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PRESENTACIN
Para poder tomar decisiones es fundamental medir el desempeo de la empresa. Es por
eso que los Indicadores de Gestin se convierten en la herramienta principal para
conocer su estado. Pues mediante un monitoreo constante es posible identificar las
oportunidades o las acciones de mejora que se deben establecer para lograr el
cumplimento de la misin, visin, objetivos y procesos que se planteen.
Por lo tanto en esta semana de estudio se centrar la atencin en los Indicadores de
Gestin para llegar a entender a fondo su concepto y origen, cmo emplearlos de forma
oportuna para ayudar a tener un control adecuado de las actividades empresariales, y
as mismo predecir posibles tendencias de manera acertada.

Resultado de Aprendizaje: Conocer las clases de Indicadores de Gestin y cul es su

importancia para la toma de decisiones empresariales.

TABLA DE CONTENIDO
PRESENTACIN ............................................................................................................ 2
NDICE DE FIGURAS ..................................................................................................... 4
NDICE DE TABLAS ........................................................................................................ 4
1. HISTORIA DE LOS INDICADORES DE GESTIN .................................................. 5
2. QU SON LOS INDICADORES DE GESTIN? .................................................... 6
3. VENTAJAS DE LOS INDICADORES DE GESTIN ................................................ 7
4. BENEFICIOS DE LOS INDICADORES DE GESTIN ............................................. 8
5. CARACTERSTICAS DE LOS INDICADORES DE GESTIN ............................... 10
6. INFORMACIN PARA REALIZAR LOS INDICADORES DE GESTIN ................ 11
7. TIPOS DE INDICADORES DE GESTIN .............................................................. 12
7.1. Indicadores de Eficiencia .................................................................................... 13
7.2. Indicadores de Eficacia ....................................................................................... 16
7.3. Indicadores de Efectividad .................................................................................. 18
8. MEJORAMIENTO CONTINUO ............................................................................... 21
8.1. Ciclo PHVA.......................................................................................................... 22
9. EL BALANCED SCORECARD O SISTEMA BALANCEADO DE INDICADORES DE
GESTIN ...................................................................................................................... 24
GLOSARIO .................................................................................................................... 28
BIBLIOGRAFA.............................................................................................................. 30
WEBGRAFA ................................................................................................................. 31
IMGENES.................................................................................................................... 32
CRDITOS .................................................................................................................... 33

NDICE DE FIGURAS
Figura 1. Beneficios de los Indicadores de Gestin ....................................................... 10
Figura 2. Caractersticas de los Indicadores de Gestin ............................................... 11
Figura 3. Informacin para realizar los Indicadores de Gestin..................................... 12
Figura 4. Indicadores de Eficiencia ................................................................................ 14
Figura 5. Aspectos instituciones de los Indicadores de Gestin .................................... 19
Figura 6. Aspectos sociales de los Indicadores de Gestin........................................... 20
Figura 7. El Balanced Scorecard ................................................................................... 26

NDICE DE TABLAS
Tabla 1. Ejemplos de Indicadores de Eficiencia ............................................................ 15
Tabla 2. Ejemplo de Indicadores de Eficacia ................................................................. 18
Tabla 3. Ejemplo de Indicadores de Efectividad ............................................................ 21

1. HISTORIA DE LOS INDICADORES DE GESTIN

El concepto de Indicadores de Gestin tiene su origen en Estados Unidos con el
desarrollo de la filosofa de la Calidad Total, la cual fue aplicada acertadamente en el
Japn (ndices de eficiencia energtica, 2007).
En un principio esta herramienta fue utilizada como instrumento de control en los
procesos operativos de las empresas y no como elemento de gestin que apoyara la
toma de decisiones. Sin embargo, despus de muchas investigaciones, se logr
establecer que los Indicadores de Gestin pueden involucrar tanto los procesos
operativos como los administrativos de la empresa; as como deben apoyarse en la
misin y en los objetivos que se planteen.

Imagen 1. Edwards Deming, en los aos 50, convenci a los principales

hombres de negocios de Japn, de que la Calidad japonesa podra
convertirse en la mejor del mundo al utilizar la Calidad Total.

2. QU SON LOS INDICADORES DE GESTIN?

3. VENTAJAS DE LOS INDICADORES DE GESTIN

Segn Carlos Mario Prez en el documento Los indicadores de Gestin, los indicadores
dan a conocer el estado de un proceso o un evento en un momento determinado, por lo
tanto, utilizndolos de forma actualizada y oportuna es posible tener un control sobre una
situacin dada, predecir y actuar de manera inmediata con base al desempeo positivo
o negativo.
Sin embargo otras ventajas de los Indicadores de Gestin son:

Reduce la incertidumbre, la subjetividad y las angustias, por lo tanto, incrementa

la efectividad de la empresa y el bienestar del talento humano que labora en ella.

Aumenta la motivacin del talento humano al generar metas retadoras y la

posibilidad de generar procesos de mejoramiento continuo.

Promueve y estimula el trabajo en equipo.

Contribuye al desarrollo y crecimiento del personal dentro de la empresa.

Promueve la eficiencia, la eficacia y productividad de los procesos dentro de la

empresa.

Sirve de herramienta de gestin al revelar si se estn logrando los objetivos y

metas propuestas.

Identifica las fortalezas y debilidades de los procesos, y de esta manera se pueden

reforzar aquellos que lo requieran o tomar comportamientos proactivos.

