo:
Atlas, 2006.
Leia, na pgina 352, o quick case e aprofunde um
pouco mais a relao teoria prtica relacionada
com o contedo que acabamos de estudar.

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86

Gesto de Pessoas II

MILKOVICH, George T; BOUDREAU, John W. Administrao de Recursos Humanos. Traduo Reynaldo C.


Marcondes. So Paulo: Atlas, 2006.
Leia o texto, na pgina 78, entitulado A mudana
mesmo necessria?.

Para Refletir
Agora que discutimos sobre desenvolvimento organizacional tente dialogar com seus colegas de
sala sobre um caso prtico de uma empresa
multinacional.

Resumo
Neste captulo voc teve a oportunidade de estudar
os conceitos, o processo, o diagnstico, o desenho
e a execuo do programa de treinamento e desenvolvimento de pessoas. No captulo 2.2 voc tece
acesso aos tipos de treinamento, tcnicas, avaliao e tendncias de treinamento. J no item 2.3 e
2.4, foi discutido a importncia do desenvolvimento de pessoas e da organizao.

Contextos diversos
Parte 2

Manuteno de Pessoas

Prezado aluno,
Nesta parte do livro damos incio ao Tema 3 do nosso estudo
dando continuidade ao contedo de Recursos Humanos e assim discutindo conceitos ligados Manuteno de Pessoas. Tendo em vista
os vrios autores que escreveram sobre o contedo, optamos aqui
por continuar a trabalhar e apresentar a voc uma abordagem que
tomou como base o autor Idalberto Chiavenato, dentre outros autores
conceituados.

90

Gesto de Pessoas II

3.1 Relaes com empregados


Devemos saber que a administrao sofre influncia de uma srie de pressuposies acerca da
natureza humana, sendo possvel a identificao de
dois grupos de pressupostos denominados Teoria
X e Teoria Y. A Teoria X, mais tradicional, apresenta
o predomnio da manipulao, a coao e o medo.
Nesta teoria espera-se o pior das pessoas,
presumindo sua falta de inclinao ao trabalho, e
tornando necessria a direo dura das mesmas.
Ainda importante voc saber que o trabalho deve ser delineado de modo a simplificar as
tarefas e rotinizar decises e manter linhas claras
de autoridade e hierarquia.
Na Teoria Y, o foco o respeito pessoa e
suas peculiaridades. As pessoas so inclinadas a
trabalhar, e gostam disso, principalmente quando
participam do processo de forma ativa.
A vida organizacional voltada satisfao
das pessoas, apresentando uma estrutura democrtica. O reconhecimento fundamental como estmulo, e so bsicos a autenticidade, os valores
sociais, a liberdade e a autonomia, e espera-se a
contribuio como resultado.
Os gerentes supervisionam os subordinados,
que necessitam de acompanhamento, pois enfrentam vrios problemas tanto pessoais como profissionais, que caso no sejam gerenciados podem tornlos funcionrios problemticos (CHIAVENATO, 2008).
Lidar com este tipo de funcionrios de forma
adequada, motivando e auxiliando-os exige tempo
dos gerentes e de interesse da organizao.
importante ressaltar que as atividades de
relaes entre funcionrios servem para a criao
de uma atmosfera mais positiva para estes e buscam maior eficcia organizacional atravs da reduo das dificuldades enfrentadas pelos mesmos.

Tema 3

| Manuteno de pessoas

As decises dos gerentes de linha, quando


da construo de um programa de relaes com
empregados, devem incluir:
1. Comunicaes: a organizao deve manter
aberto um canal de comunicao com o empregado, explicitando para o mesmo o que deseja e permanecendo aberta a colaboraes.
2.Cooperao: o processo decisrio e o controle das atividades devem ser participativos.
3.Proteo: a organizao deve transmitir
segurana.
4.Assistncia: a organizao deve apoiar os
funcionrios segundo suas necessidades.
5.Disciplina e conflito: a organizao deve ter
um conjunto de regras conhecido por todos
para a resoluo de problemas disciplinares
(CHIAVENATO, 2008).
Programas de sugestes
Este tipo de programa geralmente desenhado para incentivar a participao dos funcionrios
atravs de sugestes que aps avaliaes podero
ser implementadas. Alm disso, um sistema para
recompensar os funcionrios que tragam colaboraes positivas para a empresa dever ser implementado. Suas linhas bsicas so as seguintes:
1. Deve haver uma junta de avaliao das sugestes que deve informar de forma compreensvel a razo da rejeio das ideias
propostas.

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92

Gesto de Pessoas II

2.O processo de implementao de sugestes


aceitas deve ser iniciado imediatamente,
bem como a recompensa para o responsvel pela ideia, e devem ser feitas de modo
pblico.
3.Deve ser avaliado bem proporcionado organizao pela sugesto tanto em termos
econmicos quanto de benefcios.
Programas de reconhecimento
Os prmios de reconhecimento so benefcios financeiros concedidos a empregados ou equipes que colaborem de forma significativa com a
organizao.
A premiao pode envolver uma cerimnia
para aumentar a motivao dos demais quanto a
alcanar os objetivos da organizao.
Programas de Assistncia ao Empregado (PAE)
Os PAEs so estruturados para auxiliar empregados que enfrentam problemas pessoais, que
interferem com seu rendimento junto organizao.
O aconselhamento poder abranger diversas
formas, a depender das necessidades do funcionrio.
Funcionrios problemticos
Os principais sintomas deste tipo de situao so:
Elevado nmero de faltas, no justificadas e frequentes.
No cumprimento do horrio.
Discusses com colegas.
Negligncias que prejudicam a cadeia
produtiva.

Tema 3

| Manuteno de pessoas

Maus julgamento e tomada de decises


no trabalho.
Alto ndice de acidentes incomuns.
Prejuzos ao maquinrio por negligncia.
Ocorrncias legais, como multas, embriaguez etc.
M apresentao pessoal.
Quase sempre, os programas apresentam
como componentes fundamentais:
1. Uma poltica escrita: que deve demonstrar o
apoio total da organizao.
2.Um coordenador para o programa: que assegure que as caractersticas do programa
sejam conhecidas e aplicadas no local de
trabalho.
Disciplina: Condio em que as pessoas seguem uma conduta dentro das delimitaes de regras e cdigos pr-determinados (autodisciplina ou
autocontrole).
As pessoas ajustam-se s regras organizacionais, enquanto as metas e alcance de objetivos so
monitorados pela organizao. As pessoas se predispem a alcanar os padres definidos pela organizao, sabendo o que se espera delas, desde
que esses paream razoveis e se adquem s suas
prprias expectativas.
quelas pessoas que no aceitam a responsabilidade pela autodisciplina ou as normas do comportamento responsvel, fica destinado algum grau
de ao disciplinar a que se denomina de punio.

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94

Gesto de Pessoas II

Punio a execuo de uma medida desagradvel ao funcionrio ou a remoo de um


benefcio que diminui a vontade de continuar o
comportamento negativo. As punies podem ser
seguidas de efeitos negativos de longo prazo, com
altos nveis de absentesmo (CHIAVENATO, 2008).
Fatores relacionados com a disciplina
A disciplina deve levar em conta dentre outros fatores: Gravidade, durao, frequncia e natureza do problema, grau de socializao, histrico
de prticas disciplinares da organizao.
Procedimento de disciplina
Existem certos padres que devem ser aplicados
a todas as violaes (leves ou graves). Devem ser
includos na ao disciplinar:
1. Comunicao das regras e critrios de desempenho: o conhecimento acerca das regras da organizao deve ser divulgado amplamente, alcanando todos os funcionrios.
2.Documentao dos fatos: deve ser realizado registro das aes que ocasionaram a
medida disciplinar.
3.Resposta consistente violao das regras: deve ser aplicada a ao disciplinar,
de modo coerente e padronizado, no havendo qualquer margem a favoritismos ou
discriminao.
Os trs princpios da ao disciplinar so:
1. A ao corretiva deve ser preferida ao
punitiva: o objetivo principal da ao cessar com o comportamento danoso, e no
apenas punir funcionrio.

Tema 3

| Manuteno de pessoas

2.A ao disciplinar deve ser progressiva:


deve progredir gradualmente de simples
advertncia a, em ltimo caso, demisso.
3. A ao disciplinar deve ser tomada imediatamente de forma coerente com a infrao,
impessoal, e deixando claro seus motivos
(CHIAVENATO, 2008).
Disciplina progressiva
uma sequncia de medidas progressivas e
paulatinas que do a oportunidade de correo do
comportamento por parte do funcionrio, antes
que este seja desligado da organizao.
O procedimento de disciplina progressiva envolve punies que aumentam em severidade em
caso de recorrncia, contendo vrias etapas de advertncia (CHIAVENATO, 2008).
Dentre os procedimentos disciplinares, a
sequncia mais utilizada um conjunto de quatro
medidas:

1. Advertncia verbal.
2.Advertncia escrita.
3.Suspenso. e
4.Demisso
Vale ressaltar que o nmero e carter das
aes podem variar.
Disciplina positiva
Como a disciplina progressiva coloca nfase
na punio, ela pode incentivar a dissimulao por
parte do empregado. Para evitar isso, algumas organizaes adotam a combinao entre disciplina
progressiva e positiva (CHIAVENATO, 2008).

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96

Gesto de Pessoas II

A disciplina positiva um procedimento que


quem monitora o comportamento do funcionrio
ele mesmo, assumindo a responsabilidade pelas
consequncias de seus atos. Na prtica, a disciplina
positiva substitui a punio por sesses para aconselhamento do empregado.
O procedimento de disciplina positiva de
quatro etapas comea com procedimento verbal de
aconselhamento, que seja aceitvel pelos envolvidos. Na segunda etapa, deve ser procurada outra
soluo por escrito e definida em consenso.
No havendo melhora comportamental, a terceira etapa uma advertncia final ao empregado,
com risco de demisso (no adotada a suspenso
sem remunerao como na disciplina progressiva).
A ltima etapa a demisso.
As maiores limitaes da disciplina positiva
so os custos de capacitao em aconselhamento
para os supervisores e o tempo de trabalho dedicado ao aconselhamento do empregado pelo supervisor.
A disciplina positiva trata os empregados
com mais respeito e considerao e o papel do
supervisor passa a ser o de conselheiro.
Direito de apelo
Muitas organizaes mantm uma poltica
que proporciona a seus funcionrios um mecanismo para que eles tenham direito de contestar as
decises superiores que porventura causem a percepo de ser injustas. Em muitas delas, permanecem programas mais informais.
Gesto de Conflitos
O conflito existe entre as partes (seja o indivduo ou grupo) que tentam alcanar seus objetivos interferindo propositalmente nos objetivos uma

Tema 3

| Manuteno de pessoas

da outra, o que pode se dar ativamente (mediante


criao de obstculos) ou passivamente (mediante
omisso).
Os conflitos podem ser: interno (de ordem
pessoal) e externo (envolve vrios dentre os seguintes nveis: interpessoal, intragrupal, intergrupal,
intra-organizacional e interorganizacional).
Os nveis de gravidade do conflito podem ser:
1.Conflito percebido: ocorre quando os conflitos entre objetivos das partes e possvel
gerao de impedimentos se d de forma
consciente.
2.Conflito experienciado: aquele que no
ocorre de forma explcita.
3.Conflito manifestado: aquele que transcorre de forma aberta.
Condies antecedentes dos conflitos
Estas so condies que podem gerar conflitos.
Recebem seu nome por serem as razes dos mesmos.
As quatro condies antecedentes principais so:
1. Ambiguidade de papel: quando no esto
claros os objetivos da organizao, gerando
dvidas quanto consonncia de propsitos do trabalho das partes.
2.Objetivos concorrentes: devido especializao, ocorre o distanciamento dos grupos
quanto a tarefas, objetivos e linha de aes.
3.Recursos compartilhados: quando ocorre a
competio pela alocao de recursos dentro
da organizao.

