Conceptos Previos

No existe estrategia posible sin una poltica

correctamente formulada.
Fases
Definir el problema, tener un diagnostico y
Formular un solucin
Metodologa
Formular en forma precisa y especifica,
establecer los objetivos (usando Indicadores)
y asignar recursos

Conceptos Previos
Tecnologa es como se producen bienes y servicios
La tecnologa esta en Evoluciona permanente - Curva S
La innovacin es la forma en que se produce el cambio
tecnolgico
El cambio se produce en forma gradual o disruptiva
Mejora no es innovacin
No hay innovacin si no se consolida en el mercado (consumo)
La innovacin se inscribe en un contexto macroeconmico
(Modelo OECD)

Conceptos Previos
La innovacin se produce en un escenario Tecnolgico
identificable (Schumpeter)
Las categoras de polticas tecnolgicas a nivel estado y
empresa son las mismas
(posicin dominante - destruccin creativa caching up
lapfroggin)
El surgimiento de la innovacin reconoce una serie de
modelos evolutivos
(Empuje tecnolgico -Traccin de Mercado Mixto
Integrado en Red)

INVESTIGACION Y
DESARROLLO
(I+D)

Ciencia
Conjunto de conocimientos racionales,
ciertos y probables, obtenidos
metdicamente, sistematizados y
verificables, que hacen referencia a
objetos de una misma naturaleza

Una clasificacin de las disciplinas cientficas planteada por

el epistemlogo Carnap (1955):
Cienciasformales:Estudianlasformas vlidas de inferencia: lgica - mat
emtica. No tienen contenido concreto; es un contenido formal, en
contraposicin al resto de las ciencias fcticas o empricas.
Ciencias naturales: Son aquellas disciplinas cientficas que tienen por
objeto
elestudiodela naturaleza: astronoma, biologa, fsica, geologa, qumica
, geografa fsica y otras.
Ciencias sociales: Son aquellas disciplinas que se ocupan de los
aspectos del ser humano cultura y sociedad. El mtodo depende
particularmente
de
la
disciplina: administracin, antropologa, poltica, demografa, economa
, derecho, historia, psicologa,sociologa, geografa humana y otras.

Bunge

Tillic

"La ciencia, como algo existente y completo, es la cosa

ms objetiva que puede conocer el hombre. Pero la
Ciencia es un hacerse. La ciencia, como fin que
debe ser perseguido, es algo tan subjetivo y
condicionado psicolgicamente como cualquier otro
aspecto del esfuerzo humano, de modo que la pregunta
cul es el objetivo y significado de la ciencia? recibe
respuestas muy diferentes en diferentes pocas y
diferentes grupos de personas".
Albert Einstein
"Cmo veo el mundo"

Epistemologa
Teora de la ciencia; segn Aristteles
es ciencia, y tiene por objeto conocer
las cosas en su esencia y en sus causas;
viene de la palabra griega episteme.

Teora del conocimiento - filosfico

Epistemologa
Teora del conocimiento - cientfico

l. Epistemologa de las disciplinas cientficas.

2. Filosofa de la ciencia.
3. lnterdisciplinariedad.

Los mtodos de la Epistemologa:

Mtodo de anlisis directo: Empleado para determinar las
condiciones de conocimiento en determinados acontecimientos
por medio de anlisis reflexivo.
Mtodo epistemolgico formalizante: Se refiere al anlisis
directo de los conocimientos, para determinar condiciones
formales y su relacin con la experiencia.
Mtodo epistemolgico gentico: Tiende a explicar el
conocimiento en funcin de su propio desarrollo. Podemos hablar
de:a) Mtodo histrico-critico, el cual parte de un cuerpo de
doctrinas, determinando al estudio retrospectivo que lo ha hecho
posible; y b) Mtodo psicogentico, que pretende valerse de los
aportes de la psicologa.

EL MTODO CIENTFICO
La ciencia y la epistemologa nos ponen de manifiesto el
mtodo cientfico, hasta no poder hablar de investigacin
sin tener que hablar de mtodo cientfico.
Podemos decir que entre la investigacin cientfica y el
conocimiento cientfico encontrarnos el mtodo
cientfico, que es el que nos asegura el primero y el
segundo.

