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Unidad 2
Lectura 2:
Negociacin
1.1 Negociacin
2.1 Negociacin colaborativa y
competitiva - Estilos de Negociacin
Caractersticas, lineamientos y
diferencias entre estos modelos
Al momento de hablar de estilos de negociacin, nos encontramos con
varias clasificaciones que varan segn la ptica desde la que se enfoque.
A continuacin se desarrollan diversas clasificaciones, que no agotan el
total de las formas y estilos de negociacin que se han desarrollado en la
doctrina, pero destacan algunas clasificaciones y estilos muy interesantes.
Mauricio Alice (1) seala que desde otras visiones las relaciones entre
cultura y negociacin se analizan desde la perspectiva de los valores
predominantes de individualismo y colectivismo e igualitarismo versus
jerarqua en las partes interculturales. As, culturas individualistas
enfatizan el inters por uno mismo, mientras que las culturas colectivistas
ponen el acento en los intereses del conjunto.
El Individualismo vs. Colectivismo, distingue las culturas que ponen las
necesidades individuales por encima de las colectivas de aquellas culturas
que dan prioridad a las necesidades del grupo sobre las de los individuos.
En culturas individualistas, las normas promueven la interdependencia de
los individuos al enfatizar las obligaciones sociales. Los miembros de
culturas individualistas y colectivistas difieren en muchas maneras. La
figura sugiere que los comportamientos tanto de confrontacin como de
motivacin pueden provenir de ese valor cultural.
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AMERICANOS
Los hombres de negocios americanos generalmente prefieren manejar por
si mismos la negociacin y la responsabilidad completa de las decisiones en
la de negociacin.
Tienen visin competitiva en la negociacin y esperan un resultado
definido, que determinar un ganador y un perdedor. Algunas veces las
negociaciones se consideran con un carcter adversario en vez de una
cooperativa.
Manifiestan preferencia por la informalidad y la igualdad en las relaciones
humanas e indiferencia hacia las distinciones de los niveles sociales.
Para los americanos el contrato luce obligatorio, es un acuerdo
explcitamente escrito que se espera sea cumplido en cualquier
circunstancia, de all, la expresin "un trato es un trato". (Its a deal). Creen
ciegamente en los acuerdos.
Valora la determinacin, la persistencia y la competicin, dentro de un
estilo inflexible de negociacin.
JAPONESES
El estilo japons se basa en el ningensei, en la conversacin, el
comportamiento y las relaciones interpersonales dentro de la negociacin.
El ningensei se traduce como "prioridad a la humanidad". Las
relaciones son vitales.
Una de las diferencias ms importantes entre el japons y los otros estilos
de la negociacin es el estatus de relacin. En el nivel interpersonal, el
estatus es determinado por la edad, el sexo, la educacin, o la ocupacin,
mientras que en las relaciones de negocio, depende del tamao y del
prestigio de la compaa, de la estructura de la industria, y particularmente
del papel (comprador o vendedor).
Se sienten incmodos si las distinciones de estatus no existen o no estn
claras, en la negociacin no se establece igualdad interpersonal.
Prefieren relaciones de largo plazo, y por lo tanto, las
negociaciones se hacen de manera lenta y cuidadosa. Dos
implicaciones de este aspecto son:
1- El negociador japons invierte ms esfuerzos en preliminares y
rituales de negociacin.
2- La estructura y la presentacin del negocio acordado reflejarn
la importancia de una comisin a largo plazo que beneficia ambas
partes. Aunque los beneficios a corto plazo tambin son
importantes, son secundarios en una perspectiva a largo plazo.
La negociacin tpica implica el saludo formal, la hospitalidad y el regalo
ceremonial que inicio una reunin muy larga. Esto sirve para establecer una
relacin armoniosa entre ambas partes, que es muy importante.
Y por ltimo, segn sea la actitud que se tome, entre competir y cooperar,
estaremos en presencia de una negociacin denominada distribuida o una
negociacin integrativa, respectivamente. Cabe aclarar que es comn que
estos dos estilos de negociacin se lleven a cabo en forma mixta, segn el
contexto y las circunstancias que varan en cada negociacin.
La Negociacin Distributiva, o tambin llamada posicional, de regateo o de
suma cero, la podemos definir como un tipo de negociacin donde el
beneficio para una parte se traduce inmediatamente en prdida
para la otra. En la negociacin distributiva las partes actan
competitivamente y buscan su ventaja personal, esto es, maximizar su
beneficio individual. En este tipo de proceso, la habilidad negociadora
reposa principalmente en una gran dosis de voluntad, terquedad, cierto tipo
de engao y otras tcticas afines.
El nombre de suma cero es tomado, como muchos otros aspectos, de la
Teora de los Juegos, en donde hace referencia a aquellos juegos en los que
si y slo si el ganador es uno solo, y necesariamente el otro pierde el juego.
