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Principales escuelas de la teora administratva,

Fundamentos histricos de la administracin

En Tbe Evolution of Management Tbougbt, Daniel Wren remonta el origen de la administracin hasta el ao 5000 a. de J.C., cuando los antiguos sumerios usaban tablillas con pictogramas

para facilitar las actividades 'gubernamentales y comerciales.3 La administracin fue importante

para la construccin de las pirmides de Egipto, el florecimiento del Imperio Romano y el xito
comercial de la Venecia del siglo XIV. En la poca de la Revolucin Industrial en el siglo XVIII, los
grandes cambios sociales contribuyeron a impulsar enormemente la fabricacin de artculos bsicos y bienes de consumo. El cambio industrial se aceler an ms con las ideas de Adam Smith
sobre la produccin en masa mediante tareas especializadas y la divisin del trabajo. En los albores del siglo xx, Henry Ford y otros estaban convirtiendo a la produccin en masa en un pilar de
la economa moderna. Desde entonces, la ciencia y las prcticas de la administracin han seguido un camino de desarrollo rpido y continuo.
Es necesario comprender el legado de esta fecunda historia de la administracin ahora que
entramos rpidamente a las nuevas condiciones y retos de la administracin en el siglo XXI. El
contexto histrico de la teora administrativa se puede describir dentro del siguiente marco de
referencia:
Los enfoques clsicos que se concentran en desarrollar principios universales para su aplicacin en diversas situaciones administrativas.
Los enfoques del comportamiento humano que se concentran en las necesidades humanas, el grupo de trabajo y el papel de los factores sociales en el lugar de trabajo.
Los enfoques cuantitativos o de la ciencia de la administracin que se concentran en la
aplicacin de tcnicas matemticas para solucionar problemas administrativos.
Los enfoques modernos que se concentran en la perspectiva de sistemas de las organizaciones y la teora de contingencias en un ambiente dinmico y complejo.
Las tendencias actuales que enfatizan la excelencia de la calidad y el desempeo, la conciencia de la globalizacin y la funcin de liderazgo para una nueva administracin.

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ENFOQUES CLSICOS SOBRE ADMINISTRACIN

Las tres ramas del enfoque clsico sobre administracin son: 1) la administracin cientfica, 2) la
teora del proceso administrativo, y 3) la organizacin burocrtica. En !a.figura 4.1 se asocia cada
una de estas ramas con un personaje destacado en la historia de la teora administratva y un
supuesto comn acerca de la gente en el trabajo. Los enfoques clsicos por lo general presuponen que la gente en el trabajo se comporta de manera prctica impulsada sobre todo por sus
intereses econmicos. Se supone que los trabajadores examinarn racionalmente las oportunidades que se les presenten y que harn cualquier cosa que sea necesaria para lograr el mayor
beneficio personal y monetario.'

LA ADMINISTRACIN CIENTFICA
En 1911 Frederick W. Taylor public el libro Tbe Principies of Scientific Management, en el
cual haca la siguiente declaracin: "El objetivo principal de la administracin ha de ser asegurar la mxima prosperidad para la organizacin, junto con '1a mxima prosperidad para el
empleado"." Taylor, a quien a menudo se le conoce como el "padre de la administracin cientfica", observ que muchos trabajadores realizaban su trabajo a su manera y sin contar con
especificaciones claras y uniformes. En su opinin, esto provocaba ineficiencia y que se desempearan por debajo de sus verdaderas capacidades. Asimismo, tambin consideraba que
este problema se poda corregir si los supervisores les brindaban la capacitacin y ayuda necesarias para desempearse en la forma correcta.

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Enfoques clsicos sobre administracin

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Figura 4.1 Ramas principales en el enfoque clsico de la administracin.

Taylor aplic el concepto de "estudio de tiempos y movimientos" para analizar los movimientos y tareas requeridas en cualquier puesto de trabajo en el nivel operacional, y as poder
desarrollar las formas ms eficientes para desempearse en ellos." Posteriomente vincul estos
requerimientos del puesto con la capacitacin para el trabajador y con un enfoque de administracin sistemtica en el cual los supervisores de. lnea ofrecan direccin, apoyo e incentivos monetarios adecuados. Los cuatro principios de Taylor de la administracin cientfica son los
siguientes: 1) Desarrollar para cada puesto de trabajo una "ciencia" que incluya reglas de movimiento, herramientas de trabajo estandarizadas y condiciones laborales apropiadas. 2) Seleccionar
cuidadosamente a los trabajadores que posean las habilidades correctas para realizar el trabajo.
3) Capacitarlos cuidadosamente para efectuar su trabajo y otorgarles los incentivos adecuados
para cooperar con la "ciencia" de su puesto. 4) Apoyarlos mediante una planeacin cuidadosa de
sus puestos, y preparando el terreno conforme avanzan de un puesto a otro.
Taylor trat de aplicar tcnicas cientficas para mejorar la productividad de la gente en el
trabajo. Las implicaciones de sus esfuerzos, cuando no sus principios exactos de la administracin cientfica, se encuentran hoy en da en muchos escenarios administrativos. En la Agenda
del gerente 4.1 se compendian algunos. Y los mismos se ilustran tambin en la estrategia de
administracin de Dan Bishop, CEO de las franquicias de servicio de limpieza domstica Maids
International. Cuando enfrent el problema de una gran rotacin de personal, se realizaron estudios sistemticos para mostrar cmo trabajaban las empleadas. Se definieron las tareas para eliminar los movimientos innecesarios y/o inconvenientes, se permiti que las trabajadoras rotaran
puestos al trabajar en equipos de cuatro personas, y se proporcionaron "descansos" para que se
relajaran. Bishop seala: "La fatiga y el aburrimiento agotan a la gente. Nosotros tratamos de eliminar esas condiciones". 7
Mencionado en el primer principio de Taylor, el estudio de tiempos y movimientos es
el proceso mediante el cual se aplica la ciencia para reducir un trabajo o tarea a sus movimientos fsicos bsicos. Como contemporneos de Taylor, Frank y Lillian Gilbreth fueron pioneros
en los estudios de tiempos y movimientos como una herramienta administrativa. En un famoso
estudio, redujeron el nmero de movimientos usados por los albailes y triplicaron la productividad de stos.8 La labor de los Gilbreth estableci los cimientos para avances posteriores en las
reas de simplificacin de tareas, estndares de trabajo y planes de pago de incentivos, tcnicas
que todava se usan en el lugar de trabajo.

Lecciones prcticas de la administracin

cientfica

Haga de la compensacin basada en resultados un incentivo del desempeo.

Disee cuidadosamente los puestos con mtodos de trabajo eficientes.
-,
Seleccione cuidadosamente a los trabajadores que posean las habilidades para
desempearse en estos puestos.
Capacite a los trabajadores para que realicen su trabajo usando lo mejor de sus
habilidades.
Capacite a los supervisores para que apoyen a los trabajadores de modo que stos
puedan realizar sus tareas usando lo mejor de sus habilidades.