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98

Gesto de Pessoas II

4. Interdependncia de atividades: quanto


maior a interdependncia dos grupos, maiores as chances de surgirem oportunidades
para que um grupo auxilie ou prejudique o
trabalho dos demais.
Administrao de conflitos
O administrador deve saber impedir a ecloso de conflitos, estando sua disposio trs
abordagens para sua administrao:
1. Abordagem estrutural: trata-se de atuar
sobre uma das condies que podem ocasionar
conflitos:
Reduzir a diferenciao dos grupos: identificar objetivos que possam ser compartilhados pelos grupos minimizando suas
diferenas.
Interferncia nos recursos compartilhados: premiao e reconhecimento pelo
trabalho conjunto, incluindo o ajuste de
objetivos para que se tornem comuns.
Reduzir a interdependncia: separao
dos grupos para reduzir o potencial de
interferncia no desempenho uns dos
outros.
2.Abordagem de processos: esta abordagem
visa interveno no episdio do conflito. Pode ser
realizada das seguintes maneiras:
Desativao do conflito: ocorre quando
existe cooperao (menor agressividade)
por parte de um dos envolvidos.

Tema 3

| Manuteno de pessoas

Reunio de confrontao entre as partes:


quando a desativao no mais possvel e o conflito aberto iminente. Reunies de confrontao renem as partes
envolvidas em busca de solues nas
quais os ganhos sejam mtuos.
Colaborao: quando as oportunidades
acima j foram ultrapassadas e visa que
as partes trabalhem juntas para a soluo
dos problemas.
3.Abordagem mista: a administrao do
conflito no seu aspecto estrutural tanto quanto nos
de processo e pode ser aplicado de duas formas:
Adoo de regras para resoluo de conflitos: a determinao prvia da forma
como o conflito ser trabalhado.
Criao de papis integradores: a criao de terceiras partes que atuaro na mediao da busca de solues. Esta terceira
parte pode ser responsvel pela comunicao entre as partes, levando as mensagens de uma parte envolvida outra.
Estilos de administrao de conflitos
Os modos de administrao de conflitos variam desde aqueles que enfatizam satisfao dos
prprios interesses (assertividade) a, em outro extremo, estilos que levam em conta os interesses
dos demais envolvidos (cooperao).
1. Estilo de evitao: uma postura em que
se evita a situao conflituosa, com busca de alternativas, esperando-se que com

99

100

Gesto de Pessoas II

o tempo a intensidade do conflito reduza.


Pode resultar em uma situao na qual o
trabalho das partes seja prejudicado e a razo do conflito permanea.
2.Estilo de acomodao: consiste na resoluo dos tpicos menores e adiamento da
soluo dos pontos maiores do conflito,
podendo ignorar a real causa do mesmo.
3.Estilo competitivo: a atitude que fora o
uso de autoridade, pois uma das partes se
engaja em uma competio. Uma das partes
ganha custa da outra. Este mtodo pode
no sanar as reais razes do conflito.
4.Estilo de compromisso: utilizado quando
as partes podem chegar a solues consensuais com ganhos e perdas aceitveis para
ambos. Pode no haver a satisfao plena
das partes e manuteno das causas do
conflito.
5.Estilo de colaborao: permite ganhos mtuos, tendendo a reconciliar diferenas entre as partes. o modo mais eficiente de se
administrar conflitos.
Preste ateno ao fato de que conflitos tambm
poder gerar resultados positivos, dentre eles:
Estimular a descoberta de meios eficazes
para realizar as tarefas, bem como criatividade e inovao nas solues.
Aumentar a coeso intragrupal, atravs
do fortalecimento da identidade.

Tema 3

| Manuteno de pessoas

Chamar a ateno para os problemas


existentes e ajudando a prevenir problemas maiores.
Dentre os resultados negativos do conflito
esto:
Pode levar queda na motivao, gerao de hostilidade, gerando sentimento
de frustrao pelo mau andamento do
trabalho.
Dispndio de energia na soluo do conflito, que poderia ser utilizada na melhoria da produo.
A cooperao d lugar a comportamentos prejudiciais ao funcionamento da
organizao.

Indicao de Leitura Complementar


GIL, Antonio Carlos. Gesto de Pessoas: Enfoque
nos Papis Profissionais. So Paulo: Atlas, 2010.
Leia na pgina 196 o texto A avaliao 360 graus
funciona ou no? e amplie sua viso sobre os novos mtodos de avaliao.
CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de Pessoas. 3. ed.
Rio de Janeiro: Campus, 2008.
Leia o texto na pgina 443 sobre Desenho de um
programa de relaes com empregados.

101

102

Gesto de Pessoas II

Para Refletir
Ns acabamos de entender conceitos bsicos sobre as relaes com empregados. Discuta com seus
colegas e com seu tutor um caso real onde voc
detectou o sucesso da organizao ao utilizar os
conceitos que estudamos.

3.2 Qualidade de Vida


A qualidade de vida no trabalho um conceito que envolve e vai alm da segurana e da
sade. importante destacar que um ambiente de
trabalho seguro e saudvel o primeiro passo para
a qualidade de vida, mas no se pode esquecer
que dependem do convvio social sadio, autoestima elevada e equilbrio entre vida pessoal e profissional.
Os programas de Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) surgiram em organizaes europeias
nos anos de 1960 e foram disseminados, por dcadas, para outros pases do mundo industrializado
e mais tarde para os pases em desenvolvimento.
Porm, so baixos os percentuais de organizaes
que implemetaram estes programas, tanto de forma
plena quanto parcialmente (CHIAVENATO, 2008).
Na dcada de 1970, Richard E. Walton props um modelo para os programas de qualidade
de vida no trabalho sendo apontados oitos fatores
que influenciam a qualidade de vida:

Tema 3

| Manuteno de pessoas

1. Compensao justa e adequada: remunerao que respeite o equilbrio interno e


externo.
2.Condies de trabalho: jornada de trabalho,
carga de trabalho, condies do ambiente
fsico e equipamentos para a realizao do
trabalho.
3.Uso e desenvolvimento das capacidades:
oportunidades que os profissionais tm de
aplicar seus conhecimentos e habilidades.
4.Chances de crescimento e segurana: garantia de estabilidade e oportunidades de
ascenso na empresa.
5.Integrao social na empresa: existncia de
um ambiente cooperativo e amigvel.
6.Constitucionalismo: respeito ao grau de
cumprimento dos direitos do trabalhador e
do cidado.
7.Trabalho e espao total de vida: refere-se
ao equilbrio entre vida profissional e pessoal.
8.Relevncia social do trabalho: refere-se
percepo do trabalhador sobre a responsabilidade social da organizao em que
ele atua e o relacionamento que ela mantm com o quadro funcional, a comunidade,
a sociedade, o meio ambiente etc.
Segundo o professor Mrio Csar Ferreira,
existem duas abordagens para a QVT:

103

104

Gesto de Pessoas II

Assistencialista: mais tradicional e difundida, e tem como objetivo compensar o desgaste


provocado pelo trabalho. O foco est na produtividade, ou seja, anular efeitos negativos decorrentes
da atividade para que os funcionrios continuem
produzindo. Na prtica, so oferecidas diversas atividades voltadas para o bem-estar fsico, a exemplo
de ginstica laboral, massagens, cursos de dana e
etc. No longo prazo, tais aes isoladas podem fazer efeito contrrio, provocando mais descontentamento e mais doenas, pois as causas dos efeitos
negativos continuam existindo.
Preventiva: mais recente e ainda considerada revolucionria. Tem como objetivo acabar
com o prprio desgaste. Na concepo preventiva
a qualidade de vida do trabalhador de responsabilidade de toda a organizao. No vis preventivo
a produtividade consequncia, busca-se alterar
fatores anteriores ao trabalho para que no existam
efeitos negativos no trabalho. A atuao preventiva
ocorre em trs dimenses:
1. Condies de trabalho; Organizao do trabalho e.
3. Relaes socioprofissionais.
O conceito de qualidade de vida de interesse
das seguintes reas:
1.
2.
3.
4.

Cincias sociais.
Cincias humanas.
Biolgicas e
Polticas.

Tema 3

| Manuteno de pessoas

O fim vai alm do controle de sintomas, diminuio da mortalidade ou aumento da expectativa


de vida.
O termo qualidade de vida envolve vrias
condies que incluem condies emocionais e de
satisfao pessoal, no apenas condies mdicas.
Estas condies so contempladas pela Organizao Mundial de Sade (OMS) que em 1946
incluiu na definio de sade o bem-estar fsico,
mental e social, ao mais estando vinculada condio de ausncia de enfermidade.
Essa definio chama ateno para a importncia da felicidade e qualidade de vida, e atribui
aos cuidadores responsabilidades pela manuteno
de condies que vo alm da sade fsica.
A constituio da OMS apenas identifica que
a qualidade de vida tem dimenses, cuja importncia ir variar de um aspecto para outro:
1.
2.
3.
4.

Fsicas.
Mentais.
Sociais e
Existenciais.

A OMS sugere ainda que a avaliao de qualidade de vida, apesar de pessoal, exige auxlio de
um observador externo. Ainda define qualidade de
vida, desde 1995, como sendo a percepo das
pessoas em relao sua posio na vida, dentro
do contexto cultural e sistema de valores nos quais
vivem e em relao s suas metas, expectativas e
padres sociais.
Afirma tambm que qualidade de vida no
pode ter um conceito universal, por que se baseia
primariamente na percepo individual e subjetiva
da posio do indivduo na vida.

105

106

Gesto de Pessoas II

A definio de Qualidade de vida varia de


acordo com sua rea de aplicao qualidade de
vida geral (QVG) como conceito genrico e qualidade de vida relacionada sade (QVRS), quadros
clnicos.
Os estudos e trabalhos realizados atualmente
sobre esse tema podem ser classificados como:
Anlise ou discusso do conceito ou reviso
de literatura.
Investigao sobre a qualidade de vida
de indivduos ou grupos submetidos a situaes especiais.
Estudos relacionados ao trabalho e aos
trabalhadores ou promoo de servios
de sade.
Proposio e validao de instrumentos
para medir a qualidade de vida.
A avaliao da qualidade de vida atravs
de questionrios cresce em importncia, pois os
conceitos de sade e qualidade de vida so considerados como satisfao e bem-estar nos mbitos
explicados anteriormente, tornando-se prioridade a
busca pela sade, em seu mbito mais abrangente,
e a melhora da qualidade de vida.
Nesse sentido, o uso destes questionrios
permite uma anlise mais objetiva da combinao
de fatores subjetivos.
Na prtica clnica, eles auxiliam na identificao de procedimentos mais eficazes.
H diversas escalas de avaliao de qualidade de vida e adequao social, e centenas de ferramentas de avaliao publicados na literatura, voltados ao pblico em geral ou a grupos especficos.

Tema 3

| Manuteno de pessoas

Estas ferramentas exigem longo tempo de


aplicao e entrevistadores treinados, que juntamente com a ausncia de estudos confiveis de
validao de suas propriedades psicomtricas, dificultam sua aplicao.
Alm disso, o estado cognitivo do entrevistado,
e mudana dos valores pessoais, por exemplo,
podem influenciar o resultado.
No existe um instrumento universal para
avaliao da qualidade de vida em si. A amplitude
do seu conceito , por si mesma, uma grande dificuldade, pois envolve moradia, ambiente, famlia,
trabalho, escola, relacionamentos, lazer, ecologia e
sociedade.Aspectos que interferem indiretamente
na condio de sade.
A qualidade de vida no deve ser medida
apenas quantitativamente, mas tambm por avaliao qualitativa, com base na percepo individual
e subjetiva, atravs de critrios que podem ser obtidos por meio de:
1. Entrevista,
2. Observao do cotidiano.
3. Da resoluo de problemas reais.
Conhecendo as aspiraes e os ideais dos
indivduos.