Conocimiento
cientfico

Mtodo
cientfico

Investigacin
cientfica

Caractersticas del mtodo cientfico

Es fctico. En cuanto se cie a los hechos, es decir, tiene una referencia
emprica.
Trasciende los hechos. Los cientficos exprimen la realidad. pata ir ms all
de las apariencias.
Verificacin emprica. Se vale de la verificacin emprica para formular
respuesta a los problemas planteados y para apoyar sus propias
afirmaciones.
Autocorrectivo. Esta permanente confrontacin hace que el mtodo
cientfico sea adems autocorrectivo y progresivo; autocorrectivo en cuanto
va rechazando o ajustando las propias conclusiones; es progresivo, ya que al
no tomar sus conclusiones como infalibles y finales, est abierto a nuevos
aportes y a la utilizacin de nuevos procedimientos
y nuevas tcnicas.
Formulaciones de tipo general. La cosa en particular o el hecho singular
interesa en la medida en que ste es un miembro de una clase o caso de una
ley; ms an, presupone que todo hecho es clasificable o legal.
Es objetivo. La objetividad no slo es lograr el objeto tal como es, sino
evitar la distorsin del sujeto que lo conoce mediante las circunstancias
concretas. Un hecho es un dato real y objetivo.

LA INVESTIGACIN CIENTFICA
Es el proceso ms formal, sistemtico e intensivo
de llevar a cabo el mtodo cientfico del anlisis.
Comprende una estructura de investigacin ms
sistemtica, que desemboca generalmente en una
especie de resea formal de los procedimientos y
en un informe de los resultados o conclusiones.
Mientras que es posible emplear el espritu
cientfico sin investigacin, sera imposible
emprender una investigacin a fondo sin emplear
espritu y mtodo cientfico,

CARACTERSTICAS DE LA INVESTIGACIN
La investigacin recoge conocimientos o datos de
fuentes primarias y los sistematiza para el logro de
nuevos conocimientos No es investigacin confirmar o
recopilar lo que ya es conocido O ha sido escrito o
investigado por otros. La caracterstica fundamental de
la investigacin es el descubrimiento de principios
generales.

FORMAS y TIPOS DE INVESTIGACIN

Investigacin histrica
l. Enunciacin del problema.
2. Recoleccin del material informativo.
3. Critica de las fuentes.
4. Formulacin de hiptesis
5. Interpretacin e informe.

Investigacin descriptiva
1. Descripcin del problema.
2. Definicin y formulacin de hiptesis.
3. Supuestos en que se basan las hiptesis.
4. Marco terico.
5. Seleccin de tcnicas de recoleccin de datos.
a) Poblacin.
b) Muestra.
6. Categoras de datos, a fin de facilitar relaciones.
7. Verificacin de validez de instrumentos.
8. Descripcin, anlisis e interpretacin de datos.

Investigacin experimental
1. Presentacin de un problema para el cual se ha realizado
una revisin bibliogrfica
2. Identificacin y definicin del problema.
3. Definicin de hiptesis, variables y la forma de operarlas.
4. Diseo del plan experimental.
a) Diseo de investigacin.
b) Determinacin de la poblacin y la muestra.
c) Seleccin de instrumentos de medicin.
d) Elaboracin de instrumentos y
e) Procedimientos para la obtencin de datos.
5. Prueba de confiabilidad de datos.
6. Realizacin de experimentos.
7. Tratamientos de datos. Hay que tener en cuenta el dato
bruto, el dato procesado y el dato definitivo.

LA INTERDISCIPLINARIEDAD

La interdisciplinariedad incorpora los

resultados de las diversas disciplinas,
tomndolas de los diversos esquemas
conceptuales de anlisis, sometindolos
a comparacin y enjuiciamiento y
finalmente integrndolas.

EL PROYECTO DE INVESTIGACIN
Formular un proyecto de investigacin cientfica, que
consiste en disponer cuidadosamente, en un documento
escrito,las actividades que han de llevarse a cabo y las
especificaciones y parmetros de cada una de ellas. Este
documento del proyecto de investigacin (tambin
llamado propuesta) cumple las dos funciones bsicas de
todo ejercicio de planificacin:
1. Sirve de base para tomar la decisin sobre si
conviene o no emprender la investigacin
propuesta.
2. Sirve de gua en la realizacin de la
investigacin.