(!! La administracin cientfica

persigue la eficiencia de la organizacin mediante la aplicacin de
la ciencia para el anlisis de los
puestos operacionales; incluye
una seleccin y capacitacin
cuidadosas de los trabajadores y
un apoyo adecuado de supervisin.

\!) El estudio de tiempos y movimientos es el proceso mediante

el cual se aplica la ciencia para

reducir una tarea a sus movimientos
fsicos bsicos.

CAPTULO

Fundamentos histricos de la administracin

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Las ideas de Taylor y de los Gilbreth son evidentes en

United Parcel Service (UPS), donde los trabajadores se

rigen mediante estndares de productividad cuidadosamente calibrados. En los centros regionales de clasificacin, el
trabajo de los clasificadores se cronometra de acuerdo con los
requerimientos estrictos de la tarea y se espera que carguen camionetas con un nmero establecido de paquetes por hora. Las
paradas de entrega de las rutas regulares de camionetas son estudiadas y cronometradas cuidadosamente, y los supervisores
por lo general saben en pocos minutos cunto tiempo tardar
un conductor en recolectar y entregar paquetes. Los ingenieros
industriales disean rutinas exactas para los.conductores, a quienes se capacita para tocar a la puerta de los clientes, y no perder
ni un segundo buscando el botn del timbre. Las terminales electrnicas de mano incrementan
todava ms la eficiencia de las entregas. En UPS, ahorrar segundos en cada una de las paradas
da lugar a aumentos importantes en productividad.9

LA TEORA DEL PROCESO ADMINISTRATIVO

Un segundo enfoque clsico de la administracin se basa en los intentos por documentar y comprender las experiencias de los administradores de xito. Dos autores importantes en esta escuela de pensamiento son Henri Fayol y Mary Parker Follett.

Henri Fayol
Los primeros trabajos de Henri Fayol, un ejecutivo de carrera, acadmico y escritor, representan
la escuela de la teora del "proceso administrativo". En 1916, con la experiencia de su trayectoria profesional en la industria francesa, Fayol public Administration Industrielle et Gnrale. 10 El libro compendia sus opiniones sobre la administracin adecuada de las organizaciones y
de las personas dentro de stas. Identifica las siguientes cinco "reglas" o "deberes" de la administracin, que se parecen mucho a las cuatro funciones de la administracin (planeacin, organizacin, direccin y control) tan conocidas hoy en da:
Planeadon: Elaborar un plan de accin para el futuro.

Reglas de administracin de Fayol.

Organizacin: Proporcionar y movilizar recursos para implementar el plan.

Direccin: Dirigir, seleccionar y evaluar a los trabajadores con el fin de lograr el mejor tra-

bajo para el logro del plan.

Coordinacin: Integrar todos los esfuerzos y asegurar que se comparta la informacin y se

resuelvan los problemas.

Control: Garantizar que las cosas sucedan de acuerdo con el plan y emprender la accin

correctiva necesaria. .
Todava ms importante, Fayol crea que la administracin se poda ensear. Le interesaba
mucho mejorar la calidad de la administracin y estableci un cierto nmero de "principios"
para orientar el proceso administrativo. Varios de sus principios originales todava forman parte
del vocabulario administrativo. Entre ellos se incluye el principio de la cadena de mando escalonada: debe existir una lnea clara y continua de comunicacin desde la jerarqua ms alta
hasta la ms baja en la organizacin; el' prtnapio de la unidad de mando: cada persona debe
recibir rdenes de un solo jefe; y el principio de la unidad de direccin: una persona debe estara cargo de todas las actividades que tienen el mismo objetivo de desempeo.

Mary Parker Follett

Otra personalidad que contribuy a la escuela del proceso administrativo fue Mary Parker
Follett, quien fue elogiada a su muerte en 1933 como "una de las mujeres ms importantes que
han existido en Estados Unidos en los campos de la educacin cvica y la sociologa".'! En sus
escritos sobre negocios y otro tipo 'de organizaciones, Follett mostr una comprensin de los

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Enfoques clsicos sobre administracin

grupos y un profundo compromiso hacia la colaboracin humana, ideas que son muy importantes en la actualidad. Para ella, los grupos eran mecanismos a travs de los cuales diversos
individuos podan combinar sus talentos para obtener un bien mayor. Ella consideraba a las
organizaciones como "comunidades" en las cuales gerentes y empleados deban trabajar en
armona, sin que una parte dominara a la otra, y con libertad para debatir y reconciliar verdaderamente conflictos y diferencias. Pensaba que la labor del gerente consista en ayudar a la gente
en las organizaciones a cooperar unos con otros y alcanzar una integracin de intereses.
Se recomienda revisar Dynamic Administration: The Collected Papers o/ Mary Parker

Follett para una mejor comprensin de las aplicaciones modernas de sus ideas sobre administracin. 12 Follett pensaba que convertir a cada empleado en propietario del negocio creara
sentimientos de responsabilidad colectiva. Hoy abordamos las mismas cuestiones cuando se discuten temas como la "propiedad del empleado", la "participacin de utilidades" y los "planes de
participacin en las ganancias". Follett crea que los problemas de los negocios incluan una
gran diversidad de factores que se deben considerar en relacin unos con otros. Hoy hablamos de "sistemas" cuando describimos el mismo fenmeno. Para Follett, los negocios eran servicios y las utilidades privadas siempre se deberan considerar en comparacin con el bien
pblico. Hoy se siguen investigando los mismos temas cuando se abordan las cuestiones de la
"tica en la administracin" y la "responsabilidad social corporativa".

IA ORGANIZACIN BUROCRTICA
Max Weber fue un intelectual alemn de fines del siglo XIX cuyas ideas han tenido un gran
impacto en el campo de la administracin y la sociologa de las organizaciones. Hasta cierto
punto, desarroll sus ideas en reaccin a lo que l consideraba deficiencias de desempeo en
las organizaciones de su tiempo. Entre otras cosas, a Weber le preocupaba que la gente ocupara
puestos de autoridad no por su capacidad para el trabajo, sino por su posicin social o status
"privilegiado" en la sociedad alemana. Por sta y otras razones pensaba que las organizaciones
en gran parte no lograban alcanzar su potencial de desempeo.
En la esencia del pensamiento de Weber se encontraba una forma especfica de organizacin que, en su opinin, podra corregir los problemas que se acaban de describir: una
burocracia. ti Un tipo ideal de organizacin, intencionalmente racional y muy eficiente que
tiene como base los principios de lgica, orden y autoridad legtima. Las caractersticas
que definen la organizacin burocrtica de Weber son las siguientes:
Divisin clara del trabajo: Los puestos de trabajo estn bien definidos y los trabajadores
adquieren una gran especializacin para desempear sus tareas.
jerarqua clara de autoridad: La autoridad y la responsabilidad estn bien definidas para
cada puesto, y cada uno de ellos es responsable ante un nivel ms alto.

Burocracia es una forma racional y eficiente de organizacin que

tiene como base la lgica, el orden y
la autoridad legtima.