Indicao de Leitura Complementar


CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de Pessoas. 3. ed.
Rio de Janeiro: Campus, 2008.
Procure na pgina 480 o texto sobre Coeficientes
de frequncia e de gravidade e leia atentamente.

107

108

Gesto de Pessoas II

MILKOVICH, George T; BOUDREAU, John W. Administrao de recursos humanos. Traduo Reynaldo C.


Marcondes. So Paulo: Atlas, 2006.
Busque a pgina 481 e leia sobre Segurana e
riscos para a sade.

Para Refletir
Como foi visto, a qualidade de vida no trabalho
est ligada a um ambiente de trabalho seguro e
saudvel, mas tambm depende do convvio social
sadio, autoestima elevada e equilbrio entre vida
pessoal e profissional. Dado o exposto, recomendase a discusso entre os colegas de classe sobre a
realidade de vocs.

3.3 Servio Especializado em Engenharia de


Segurana e Medicina do Trabalho SESMT
Segurana e sade no trabalho (SST) so as
condies e fatores que afetam ou poderiam afetar
a segurana e a sade de funcionrios ou outros
trabalhadores (temporrios e terceirizados), visitantes ou qualquer outra pessoa no local de trabalho.
No Brasil, a segurana e sade do trabalhador so protegidas pela legislao, que estabelece
vrios dispositivos obrigatrios, como seguros e
programas preventivos, e tambm por iniciativas

Tema 3

| Manuteno de pessoas

voluntrias das organizaes, em especial pelo Sistema de Gesto da Segurana no Trabalho (SGSST).
Proteo Legal
Diversas normas legais brasileiras dispem
sobre a segurana e a sade do trabalhador, a comear pela Constituio Federal. Alm dela, ocupam-se do tema leis, decretos, medidas provisrias,
regulamentos, portarias e sentenas normativas.
A Constituio Federal (CF) aborda a SST em
vrios dispositivos, sendo o mais explcito deles o
artigo 7, que estabelece como direitos dos trabalhadores urbanos e rurais:
Reduo dos riscos inerentes ao trabalho,
por meio de normas de sade, higiene e
segurana.
Adicional de remunerao para atividades
penosas, insalubres ou perigosas.
Seguro contra acidentes de trabalho, a
cargo do empregador, sem excluir a indenizao a que est obrigado, quando
incorrer em dolo ou culpa.
Alm de estar contemplada na CF, a SST
tratada tambm na Consolidao das Leis do Trabalho (CLT). O tema ocupa todo o Captulo 5 Da
segurana e da Medicina do Trabalho, cuja redao foi dada pelo Ministrio do Trabalho n 3.214,
de 8 de junho de 1978. Essa portaria incorporou
as primeiras Normas Regulamentadoras (NRs) do
Ministrio do Trabalho CLT. As NRs tratam de importantes temas, tais como:

109

110

Gesto de Pessoas II

Comisso Interna de Preveno de Acidentes Cipa (NR 5).


Equipamento de Proteo Individual EPI
(NR 6).

Ergonomia (NR 17).
Condies sanitrias dos locais de trabalho (NR 24).
Outras normas trabalhistas importantes so
a Lei n 7.418/1985, que institui o vale-transporte,
a Lei n 9.032/1995, que dispe sobre o salrio
mnimo e o Decreto n 99.684/1990, que consolida
as normas sobre o Fundo de Garantia do Tempo do
servio (FGTS).
Os principais dispositivos que a legislao
trabalhista brasileira criou para proteger a segurana e a sade do trabalhador, por ordem de
importncia, so:
1. Seguro de Acidente de Trabalho (SAT).
2.Servio Especializado em Engenharia de
Segurana e Medicina do Trabalho (SESMT).
3.Comisso Interna de Preveno de Acidentes
(Cipa).
4.Principais programas obrigatrios de SST
Programa de Controle Mdico de Sade
Ocupacional (PCMSO).
5.Norma Regulamentadora 17, que dispe
sobre ergonomia.

Tema 3

| Manuteno de pessoas

Seguro de acidente do trabalho (SAT)


O SAT custeado pelas empresas, que pagam um adicional sobre a folha de pagamento
Previdncia Social, responsvel pela administrao
do seguro. A alquota varia de 1% a 3%, de acordo
com o grau de risco das atividades da empresa.
A partir do Decreto n 6.042/2007 foi introduzido o Fator Acidentrio de Preveno (FAP), um
multiplicador que pode reduzir pela metade a alquota das empresas com boas prticas de preveno. Por outro lado, aquelas que no implantam
nenhum programa podem ter sua alquota dobrada.
Outra inovao introduzida pelo Decreto n
6.042/2007 foi mudar o processo para recebimento do seguro. Antes, o trabalhador precisava apresentar um documento emitido pelo empregador,
a Comunicao de Acidente de Trabalho (CAT). Na
prtica, muitas empresas no notificavam os acidentes nem doenas ocupacionais. Com o decreto,
qualquer pessoa que apresentar uma das doenas
previstas em uma lista de males relacionados sua
profisso pode procurar o mdico do Instituto Nacional de seguridade Social (INSS) para requerer
o seguro. Se a empresa discordar, ela que deve
apresentar provas para contestar a relao entre
doena e trabalho chamada tecnicamente de
nexo tcnico-epidemiolgico previdencirio.
Servio Especializado em Engenharia de
Segurana e Medicina do Trabalho (SESMT)
O SESMT previsto no artigo 162 da CLT e
regido pela Norma Regulamentadora 4. Trata-se de
uma equipe que as organizaes so obrigadas a
manter para promover a sade e proteger a integridade dos profissionais no ambiente de trabalho.
So isentas dessa obrigatoriedade apenas as
empresas com menos de 100 funcionrios e grau de

111

112

Gesto de Pessoas II

risco 1, 2 ou 3 (grau mximo 4). O nmero de pessoas que compem a equipe depende do nmero
de empregados e do grau de risco das atividades,
variando desde apenas um tcnico em segurana
do trabalho at uma equipe completa, composta
por um ou mais:
Tcnicos em segurana do trabalho.
Engenheiros de segurana do trabalho.
Auxiliares de enfermagem do trabalho.
Enfermeiros do trabalho.
Mdicos do trabalho.
Comisso Interna de Preveno de Acidentes
(Cipa)
A Cipa regulamentada pela CLT, nos artigos
163 e 165 e pela Norma Regulamentadora 5. Composta por representantes do empregador e dos empregados, a comisso tem como objetivo prevenir
acidentes e doenas decorrentes do trabalho.
Ela obrigatria para organizaes pblicas
e privadas que tenham a partir de 20 funcionrios,
a depender do ramo de atividade, sejam eles celetistas ou no.
A participao dos funcionrios voluntria
e os candidatos so eleitos por voto para um mandato. Antes da posse, a empresa deve oferecer treinamento tanto para os membros titulares como os
suplentes.
Os funcionrios integrantes da Cipa no podem ser demitidos sem justa causa desde o registro de sua candidatura at um ano aps o final do
seu mandato.
As reunies da Cipa so mensais, podendo
haver reunies extraordinrias em caso de acidentes de trabalho ou denncia de risco grave e
iminente ou, ainda, por solicitao expressa de uma
das representaes. As principais atribuies so:

Tema 3

| Manuteno de pessoas

Identificar os riscos do processo de trabalho e elaborar o chamado mapa de riscos.


Elaborar plano de trabalho que possibilite a preveno de problemas de SST.
Participar da implementao e do controle
de qualidade das medidas de preveno.
Realizar periodicamente verificaes nos
ambientes e condies de trabalho para
identificar situaes de risco.
Divulgar aos trabalhadores informaes
relativas segurana e sade no trabalho.
Requerer ao SESMT, quando houver, ou
ao empregador, a paralisao de mquina
ou setor onde considere haver risco grave
e iminente segurana e sade dos
trabalhadores.
Divulgar e promover o cumprimento das
Normas Regulamentadoras, bem como
clusulas de acordos e convenes coletivas de trabalho.
Participar, anualmente, em conjunto com
a empresa, de Campanhas de Preveno
da AIDS.
Promover anualmente, em conjunto com
o SESMT, onde houver, a Semana Interna
de Preveno de Acidentes do Trabalho
Sipat.

113

114

Gesto de Pessoas II

Hoje em dia, a Semana Interna de Preveno


de Acidentes no vista apenas como um evento
para cumprir a lei, mas como uma boa oportunidade
de discutir com os funcionrios temas relevantes sobre sade e qualidade de vida (CHIAVENATO, 2008).
Programas obrigatrios de SST
Na dcada de 1990 foram criados dois importantes programas oficiais de SST:
O Programa de Preveno dos Riscos Ambientais (PPRA): regido pela NR 9, tem
como objetivo antecipar, reconhecer, avaliar
e controlar a ocorrncia de riscos ambientais no ambiente de trabalho. So considerados riscos ambientais os agentes fsicos (rudo, vibraes, presses anormais,
temperaturas extremas), qumicos (poeiras,
fumos, nvoas, neblinas, gases ou vapores)
e biolgicos (bactrias, fungos, bacilos, parasitas, protozorios e vrus).
O Programa de Controle Mdico de Sade
Ocupacional (PCMSO): regido pela NR 7,
concentra-se na preveno e no diagnstico precoce de doenas relacionadas ao
trabalho, tendo um vis mais clnico e epidemiolgico. Segundo a norma correspondente, a empresa dever designar um mdico do trabalho para coordenar o PCMSO.
Outro programa obrigatrio de destaque o
Programa de Condies e Meio Ambiente do Trabalho na Indstria da Construo (PCMAT) um setor
tradicionalmente marcado por altos ndices de acidentes de trabalho (CHIAVENATO, 2008).

Tema 3

| Manuteno de pessoas

Ergonomia
A palavra ergonomia vem do grego ergo (trabalho) + nomia (lei). Em uma definio simples, a
cincia que estuda as relaes entre o homem e seu
ambiente de trabalho. Por ambiente de trabalho,
deve-se entender no s o ambiente em si, com
seus rudos, luzes e demais estmulos sensoriais,
mas tambm as mquinas, equipamentos e objetos
em geral com que o ser humano interage, alm da
prpria forma de organizao de trabalho, carga
de trabalho e jornada (CHIAVENATO, 2008).
A legislao trabalhista aborda a ergonomia
na NR 17, cujo objetivo estabelecer parmetros
que permitam a adaptao das condies de trabalho s caractersticas psicofisiolgicas dos trabalhadores, de modo a proporcionar um mximo
de conforto, segurana e desempenho eficiente.
(CHIAVENATO, 2008).
Importante ressaltar que a NR 17 fala em caractersticas psicofisiolgicas, ou seja, engloba a ergonomia cognitiva, que se preocupa em evitar possveis efeitos negativos das atividades de trabalho
sobre os processos mentais do ser humano (percepo, memria, raciocnio e resposta motora).
Proteo Voluntria: O Sistema de Gesto em
Segurana e Sade no Trabalho (SGSST).
At poucas dcadas atrs, o setor de SST
limitava-se a cuidar para que as exigncias legais
fossem cumpridas. Hoje, o setor de SST ocupa um
lugar mais estratgico e integrado ao restante da
organizao. Isso graas ao conjunto de normas
Occupational Health and Safety Assessment Serie
(Srie de Avaliao da Segurana e Sade no Trabalho) OHSAS, emitido por diversos organismos
certificadores e entidades de normalizao.