La relacin entre ciencia y tecnologa pasa a ser concebida as:

Selectiva: slo parte de la ciencia es aprovechable por las empresas y

por tanto implica costes de bsqueda.
Dinmica: las empresas deciden su inversin en ciencia de forma
intuitiva y dependiente del tiempo, por lo que dicha inversin est sujeta
a errores e inercias.
Compleja: hay fuentes alternativas o complementarias de la ciencia y
conocimiento tcito alternativo o complementario del codificado, a
partir de los cuales tambin surgen las innovaciones.
Interactiva: puede ser necesario integrar esas distintas fuentes y piezas
de conocimiento.
Retroactiva: la innovacin o la difusin pueden dar lugar a la ciencia.
Indirecta: la investigacin bsica de la empresa sirve para traducir la
ciencia externa en nuevos productos y procesos, y la investigacin
bsica de universidades y CPI sirve para generar una serie de
condiciones favorables para la innovacin.
Dependiente del contexto: algunas empresas exitosas eligen realizar
menos ciencia, algunos sectores la necesitan menos, y algunos pases o
regiones la aprovechan mejor.

La ciencia establece una conexin con la innovacin, concebida as:

Exhaustiva: toda la ciencia es aprovechable por las empresas.
Esttica: las empresas deciden su inversin en ciencia de forma
racional e independiente del tiempo.
Sencilla:
no hay fuentes distintas de la ciencia ni tipos de
conocimiento distinto del codificado que puedan dar lugar a la
innovacin.
Aislada: no hay otras fuentes con las que interactuar.
Secuencial: no hay retroalimentacin de la innovacin a la ciencia,
ni entre otras fases del proceso de cambio tecnolgico.
Directa:
la ciencia slo sirve para ser traducida en nuevos
productos y procesos.
Independiente
del contexto: no importa la estrategia de la
empresa, el sector, la nacin o la regin.

Medicin de los resultados de las

polticas tecnolgicas
Inputs y Outputs Tecnolgicos

Evolucin de los modelos conceptuales

de Medicin de Indicadores Tecnolgicos
en la visin de la OECD

Manual
OCDE 1994
El manual de patentes se centra en
la medicin de las patentes como
indicadores de la evolucin
tecnolgica mediante las
actividades innovadores

Manual de Camberra
OCDE 1995
El manual de Camberra hace su foco
en los recursos humanos dedicados a
las actividades de Ciencia y Tcnica

Manual Frascati
OCDE 2002
El manual Frascati enfatiza a la
inversin en Investigacin y
Desarrollo como insumo de las
polticas de promocin tecnolgica

Manual de Oslo
OCDE 1992-2005
El manual de Oslo puntualiza en
las relaciones de los distintos inputs
y outputs con el contexto local e
internacional y su variacin
temporal

Medicin de Indicadores
Tecnolgicos Latinoamericanos
La RICYT

Manual de Bogot
RICYT 2007
El enfoque es coincidente con el Manual
de Oslo de la OCDE, responde al
concepto estricto de innovacin y
alternativamente trata de captar los
rasgos idiosincrsicos de la regin

Manual de Santiago
RICYT 2007
Propone indicadores para medir la
internacionalizacin de la ciencia y la
tecnologa en el contexto de la poltica,
la organizacin y las actividades
cientficas y tecnolgicas.

Manual de Lisboa
RICYT 2007-2009
El manual propone generar un marco
conceptual general
para la medicin de la Sociedad de la
Informacin en una aproximacin integral
al anlisis de estos procesos y evaluar el
desempeo de los agentes dentro de este
nuevo paradigma.