Caractersticas de la burocracia de
Weber.

Reglas y procedimientos formales: Se tienen lineamientos escritos que rigen el comportamiento y las decisiones en los puestos, y se llevan archivos escritos para un registro histrico.
Carcter impersonal: Las reglas y procedimientos se aplican de forma imparcial y uniforme
sin que nadie reciba un trato preferencial.
Avance profesional con base en el mrito: Los trabajadores son seleccionados y ascendidos
segn su capacidad y desempeo: y los gerentes son empleados que tienen una trayectoria
profesional dentro de la organizacin.
Weber pensaba que las organizaciones se desempearan bien como burocracias. Contaran con las ventajas de la eficiencia en la utilizacin de recursos, y de la igualdad equidad en
el tratamiento a los empleados y clientes. En sus propias palabras:

La organizacin administrativa puramente burocrtica ... es, desde un punto de vista meramente tcnico, capaz de alcanzar el grado ms elevado de eficiencia... Superior a cualquier otra en precisin, estabilidad, severidad de su disciplina y en
su confiabilidad. Por lo tanto, permite calcular con una precisin particularmente
elevada los resultados para los directores de la organizacin y para quienes actan
en relacin con ella. Finalmente, es superior tanto en eficiencia intensiva como en

MaxWeber

CAPTULO

Fundamentos histricos de la administracin

el alcance de sus operaciones, y puede aplicarse formalmente a todos los tipos de
tareas administrativas. 14
Este es el aspecto ideal de la burocracia. Sin embargo, en la actualidad los trminos burocracia y burcrata tienen una connotacin negativa. Entre las posibles desventajas de la
burocracia se incluyen: papeleo excesivo, lentitud para resolver problemas, rigidez ante las necesidades cambiantes del cliente, resistencia al cambio y apata del empleado. Estas desventajas
tienden a causar problemas para las organizaciones que tienen que ser muy flexibles y rpidas
para adaptarse a las circunstancias cambiantes, lo cual es una caracterstica de los retos en los
ambientes organizacionales dinmicos de la actualidad. Como se ver en los captulos 10 y 11,
relativos a las estructuras y el diseo organizacionales, los investigadores actualmente intentan
determinar cundo y bajo qu condiciones funcionan mejor las caractersticas burocrticas.
Tambin desean identificar alternativas para la forma burocrtica. De hecho, en las tendencias
actuales de la administracin se incluyen muchas formas organizacionales innovadoras que persiguen las mismas metas que Weber, pero con diferentes enfoques para estructurar a las organizaciones:

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ENFOQUES DEL COMPORTAMIENTO HUMANO EN ADMINISTRACIN

Durante la dcada de los veinte, el inters por el lado humano del lugar de trabajo empez a establecer su influencia sobre la teoria administrativa. Las ramas principales que surgieron en este enfoque conductual o del comportamiento humano en la administracin se muestran en la figura 4.2.
Entre ellas se incluyen los famosos estudios Hawthome y la teoria de la jerarqua de necesidades
humanas de Maslow, as como las teorias que Douglas McGregor, Chris Argyris y otros han generado a partir de esas bases, Los enfoques del comportamiento humano afuman que los seres humanos son sociales y buscan la realizacin propia. Se presupone que la gente en el trabajo busca
relaciones sociales satisfactorias, responde a presiones de grupo y persigue la satisfaccin personal.

LOS ESTIJDIOSHAWTHORNE
En 1924, la Western Electric Company (antecesora de la Lucent Technologies de ia actualidad)
encarg un programa de investigacin para estudiar la productividad individual en Hawthorne
Works de la planta que tena la firma en Chcago." Los "estudios Hawthorne" iniciales se realizaron bajo la perspectiva de la administracin cientfica y su objetivo era determinar cmo los
incentivos econmicos y las condiciones fsicas del lugar de trabajo afectaban la productividad
de los trabajadores. Al principio, el inters se centr en el nivel de iluminacin en las instalaciones de fabricacin; pareca razonable esperar que una mejor iluminacin aumentarla el desempeo. Sin embargo, al no encontrar ninguna relacin, los investigadores concluyeron que
"factores psicolgicos" no previstos interferian de algn modo en sus experimenros sobre la iluminacin. Este resultado y posteriores estudios en Hawthorne dirigieron la atencin hacia las interacciones humanas en el lugar de trabajo que, a la larga, tuvieron una gran influencia en el
campo de la administracin.
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Figura 4.2

Fundamentos del enfoque del comportamiento humano en la administracin.

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Enfoques del comportamiento

humano en administracin

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Estudios en la sala de pruebas para armado de relevadores

En 1927 un equipo dirigido por Elton Mayo, investigador de Harvard, inici nuevos estudios
para examinar el efecto de la fatiga del trabajador sobre la produccin. Se tuvo cuidado en disear una prueba cientfica que estuviera exenta de los efectos psicolgicos que presuntamente
haban provocado confusin en los anteriores estudios.sobre iluminacin. Se aisl a seis trabajadores que armaban relevadores para un estudio intensivo en una sala de pruebas especial. Se
les dieron varios periodos de descanso, las jornadas y semanas de trabajo tuvieron diferente duracin, y la produccin se midi con regularidad. Una vez ms, los investigadores no lograron
encontrar ninguna relacin directa entre los cambios en las condiciones fisicas de trabajo y la
produccin. La productividad aumentaba independientemente de los cambios realizados.
Mayo y sus colegas concluyeron que la nueva "situacin social" creada para los trabajadores
en la sala de pruebas provocaba el aumento en la productividad. Se aislaron dos factores de importancia especial. Uno era el clima de grupo; los trabajadores compartan relaciones sociales
agradables unos con otros y queran hacer un buen trabajo. El otro era una mayor supervisin
participativa. Se hizo sentir a los trabajadores de la sala de pruebas que eran importantes, se les
di una gran cantidad de informacin y frecuentemente se les pregunt su opinin. Esto no suceda en sus trabajos regulares, o en el de otros empleados de la planta.

Actitudes del empleado, relaciones interpersonales y

procesos grupales
Mayo continu estudiando estos factores hasta que el empeoramiento de las condiciones econmicas por la Depresin lo obligaron a finalizarlos en 1932. Hasta entonces, el inters se concentraba en las actitudes del empleado, las relaciones interpersonales y las relaciones grupales. En
un estudio se entrevist a ms de 21, 000 empleados para averiguar qu les gustaba y qu no de
su ambiente laboral. Resultados "complejos" y "desconcertantes" llevaron a los investigadores a
la conclusin de que las mismas cosas (vgr., las condiciones laborales o los salarios) podran
ser fuente de satisfaccin para algunos obreros y de insatisfaccin para otros. El ltimo estudio
en Hawthorne se realiz en la seccin de las instalaciones de bateras y se concentr en la funcin de los grupos de trabajo. Se obtuvo un resultado sorprendente: la gente reduca su produccin con el propsito de evitar la desaprobacin del grupo, aunque esto significara sacrificar
una remuneracin que de otro modo se ganara al mejorar su productividad. Por lo tanto, se reconoci que los grupos pueden tener una poderosa influencia, negativa o positiva, sobre la productividad individual.