115

116

Gesto de Pessoas II

Trata-se de dois documentos: o OHSAS 18001,


de 1999, que estabelecem os requisitos para os Sistemas de Gesto da Sade no Trabalho (SGSSTs), e
o OHSAS 18002, de 2000, que traz as diretrizes para
a implementao da norma anterior. A srie OHSAS
faz parte de um conjunto de normas internacionais
cuja primeira e mais famosa foi a ISSO 9000, usada
para implantar sistemas de gesto de qualidade (publicada em 1987). Depois veio a srie ISSO 14000,
referente aos sistemas de gesto ambiental.
Segundo Ribeiro Neto, Tavares e Hoffmann
(2008, p. 132), os principais componentes de um Sistema de Gesto da Segurana e Sade no Trabalho
(SGSST), nos termos previstos pela OHSAS 18000, so:
Identificar os perigos e avaliar os riscos
do SST.
Identificar a legislao aplicvel.
Definir a poltica de SST, objetivos e metas.
Definir e implementar programas.
Identificar processos e controles necessrios
ao SGSST.
Sistematizar processos.
Identificar e prover os recursos necessrios.
Executar processos conforme especificado.
Monitorar, medir e analisar resultados,
incluindo atendimento legal.
Melhorar continuamente o sistema.
Nas grandes organizaes, uma forte tendncia integrar os sistemas de gesto da qualidade

Tema 3

| Manuteno de pessoas

(ISSO 9000), de gesto ambiental (ISO14000), de


SST (OHSAS 18000) e de responsabilidade social
(AS 8000). So criados assim os chamados sistemas integrados de gesto SIG, essa integrao
simplifica bastante o trabalho de implantao e
permite monitorar os resultados com mais preciso.

Indicao de Leitura Complementar


CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de Pessoas. 3. ed.
Rio de Janeiro: Campus, 2008.
Abra o livro na pgina 488 e leia o texto Sade
um negcio no quadro GP de hoje.
MILKOVICH, George T; BOUDREAU, John W. Administrao de recursos humanos. Traduo Reynaldo C.
Marcondes. So Paulo: Atlas, 2006.
Busque a pgina 198 e leia sobre Implantao do
sistema de sade e segurana.

Para Refletir
Como foi visto, a qualidade de vida no trabalho est
ligado a um ambiente de trabalho seguro e saudvel,
mas tambm depende do convvio social sadio, autoestima elevada e equilbrio entre vida pessoal e profissional. Dado o exposto, recomenda-se a discusso
entre os colegas de classe sobre a realidade de vocs.

117

118

Gesto de Pessoas II

3.4 Banco de dados e sistemas de informaes


de RH
Comunicaes Internas
Para Chiavenato (2008), a informao e a comunicao so as bases para a construo de uma
organizao. Todos devem assumir suas responsabilidades atravs da transmisso da informao,
sabendo fazer duas perguntas.
A primeira: O que preciso saber para meu trabalho? E a segunda: Que informao transmito aos
outros acerca do meu trabalho? (CHIAVENATO, 2008).
Sistemas de informao crescem em importncia a cada dia, com a finalidade de lidar com a
complexidade estrutural e aproximar seus funcionrios dos processos de modernizao e mudana.
O sistema de informao proporciona a visibilidade adequada para que os gerentes de linha
e funcionrios possam trabalhar dinamicamente,
sendo uma das mais importantes estratgias para
a Gesto de Pessoas o rpido e constante fornecimento de informaes. Assim, a comunicao
fundamental para satisfazer as necessidades humanas dos funcionrios, bem como para conduzir as
atividades da organizao.
Necessidades de informaes
Para a Gesto de Pessoas necessrio o acesso
a muitas informaes acerca das pessoas, para que
os cargos de gerncia e especialistas em staff possam
reduzir a incerteza a respeito de suas decises.
Informaes anteriormente restritas rea de
RH passaram a ser compartilhadas com os gerentes
de linha, para que esses pudessem tomar suas
decises a respeito dos subordinados. Espera-se
a futura abertura destes dados para os funcionrios tambm, para que conheam seu prprio

Tema 3

| Manuteno de pessoas

desempenho e situao na organizao (CHIAVENATO, 2008).


Banco de Dados de RH
Todo sistema de informaes necessita de
um banco de dados, que funciona como um sistema que armazena dados codificados e disponveis
para processamento e extrao de informaes.
A informao mais eficiente com o auxlio
de banco de dados, devido, entre outros motivos,
aos dados se encontrarem logicamente interligados, permitindo atualizao e processamento integrados e simultneos. Isso reduz a chance de erros
por duplicao de dados (CHIAVENATO, 2008).
Dentre os tipos de bancos de dados, que iro
variar em nvel e complexidade, encontram-se:
1. Cadastro de pessoal: base de dados pessoais sobre funcionrios.
2.Cadastro de cargos: com dados sobre os
ocupantes de cada cargo.
3.Cadastro de sees: com os funcionrios
ligados a cada setor.
4.Cadastro de remunerao: com dados sobre os salrios e incentivos financeiros.
5.Cadastro de benefcios: com dados sobre
os benefcios e servios sociais.
6.Cadastro de treinamento: com dados sobre
programas de capacitao.
7.Cadastro de candidatos: com dados sobre
candidatos a emprego.

119

120

Gesto de Pessoas II

8.Cadastro mdico: com dados sobre a sade


dos funcionrios.
9.Outros cadastros: Com dados dependentes
das necessidades da organizao.
As informaes so obtidas atravs do processamento dos dados armazenados, que consiste
na obteno de novos dados atravs de combinaes e anlises dos dados pr-existentes (CHIAVENATO, 2008).
A manuteno da qualidade e consistncia
dos dados existentes no banco de dados, inclusive
de sua atualizao, so responsabilidade de todos
os usurios. Quando a administrao dos bancos
de dados centralizada em um setor, recadastramentos ou recenseamentos tornam-se necessrios.
Sistemas de Informaes de RH
Sistemas de informaes esto intimamente
relacionados com a tecnologia da informao e necessita de computadores e programas especficos
para processar dados e informaes.
Existem dois tipos de sistemas de informao: o sistema centralizado em mainframe e o sistema descentralizado em redes integradas de micros.
O segundo caso apresenta-se como tendncia, comunidades ligadas rede corporativa da organizao para assegurar o acesso a grandes volumes de
dados (CHIAVENATO, 2008).
Os objetivos bsicos do sistema de informao sobre os funcionrios so reduzir custos e tempo de processamento de informaes e proporcionar suporte para a tomada de decises, auxiliando
funcionrios e gerentes.
A criao de um sistema de informao deve
levar em conta o conceito de ciclo operacional, que

Tema 3

| Manuteno de pessoas

localiza cadeias de eventos temporrios dentro da


organizao e permite identificar o ponto inicial e o
ponto final, interligados entre si (CHIAVENATO, 2008).
Sistema de informao para a ARH
O sistema de informao de RH constitui a
abordagem mais abrangente a respeito dos funcionrios. necessrio saber as necessidades de
informao da Gesto de Pessoas e, geralmente,
cobre os seguintes aspectos:
Consonncia com o planejamento estratgico de RH, para que ele possa ser
devidamente implementado.
Formulao de objetivos e programas de
ao em RH.
Registros e controles de pessoal para uso
administrativo.
Relatrios sobre dados financeiros, dados de recrutamento e seleo, plano de
carreiras, treinamento e desenvolvimento
para o processo decisrio gerencial.
Relatrio sobre cargos e sees.
Outras informaes necessrias para a organizao e funcionrios (CHIAVENATO, 2008).
Sistema de informao gerencial de RH
O sistema de informao gerencial (SIG) um
sistema de informao, destinado coleta, processamento e distribuio de informaes que auxiliem a tomada de decises eficazes pelos gerentes
de linha envolvidos.

121

122

Gesto de Pessoas II

Como em outros casos, o dimensionamento


das necessidades constitui o primeiro passo. A segunda etapa adaptar o sistema a essas necessidades. A terceira verificar quais informaes sero
apenas virtuais e quais sero destinadas confeco
de relatrios (CHIAVENATO, 2008).
Avaliao dos sistemas de informao de RH
Muitas organizaes avaliam formalmente seus
sistemas de informao. Para avaliar o sistema de
informao de RH, a primeira alternativa relaciona-se
com a reduo das atividades administrativas, como
aumento na velocidade de acesso a informaes e
reduo de custos administrativos. A segunda e mais
eficaz, envolve conhecer os efeitos das informaes
do sistema nas decises. (CHIAVENATO, 2008).
Quanto a investimentos em tecnologia, existem
dois tipos de organizaes: as que incorporam tcnicas de soluo de problemas e as que apenas automatizam funes de suporte. Os retornos das primeiras representam trs vezes os retornos das segundas.
Sistemas de Monitorao de RH
Antigamente, a rea de ARH controlava a
conduta dos funcionrios de forma rgida de modo
autoritrio. O controle de horrio era feito com aplicao de cartes de ponto, e era adotada vigilncia
dotada de guardas para evitar fraudes.
Atualmente, as organizaes aplicam cada
vez mais o empoderamento (empowerment) deixando nas mos das pessoas a responsabilidade
pelas decises sobre o seu trabalho.
Jornada de trabalho
A jornada de trabalho o nmero de horas
contratadas que devem ser cumpridas pelo funcionrio e deve ser rigidamente seguida para que o

Tema 3

| Manuteno de pessoas

sistema produtivo no perca eficincia pela ausncia


de pessoal, estando passveis de punies quando
no conseguem se adaptar a estes horrios.
Muitas organizaes tm adotado os mtodos
abaixo para adequao das jornadas de trabalho s
necessidades dos funcionrios, sendo eles:
1. Calendrio anual: estabelece os dias teis e
tenta compensar nestes a carga horria das
chamadas pontes (dias teis que ficam entre os feriados e os sbados ou domingos
em que no se trabalham).
2.Frias coletivas: simplificam o calendrio e
como reduzem custos laborais (CHIAVENATO, 2008).
Alm destes, existem programas de trabalho
flexveis oferecidos pelas organizaes, sendo os
principais:
1. Semana de trabalho reduzida: reduz a jornada de trabalho tradicional (5 dias de 8
horas) para menos dias (4 dias de 10 horas). Oferece reduo dos custos de operao e maior nmero de dias consecutivos
de descanso para o funcionrio.
2.Horrio flexvel de trabalho: o trabalho obedece a um programa de horas dirias que
definido pelo funcionrio (flextime ou horrio mvel). Existe um horrio ncleo que
o bloco central, que no pode ser alterado,
em que todos os funcionrios devem estar
presentes no trabalho.

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124

Gesto de Pessoas II

3.Trabalho compartilhado: duas ou mais pessoas compartilham uma mesma funo,


cada qual trabalhando uma parte da jornada diria.
4.Trabalho remoto: conhecido como Home
Office, permite interligar o computador do
escritrio ao de casa e trabalhar partir
desta.
5.Trabalho parcial: englobam os funcionrios
contingenciais e temporrios. Essa flexibilidade pode reduzir a produtividade e acarretar menores benefcios sociais.

Indicao de Leitura Complementar


CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de Pessoas. 3. ed.
Rio de Janeiro: Campus, 2008.
Leia na pgina 517 sobre o caso do Balano Social
do Grupo Gerdau.
MILKOVICH, George T; BOUDREAU, John W. Administrao de recursos humanos. Traduo Reynaldo C.
Marcondes. So Paulo: Atlas, 2006.
Procure no captulo 16 a pgina 504 e aprofunde
um pouco mais seus conhecimentos sobre o contedo discutido.