Matriz de indicadores de la sociedad del Conocimiento

Manual de Lisboa, 2009

Modelo de Gobierno Electrnico

Manual de Lisboa, 2009

Niveles de Complejidad de los servicios On Line

Manual de Lisboa, 2009

Fases del ndice de medicin WEB

Manual de Lisboa, 2009

Modelo de Gobierno Electrnico

Manual de Lisboa, 2009

Modelo de desarrollo de TICs

Manual de Lisboa, 2009

Modelo de Costos en la Adopcin de TICs

Manual de Lisboa, 2009

Modelo de Indicadores de TICs en Escuelas

Manual de Lisboa, 2009

Inputs y Outputs Tecnolgicos

Obtencin de Indicadores a partir
de la Medicin de otros
Parmetros

Inputs y Outputs Tecnolgicos

Indicadores de Contexto

Inputs y Outputs Tecnolgicos

Indicadores de Contexto
Construccin de Indicadores

Inputs Tecnolgicos
Indicadores de Inversin

Inputs Tecnolgicos
Indicadores de RRHH

Outputs Tecnolgicos
Indicadores de Publicaciones

Outputs Tecnolgicos
Indicadores de Patentes

La poltica Empresarial

Poltica Tecnolgica desde la

ptica de la Empresa

Definiciones
La poltica empresarial define la forma o el
mbito dentro de los cuales se toman las
decisiones dentro de los distintos niveles de la
organizacin. Debe permitir, tanto a la alta
gerencia como a los niveles intermedios y
bajos tomar sus decisiones sin tener que
consultar a los niveles superiores de decisin.

Las polticas empresariales son guas de accin

desarrolladas para que la organizacin tenga un
criterio nico en el desarrollo de sus acciones
(empowerment). Tambin interviene en la
asignacin de recursos para el cumplimientos
de objetivos que desea alcanzar la empresa.

La poltica empresarial estudia: los roles y

responsabilidades en el nivel mas alto de la
organizacin, los aspectos mas relevantes
que puedan afectar el xito de la empresa y
como afectan a la organizacin en el largo
plazo determinado tipo de decisiones.

Caractersticas de la poltica empresarial

Especfica
Clara (sin ambiguedades)
Creble y aplicable
Adecuada a la organizacin
Simple de entender
Incluir a toda la organizacin.
Flexible
Estable

Diferencias entre Poltica y Estrategia

La poltica es el lineamiento para todas las
actividades organizacionales que por naturaleza son
repetitivas y rutinarias, mientras que la estrategia
establece decisiones organizacionales que no se han
realizado, o al menos no se han realizado de la misma
forma.
La formulacin de polticas es responsabilidad de
nivel gerencial mas alto, mientras que la formulacin
de estrategias depende de los niveles medios.

Diferencias entre Poltica y Estrategia

La poltica establece criterios para las actividades
esenciales rutinarias que afectan el funcionamiento
efectivo y eficiente de la organizacin, mientras que la
estrategia establece decisiones sobre acciones que no
se desarrollan o que deben desarrollarse para cambiar
el normal desenvolvimiento de la organizacin.

Diferencias entre Poltica y Estrategia

La poltica establece criterios y acciones,
mientras que la estrategia establece acciones.
La poltica dice que debe o no debe hacerse,
Mientras que la estrategia es una metodologa
para lograr los objetivos sealados por la
poltica.

Modelos de decisiones polticas y estratgicas

Modelos de decisiones polticas y estratgicas Ishikawa

Modelos de decisiones polticas y estratgicas

Ishikawa

Ejemplo de Poltica de Empresa

Gestin de la Calidad
Circulo de Demming

Circulo de Demming

Ejemplo de Poltica de Empresa

Gestin y Calidad
Toyota

Modelo de ejecucin
de un plan de accin general

Esquema de formulacin de un plan de accin general

Nivel
poltico

Nivel
Estratgico
Nivel
Tctico

Modelo de Formato de un plan de accin general

Indicadores y Plan Estratgico

Fuentes de Informacin y uso de la misma

Fuentes de Informacin

Organizacional (Interna)
Institucional (Externa)
Informal (Difusin)

Fuentes de Conocimiento Interno

Sistemas de Informacin

Fuentes de Informacin de la Empresa

Paradigma de trabajo de los

Sistemas de Informacin
Work Flow
Sistemas Transaccionales

Data Mining
Sistemas Analticos

Data WareHouse
Sistemas de Almacenamiento

Evolucin de los Sistemas de Informacin

Conformacin de los
Sistemas de Informacin

Modelo de trabajo de un Sistema de Informacin

Fuentes de Conocimiento Externo

Sistemas de Vigilancia Estratgica

Qu es la vigilancia estratgica?
Disponer dentro de la empresa de la
informacin apropiada, en el momento
oportuno, para poder tomar la decisin ms
adecuada, supone la puesta en marcha de un
conjunto de procesos interrelacionados,
organizados convenientemente
y encauzados para conseguirlo, es decir, la
puesta en marcha de un sistema de vigilancia
estratgica.