Enseanzas de los estudios Hawthorne

Ahora que los acadmicos miran retrospectivamente, critican los estudios Hawthorne por un
mal diseo de investigacin, un respaldo emprico dbil para las conclusiones obtenidas, y por
la tendencia de los investigadores a generalizar demasiado sus resultados.16 Sin embargo, la importancia de estos estudios como un hito en la evolucin de la teora administrativa es incuestionable. Los estudios Hawthorne ayudaron a desplazar la atencin de los gerentes y de
los investigadores en administracin de las preocupaciones tcnicas y estructurales del enfoque clsico hacia "las preocupaciones sociales y humanas, como claves de la productividad.
Mostraron que los sentimientos de la gente, sus actitudes y relaciones con los compaeros de
trabajo deberan ser importantes para la administracin, y reconocieron la importancia de los
grupos de trabajo. Asimismo, identificaron el efecto Hawthome, la tendencia de las personas
que son objeto de una atencin especial a desempearse tal como se espera que lo hagan, nicamente por las expectativas que ha creado la situacin.

La compaia Four Seasons Hotels,

con oficinas centrales en Toronto,
realiza hasta cinco entrevistas para
encontrar aspirantes que sean lo
bastante amigables y capaces de
trabajar en equipo para satisfacer
los requerimientos del puesto. Segn lsidore Sbarp, presidente de
Four Seasons, conseguir una fuerza laboral de calidad "es cuestin
de tiempo, capacitacin, paciencia
y comprensin ". Los empleados
nuevos son asignados a "hermanos
(as) mayores" para aprender las
actividades de sus puestos; reciben
tambin las herramientas necesarias, incluyendo computadoras. para realizar sus trabajos verdaderamente bien.

El efecto Hawthome es la
tendencia de las personas que son
objeto de atencin especial a desempearse segn las expectativas.

EL MOVIMIENTO DE LAS RELACIONES HUMANAS

Los estudios Hawthorne contribuyeron al surgimiento del movimiento de las relaciones humanas, que tuvo una influencia importante sobre la teora administrativa durante las dcadas
. de los cincuenta y sesenta. Este movimiento se basaba en gran parte en el punto de vista de que
os gerentes que manejaban bien las relaciones humanas en el lugar de trabajo lograran una
yor productividad. Adems, las ideas del movimiento de las relaciones humanas prepararon

El movimiento de las relaciones humanas plantea que los administradores que manejan bien las
relaciones humanas lograrn una
mayor productividad.

CAPTULO

Comportamiento organizacional es el estudio de los individuos y grupos en las organizaciones.

Fundamentos histricos de la administracin

el terreno para lo que ahora ha evolucionado hasta convertirse en el campo del comportamiento orgaoizacional, el estudio de los individuos y los grupos en las organizaciones.

Teora de la jerarqua de necesidades humanas de Maslow

Una necesidad es una carencia
fisiolgica o psicolgica que una
persona quiere satisfacer.

Entre las ideas del movimiento de las relaciones humanas, el trabajo de Abraham Maslow en el
rea de las "necesidades" humanas es un fundamento clave. Una necesidad es una carencia fisiolgica o psicolgica que una persona siente la compulsin de satisfacer. Este es un concepto
importante para los administradores pues las necesidades crean tensiones que pueden influir en
las actitudes y conductas de trabajo de una persona.

Maslow identific los cinco niveles de las necesidades humanas, que se muestran en la figura 4.3: fisiolgicas, de seguridad, sociales, de estima o reconocimiento y de autorrealizacin.
Su teora se basa en dos principios fundamentales.17 El primero es el principio del dficit. una
necesidad satisfecha no es un motivador de la conducta. La gente acta para satisfacer necesidades "insatisfechas", aquellas para las cuales existe un "dficit" de satisfaccin. El segundo es el
principio de progresin: las cinco necesidades se ordenan en una jerarqua de "preponderancia". Una necesidad en cualquier nivel solamente se activa una vez que haya sido satisfecha la
necesidad del nivel inferior inmediato.
Maslow sugiri que la gente trata de satisfacer las cinco necesidades en secuencia. Avanza
paso por paso desde el nivel ms bajo hasta el nivel ms alto de la jerarqua. A lo largo del camino, una necesidad insatisfecha domina la atencin del individuo y determina su conducta hasta
que la satisface. Entonces, la necesidad del siguiente nivel superior se activa y avanza hacia arriba en la jerarquia. En el nivel de autorrealizacin, los principios de dficit y progresin dejan de
operar. Mientras ms se satisfaga esta necesidad, crecer con mayor fuerza.
Congruente con el enfoque de las relaciones humanas, la teora de Maslow implica que los
administradores que pueden ayudar a la gente a satisfacer sus necesidades importantes en el trabajo conseguirn una mayor productividad. Aunque los acadmicos reconocen ahora que las
cosas son ms complicadas, como se ver en el captulo 14 relativo a la motivacin y las recompensas, las ideas de Maslow an son relevantes para la administracin cotidiana. Piense, por
ejemplo, en el caso de los trabajadores voluntarios que no reciben ninguna compensacin monetaria. Susan Forand, directora de capacitacin y servicios voluntarios en el Easter Sea! Rehabi-

Necesidades sociales
Necesidad de amor, afecto, senticb
de pertenencia en los relaciones con
olros personas.

Figura 4.3

Jerarqua de las necesidades humanas de Maslow.

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Enfoques del comportamiento humano en administracin

litation Center en Hartford, Connecticut, ha dicho: "Es necesario que los voluntarios sientan
que satisfacen una necesidad." Si los directores de voluntarios en organizaciones no lucrativas
no crean puestos que satisfagan esas necesidades, advierte que las personas sencillamente ofrecern sus servicios como voluntarios en otra parte.18