Tema 3

| Manuteno de pessoas

Para Refletir
Ns acabamos de entender conceitos bsicos sobre
banco de dados e sistemas de informaes de Recursos humanos. Discuta com seus colegas e com seu
tutor um real onde voc detectou o sucesso da organizao ao utilizar um destes mtodos que estudamos.

Resumo
Estudamos neste tema no captulo 3.1 que discute as relaes com empregados e assim apresenta
explicao sobre programas de sugestes, de reconhecimento, de assistncia ao empregado. Aborda
tambm os denominados funcionrios problemticos, destaca fatores ligados disciplina e sobre
gesto de conflitos. No captulo 3.2 voc estudou
qualidade de vida e percebeu que a importncia de
um ambiente de trabalho seguro e saudvel. J no
item 3.3. voc conheceu um pouco mais sobre o
servio especializado em engenharia de segurana
e medicina do trabalho SESMT, onde foi detalhado a proteo legal, o seguro de acidente de trabalho, o servio especializado em engenharia de
segurana e medicina do trabalho e a comisso
interna de preveno de acidentes. Tambm foram estudados os programas obrigatrios de SST,
e, por fim, a ergonomia. No ltimo contedo 3.4
Banco de dados e sistemas de informaes de RH
foi estudado assuntos bastante pertinentes tais

125

126

Gesto de Pessoas II

como: comunicaes internas, necessidades de informaes, banco de dados de RH, sistemas de informaes gerenciais de RH, avaliao dos sistemas
de informaes, sistemas de monitorao de RH e
finalizando o contedo discutimos sobre jornada de
trabalho.

Abordagens Contemporneas
da Gesto de Pessoas

Prezado aluno,
Neste momento entramos na parte II do nosso livro e aqui voc
vai estudar sobre alguns assuntos bem atuais da gesto de pessoas.
Sero abordados conceitos ligados consultoria e auditoria, mentoring,
estresse e coaching.
So contedos que esto em destaque no momento e que
despertam a curiosidade de muitos profissionais ligados rea de
administrao, bem como de profissionais das mais diversas reas.
Espero que voc se interesse e se aprofunde o quanto conseguir em
cada um destes assuntos.

128

Gesto de Pessoas II

4.1 Consultoria e Auditoria de RH


A avaliao da funo de Gesto de Pessoas,
ou auditoria de RH, uma ferramenta delineada
para avaliar a relao custo-benefcio do programa de RH e aferir sua eficincia e eficcia atuais,
usando como parmetro comparativo perodos passados, o desempenho em outras organizaes semelhantes e a contribuio para os objetivos da organizao. A avaliao das atividades e programas
de RH tem como objetivos:
1.Justificar existncia e o custo de despesas
de RH.
2.Buscar melhorias para a funo de RH proporcionando bases para as decises acerca
de prticas a serem adotadas.
3.Fornecer informaes sobre a eficcia da
ARH para as partes interessadas.
4.Auxiliar a ARH a contribuir com os objetivos
da organizao e atender as necessidades dos
clientes e funcionrios (CHIAVENATO, 2008).
As informaes para a auditoria de RH so
encontradas nos prprios sistemas ou processos
de ARH (proviso, aplicao, recompensas, desenvolvimento, manuteno e monitorao de pessoas). A auditoria de RH aplicvel a um nmero "n
de processos e diferentes nveis de abordagem. A
administrao de cpula deve participar da auditoria para garantir a avaliao crtica de todos os
nveis da organizao (CHIAVENATO, 2008).
Existem diversos mtodos para ARH que podem ser utilizados isoladamente ou em conjunto,

Tema 4 | Abordagens contemporneas da gesto de pessoas

por um ou mais agentes que podem ser especialistas ou consultores externos, devendo ser avaliada
por todos os envolvidos: a organizao, os gerentes,
os funcionrios, os clientes e fornecedores.
A avaliao da ARH deve ser feita de forma
sistemtica, mediante a aplicao de critrios e indicadores bem definidos, levando em conta todo
o conjunto de fatores que influenciam a Gesto de
Pessoas bem como os resultados esperados.
Os critrios para avaliao da ARH podem ser
subjetivos, estando entre os principais:
1. Nvel de cooperao, na organizao, por parte
dos demais rgos com o rgo de ARH.
2.Opinio dos gerentes sobre o RH.
3.Grau de abertura e disponibilidade do RH a
todos os funcionrios para fornecimento de
informaes ou soluo de problemas.
4.Grau de confiana dos funcionrios no RH,
bem como sua atitude para com este.
5.Rapidez e eficcia do retorno proporcionado
pelo RH.
6.Avaliao da qualidade da informao
fornecida administrao de topo.
7.Satisfao ou insatisfao dos gerentes e
funcionrios.
8.Filosofia e polticas de RH.

129

130

Gesto de Pessoas II

9.Resultados finais desejveis alcanados,


com tica e responsabilidade social e qualidade
de vida no trabalho.
10.Valor agregado organizao e s pessoas.
Quanto aos critrios objetivos esto entre os
principais:
1.Grau de colaborao da estratgia de RH
com a estratgia global da organizao.
2.Ao afirmativa e impulsionadora com finalidade de alcanar os objetivos.
3.Tempo para atendimento de demandas.
4.Relao custos-benefcio do setor de RH.
5.Eficincia, ou seja, custos do RH dividido
pela populao servida.
6.Eficcia, isso , objetivos alcanados propostos e medidos objetivamente.
Algumas Organizaes utilizam tcnicas contbeis e estatsticas para calcular os custos e benefcios da funo de RH, enquanto outras utilizam pesquisas com gerentes de linha, sindicatos,
funcionrios, dentre outros, para determinar como
as atividades da ARH so avaliadas e percebidas
(CHIAVENATO, 2008).
O passo inicial para realizao da ARH definir quais as medidas ou critrios de eficcia que
sero utilizados. Os critrios podem ser:

Tema 4 | Abordagens contemporneas da gesto de pessoas

1. Medidas de desempenho
Desempenho global da ARH: como custos
laborais por produto.
Custos e desempenho do DRH: como custos
de aes de RH por funcionrios.
2.Medidas de adequao
Adequao aos requisitos legais: cumprimento das leis trabalhistas.
Adequao misso e aos objetivos
organizacionais.
3.Medidas de satisfao dos funcionrios
Satisfao dos funcionrios atravs de
pesquisas de atitude.
Satisfao dos funcionrios com as atividades de RH.
4.Medidas indiretas de desempenho dos funcionrios
Rotatividade do pessoal: ndice de rotatividade do pessoal em cada setor para diferentes unidades de tempo (ms e ano).
Absentesmo do pessoal: ndice de
ausncias voluntrias do pessoal.
ndices de desperdcios.
ndices de qualidade.

131

132

Gesto de Pessoas II

Nmero de funcionrios que solicitam


transferncias ou desligamento.
Nmero de greves e reclamaes por unidade e no total da fora de trabalho por
tempo.
ndices de segurana e de acidentes.
Nmero de sugestes de melhorias por
funcionrio por departamento e por tempo.
O passo seguinte determinar qual sero os
critrios a ser utilizados na avaliao da ARH.
Avaliao por listagens de verificao
(cheklists)
Consiste em analisar as polticas e prticas
de RH atravs de uma lista das atividades desenvolvidas. O responsvel pelo RH prepara uma lista
das atividades importantes desempenhadas pela
ARH e os gerentes e/ou funcionrios assinalam, ao
lado de cada item, a avaliao das atividades.
A Checklist oferece resultados melhores que
mtodos totalmente informais, pois oferece uma
padronizao que permite preparar o material para
o questionrio, tanto quanto para registrar as informaes compiladas. Por outro lado, a presena de
aspectos subjetivos e de difcil quantificao so
complicadores para a tabulao e interpretao dos
resultados (CHIAVENATO, 2008).
Abordagem estatstica de avaliao
Os mtodos de avaliao da ARH que envolvem anlises estatsticas so os mais utilizados,
pois oferecem maior objetividade e qualidade das
anlises. Apesar dos fatores quantitativos isolada-

Tema 4 | Abordagens contemporneas da gesto de pessoas

mente no oferecerem respostas completas, em alguns casos, esta mais eficiente que a checklist,
pois permite abordagens comparativas com situaes
passadas da unidade, por exemplo.
As abordagens estatsticas permitem indicar
quadros que necessitam de anlises para avaliao
dos problemas encontrados.
Pesquisas Internas de Avaliao
Uma tima ferramenta para a avaliao da
funo de RH, a Pesquisa Interna permite coletar
dados e informaes, objetivas e subjetivas, de todos os envolvidos por meio de aplicao de questionrios, seguida de tabulao de resultados atravs de critrios estatsticos.
H vrios tipos de pesquisa: de clima organizacional, de opinio, de satisfao, cada qual
com objetivos prprios. As reas cobertas por essas pesquisas no raro extrapolam seu campo de
avaliao, abordando temas colaterais superpondo
resultados.
Pesquisas Externas de Avaliao
A avaliao dos processos e programas de
RH pode tambm ocorrer atravs de comparao
com outras organizaes de excelncia, independente do ramo de atividade. O benchmarking a
tcnica mais amplamente utilizada para as pesquisas externas.
Benefcios da Avaliao da Funo de Gesto
de Pessoas
Os benefcios proporcionados organizao
pela avaliao de RH podem ser, dentre outros:
1.Incentivar a participao dos gerentes de linha na avaliao de todo o sistema da ARH:

133

134

Gesto de Pessoas II

O conhecimento dos programas e prticas


de RH por todo o nvel gerencial facilita o
diagnstico e soluo de problemas.
2.Promover a ideia da participao de todos
os gerentes como gestores de pessoas: a
ARH tem entre suas funes proporcionar
assessoria aos gerentes de linha a fim de
que possam gerir seus subordinados.
3.Colocar a rea de ARH prestadora de servios e consultoria interna: o rgo de ARH
dever trabalhar de forma integrada aos
gerentes de linha, lhes fornecendo apoio e
orientaes.
4.Programar revises das prticas de RH vigentes, com a participao dos envolvidos,
gerentes e staff de ARH.
5.Estimular mudanas, com a finalidade de
diagnosticar pontos que precisam ser renovados.
6.Proporcionar ferramentas para a implementao de programas de qualidade total atravs de dados necessrios avaliao das
melhorias obtidas pela avaliao da ARH.
7.Avaliar se prticas de RH contribuem para o
alcance dos objetivos da organizao (CHIAVENATO, 2008).
Pessoas Como Receitas e No Como Custos
As avaliaes de RH padecem seriamente de
riscos de distoro de resultados e concluses.
No contexto atual, o capital humano precisa
ser visto como receita, e no apenas como gerador
de despesas.

Tema 4 | Abordagens contemporneas da gesto de pessoas

Conforme as organizaes passam a utilizar


os conhecimentos, comeam a surgir assimetrias
entre seus valores patrimonial e de mercado. A incapacidade da contabilidade tradicional lidar com
ativos intangveis a responsvel por esse diferencial.
So componentes dos ativos intangveis:
1.Competncias dos funcionrios: Corresponde capacidade de cada funcionrio para
agir em diversas situaes gerando resultados benficos.
2.Estrutura interna: tcnicas, bens ou patentes, criados pelos funcionrios e pertencentes organizao ou podem ser adquiridos
ou alugados.
3.Estrutura externa: envolve o relacionamento da organizao com clientes, fornecedores e outras organizaes.
Os trs componentes apresentam em comum
as pessoas como seu fundamento.

Indicao de Leitura Complementar


CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de Pessoas. 3. ed.
Rio de Janeiro: Campus, 2008.
V at a pgina 535 e leia o texto Algumas definies de auditoria de GP localizado no quadro
DICAS.