En la negociacin hace referencia a aquellos procesos en los que una gana
todo lo que otro pierde, no existe la posibilidad de que ambos salgan
vencedores en un conflicto.
Muchos autores han trabajado sobre este tipo de negociacin, pero son
justamente los mentores del proceso antagnico a ste, (la negociacin
principista o integrativa) quienes efectuaron una caracterizacin de los
estilos de negociadores que encontramos dentro de este tipo de
negociacin.
As, W. Ury y R. Fisher (2) describieron claramente que dentro de la
negociacin distributiva existen dos tipo de negociadores, el duro y el suave,
y desde una posicin intermedia entre ellos dos, surge el modelo de
negociacin integrativa que se desarrollar en profundidad en la unidad 4.
Pero dentro del tema que nos ocupa en este punto, es interesante analizar
estos dos perfiles de negociadores que forman parte del modelo
distributivo: el negociador suave y el duro.
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Fisher Roger, Ury William y Patton Bruce; Sde acuerdo! Cmo negociar sin
ceder; Editorial Norma, Colombia (ao 2000).
Si se piensa en una negociacin llevada a cabo por dos perfiles como los
desarrollados, concluiremos que el resultado para el negociador suave
siempre ser negativo, ya que ceder en todo y aceptar la condiciones que
el duro impondr en la mesa, porque lo nico que pretende es lograr un
acuerdo; pero es muy probable que en una siguiente oportunidad, su
posicin cambie, incluso buscando una revancha o vengarse de aquella
negociacin.
Cuntas veces luego de que una relacin social se termina o se rompe,
escuchamos a una de las partes expresar: yo siempre era quin ceda y
aceptaba con tal de preservar la relacin, pero me cans, y dije
basta. Esto es muy comn en los conflictos de parejas, y terminan con
disoluciones traumticas de sociedad conyugales, o socios en un
emprendimiento.
Si por otro lado nos imaginramos una negociacin con dos partes en
posiciones duras, en la cual cada una de ellas se aferra fuertemente a sus
posiciones, y no se mueven de la misma, ya que pretenden imponer su
objetivo sobre el de la otra parte, probablemente la negociacin culmine sin
llegar a un acuerdo, ya que llegar un momento de tensin tal que si una
parte cede, quedar en posicin de debilidad y ser visualizado como el
perdedor de dicho proceso.
Y la ltima hiptesis que nos queda, es el enfrentamiento de dos posiciones
suaves, donde es probable que como ambos ceden absolutamente todo a fin
de lograr un acuerdo, ste termine siendo no eficiente y consecuentemente
no sustentable en el tiempo, y adems seguramente, no est centrado en los
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Con esto se puede observar que segn determinado factores que hacen a la
estructura de la negociacin, ser uno u otro estilo. Y cabe repetir lo ya
expresado, ya que es probable que se inicie un proceso con una posicin
cooperativa y de bsqueda de solucin de conflicto, y luego al momento de
tener que resolverlo, se pretenda maximizar el beneficio y en consecuencia,
se concluya con una actitud competitiva. O puede darse a la inversa, que
generalmente ocurre cuando participa un tercero neutral en ese proceso,
como por ejemplo un mediador.
La Negociacin Distributiva es proceso dinmico de ocultamiento de
nuestros puntos dbiles y proyeccin de una imagen ms acorde a nuestros
fines, aunque sea ficticia. Es un proceso donde buscamos encontrar el
punto de reserva de la contraparte y tratamos de hacerla retroceder hasta
ste. Deseamos explotar sus debilidades y conseguir lo mximo de la zona
de posible acuerdo. Es decir, si la zona de posible acuerdo se halla
distribuida entre los puntos de reserva fijados por las partes pretendemos
tomar lo mximo del mismo a nuestro favor.
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200 250 300 400 450 500 550 600 650 700
V--------------------------------------------------------------------------------------- C
Punto de reserva
del vendedor
Punto de reserva
del comprador
Negociacin Integrativa
Este mtodo es conocido como el mtodo Harvard de Negociacin, o
negociacin con base en principios. Desarrollado ampliamente por William
Ury y Roger Fisher, aplican el concepto de negociar sin ceder, y el objetivo
principal es ganar-ganar, es decir que el acuerdo genere beneficios
satisfactorios para ambas partes, en contraposicin al concepto
desarrollado anteriormente donde una de las partes ganaba todo lo que la
otra parte perda.
Ello no implica que todas las partes obtengan lo que desean, sino que
obtendrn lo necesario para satisfacer sus intereses, y no sus posiciones. Se
trata de una dualidad fundamental para comprender este procedimiento de
negociacin, que se desarrollar en profundidad en el mdulo 4 de la
presente materia.