La teora X y la teora Y de McGregor

Douglas McGregor recibi una gran influencia de los estudios Hawthorne y de la teora de Maslow. Su libro clsico, The Human Side of Enterprise; propone la tesis de que los administradores deberan dar ms atencin a las necesidades sociales y de autorrealizacin de la gente
en el trabajo.19 McGregor exhort a los administradores a desplazar su visin de la naturaleza
humana, de un conjunto de supuestos que l denominaba "Teora X" hacia aquellos que denominaba "Teora Y". Si usted realiza la autoevaluacin sobre los supuestos administrativos en el
Manual para el desarrollo de habilidades profesionales que ofrece este texto, tendr una idea
de sus tendencias en relacin con estos dos conjuntos de supuestos.
Segn McGregor, los gerentes que apoyan los supuestos de la Teora X enfocan su trabajo
bajo la creencia de que sus subordinados generalmente sienten aversin por el trabajo, carecen
de ambicin, son irresponsables, renuentes al cambio y prefieren ser dirigidos en vez de dirigir.
McGregor considera que esta forma de pensar es inadecuada. En su lugar, aboga por los supuestos de la Teora Y, segn la cual el gerente cree que las personas estn dispuestas a
trabajar, tienen dominio de s mismas, estn deseosas de aceptar responsabilidades. son imaginativas y creativas, y pueden autodrigirse.
Un aspecto importante de las ideas de McGregor es su creencia de que los gerentes que
apoyan cualquiera de estos conjuntos de supuestos pueden provocar profecas que se
cumplen por s mismas, es decir, a travs de su comportamiento crean situaciones donde los
.subordoados actan de tal forma que confirman las expectativas originales. Los gerentes que
apoyan los supuestos de la Teora X actan de una forma muy directiva de "mando y control"
que da a la gente muy poco margen para decir algo personal sobre su trabajo. Estas conductas
de supervisin a menudo crean subordinados pasivos, dependientes y reacios, que tienden a
hacer nicamente lo que se les dice o exige que hagan. Esto refuerza la perspectiva original de
Ja Teora X. En contraste, los gerentes que apoyan la perspectiva de la Teora Y se comportan
,, de forma "participativa", permiten a sus subordinados una mayor intervencin en el trabajo, y ms
llibertad y responsabilidad. Esto crea oportunidades para satisfacer las necesidades de reconoc; . zmento .y de autorrealizacin, y hace que los trabajadores se desempeen segn lo esperado, con
Jiniciativay un alto desempeo. Esta vez la profeca que se cumple por s misma es positiva.
~" El enfoque de la Teora Y es muy congruente con los avances en el nuevo lugar de trabajo
. . nfasis en la valoracin de la diversidad de la fuerza laboral. Tambin es central para las no.. nes generalizadas de participacin e intervencin del empleado, delegacin de autoridad y
:' nsabilidad, y autodireccin.
,., El compromiso con la diversidad en Digital Equip;.,~.: , ment Corporation (DEC) obedece a un respeto por las
'1~,
diferencias individuales, as como a una bsqueda de
' . ~ompetitiva. Los ejecutivos de Digital se concentran en
.. bientes en los cuales todos los empleados puedan lo,,,verdadero potencial. Los altos ejecutivos participan en
, . ~ negocios de diversidad que examinan la representa}~~ prcticas y ambientes de administracin Su trabajo
, .~n alentar la apertura frente a las diferencias individua: prometer a los gerentes subordinados con las metas de
, , Y dirigir celebraciones tales como el mes de la his,J?.5. negros, el mes de la herencia hispana, el mes de la
~4 ~}~ II1Ujer, la semana de los indios norteamericanos, el
. ~,~erencia asitica en Estados ullidos, el mes del orgullo
,,_ ,_el'mes de concientizacin del SIDA y la semana de
de la discapacidad.20

La Teora X presupone que a

las personas les disgusta'el trabajo,
carecen de ambicin, son irresponsables y renuentes al cambio y prefieren ser dirigidas.
La Teora Y presupone que las
personas estn deseosas de trabajar,
aceptar responsabilidades, que son
capaces de autodirigirse y ser creativas.

Una profeca que se cumple

por s misma ocurre cuando una
persona acta de tal manera que
confirma nuestras expectativas.

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Fundamentos histricos de la administracin

Teora de Argyris de la personalidad y la organizacin

Las ideas expuestas por el reconocido acadmico y consultor Chris Argyris tambin reflejan una
creencia en el orden superior de la naturaleza humana que anticiparon Maslow y McGregor. En
su libro, Personality and Organization, Argyris compara las prcticas administrativas que se
encuentran en organizaciones tradicionales y jerrquicas con las necesidades y capacidades de
los adultos maduros.21 Concluye que algunas prcticas, especialmente aquellas que reciben la
influencia de los enfoques clsicos de la administracin, son incongruentes con la personalidad
adulta madura.
Considere estos ejemplos. En la administracin cientfica, el principio de la especializacin
presupone que la gente trabajar con ms eficiencia conforme las tareas estn mejor definidas.
Argyris cree que esto puede inhibir la autorrealizacin en el lugar de trabajo. En la burocracia
de Weber, la gente trabaja en una jerarqua clara de autoridad, donde los gerentes de nivel superior dirigen y controlan los niveles ms bajos. Argyris tiene la preocupacin de que esto d lugar
a trabajadores dependientes y pasivos que sientan que tienen escaso control sobre sus ambientes de trabajo. En la teora del proceso administrativo de Fayol, el concepto de unidad de mando
presupone que la eficiencia aumentar cuando un supervisor planee y dirija el trabajo de un empleado. Argyris sugiere que esto puede crear condiciones para el fracaso psicolgico; el xito
psicolgico ocurre cuando la gente define sus propias metas.
Al igual que en el enfoque de McGregor, la creencia de que los administradores que tratan
a la gente positivamente y como adultos responsables lograrn una productividad, es central en
el pensamiento de Argyris. Su recomendacin es ampliar las responsabilidades de los puestos de
trabajo, permitir una mayor variedad de tareas, y hacer ajustes en los estilos de supervisin para
permitir mayor participacin y promover mejores relaciones humanas. Piensa que los problemas comunes de ausentismo laboral, rotacin de personal, apata, enajenacin y otros parecidos, pueden ser signos de un desajuste entre la personalidad madura de los trabajadores y las
prcticas administrativas pasadas de moda.

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Por la misma poca en que algunos acadmicos estaban desarrollando sus enfoques sobre el
comportamiento humano en administracin, otros se dedicaban a investigar la forma como las
tcnicas cuantitativas podran mejorar la toma de decisiones gerenciales. El fundamento de
los enfoques cuantitativos en administracin es la suposicin de que se pueden aplicar tcnicas
matemticas para mejorar la toma de decisiones y la solucin de problemas.

BASES DE LA CIENCIA DE LA ADMINISTRACIN

La ciencia de la administracin usa tcnicas matemticas para
analizar y resolver problemas administrativos.

Los trminos ciencia de la administracin o investigacin de operaciones a menudo se

usan indistintamente para describir las aplicaciones cientiicas de las tcnicas matemticas a los
problemas administsrativos. Un enfoque tpico procede de la manera siguiente: se encuentra
un problema, se analiza sistemticamente, se aplican los modelos matemticos y se hacen los
clculos adecuados, y se identifica una solucin ptima.
Existen varias aplicaciones comunes de la ciencia de la administracin. El pronstico matemtico ayuda a hacer proyecciones futuras tiles en el proceso de planeacin, El modelado de
inventario ayuda a controlar inventarios al establecer matemticamente cunto ordenar y cundo. La programacin lineal se usa para cacular.la mejor forma de asignar recursos escasos
entre usuarios competidores. La teora de colas o de lneas de espera ayuda a asignar personal
de servicio o estaciones de trabajo para reducir al mnimo el tiempo de espera del cliente y el
costo del servicio. Los modelos de red fragmentan tareas grandes en componentes ms pequeos para permitir un mejor anlisis, planeacin y control de proyectos complicados. Y la simulacin, que desarrolla modelos de problemas con el fin de someter a prueba diferentes soluciones bajo distintos supuestos.