135

136

Gesto de Pessoas II

MILKOVICH, George T; BOUDREAU, John W. Administrao de recursos humanos. Traduo Reynaldo C.


Marcondes. So Paulo: Atlas, 2006.
Busque a pgina 520 e leia sobre Avaliao da
funo de Recursos Humanos.

Para Refletir
Como foi visto, a avaliao da funo de Gesto de
Pessoas se trata de uma reviso sistemtica e formal desenhada para medir custos e benefcios do
programa global de RH e comparar sua eficincia e
eficcia atual com o desempenho passado, em outras organizaes comparveis e sua contribuio
para os objetivos da organizao. Dado o exposto,
recomenda-se a discusso entre os colegas de classe sobre a realidade de vocs.

4.2 Mentoring
O coaching e o mentoring so conceitos similares, que podem ser sobrepostos em alguns casos, e cuja diferena que o Coaching se refere
conduo do desempenho do subordinado no dia
a dia, aproveitando-se de suas competncias para
benefcios imediatos.
O mentoring, por outro lado, observa o longo prazo, e oportuniza a criao de novas opes
em termos de carreira profissional.

Tema 4 | Abordagens contemporneas da gesto de pessoas

O ideal seria que todo lder fosse um coaching no que diz respeito orientao e motivao
do subordinado.
O lder nem sempre tem condies de ter a
viso de longo prazo acerca da carreira de seus
subordinados, ficando a cargo do mentoring encontrar possveis rumos e auxiliar o protegido a alcanar
objetivos.
O conceito de coaching fica ento mais ligado liderana participativa, enquanto o conceito
de mentoring se relaciona com o desenvolvimento
profissional.
O mentoring pode ser definido como um sistema de orientao por parte de uma pessoa mais
experiente (mentor) a uma pessoa com menos conhecimento (protegido).
Um bom mentor foca o processo de aprendizagem nos objetivos, oportunidades, auxiliando
a plena realizao do potencial de seu orientando.
A relao mentor protegido uma relao similar quela entre orientador e orientando.
As relaes de mentoring podem ocorrer em
qualquer nvel e rea da organizao, com durao
variada. O mentoring organizacional pode assumir
carter tanto formal quanto informal.
Quando segue um carter informal, os executivos podem assumir e apoiar determinados funcionrios como protegidos de forma voluntria, para
dar-lhes orientao sobre carreira e ajud-los a
transpor barreiras polticas ou dificuldades tcnicas
que vo alm do processo de treinamento.
Existem tambm os crculos de mentores com
papis pr-determinados. O mentoring informal ou
voluntrio parece funcionar melhor que aquele que
ocorre em funo de uma responsabilidade formal
atribuda pela organizao (CHIAVENATO, 2008).

137

138

Gesto de Pessoas II

Quem deve ser mentor?


O mentor geralmente uma pessoa mais experiente, da mesma profisso ou organizao, que
proporciona ao orientando amizade, aconselhamento e oportunidades de mostrar suas capacidades
servindo inclusive de papel-modelo e conselheiro.
Deste modo, todos os gerentes e executivos da organizao deveriam assumir este papel, independente de linhas hierrquicas diretas. O executivo
principal deveria assumir o papel mais importante,
devendo ser o mentor dos mentores.
Exigncias do mentoring
O mentoring no segue regras pr-definidas,
mas existem certas exigncias para que alcance os
melhores resultados, sendo estas:
1. Uma relao de mentoring deve ser voluntria de parte a parte: a iniciativa deve ser
consensual, partindo de ambas as partes,
com base no bom relacionamento.
2.A confiana e respeito entre as partes.
3.O mentoring no apresenta solues prontas: estimula o processo de aprendizado.
4.Qualquer pessoa pode ser um mentor: o
processo de aprendizado traz tona os talentos que ele tem a apresentar.
5.O mentoring depende de uma organizao
ntegra e tica: o mentor assume a imagem
da empresa para o orientado.
6.As relaes de mentoring no so permanentes: as relaes pessoais permanecem,
mas o mentoring permanece apenas o tempo
necessrio.

Tema 4 | Abordagens contemporneas da gesto de pessoas

7.As pessoas podem ter mais de um mentor,


ao longo de sua vida profissional, desenvolvendo relaes de mentoring sucessivas.
8.O mentoring das pessoas com maior potencial e capacidade de aprendizagem uma
estratgia de alta alavancagem de algumas
organizaes: os melhores talentos so
acompanhados e preparados por mentores.
9.Ao escolher ocupantes para os cargos de
liderana, muitos executivos buscam conhecer sua propenso para o mentoring (CHIAVENATO, 2008).
Programas de mentoring
Organizaes que optam por programas formais de mentoring encorajam estes relacionamentos e mentores de seus orientandos em potencial.
O treinamento assume caractersticas mais convencionais, com o uso de material didtico, como manuais, que podem contribuir com o processo de
mentoring possibilitando o melhor entendimento
de suas respectivas responsabilidades (mentor e
orientando) .
O mentoring apresenta funes que podem
ser agrupadas em:
1. Funes de carreira: focalizam a capacitao profissional com aprendizado de tcnicas que possam ser passadas do mentor ao
pupilo, bem como pela gerao de experincias profissionais (funes tcnicas).
2.Funes psicossociais: encontram-se ligadas
a condies mais subjetivas, como o desenvolvimento de capacidades interpessoais, liderana, viso de futuro e comportamento,
por exemplo (funes comportamentais).

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140

Gesto de Pessoas II

Existem crticas ao mentoring?


preciso compreender que tudo o que se
passa em uma organizao passvel de crticas,
e assim o mentoring, mas pode-se us-las para
contribuir com processos de melhoria. Entre as
principais crticas encontramos:
1.O mentoring no tem reciprocidade: os benefcios deste processo so geralmente unilaterais, resultando em benefcios apenas
para o orientando. Por outro lado, o mentor
pode se beneficiar aprendendo com o relacionamento estabelecido e aumenta seus
conhecimentos.
2. O mentoring colabora com a dependncia
do protegido: a relao de dependncia
real, contudo, com o desenvolvimento do
orientando, mediante a absoro do conhecimento necessrio, este tender a tornar-se
gradualmente independente.
3. O mentoring refora a hierarquia e centralizao das decises na administrao de
topo: apesar das aparncias, o mentoring
pode ocorrer independente das relaes
hierrquicas, mantendo-se fora delas e incentivando a inovao e a mudana (CHIAVENATO, 2008).
Barreiras ao mentoring
Diferenas de gnero, minorias, ou diferentes etnias ou credos podem constituir barreiras ao
mentoring. Tais impedimentos esto mais na mentalidade do pessoal que propriamente na conduta
da organizao. Uma vez vencidos estes obstculos, o mentoring pode ser uma excelente ferramenta
de crescimento profissional.

Tema 4 | Abordagens contemporneas da gesto de pessoas

Existem tambm algumas ideias erradas acerca


do mentoring, como:
1. Mentores existem exclusivamente para o
crescimento profissional.
2. O orientando est restrito a um mentor.
3. O Mentoring uma experincia unilateral.
4. O mentor obrigatoriamente mais velho
que o orientando.
5. Um mentor no pode orientar pessoas de
outros gneros ou etnias.
6.As relaes de mentoring devem ser aleatrias.
7. O mentor sempre ser visto como tal.
8. Mentoring uma experincia permanente.
9. O mentor e o orientando devem apresentar
expectativas coincidentes.
Benefcios do mentoring interno
O mentoring vem atender a uma necessidade crescente de grandes volumes de treinamento
e desenvolvimento de todos os funcionrios para
atender a um mercado cada vez mais exigente e
competitivo.
Com a acelerao do processo de mudanas
ambientais, o antigo sistema de treinamento e desenvolvimento, voltado a diagnstico e suprimento
das carncias, apesar de ideal, vem tornando-se
menos aplicvel, pois o mundo dos negcios tornase cada vez mais dinmico e imprevisvel e o ciclo
de treinamento no deve mais focalizar a manuteno
do status quo.

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142

Gesto de Pessoas II

O problema do ciclo tradicional que este


apenas sana deficincias pr-existentes, sem proporcionar necessariamente ganhos adicionais.
Em tempos de mudana precisamos vislumbrar onde podemos chegar e no onde j estivemos. Para tanto, precisamos de lderes modernos
e transformadores que compreendam a misso e
viso da organizao.
Esses so os mentores necessrios s organizaes de hoje, para acelerar o desenvolvimento
de seus executivos e funcionrios.
Alm de gerar oportunidades, necessrio
dar condies para que as pessoas possam aproveit-las proporcionando apoio para que possam
descobrir e alcanar seus objetivos ajudando a organizao a alcanar seus prprios objetivos globais (CHIAVENATO, 2008).
Os papis no processo de mentoring
Contribuio do orientando:
Responsabilizar-se pela prpria carreira.
Avaliar os prprios interesses, habilidades,
competncias e valores.
Buscar informao e recurso a respeito de
sua carreira.
Definir objetivos e planos de carreira.
Aproveitar oportunidades de desenvolvimento.
Intercambiar idias com o mentor sobre
sua carreira.
Realizar um acompanhamento realista de
seus planos de carreira.

Tema 4 | Abordagens contemporneas da gesto de pessoas

Contribuio do mentor:
Proporcionar retorno contnuo acerca do
desempenho do orientando.
Ampliar o network e apoiar o desenvolvimento do orientando.
Participar das discusses sobre a carreira
do orientando.
Apoiar os planos de crescimento profissional do protegido.
Contribuio da organizao:
Definir e divulgar a misso, a viso, a poltica e os procedimentos.
Oferecer oportunidades de aprimoramento profissional.
Oferecer informao sobre a carreira e desenvolvimento de carreira.
Disponibilizar diversas opes de carreira
(CHIAVENATO, 2008).
Mentoring B2B
O mentoring pode ir alm dos muros da organizao abrangendo fornecedores, redes de intermedirios, alianas estratgicas, comunidades carentes, reas vicinais que necessitam de cuidados
etc. O mentoring externo pode ser uma extenso da
responsabilidade social da organizao.
O mentoring externo pode ocorrer tambm entre empresas (business-to-business), envolvendo o
compartilhamento de informaes entre as mesmas.

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144

Gesto de Pessoas II

O principal objetivo incentivar grandes empresas a formar parcerias com pequenos negcios
com vistas ao crescimento mtuo, com a possibilidade de melhorar a qualidade e eficincia do trabalho com um menor custo de produo (CHIAVENATO, 2008).
Benefcios do mentoring externo
Grandes empresas abrangem uma rede de
fornecedores eficientes como base fundamental
para cada aspecto de seu sucesso, pois afetam custos, qualidade, prazos e servios.
Elas podem desenvolver relaes com outras
empresas, pois sabem da necessidade de avanar
novos mercados com a participao de novos distribuidores e franquias para seus produtos e servios.
O mentoring externo beneficia empresa
protetora tanto quanto a protegida, quando atendem
a caractersticas como:
So relaes do tipo ganhar-ganhar.
Desenvolvem-se sobre bases ticas e
atendem compromissos de longo prazo.
Quando apresentam relacionamentos
pessoais de confiana mtua.
Atentam a uma poltica de responsabilidade social.
Elas proporcionam assistncia tcnica
nas diversas reas necessrias.
Elas ampliam o acesso a mercados novos,
como apresentao a consumidores de
grande porte, mercado governamental e
treinamento de representantes de vendas.