El proceso o los procesos de vigilancia supone

realizar las siguientes actividades:

Recoleccin de la informacin que la empresa

necesita.

Transformacin en conocimiento.

Valoracin y distribucin de la informacin.

Objetivos de un sistema de vigilancia estratgica :

1.-Vigilar el entorno:
1.1.- Buscar informacin pertinente.
1.2.- Recoger /capturar la informacin til para la empresa.
1.3.- Analizar y validar la informacin recogida.
2. Explotar la informacin:
2.1.-Distribuir la informacin a quien la necesita.
2.2.- Utilizar la informacin.
2.3.- Tomar decisiones estratgicas.
2.4.- Adaptar la actividad de la empresa a los cambios detectados .

TIPOS DE VIGILANCIA (Segn Porter, los factores

determinantes de la competitividad de una empresa):

Los clientes.
Los proveedores.
Los entrantes potenciales en el mercado.
Los productos sustitutivos.
Los competidores del sector.

Tipos de vigilancia estratgica

Libro Blanco UE

La vigilancia competitiva: Vigila la informacin

sobre los competidores actuales y/o potenciales de la
empresa y de aquellos con productos sustitutivos.
La vigilancia comercial: Estudia los datos de clientes
y proveedores. Vigila:
- Los mercados.
- Los clientes, sus necesidades, su solvencia, etc.
- Los proveedores, el lanzamiento de nuevos productos, etc.
- La mano de obra en el sector.

La vigilancia tecnolgica: se ocupa de las tecnologas

disponibles, de las emergentes o de las recientes, en la
medida en que sean capaces de intervenir en nuevos
productos o procesos de la empresa. Los aspectos
tecnolgicos que es necesario vigilar son los siguientes:

Los avances cientficos y tcnicos.

Los productos y servicios.

Los procesos de fabricacin.

Los materiales y su cadena de transformacin.

Las tecnologas y sistemas de informacin.

La vigilancia del entorno: se ocupa de aquellos hechos

exteriores que pueden condicionar el futuro, en reas como la
sociologa,
la
poltica,
el
medioambiente,
las
reglamentaciones, las leyes, etc.
Los aspectos del entorno que es necesario vigilar son los
siguientes:
La legislacin y normativa.

El medioambiente y la evolucin de su cuidado.

La cultura, la poltica, la sociologa y la economa

LOS RESULTADOS ESPERADOS DE LA

VIGILANCIA ESTRATGICA

ANTICIPAR: detectar oportunamente los cambios relevantes

en el entorno de la empresa.
MINIMIZAR RIESGOS: detectar amenazas para la empresa
que provengan de nuevos productos, normativas, competidores,
etc., y tomar decisiones adecuadas al optar por unas tecnologas
u otras.
COMPARAR: reconocer los puntos fuertes y las debilidades
frente a la competencia y frente a las necesidades de los
clientes.
INNOVAR: identificar oportunidades de mejora e ideas
innovadoras en el mercado.
COOPERAR: detectar oportunidades de cooperacin y
encontrar los socios ms adecuados.

El proceso de Vigilancia estratgica

Mecnica de Actualizacin
del proceso de Vigilancia estratgica

Resumen de estrategias basadas en

observaciones tecnolgicas

Adler, 1989

Modelos de vigilancia a nivel de pas

Modelo francs: Una Comisin nacional intersectorial
con empresas dentro de los Planes indicativos y
agregados tecnolgicos en red mundial de oficinas
comerciales.

Modelo de EE.UU.: Oferta masiva de informacin

tecnolgica desde agencias federales y un poderoso
asociacionismo privado.