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Enfoquesniodernosdelaadministracin

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Independientemente de la tcnica especfica que se aplique, la esencia del enfoque cuantitativo de la administracin incluye las siguientes caractersticas. La toma de decisiones es esencial por sus claras implicaciones en la gestin administrativa. Las tcnicas aplican criterios de
decisin "econmicos", tales como costos, ingresos y rendimiento sobre la inversin. Tambin
incluyen modelos matemticos que siguen reglas y frmulas sofisticadas.

EL ANLISIS CUANTITATIVO ACTUAL

Los cursos universitarios en ciencia de la administracin, investigacin de operaciones y anlisis
cuantitativo de negocios, son una buena introduccin a estos fundamentos de la administracin cuantitativa. Los cursos de administracin de operaciones aplican stos a la produccin
fsica de bienes y servicios. Dado que muchas de las tcnicas son sumamente sofisticadas, las
organizaciones a menudo emplean especialistas de staff para ayudar a los gerentes a usarlas eficazmente. Pero los avances de software vuelven ms asequibles estas tcnicas a travs de aplicaciones fciles en computadoras de escritorio e incluso de mano. Esta disponibilidad ampla
enormemente su uso en todo el lugar de trabajo, y hace todava ms importante que los gerentes comprendan el valor de cada tcnica. En todos los casos, por supuesto, las soluciones
matemticas a los problemas deben estar respaldadas por un buen criterio gerencial y una apreciacin del factor humano.

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ENFOQUES MODERNOS DE IA ADMINISTRACIN

La. calidad ayuda a Xerox a retener

un margen de alto desempeo en
una industria sumamente competitiva. Los controles estadsticos de
proceso y empleados mejor capacitados son parte de la frmula, asi
como una red sumamente confiable de proveedores de alta calidad.
Los mejores productos y mtodos de
fabricacin de todo el mundo se
identifican regularmente como
marcos de referencia.

Los enfoques modernos de la administracin muestran respeto por las escuelas clsica, del comportamiento humano y cuantitativa. Pero tambin reconocen que ningn modelo o teora tiene
una aplicacin universal en todas las situaciones o excluyendo a los otros. Aunque han permanecido sensibles a las enseanzas de la historia, los investigadores trabajan actualmente para ampliarlas en las direcciones ms apropiadas para las demandas de nuestro ambiente dinmico.
De acuerdo con los enfoques administrativos modernos, los seres humanos son complicados y variables. Tienen muchas necesidades diversas que pueden cambiar con el tiempo. Poseen un rango de talentos y capacidades susceptibles de desarrollarse. Por lo tanto, las organizaciones y los gerentes deberan responder a las diferencias individuales con una gran diversidad
de estrategias administrativas y oportunidades laborales. Entre los fundamentos claves de los enfoques modernos de la administracin se incluyen el enfoque de sistemas de las organizaciones
y la teora de contingencias.

ENFOQUE DE SISTEMAS
Las organizaciones, corno se vio en el captulo 1, pueden ser consideradas como sistemas
abiertos que interactan con el ambiente externo en el proceso continuo de transformar recursos de entrada en productos finales (bienes y/o servicios terminados). El ambiente externo es un
elemento crtico en la perspectiva de las organizaciones como sistemas abiertos. Es una fuente tanto de recursos como de retroalimentacin del cliente, y puede tener un impacto importante
sobre las operaciones y los resultados. La retroalimentacin del ambiente le informa a una organizacin qu tan bien satisface las necesidades de los clientes y de la sociedad en su conjunto.
Sin la buena disposicin de los clientes para usar los productos de la organizacin, es dificil operar
'permanecer en el negocio a largo plazo. La perspectiva de las organizaciones como sistemas
:abiertos, por lo tanto, ayuda a mantener la concentracin en el cliente, siempre tan importante.
::.:, Definido formalmente, un sistema es un agregado de partes interrelacionadas que funco1:nan juntas para lograr un propsito comn. Un subsistema es un componente menor de un sis-

Un sistema abierto interacta

con el ambiente externo y transforma recursos de entrada en productos finales.

CAPTULO

Fundamentos histricos de la administracin

Clientes

Figura 4.4 Las organizaciones como sistemas complejos: el caso de una compaa regional de servicio
pblico. Fuente: Desarrollada a partir de H. Randolph Bobbitt, Jr .. Roben H. Breinholdt. Roben H. Doktor y James P.
McNaul, Organizational Bebauior (Englewood Clffs, N.].: Prentce Hall), pg. 219.

tema ms grande. 22 En lafigura 4. 4 se presenta el caso de una compaa elctrica regional para
ilustrar la complejidad de las organizaciones como redes interconectadas de subsistemas. La figura muestra cmo deben trabajar juntos los diferentes subsistemas de la empresa a fin de- que
sta pueda producir y vender energa elctrica a sus clientes. Es labor del presidente, vicepresidente de operaciones y de los gerentes de los subsistemas respectivos hacer posible esta accin
coordinada. Estas personas deben asegurar no slo que se realicen las tareas necesarias de cada
subsistema (tales como compras, generacin de energa, distribucin y contabilidad) sino tambin que se hagan de una forma integrada. La meta final es que todos los subsistemas se desempeen de forma tal que faciliten una elevada productividad en toda la empresa.
La figura tambin muestra que el presidente, el departamento de relaciones publicas, el
grupo de ingeniera y diseo, la unidad de compras y la seccin de ventas y distribucin actan
como puentes. Es decir, una de sus responsabilidades consiste en trabajar con personas de
fuera y permanecer informados acerca de los avances en el ambiente externo. En el ambiente
complejo y demandante de la actualidad, aumenta la importancia de la necesidad de recabar
y procesar con xito la informacin proveniente de fuentes externas a la organizacn." La
perspectiva de las organizaciones como sistemas abiertos ayuda a mantener esta responsabilidad bien definida.

LA TEORA DE CONTINGENCIAS
La teora de contingencias
sostiene que no existe una forma
nica y "mejor" para administrar; la
mejor eleccin depender de la
situacin particular.