Tema 4 | Abordagens contemporneas da gesto de pessoas

Elas atribuem credibilidade empresa


protegida, por sua vinculao empresa
mentora (CHIAVENATO, 2008).
Estratgias para desenvolver o mentoring externo
Para que empresas trabalhem em conjunto
ou forjando redes ou conexes atravs da adoo
do mentoring externo, pode-se adotar cinco estratgias, a saber:
1. Assistncia tcnica e consultoria individualizada: onde profissionais proporcionam
assistncia tcnica especializada.
2. Treinamento grupal ou em classe: pode ser
uma opo mais vivel por reduzir custos
quando o atendimento se d a grupos de
proprietrios.
3. Grupos de consultoria ou de colegas: proporcionam recursos para proprietrios, auxiliando-os a desenvolver suas capacidades
de resoluo de problemas pela rede de
pessoas externas empresa.
4. Programas de desenvolvimento de fornecedores e de subcontratos: melhorar a
competitividade da empresa mentora diversificando a base de fornecedores e aperfeioando a qualidade dos produtos.
5. Programas de desenvolvimento de canais
de vendas: sendo o canal de vendas o responsvel por levar o produto da organizao ao seu consumidor final (como comerciantes, distribuidores e franqueadores),
aumentando as vendas de ambas as partes
(CHIAVENATO, 2008).

145

146

Gesto de Pessoas II

Indicao de Leitura Complementar


ARAJO, Luis Csar G. de. Gesto de pessoas: estratgias e integrao organizacional. So Paulo:
Atlas, 2006.
Na pgina 270 leia o texto do quadro Imprescindvel saber.
HILLESHEIM, Srgio W. Coaching e Mentoring: Igualando as diferenas. Disponvel em: <http://www.
fclconsultores.com.br/fcl/phocadownload/Biblioteca/RecursosHumanos/coaching%20e%20mentoring.
pdf>. Acessado em: em 29 de mar. de 2012.
Leia o texto disponvel no link sugerido e entenda
um pouco sobre as semelhanas entre o coaching
e mentoring.

Para Refletir
Como foi visto, o mentoring se trata da participao de uma pessoa experiente para ensinar e preparar outra pessoa. Assim, a aprendizagem passa
a focalizar objetivos, oportunidades, expectativas,
padres e assistncia, na plena realizao de nossas potencialidades. Discuta com seu tutor e colegas de sala sobre uma aplicao prtica do assunto
explanado.

Tema 4 | Abordagens contemporneas da gesto de pessoas

4.3 Estresse
O estresse um conjunto de reaes humanas,
de diversas origens e carter, decorrentes de fatores
ambientais. uma condio dinmica que surge, dentre outros motivos, em situaes de expectativa ou
frustrao relacionada com o que se deseja.
Um ambiente de trabalho ruim, com ms relaes com colegas e superiores, ou ainda insatisfao
com o trabalho a ser executado podem ocasionar estresse no trabalho. O estresse a soma dos distrbios fsicos e mentais causados por fatores, como:
Situaes traumticas.
Emoes fortes.
Cansao.
Exposio a situaes de conflito.
O estresse causa ansiedade ocasionando diversos problemas humanos. Razes ambientais e
pessoais constituem as principais fontes de estresse no trabalho. As causas ambientais dizem respeito a diversos fatores externos e contextuais que
podem incluir a programao intensa de trabalho,
insegurana no trabalho, fluxo intenso do trabalho,
e o tipo e volume de demanda gerada por clientes
internos ou externos.
Uma pesquisa demonstrou que a poluio
sonora contribui em 54% para o estresse das atividades de trabalho. As causas pessoais so diversas
e cada pessoa reage de maneiras diferentes a uma
mesma situao que provoca estresse.
Personalidades do tipo A (workaholics e
pessoas excessivamente obstinadas quanto ao
cumprimento de metas) esto, geralmente, mais
suscetveis ao estresse. Um conjunto amplo de caractersticas negativas, juntamente a maus hbitos

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148

Gesto de Pessoas II

de sade e trabalho fazem com que elas reajam


negativamente ao estresse, independente de sua
origem.
O estresse no trabalho pode ocasionar diversos prejuzos tanto organizao quanto pessoa,
estando entre os prejuzos humanos, problemas de
sade, de ordem fsica e psquica como depresso
e problemas gstricos.
Em certos casos, altos nveis de estresse podem levar a comportamento autodestrutivo, como
abuso de drogas e anti-social, com isolamento do
indivduo.
Os efeitos negativos sobre a organizao incluem interferncia na quantidade e qualidade do
trabalho, na elevao dos nveis de absentesmo e
na predisposio a queixas, insatisfao e greves.
O estresse no obrigatoriamente disfuncional. Uma pequena carga de presso e cobrana por
cumprimento de metas pode ser benfico para a
produtividade de algumas pessoas, que trabalham
melhor sob tais condies. Outras pessoas buscam
incessantemente aumentar a produtividade e uma
melhor qualidade do trabalho. Um nvel moderado
de estresse pode aumentar a capacidade criativa
estimulando a inovao na soluo de problemas.
De um modo geral, as pessoas no veem
uma pequena presso como um problema, desde
que ela possa trazer consequncias desejadas ou
melhorias nos resultados (CHIAVENATO, 2008).
Existem algumas medidas que podem ser
tomadas a fim de reduzir os nveis de estresse:
Mantenha boas relaes com os colegas
e gerentes.
Evite a sobrecarga de trabalho.

Tema 4 | Abordagens contemporneas da gesto de pessoas

Estude o futuro e tente prever futuros


quadros.
Encontre tempo para desligar-se das preocupaes e relaxar.
Ande pelo escritrio para manter sua
mente tranquila e alerta.
Verifique os rudos em seu trabalho e
busque meios para reduzi-los.
Saia do escritrio esporadicamente para
mudar de cena e esfriar a cabea.
Reduza o tempo em que concentra ateno. Delegue rotina e burocracia.
Limite interrupes: programe perodos
de isolamento e de reunies.
No gaste longos perodos lidando com
problemas desagradveis.
Faa uma relao de assuntos preocupantes. Liste os prioritrios e as providncias
sobre cada um para que no fiquem rondando sua memria.
A organizao, gerentes de linha e especialistas de RH podem contribuir para a identificao de
fontes de estresse e propor solues que mitiguem
este quadro. Para o gerente de linha, isto inclui
monitorar os subordinados para identificar sintomas de estresse e informar as medidas organizacionais disponveis, como transferncias de cargo
ou aconselhamento, que podem ser adotadas para
diminu-lo.

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150

Gesto de Pessoas II

Os especialistas de RH realiza pesquisas para


diagnstico de fontes de estresse de origem organizacionais, aperfeioando os meios de seleo e
colocao para assegurar a melhor relao entre a
pessoa e a funo que esta vai ocupar.
A vida profissional, suas preocupaes e tenses
difcil atualmente pensar em um executivo
que no tenha uma lcera, que no tenha preocupaes e que no sofra com toda a presso do dia a dia.
Pesquisas e observaes concluram que tenso em excesso prejudica a eficincia e a eficcia.
E ainda pode ser a causa de problemas srios, uma
vez que se torne permanente na vida de um empresrio.
A tenso implica em perda financeira, em
perda no processo decisrio, em perda de criatividade e de produtividade. Um pouco de tenso se
faz necessria para os profissionais, principalmente
aqueles que escolheram a vida empresarial.
O executivo sempre ser avaliado pelas operaes que coordena. A essa tenso organizacional
ainda acrescenta-se problemas de ordem social e
familiar, elevando ainda assim o nvel de estresse
dessas pessoas. importante ressaltar que um executivo que no sofre presso ter problemas para
se adequar ao ambiente empresarial e ao mercado
que passa por constantes mudanas.
A tenso pode ser perigosa quando exceder a
tolerncia individual mesma. Tenses emocionais
fortes podem ter consequncias negativas tais como:
Prejudicar o julgamento.
Dificultar a anlise racional de um
problema e
Priorizar a parte de um problema ao invs
de analisar um conjunto.

Tema 4 | Abordagens contemporneas da gesto de pessoas

Algumas razes que explicam a tenso


emocional de um executivo:
1. Baixa autoestima.
2.Excesso de cautela na tomada de deciso.
3.Incapacidade de acreditar no valor e na
lealdade dos subordinados.
4. Sensao de culpa por possuir autoridade
e us-la para tomar decises difceis.
importante:
Reconhecer as tenses e verificar at
onde so decorrentes de razes emocionais no necessariamente causadas por
fatores objetivos e externos.
Procurar a opinio de pessoas nas quais
se confia para ter uma viso neutra dos
problemas enfrentados.
O estresse e sua relao com o processo
decisrio.
Existem fontes potenciais de estresse:
Fatores ambientas, organizacionais e individuais. Ainda existem os sintomas fsicos, psicolgicos e comportamentais do estresse.
Existem estratgias individuais e organizacionais voltadas reduo dos nveis de estresse:
Aperfeioamento do estilo de liderana e da
comunicao.

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152

Gesto de Pessoas II

Administrao do tempo.
Exerccios fsicos.
Tcnicas de relaxamento.
Apoio social e psicolgico.
Nunca esquea que:
1. Grande demanda pode gerar estresse.
2.Seleo e admisso de pessoas experientes
reduzem o estresse de um grupo de trabalho.
3.Objetivos bem definidos, metas especfica
e desafiadoras e feedback e coaching reduzem o estresse.
4. O replanejamento do trabalho tambm gera
um resultado na ansiedade das pessoas.

Indicao de Leitura Complementar


CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de Pessoas. 3. ed.
Rio de Janeiro: Campus, 2008.
Leia na pgina 475 no quadro DICAS o texto Dicas
para reduzir o estresse no local de trabalho.
MILKOVICH, George T; BOUDREAU, John W. Administrao de recursos humanos. Traduo Reynaldo C.
Marcondes. So Paulo: Atlas, 2006
Complemente seu conhecimento sobre o contedo
na pgina 482 sobre o contedo discutido.

Tema 4 | Abordagens contemporneas da gesto de pessoas

Para Refletir
Voc viu que o estresse provoca ansiedade e angstia. E que certos fatores relacionados com o trabalho provocam reaes como nervosismo, inquietude,
tenso etc. Discuta casos reais de estresse no trabalho ou na famlia com seus colegas de classe.

4.4 Coaching
O significado real de coaching de difcil definio, pois geralmente confundido com conceitos que limitam e restringem seu significado.
1.Coaching confundido com treinamento:
Um erro comum confundir coaching com treinador ou preparador (personal trainer). O treinamento
constitui um sistema mais engessado, aplicando a
mesma metodologia a todo o pblico alvo, tendendo a reforar a estrutura organizacional tradicional
e a cultura com base na dependncia das decises
da cpula. O coaching envolve personalizao e
adaptao ao perfil do aprendiz, preparao intelectual, criao de novas habilidades, desenvolvimento de competncias etc.
2.Coaching confundido com orientao: o
coaching com o processo de orientao por parte
de um conselheiro, orientador ou guru. Na verdade,
o coaching oferece estes servios, mas remove o
foco do desempenho, comportamento pr-estabelecido e um processo de interveno no partici-

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Gesto de Pessoas II

pativo. O coaching envolve o apoio e auxilio s


pessoas para que estas alcancem metas de mdio
e longo prazo.
3.Coaching confundido com gesto de carreira:
Para muitos, o coach um treinador, algum responsvel por aprimorar as pessoas no atendimento
s necessidades de determinados cargos com intuito de acelerar o processo de encarreiramento.
4.Coaching confundido com liderana: coaching depende de liderana, devendo ser o coach
um lder, mas esta no sinnimo de coaching.
Coaching muito mais que liderana.
5.Coaching confundido com mentoring:
mentoring um relacionamento de suporte e aconselhamento, em que uma pessoa com maior experincia acumulada transfere esta, juntamente com
seu conhecimento e sua sabedoria, a um novato.
O coaching na verdade um conjunto que
abrange os quatro primeiros conceitos, no estando limitado a qualquer um deles. Trata-se da
unio de esforo para o desenvolvimento pessoal,
e envolve os processos de aconselhamento e de
encarreiramento, de liderana renovadora e outros
aspectos no contemplados aqui. Coaching um
conceito complexo profundo, com caractersticas
bastante prprias (CHIAVENATO, 2008).
O que o Coaching?
No coaching, o coach assume o compromisso
de auxiliar o aprendiz no seu trajeto de aperfeioamento profissional, tanto quanto de realizao pessoal, visando atingir objetivos determinados, mas
sem focalizar exclusivamente metas e resultados.