Modelo sueco: Conferencias que renen a los grandes

grupos industriales y a la Administracin pblica.

Modelo japons: Un centro coordinador e impulsor,

Grandes Agencias Nacionales y
privadas captan
informacin de todo el mundo.

Modelo de vigilancia en EEUU

Modelo de vigilancia en Alemania /Suecia

Modelo de accin de vigilancia colectiva en Japn

Modelo de vigilancia
a nivel de Empresa

Repsol Tecnologa
Vigilancia tecnolgica en una cultura
creativa

Condiciones de las empresas para beneficiarse de la VIT

Es indispensable la implicacin de la direccin de la empresa
no slo respaldando las medidas, sino formulando orientaciones y
participando en la definicin de necesidades de informacin y
asignacin de funciones, utilizando los resultados. Sin olvidar la
evaluacin del progreso de dicha poltica con objetivos,
indicadores y valoracin de resultados dando un plazo inicial de
dos a tres aos.
La VIT requiere para su optimizacin una organizacin flexible
y un funcionamiento en red.
La VIT debe integrarse en el sistema de calidad de la empresa

 La funcin del coordinador de la VIT dentro de la empresa, debe

situarse muy prxima a la Direccin y con pleno acceso a sta, siendo
ms acorde con una organizacin flexible y en red que con una
estructura centralizada especfica.
La VIT / IT requiere el conocimiento y motivacin del conjunto del
personal y en particular la actitud y aptitud de los partcipes en el
sistema de vigilancia. La introduccin de estmulos, incentivos y
recompensas segn la cultura existente favorece la participacin.
La prctica de la VIT debe respetar en todo momento la legalidad
vigente y la tica de una correcta competencia.
Debe conseguirse una mayor oferta de actividades formativas y
difusin de las buenas prcticas.

Resultados esperables de la VIT para la empresa

Alerta sobre amenazas con repercusin en nuestro mercado desde

sectores distintos al de la empresa.

Ayuda a decidir el programa de I+D y su estrategia.

Contribuye a abandonar a tiempo un determinado proyecto de I+D.

Detecta oportunidades de inversin y comercializacin. Su interrupcin

puede originar prdida de mercados.
Facilita la incorporacin de nuevos avances tecnolgicos a los propios
productos y procesos.
Identifica socios adecuados en proyectos conjuntos de I+D ahorrando
inversiones.
Permite evitar barreras no arancelarias en mercados exteriores.

Las actividades de VIT mejoran la competitividad de la

empresa por su impacto en 3 factores ligados
cuantitativamente a la competitividad.
calidad del producto en relacin a la competencia
planificacin estratgica
conocimiento del mercado
De un 20% a un 30% de los programas de investigacin
resultan de una VT bien organizada

Relaciones con el benchmarking

El benchmarking est principalmente orientado al esfuerzo de
mejora incremental, dentro de los objetivos polticos de la empresa
por un tiempo determinado, mientras que la vigilancia es una funcin
continuada en el tiempo y muy ligada a los aspectos estratgicos de la
misma.
Existe una caracterstica comn en ambos como "proceso de
investigacin industrial y de captacin de informacin

Etapas del benchmarking :

1) Identificacin y cuantificacin de los parmetros que definen el
funcionamiento de la funcin que queremos mejorar
2) Identificacin de empresas y modelos a ser objeto de benchmarking.
Tales empresas pueden estar dentro o fuera de nuestro sector.
3) Recogida de informacin de dichas empresas estudiando la funcin en
particular, y si es posible cuantificando los rendimientos de la empresa en
los distintos parmetros que identificamos.
4) Acometida de un plan para alcanzar los rendimientos medidos en las
empresas modelo.

Relaciones con la previsin tecnolgica

La vigilancia proporciona la base para la mayor parte de previsiones
tecnolgicas o socioeconmicas, tambin supone un instrumento
para mantener actualizadas las previsiones
La vigilancia tecnolgica no es en s un mtodo de previsin pero s
uno de acumulacin sistemtica y anlisis de datos a partir de los
cuales se pueden hacer previsiones. Por otro lado, uno de los
resultados de un trabajo de previsin puede ser el establecer una
vigilancia sobre una determinada tecnologa, competidor o hecho de
posible relevancia futura para la empresa.