La teora de contigencias trata de igualar las respuestas administrativas con los problemas y
oportunidades nicos para diferentes situaciones, particularmente aquellas planteadas por diferencias individuales y ambientales. En el enfoque moderno de la administracin, ya no se intenta encontrar la "mejor forma" para administrar en todas las circunstancias. En vez de eso, la

~~--------------- ................
------------------------------

Temas administrativos de actualidad

perspectiva de contingencias intenta ayudar a los gerentes a comprender las diferencias situacionales y responder a ellas de forma adecuada.24
La teora de contigencias es un tema importante en este libro, y sus implicaciones abarcan
a todas las funciones administrativas. Por ejemplo, considere de nueva cuenta el concepto de
burocracia, aquella que Weber ofreci como un tipo ideal de organizacin. Desde una perspectiva de contigencias, la forma burocrtica pura solamente es una forma posible de organizar las
cosas. La que resulte ser la "mejor" estructura en cualquier situacin dada depender de muchos factores, incluyendo la incertidumbre ambiental, la tecnologa bsica de una organizacin
y la estrategia que se siga. La burocracia funciona mejor nicamente cuando el ambiente es relativamente estable y las operaciones son predecibles; en otras situaciones tal vez sean necesarias
estructuras alternativas. La teora de contigencias reconoce tambin que lo que es una buena estructura para una organizacin tal vez no funcione igual para otra, y que aquello que funciona
en una ocasin tal vez no lo haga en el futuro conforme las circunstancias cambien.25

IJ__T_EMA
__ S_AD
__ M__IN_I_ST_RA
__ T_IV_O_S_D_E_A_C_TU
__ AL_I_D_AD

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Todas esas ideas acumuladas acerca de la prctica administrativa han establecido los fundamentos de las tendencias y rumbos importantes y de actualidad dentro de la teora administrativa. Entre las ms importantes est el reconocimiento de que vivimos y trabajamos en un
ambiente dinmico y en transformacin constante que impone a las organizaciones presiones
competitivas extraordinarias e interminables. Entre los temas clave a considerar ahora que entramos al siglo XXI, se incluyen la presin continua para lograr calidad y excelencia de desempeo, una mayor conciencia del fenmeno de la globalizacin y la importancia del liderazgo, los
trabajadores del conocimiento y la nueva administracin.

LA CALIDAD Y LA EXCELENCIA EN EL DESEMPEO

DE LA ORGANIZACIN

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'

El tema de la calidad se present ncalmente en el captulo J y se continuar hablando del mismo a lo largo de este libro.26 Sigue siendo una tendencia muy importante en la administracin
actual. La calidad, en este sentido, normalmente se define como la capacidad para satisfacer las
necesidades del cliente el 100 por ciento de las veces. No hay ninguna duda de ello: los gerentes en las organizaciones verdaderamente progresistas estn "conscientes de la calidad". Comprenden el vinculo bsico entre ventaja competitiva y la capacidad de suministrar siempre bienes y servicios de calidad para sus clientes.
Usted ya sabe que la administracin de calidad total es un enfoque amplio para el mejoramiento continuo de la calidad para una organizacin en su totalidad. En la TQM se realizan
todos los esfuerzos necesarios para incorporar la calidad en todos lo? aspectos del proceso de
.produccn, desde la adquisicin inicial de recursos, pasando por los procesos y los sistemas
de trabajo, hasta llegar a la entrega final del bien o servicio a los clientes. Es importante notar
que este enfoque requiere que todos los trabajadores se comprometan con el mejoramiento
continuo en todos los aspectos de su trabajo. La TQM no slo se concentra en las necesidades e
intereses del cliente, sino que tambin rescata la importancia de la intervencin del empleado
en todos los aspectos del mejoramiento y la entrega de calidad. No hay duda de que este enfoque seguir siendo parte integral para alcanzar el xito de las organizaciones en el futuro.
. . Estrechamente ligado a la bsqueda de calidad, se encuentra el compromiso administrativo
con la excelencia de desempeo, un tema que cobr importancia cuando Tom Peters y Roben
Waterman publicaron el libro In Search of Excellence: Lessons from America's Best-Run Companies. Z7 Basndose en estudios de caso de compaas exitosas, los autores identificaron los
ocho atributos de la excelencia del desempeo que se muestran en la Agenda del gerente 4.2.
Adems, estos atributos son representativos de muchos temas y tendencias comunes a las orga. /liz.aciones de hoy.

Calidad es un grado de excelencia, o indicador de desempeo,

definido tambin como la capacidad
para satisfacer las necesidades del
cliente el 100 por ciento del tiempo.

CAPTULO

Fundamentos histricos de la administracin

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Ocho atributosde la excelencia de desempeo

l. Tendencia a actuar: tomar decisiones y verificar que se hagan las

cosas.
2. Contacto con los clientes: conocer sus necesidades y valorar su

satisfaccin.
3. Autonoma y espritu emprendedor: promover la innovacin, el cambio y la
disposicin a correr riesgos.
4. Productivdad valorando a su gente: valorar los recursos humanos como claves
para la calidad y el desempeo.
;. Manos a la obra e impulsado por el valor: tener un sentido claro del propsito
organizacional.
6. Concentrarse en lo que la empresa sabe hacer: concentrar recursos y atencin en
lo que la organizacin hace mejor.
7. jerarqua mnma y staff adelgazado: reducir al mnimo los niveles de
administracin y el personal de stajf.
8. Plexibilidad y control simultneos: permitir flexibilidad mientras se sigue
manteniendo el control.

CONCIENCIA DEL IMPACTO DE LA GLOBALIZACIN

Apenas estamos saliendo de una dcada en la cual los temas de calidad y excelencia de desempeo dieron paso al surgimiento de la "reingenera de procesos", las "organizaciones virtuales", las
"fbricas giles", las "firmas en red", y otros conceptos nuevos que se examinan en este libro.
Pero mientras las mejores frmulas para el xito continan siendo objeto de pruebas y debates,
subsiste un factor importante: gran parte de la presin para obtener calidad y excelencia de
desempeo es creada por una economa globalizada sumamente competitiva. En ningn otro aspecto es ms evidente este reto que en los esfuerzos continuos de los negocios de todo el planeta para transformarse a s mismos en organizaciones verdaderamente de clase mundial.

Q_

Cuando la Mercedes Benz empez sus operaciones de fa.

bricacin en Estados Unidos, trajo consigo las mejores
prcticas de administracin alemanas. De hecho, hay evdencia de que los principios de la administracin cientfica de
Taylor funcionan ahora que los populares vehculos utilitarios
deportivos clase-M de la Mercedes estn "Hechos en Alabama".
Este fabricante alemn _de automviles espera que sus trabajadores estadounidenses sigan los estndares exactos conocidos
como SMP (siglas en ingls de mtodos y procedimientos estndar). Los SMP son creados por ingenieros alemanes y especcan absolutamente todo, desde la forma como deber apretarse
una tuerca de anillo y en dnde se deber colocar una herramienta cuando no se est usando. Mercedes tiene la esperanza
de que su experiencia para adaptar a una fuerza laboral estadou'
nidense a sus estndares
de calidad y desempeo se convertir
en un lineamiento a seguir conforme traslade sus sitios de produccin a otras regiones del mundo.28

11#.

Al igual que las lecciones de excelencia del desempeo, las tendencias y rumbos actuales
en la conciencia de la globalizacin tienen vnculos que se remontan a la dcada de los ochenta.