De los motivos por los cuales es conveniente utilizar esta modalidad o
estilo de negociacin, podramos enunciar las siguientes:
Percepcin
No todas las personas perciben la realidad de la misma manera. Cada uno
est influenciado por un entorno que condiciona esa forma de ver y percibir
los hechos de la realidad.
Cuando se est frente a una negociacin, la conflicto sobre el cual se est
discutiendo no se encuentra en un hecho objetivo, sino en la mente de las
personas: en el caso de un accidente, determinar quin es el responsable y
quin deber hacerse cargo de los costos, depender de la percepcin que
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las partes tengan de la realidad, por ello se sostiene que el conflicto existe
en la subjetividad de las personas.
En relacin a este punto, existe una importante discusin entre los distintos
tericos del conflicto, en relacin a si es necesario o no que las partes
tengan conciencia del conflicto para que ste exista, o si por el contrario el
conflicto es una situacin objetiva que va ms all de la conciencia de las
partes.
Muchos autores consideran que la conciencia que las partes tengan del
conflicto que la enfrenta es un elemento esencial del mismo, lo que significa
que para esos actores el conflicto no sera tal si faltara esa conciencia. En
esta posicin se encuentra el socilogo Max Weber, entre otros. Por el
contrario, otros, como Marx, ven el conflicto como un fenmeno objetivo
que existe aunque no sea advertido por algunos de sus participantes o por
todos.
Ahora bien, al momento de intentar buscar una solucin a determinado
conflicto, ambas partes debern tener conciencia de la existencia del
mismo, y probablemente, el tercero que pueda participar en ese proceso,
deber trabajar fuertemente para lograr esa toma de conciencia.
Con esto arribamos a que la percepcin de la realidad que las partes tienen,
puede llegar a crear la situacin en la que una o ambas, no tengan
conciencia del problema.
Un ejemplo muy esclarecedor de esta situacin es el vaso sobre la
mesa con agua hasta la mitad del mismo, y las percepciones antagnicas de
ver un vaso medio lleno o un vaso medio vaco. Incluso, ms
profundamente, uno podra percibir un vaso con agua sobre la mesa, y el
otro percibir un vaso sucio a medio llenar que puede llegar a manchar la
mesa; las percepciones de la realidad son distintas.
Cmo podemos hacer para superar ese inconveniente y no caer
en defender posiciones rgidas?
En ese momento es fundamental ponerse en el lugar del otro, tratar
de ver la realidad como la percibe el otro. sta es una de las habilidades
ms importante que debe poseer un buen negociador. Cuando uno puede
entender y comprender la percepcin de la realidad de la otra parte, mucho
ms fcil ser poder llevar adelante esa negociacin.
Esto no significa que el hecho de ponerse en los zapatos del otro, y
comprender el punto de vista de la realidad que tiene la contraparte,
obligue a estar de acuerdo con l, sino que puede ayudar a revisar la
percepcin de uno y eso comienza a reducir el campo de conflicto.
Otra situacin que suele ocurrir a partir de las percepciones, es que una de
las parte genere prejuicios negativos en relacin a lo que va a decir o hacer
la contraria. Esto debe ser evitado permanentemente, ya que esa
interpretacin negativa conlleva a que alguna propuesta o idea superadora
sea rechazada o directamente no se la tenga en cuenta.
De igual manera ocurre con la culpa, ya que es muy comn que en una
negociacin de un conflicto, una parte culpe a la otra del problema que se
est discutiendo. Si el planteo es en esos trminos muy probablemente la
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Emocin
Los sentimientos de las personas pueden ser un gran obstculo en una
negociacin en las que las partes estn muy enfrentadas, y pueden llegar a
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Comunicacin
Es imposible imaginarse una negociacin sin comunicacin. Para que una
comunicacin sea efectiva es importante que los negociadores se dirijan
entre ellos, es decir que no estn pendientes de terceros. De igual modo el
escucharse es otro de los puntos centrales. Si una de las partes est
hablando y la otra no le presta atencin a lo que dice, lo que falla es la
escucha, y esa comunicacin no se concreta y por consiguiente esa
negociacin no avanza.
Y tambin es necesario eliminar las malas interpretaciones o
malentendidos, y aqu las diferencias culturales como el idioma o las
costumbres, puedan llegar a generar grandes inconvenientes. Existen
trminos o conceptos que para una sociedad tienen un significado
altamente positivo y para otras sociedades ese mismo concepto puede tener
una connotacin negativa. Si esas cuestiones tenidas en cuenta,
probablemente el fracaso de la negociacin est asegurado.
Por ello es importante desarrollar una escucha activa de lo que la otra parte
est manifestando, escuchando y comprendiendo lo que el otro dice.
Incluso ante alguna duda es mejor preguntar nuevamente, o solicitar que se
aclare, o remarcar lo que se entendi como para demostrar que se lo est
escuchando y preocupado en entender lo que quiere decir.
de un ro. Ese criterio ser mejor que trazar una lnea imaginaria a una
distancia determinada de la orilla.