La vigilancia tecnolgica: competitiva y prospectiva

Competitiva
En esta dimensin, no basta con realizar un seguimiento de los
aspectos estrictamente cientficos o tecnolgicos de la seal
captada. Se requiere el conocimiento de la dimensin de mercado,
de la percepcin del negocio potencial, del marco legal y social, de
la estructura y fuerzas del mercado en suma no slo de la
competencia sino del entorno competitivo.

La vigilancia tecnolgica: competitiva y prospectiva

Prospectiva
La vigilancia reduce el riesgo en la toma de decisiones si es portadora
de anticipacin y debe lograr tres objetivos:
1.- Informar en tiempo oportuno, de ah su carcter permanente. A
priori no se puede saber la velocidad de evolucin de un sector
2 Delimitar los campos de atencin e investigacin. No se puede cubrir
todo.
3 Evaluar los riesgos de la novedad, es decir ver su impacto potencial.

Etapas de la vigilancia prospectiva

El aporte de la Vigilancia
Estratgica y Tecnolgica

Modelo de accin empresaria en el esquema tecnologa,

estrategia y mercado / producto

Papel de las herramientas de gestin de la tecnologa

Papel de las herramientas de gestin de la tecnologa

Que Vigilar?

Las patentes

Las tecnologas disruptivas

La bibliometra /cienciometra

Scoutismo tecnolgico

Como Vigilar?

Proceso de valorizacin de la informacin

LA INFORMACION SE DESARROLLA Y TRANSFORMA CUANDO SE USA

Fuente: P.A. (1994) documento de trabajo del IT Management Program

Proceso de valorizacin de la informacin

Modelo de utilizacin de la Informacin

Sistema de Inteligencia Tecnolgica

Metodologa de manejo y valoracin de la Informacin

Usuarios de la Informacin
Niveles y tipos de informacin que requiere el personal de la empresa .

Las redes de conocimiento en la

evaluacin de la Informacin

Las Redes internas de evaluacin de la Informacin

Mecanismos Informales
Difusin del Conocimiento

Las importancia de los procesos de difusin de

conocimiento en un cluster productivos.
- Por el rol de los sistemas de informacin en el proceso de
innovacin de las empresas.
- La emergencia de nuevas competencias y nuevas formas
de aprendizaje producida por la importancia creciente de
las actividades innovadoras y su organizacin en formas de
red.

Los problemas de la informacin difusa frente a las

necesidades informativas de la empresa

Las instituciones en la produccin del

conocimiento
El rol de las universidades

Modelos de interaccin
Universidad-Empresa

Los objetivos de la interaccin universidad-empresa

Favorecer en la universidad la investigacin orientada.

Promocionar las invenciones patentables.

Participar en el desarrollo econmico de la regin.

Intensificar la comercializacin de los resultados de la investigacin

acadmica.
Incentivar las actividades de consultora de la universidad para la
empresa.
Ofrecer ayuda para el despegue de nuevas empresas de base
tecnolgica.
Estimular la inversin de capital en las empresas basadas en la
investigacin acadmica.

Efectos negativas de la interaccin

Universidad-Empresa:
- afectar la vida acadmica.
- exigir investigacin a corto plazo.

afectar la investigacin a largo plazo.

causar conflicto de intereses.

Interaccin Universidad-Empresa en Argentina

Visin de las empresas sobre el Sistema Nacional de
Ciencia y Tcnica

Encuesta Nacional de Innovacin y Conducta Tecnolgica de

las Empresas Argentinas
1998 2001, INDEC.