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Temas administrativos de actualidad

Esa fue una poca en la que el xito de la industria japonesa capt la atencin mundial, y tanto

los acadmicos como los consultores se apresuraron a identificar lo que se podra aprender de
las prcticas de administracin japonesas. La Teora Z de William Ouchi y The Art of japanese
Management de Richard Tanner Pascale y Anthony G. Athos, se cuentan entre los primeros libros que llamaron la atencin hacia el posible vinculo entre la originalidad de las prcticas japonesas y el xito en los negocios."
El trmino Teora Z todava se usa para describir un marco de referencia administrativo
que incorpora en las prcticas estadounidenses una diversidad de ideas que se encuentran en
los modelos japoneses." Dentro del enfoque .~e la Teora Z ocupan un lugar prominente temas
tales como el empleo para toda la vida, ascensos ms lentos y ms movimientos laterales en los
puestos de trabajo, atencin a la planeacin y desarrollo de la trayectoria profesional, la toma de
decisiones por consenso y el nfasis en la formacin de grupos y la participacin de los empleados. Y a pesar de que la economa y los sistemas administrativos japoneses enfrentan sus propias presiones en la actualidad, estas lecciones iniciales de la experiencia japonesa en los negocios ayudaron a establecer una conciencia de la globalizacin que contina enriqueciendo la
teora administrativa actual. Esta dimensin internacional de la administracin se examinar a
fondo en el captulo siguiente. poniendo especial atencin a la comprensin de las influencias
culturales sobre las prcticas administrativas.

La Teora Z describe un marco

de referencia administrativo que
emplean las firmas estadounidenses
que imitan los modelos japoneses.

LIDERAZGO, TRABAJADORES DEL CONOCIMIENTO Y

NUEVAS TENDENCIAS EN ADMINISTRACIN
Es posible que no haya otro tema ms representativo de las nuevas tendencias en administracin que el liderazgo, al cual est dedicada por completo la parte 5 de este libro. Una vez ms,
la historia establece el escenario para el futuro. En su libro No Easy Victories, ]ohn Gardner
se refiere al liderazgo como un reto especial, y bien vale la pena considerar sus palabras en la
actualidad.
Los lderes juegan un papel importante en la creacin del estado de nimo de la sociedad. Pueden servir como simbolos de la unidad moral de la sociedad. Pueden
expresar los valores que la mantienen unida. Y an ms importante, pueden concebir y articular metas que alejen a las personas de sus preocupaciones sin importancia, de los conflictos que desgarran a una sociedad, y los unan en la bsqueda
de objetivos que merezcan sus mejores esfuerzos.31
El liderazgo y la nueva administracin sern sealados una y otra vez en este libro como
claves importantes para el desempeo organizacional. El cual, a su vez, es la clave para el desarrollo y crecimiento econmico de cualquier sociedad. Los gerentes del siglo XXI tendrn que
sobresalir como nunca antes para satisfacer las expectativas puestas en ellos y en las organizaciones que dirijan. Todava ms importante, todos debemos reconocer que las nuevas perspectivas administrativas y las nuevas cualidades administrativas, adecuadas para el nuevo lugar de trabajo, son requerimientos para el xito del liderazgo del futuro.
Los nuevos gerentes deben aceptar y responder positivamente a los retos complejos de un
mundo en transformacin. Hace algunos aos, una serie de entrevistas con ejecutivos, consultores en administracin y profesores de colegios de negocios proporcionaron a US. News &
World Report una lista de requerimientos para los "ejecutivos del siglo XXI". La lista parece tan
apropiada ahora que entramos al nuevo siglo como lo era hace unos aos. El gerente del siglo XXI debe ser un:
<

Estratega global, que reconozca las interconexiones entre naciones, culturas y economas en la comunidad mundial y sea capaz de planear y actuar dndoles la consideracin
debida.

.. Maestro en tecnologa, que se sienta cmodo con la alta tecnologa existente, entienda las
tendencias tecnolgicas y sus implicaciones y sea capaz de aplicarlas en su provecho.

El gerente del siglo XXI.

CAPTULO

Fundamentos histricos de la administracin

Poltico consumado, que comprenda la creciente complejidad de las regulaciones gubernamentales y el ambiente legal, y sea capaz de trabajar cmodamente en la interfase entre ellas
y los intereses de la organizacin.

Lder/motivador, que sea capaz de atraer trabajadores altamente motivados e inspire su entusiasmo al crear un clima de alto desempeo, en el cual los individuos y los equipos puedan realizar su mejor esfuerzo.32
En el captulo 3, relativo a la informacin y toma de decisiones, se habl de los retos especiales de esta era de la informacin. Es una poca en la cual Peter Drucker considera al conocimiento como el principal recurso de una sociedad competitiva. Sin embargo, Drucker tambin advierte que el conocimiento constantemente se vuelve obsoleto.33 En una sociedad
donde los trabajadores del conocimiento son cada vez ms importantes, los nuevos administradores deben estar bien preparados ... y continuar con su educacin durante toda su trayectoria profesional. El xito en pocas turbulentas slo se da a travs del mejoramiento
continuo. La nueva administracin exige que todos seamos inr1exibles en nuestros esfuerzos
para desarrollar, perfeccionar y mantener habilidades y aptitudes relevantes para el trabajo.
Se requieren lderes con slidas habilidades humanas, sintonizados con la naturaleza de
una sociedad de informacin/servicio, que comprendan las dimensiones internacionales, y
que establezcan compromisos con el aprendizaje para toda la vida. La nueva administracin
da un gran valor a las cualidades de liderazgo personal. Considere, por ejemplo, este comentario de Ralph Sorenson, antiguo CEO corporativo y presidente de una barra de profesionales:
"Es la capacidad para hacer que las cosas sucedan lo que distingue al gerente exitoso del
mediocre o del que no tiene xito ... El gerente ms apreciado es aquel que dice 'yo puedo
hacerlo', y lo cumple" .34
"Hgalo", aconseja Sorensen. "Por supuesto", se apresurar usted a contestar, pero no
olvide que el gerente del siglo XXI tambin debe hacer las cosas "correctas", aquellas que realmente cuentan, que agregan valor a los bienes y/o servicios de la organizacin, que logran
una diferencia real en trminos de resultados de desempeo y ventaja competitiva, y que toman en cuenta la tica. Esas son las tendencias desafiantes para el liderazgo, los trabajadores
del conocimiento y la nueva administracin.

--=--

--cu;u.

REPASO DEL CAPTULO

Esta seccin se deber usar como una "gua de estudio" de fin de captulo. El Resumen ayuda a visualizar
el contenido del captulo dentro de una perspectiva general. La lista de Trminos clave le permite verificar su familiaridad en los conceptos y definiciones fundamentales. La Autoeoatuacton 4 le da la oportunidad
de comprobar su comprensin bsica del contenido del captulo por medio de una serie de preguntas.

RESUMEN
Qupodemos aprender del pensamientoclsico sobre
administracin
?
Los cuatro principios de Frederick Tayor d la administracin cientfica se concentran en la necesidad de seleccionar, capacitar y respaldar cuidadosamente a los trabajadores para el desempeo
individual de tareas.
Henri Fayol recomendaba que los administradores deberan aprender lo que ahora se conoce como las
funciones administrativas de planeacn, organizacin, direccin y control.
Max Weber describi a la burocracia -con su jerarqua clara, reglas formales y trabajos bien definidos- como una forma ideal de organizacin.