Tema 4 | Abordagens contemporneas da gesto de pessoas

Todos os envolvidos saem ganhando nesse tipo


de relacionamento, que produz novas habilidades
para o aprendiz, o prprio coach e os clientes. Assim sendo, o relacionamento de coaching envolve
pelo menos duas pessoas, sendo elas o coach e o
aprendiz. A caracterstica mais marcante desse relacionamento o valor que este agrega s partes,
pois enquanto o coach lidera, orienta, aconselha,
impulsiona estimula o desenvolvimento do aprendiz, este, por sua vez, aproveita este estmulo e
orientao para aperfeioar seus conhecimentos,
somar novas competncias e deslanchar seu desempenho.
Porm, o coaching vai alm do processo de
treinamento, aconselhamento, encarreiramento ou
liderana. Um bom programa de treinamento e desenvolvimento pode atender a estas caractersticas,
sem jamais ir alm disso.
O aconselhamento com foco no desempenho
ou carreira pode orientar e direcionar para o futuro, sem necessariamente ajudar de maneira efetiva,
contnua e prtica o aprendiz. A liderana pode motivar e promover incentivo para uma performance
mais eficaz, mas est geralmente presa a objetivos
pr determinados e para a atividade do grupo. O
aspecto diferencial do coaching que este ultrapassa todos esses aspectos mantendo-se com a
pessoa at que esta atinja o resultado esperado ou
chegue ao ponto que pretende.
A utilizao de coaches se deve ao carter
cada vez mais gil e dinmico do mercado, onde
as carreiras atendem a perodos mais curtos, no
podendo se esperar que o profissional permanea
por perodos prolongados no mesmo cargo para
aquisio de experincia pois o volume de informaes cresce em razo inversamente proporcional
ao tempo disponvel para isto (CHIAVENATO, 2008).

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Gesto de Pessoas II

Em funo do novo perfil de carreira, cada


vez mais flexvel e sujeito a mudanas, torna-se
mais difcil galgar os caminhos do sucesso profissional sem o devido aconselhamento.
As Aplicaes do Coaching
As transformaes organizacionais e sua revitalizao estratgica dependem do talento daqueles que detm os papis de liderana. Alguns tipos
de habilidades s podem ser aprendidos a partir de
experincias prticas, desenvolvidas sob presso e
aprendidas a partir de seus prprios erros.
O coaching envolve um processo de aprendizagem contnuo, no qual o aprendiz recebe instrues de forma contnua incluindo espaos para discusso como reunies em que participam o coach
e a discusso de temas como:
Orientaes quanto aos objetivos de
carreira.
Aprimoramento do desempenho.
Melhorias de produtividade.
Aperfeioamento de competncias e
habilidades.
Aprendizado de novos conhecimentos e
sua aplicabilidade.
Esforo direcionado excelncia mediante aumento da eficincia e eficcia.
Orientao pessoal e profissional.
Diagnstico e resoluo de problemas.
Criatividade e inovao no trabalho.

Tema 4 | Abordagens contemporneas da gesto de pessoas

tica.
Viso crtica e ao estratgica.
Gesto de conflitos.
Melhoria do relacionamento e da imagem
pessoal.
Trabalho em equipe, empowerment etc.
Cuidado para no confundir o coach com um
amigo, chefe ou mentor, trata-se de uma pessoa que
proporciona instruo e preparo de outra para execuo de uma funo especializada ou importante.
Existem coaches especializados em diversas
reas como na gesto de conflitos, ou apresentao pessoal. Os principais indicativos da necessidade de um coach em uma organizao so:
1. Necessidade de inovao e acelerao de
resultados.
2.Necessidade de aumentar a eficcia processo
de seleo de pessoal, desenvolvimento
profissional e reteno de talentos.
3.Necessidade de aprimorar os programas
atuais de melhoria da qualidade.
4.Desenvolvimento de aspectos mais fortes e
adaptveis na cultura organizacional.
5.Necessidade de estimular a criao de viso
e tomada de deciso.
7.Aumentar a eficcia das equipes e comunicao organizacional.

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Gesto de Pessoas II

8.fomentar o compartilhamento da responsabilidade pelo sucesso da organizao


(CHIAVENATO, 2008).
Quem pode ser um Coach?
Pelas funes que desempenha, o coach
algum que ocupa posio de grande importncia, sem ser necessariamente excepcional. Qualquer
pessoa adequadamente capacitada para o desempenho da atividade profissional pode ser um coach.
Geralmente estes papis recaem sobre aqueles que
apresentam inclinao natural liderana, e que se
dispem a ajudar outras pessoas no seu desenvolvimento pessoal e profissional, disponibilizando e
compartilhando seus conhecimentos e experincias.
Ocasies oportunas para o coaching
Cabe aos lderes reconhecerem os coachable
moments, aquelas ocasies mais oportunas que
surgem no dia a dia do ambiente laboral e que requerem interveno do coach. Estes momentos so
mais comuns quando um funcionrio:
1. Demonstra interesse em desenvolver novas
habilidades e competncias de forma aberta.
2.Solicita retorno a respeito de seu desempenho
na organizao.
3.Expressa idias, sugestes ou interesse
acerca de mudanas na organizao.
4.Solicita ajuda por estar passando por perodo
de pouca produtividade, ou queda na qualidade do trabalho.
5.Mostra desejo de crescimento profissional.

Tema 4 | Abordagens contemporneas da gesto de pessoas

6.Sente impedimentos e no sabe como contorn-los sem auxlio (CHIAVENATO, 2008).


Quem Deve Receber o Coaching?
Nem todos esto dispostos a participar de
uma experincia de coaching pelo simples motivo
de que algumas pessoas simplesmente no querem
melhorar seu desempenho. O coaching exige que o
aprendiz tenha inteno e forte motivao para o
crescimento profissional.
As organizaes enfrentam padres de desempenho cada vez mais altos e sofisticados. Atualmente existe uma disputa muito grande, e que cresce a
cada dia para a descoberta e reteno de talentos,
que quanto mais apoio receberem dos coaches, representaro ganhos para o capital humano.
O coaching deve proporcionar condies de:
1. Faz-las abraar a mudana: isso preciso para a sobrevivncia das organizaes,
para que desenvolvam vantagens competitivas e respondam prontamente s demandas ambientais.
2. Aprender a conviver com a incerteza: estruturas organizacionais mais simples e mais
baixas obrigam as pessoas a trabalhar em
redes e assumir responsabilidade por definir sua prpria direo.
3. Aprender a ampliar sua rede de relacionamentos: o desenvolvimento de ampla
network vem auxiliar as organizaes que
atuam cada vez mais de forma integrada
umas s outras.

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Gesto de Pessoas II

4. Aproveitar todas as oportunidades de


aprendizado: as organizaes que permanecem em funcionamento no mercado atual so aquelas mais abertas modernizao
e renovao.
5. Desenvolver uma perspectiva diferente de
encarreiramento: as pessoas devero acumular experincias amplas e estender grandes redes de relacionamento para aumentar as oportunidades de carreira.
6. Adicionar valor: as pessoas devero buscar
oportunidades e agregar valor como parceiros na empresa.
7. Estar atento para a tecnologia: as organizaes no podem tornar-se obsoletas no
que diz respeito a conhecimento e infraestrutura de tecnologia da informao.
8. Mudar expectativas sobre o emprego: os
profissionais devero criar um relacionamento diferente e no dependendo de um
nico empregador.
9. Adotar novas relaes de trabalho que
substituiro a superviso tradicional: organizaes renovadas devero ter lderes,
abandonando estruturas verticais pela necessidade de dinamismo.
Coaching corporativo
O coaching corporativo o coaching que pode
ser estendido ao mbito corporativo integrando os
coaches rede interna de relacionamentos. Ocorre
quando uma organizao aplica a ao integrada de

Tema 4 | Abordagens contemporneas da gesto de pessoas

diversos coaches e aprendizes visando alcanar


resultados alm dos esperados, no que diz respeito
ao aprendizado e renovao. O coaching corporativo
o elemento central de um processo que amplia os
horizontes do ambiente de trabalho.
O contexto do coaching corporativo determinado pelos fatores ambientais em que as organizaes se inserem.
As vantagens da aplicao do coaching
corporativo incluem:
Proporciona uma plataforma para que a
organizao possa evoluir.
Promove uma melhoria na obteno e reteno da fora de trabalho.
aplicvel a todos os setores.
Utiliza uma linguagem acessvel.
Enfatiza o potencial de cada indivduo.
relevante desde a escala individual ao
nvel de grupo.
Proporciona um veculo para estabelecer
redes de relacionamentos.
Melhora os canais de comunicao interna
e externa.
Apresenta sustentabilidade dos benefcios.
Propicia discusses voltadas ao desempenho.

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Gesto de Pessoas II

Promove o desenvolvimento de novas


habilidades e competncias.
Forma uma base para o plano de encarreiramento.
Fomenta o empreendedorismo.
Facilita a construo de uma viso comum
(CHIAVENATO, 2008).

Indicao de Leitura Complementar


CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de Pessoas. 3. ed.
Rio de Janeiro: Campus, 2008.
Abra o livro na pgina 263 e leia um pouco mais
sobre o coaching.
BARBIERI, Ugo Franco. Gesto de pessoas nas
organizaes: prticas atuais sobre o RH estratgico.
So Paulo: Atlas, 2012.
Na pgina 57 voc vai encontrar um texto interessante sobre coaching nas organizaes, na pgina
60 voc pode ler sobre coaching e Team Building
e ainda sobre o coaching no desenvolvimento de
equipes de alta performance.

Para Refletir
Como foi visto, o caminho evolutivo para chegar
ao coaching com base na organizao requer compromisso e apoio constante de todos os nveis da

Tema 4 | Abordagens contemporneas da gesto de pessoas

organizao. O processo deve encorajar o desenvolvimento de lideranas pessoais ao longo de toda a


organizao. Isso se torna difcil em uma estrutura
organizacional tradicional que enfatiza a centralizao das decises no topo, a fragmentao do todo
em departamentos e o controle do comportamento
dos indivduos. Estrutura organizacional e cultura
organizacional so aspectos que tanto podem inviabilizar o coaching quando tradicionais e rgidas como podem proporcionar o seu sucesso na
empresa quando flexveis e democrticas. Dado o
exposto, recomenda-se a discusso entre os colegas
de classe sobre a realidade de vocs.

Resumo
Estudamos neste tema, no captulo 4.1, Consultoria e Auditoria de RH e discutimos a avaliao por
listagens de verificao, abordagem estatstica de
avaliao, pesquisas internas e externas de avaliao, benefcios da avaliao da funo de gesto
de pessoas e ainda as pessoas como receitas e
no como custos. No captulo 4.2, Mentoring, seus
conceitos, exigncias, programas, crticas, barreiras
e papais no processo. J no item 4.3 Estresse e sua
relao com o ambiente de trabalho e, finalizando,
no contedo 4.4, Coaching: conceito, aplicaes,
quem pode ser um coaching, quem deve receber o
coaching e o que proporciona.

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