Conocimiento y uso de fondos pblicos de fomento a la innovacin

Empresas por carcter innovador

No innovativas

Agencias / Programas
de financiamiento
Conoce

Us
fondos

Innovativas no
Innovadoras
Conoce

Innovadoras no
Tecnolgicas

Us fondos

Innovadoras en
Productos y
Procesos

Conoce

Us fondos

Conoce

Us
fondos

FONTAR.
Fondo Tecnolgico Argentino

8,2

16,4

1,0

17,6

4,1

33,4

6,3

FONCYT
Fondo para
Cientfica y Tecnolgica

6,0

10,7

9,5

17,3

0,3

Ley 23.877
(Fomento Innovacin)

6,8

10,4

12,2

20,1

1,3

Programa trienal de apoyo

a las PYMES

8,2

0,3

10,0

0,3

10,8

22,0

1,7

Principales impedimentos para el uso de los fondos pblico

1998-2001

1992-1996

Principales impedimentos
en % de empresas que conocen los programas
Proyectos rechazados

10,3

5,2

Tasas de inters elevadas

12,0

26,5

Excesiva exigencia de garantas

23,7

35,2

Dificultades burocrticas

49,6

56,2

Dificultad para formular

proyectos de innovacin

25,8

30,6

Otros

48,3

34,9

Distintas fuentes de informacin segn grado de importancia que le asignan las

empresas del panel, por tamao de la empresa
Empresas por tamao

Fuente

Fuentes internas
a la empresa
Ferias,
conferencias,
exposiciones
Clientes
Proveedores
Revistas y
catlogos
Competidores
Internet
Consultores,
expertos
Otra empresa
relacionada
Universidades o
centros de inv.
Casa matriz
Bases de datos

Total

Pequeas
% firmas
Ranking

Medianas
% firmas
Ranking

% firmas

Ranking

78

75

87

47
46
46
43
42
39
35
30

2
3
4
5
6
7
8
9

47
46
43
44
43
39
30
29

2
3
5
4
6
7
8
9

24
21
20

10
11
12

21
12
18

10
12
11

Grandes
% firmas

Ranking

92

50
47
50
45
37
44
46
34

3
4
2
6
9
7
5
10

44
52
64
38
49
40
56
38

7
5
2
9
6
8
4
10

33
40
26

11
8
12

31
59
33

12
3
11

Relevancia para fines de Investigacin y Desarrollo

Objetivos / Motivo
Tipo de Agente

Financiamiento

Informacin

Capacita-cin

Cambio
organizacional

Ensayos

Asistencia
tcnica

Diseo

I&D

Proveedores

Clientes

Consultores

5
1

Centro
tecnolgico
2

Otras empresas

Casa matriz
Entidades de vinc.
Tecnolgica
Ag. Gubernamentales
de C&T

Laboratorios
/ Empresas de I+D
Empresas del mismo
grupo
Instituto de formacin
tcnica

2
2

Universidad

4
2

Objetivos de las vinculaciones con agentes del Sistema Nacional de C y T

Empresas
Objetivos de la
vinculacin

Total

Segn origen del capital

Sin capitales
extranjeros

Segn tamao

Con Capitales
extranjeros

Pequeas

Medianas

Grandes

Informacin

84

82

89

81

88

96

Asistencia tcnica

65

59

78

58

78

91

Capacitacin

58

53

71

52

70

79

Ensayos

49

45

59

46

58

62

Diseo

33

27

48

27

44

61

Solicitud de
financiamiento

31

29

36

32

30

29

Asesoras en
cambio
organizacional

28

25

37

23

36

55

I+D

21

17

33

16

33

44

Proporcin de empresas que se vinculan

Empresas
Segn origen del capital

Segn tamao

Total

Sin participacin
extranjera

Con participacin
extranjera

Pequeas

Medianas

Grandes

Centro tecnolgico

54
39
34
27
26

52
38
30
23
23

63
44
47
39
35

51
38
29
22
22

63
45
47
39
40

70
40
66
54
40

Laboratorios / Empresas de I+D

25

21

35

20

38

41

Empresas del mismo grupo

Casa matriz

22
20
15

12
18
2

51
27
55

14
18
8

42
25
34

52
34
52

Instituto de formacin
tcnica

14

12

21

12

19

22

Entidades de vinculacin
tecnolgica

12

11

17

10

19

21

Agencias Gubernamentales
de C&T

12

Total

74

69

88

70

85

91

Proveedores
Clientes
Consultores
Universidad

Otras empresas

Propuesta
A partir de una poltica y los objetivos de dicha poltica
enunciada por una empresa a eleccin :
Hallar un conjunto de indicadores (10) que sean
relevantes para evaluar el xito de dicha poltica y
explicar de que modo.