Adems de los criterios objetivos, se pueden utilizar tambin
procedimientos equitativos, que sean aceptados por ambas partes. El
procedimiento conocido como el uno corta y el otro escoge, conlleva a que
ninguna de las partes pueda aducir que el procedimiento es injusto.
Imaginen un divorcio, y la discusin acerca de la tenencia de los hijos. Si
previo a discutir la tenencia se acordara el rgimen de visita, probablemente
esto ayudara a obtener derechos de visita que ambos consideren
equitativos.
Tambin la posibilidad incluir a un tercero en la toma de la decisin es una
forma de superar los estancamientos. Ya sea un mediador que ayude a
tomarla decisin, o un rbitro o un experto.
De ser posible todas estas situaciones deberan ser acordadas antes de que
efectivamente ocurra un punto de estancamiento en la negociacin, con lo
cual el grado de independencia es an mayor.
Lo importante es que tanto los criterios objetivos, como as tambin los
procedimientos equitativos, conllevan a que la voluntad de las partes es
ajena a esa decisin y por lo tanto ms justa para ambas.
Todos estos filtros o criterios objetivos, no pueden ser impuestos por una de
las partes, en la negociacin o condicionar la misma a la aceptacin de ellos.
Para evitar esa situacin es necesario que se lleve a cabo una negociacin
acerca de los criterios que se aplicaran en el supuesto de ser necesarios.
Para ellos se sugieren tres elementos bsicos:
1) Formular cada aspecto como una bsqueda comn de criterios
objetivos.
2) Ser razonable, y escuche razones, respecto de los criterios que
puedan ser los ms apropiados y respecto a la manera de aplicarlos.
3) Nunca ceder ante la presin, solo ante los principios.
Concntrese en criterios objetivos con firmeza pero
tambin con flexibilidad
PLANIFICACIN
Esta etapa es, probablemente, una de las ms, importantes en la
negociacin, ya que es la preparacin del proceso. Un negociador que no se
ha preparado correctamente, se encuentra en una situacin de debilidad en
relacin a su contra parte. Y aquel que desarrolle una mejor planificacin,
ser el que tenga ms posibilidades de conducir el proceso, mientras que el
otro deber actuar por reaccin, pero no ser quin conduzca la
negociacin.
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ANLISIS POSTERIOR
Esta etapa, a la igual que la primera, se caracteriza por ser individual o
unilateral, es decir que la parte analizar los resultados obtenidos, las
experiencias adquiridas.
Tomar en cuenta las estrategias y tcticas definidas oportunamente,
evaluar su cumplimiento en el proceso de negociacin, los errores y los
aciertos, los inconvenientes que se le presentaron para desarrollar todo lo
planificado, en definitiva, evaluar si las estrategias y tcticas planificadas
fueron las correctas y eso le permiti lograr sus metas o si por el contrario,
las definiciones adoptadas no fueron acertadas y consecuentemente, el
resultado de la negociacin no fue del todo el esperado, y determinar en su
caso las causas que llevaron a esa situacin.
Se trata de una instancia muy til a futuro, ya que le permite al negociador
pasar en limpio la experiencia vivida, y consecuentemente, aprender de sus
errores y reconocer sus aciertos para una futura negociacin.
Tambin corresponde a este momento el seguimiento del acuerdo
alcanzado y el cumplimiento de los aspectos acordados.
Juego Sucio
Ocurre muy a menudo que una de las partes pretenda engaar a la otra, a
travs de mentiras, presiones psicolgicas, o tcticas de presin, y muchas
formas ms. Incluso algunas pueden llegar a ser ilegales, otras pueden ser
cuestionadas del el punto de vista de la tica o simplemente desagradables.
Se denominan negociaciones sucias.
Ante estas situaciones es muy comn que la parte contraria, al percibir
estas maniobras, lo tolere, espere para ver si ocurre un cambio en la actitud
de la persona, probablemente si ceden ahora, la otra parte no pedir ms y
podr resolver el conflicto. Cosa que vale decir, generalmente no sucede.
La otra opcin es actuar igual, entrar en su juego y utilizar las mismas
armas. Y esto concluye con una parte vencida y otra triunfadora. O, lo que
es ms comn, se frustra la negociacin.
Las tcticas de negociacin engaos son propuestas unilaterales acerca del
procedimiento que se quiere llevar adelante en la negociacin. Para
contrarrestar esto, se debe tratar de proponer un proceso de negociacin
con base en principios para negociar el procedimiento que se va a aplicar.
Negociar las reglas de juego, esto es lo que se sugiere en estos casos. Llevar
adelante una negociacin, no sobre la sustancia sino sobre el
procedimiento. Esto es algo que generalmente nadie le da la importancia
que en verdad reviste.