Favorece a la empresa al contar con la informacin inmediata y de esta manera

cumplir con los objetivos a corto, mediano y largo plazo.

Establece una gerencia basada en datos y hechos.

Permite verificar permanentemente el comportamiento de los procesos o

actividades claves de la empresa y la gestin realizada en cada una de sus reas.

Imagen 2. No es necesario tener bajo control continuo muchos

indicadores sino los ms importantes.

En consecuencia, al conocer de manera oportuna la informacin sobre la gestin se

lograr una mayor eficiencia en la asignacin de los recursos financieros, fsicos y
humanos, adems de mayor seguridad y confianza de los trabajadores encargados de
su implementacin y mayor autonoma de los directivos.

4. BENEFICIOS DE LOS INDICADORES DE GESTIN

Segn Rafael David Rincn Bermdez son muchos los beneficios que conlleva la
implementacin de los Indicadores de Gestin, entre ellos se tienen:

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Figura 1. Beneficios de los Indicadores de Gestin

Fuente: SENA

5. CARACTERSTICAS DE LOS INDICADORES DE GESTIN

Para cumplir con los objetivos propuestos por la empresa, los Indicadores de Gestin
deben tener ciertos elementos o caractersticas como:

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Figura 2. Caractersticas de los Indicadores de Gestin

Fuente: SENA

6. INFORMACIN PARA REALIZAR LOS INDICADORES DE

GESTIN
Para garantizar que los indicadores realmente muestren la situacin de la empresa, es
primordial que sta genere la informacin necesaria para elaborarlos con certeza, calidad
y confiabilidad.
Para ello, se debe diferenciar la informacin que se tiene disponible en el momento o
que se pueda generar en forma sencilla. Aunque esto demandar realizar un trabajo
especfico para obtenerla.

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Figura 3. Informacin para realizar los Indicadores de Gestin

Fuente: SENA

7. TIPOS DE INDICADORES DE GESTIN

Los Indicadores de Gestin reflejan la realidad del cumplimiento de los objetivos que se
ha trazado la empresa en un tiempo determinado, para luego hacer una valoracin de su
gestin a travs de las tendencias de sus resultados y favorecer la toma de decisiones.
Pero para una mejor valoracin es necesario clasificarlos de acuerdo a las actividades
que se desarrollan en la empresa y as mostrar en forma global el desempeo en la
gestin de la organizacin.
Segn lo anterior, los Indicadores de Gestin se dividen en:

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7.1. Indicadores de Eficiencia

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Figura 4. Indicadores de Eficiencia

Fuente: SENA

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Por ende, los Indicadores de Eficiencia tienen los siguientes objetivos:

Establecer el nivel recomendado en el uso de los recursos para lograr los objetivos
que la empresa ha determinado.
Determinar si se han alcanzado las metas con el mnimo de costos.
Medir la productividad de los procesos, en relacin a los recursos utilizados en
cada una de las actividades de la empresa.

Teniendo en cuenta que la eficiencia es la relacin que existe entre las unidades
producidas por unidad de recursos utilizados, y sta es dada en porcentaje, como una
relacin del nmero de veces por cada cien (Hernndez).
El anlisis del resultado debe darse en relacin al aprovechamiento de los recursos,
al tiempo oportuno, al menor costo y a la mejor calidad, por lo tanto, se incluyen medios
humanos, materiales y financieros, como se observa en el siguiente ejemplo:

Tabla 1. Ejemplos de Indicadores de Eficiencia

Fuente: Departamento Administrativo de la Funcin Pblica, 2012

16

7.2. Indicadores de Eficacia

Estos indicadores tienen relacin con los aspectos externos de la empresa, es decir, que
el cliente juega un papel fundamental para realizar esta medicin, ya que a ste le
interesa que la empresa sea eficaz.
Los resultados de los Indicadores de Eficacia son cualitativos, lo que significa que no
se pueden medir. Sin embargo, stos se determinan segn las veces que el cliente ha
estado satisfecho con los productos o servicios a partir de los siguientes aspectos
(Departamento Administrativo de la Funcin Pblica, 2012):

Productos o servicios que entrega u ofrece la empresa.

Caractersticas de los consumidores hacia quienes va dirigido el producto.
Los objetivos que se pretenden cumplir o mejorar.
Las metas sobre las cuales se va a hacer el seguimiento.

Del mismo modo, los objetivos de los Indicadores de Eficacia son los siguientes:

Medir el grado de satisfaccin de los productos para suplir la demanda.

Evaluar si los productos o servicios se entregaron oportunamente, en la cantidad

sealada y requerida, para garantizar la satisfaccin del cliente.

Conocer el grado de cumplimiento de los resultados obtenidos frente a lo

planeado.

Verificar si las metas, planes y programas se estn cumpliendo o existe alguna

desviacin.

Entonces, los resultados que arrojan los Indicadores de Eficacia deben tener los
siguientes atributos:

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18

Por lo tanto, el clculo de la eficacia est dado por la relacin entre el nmero de
logros sobre el nmero de intentos, es decir, del nmero de aceptaciones sobre el
nmero de produccin (Hernndez), como se observa en el siguiente ejemplo:

Tabla 2. Ejemplo de Indicadores de Eficacia

Fuente: Adaptado de Indicadores de Desempeo en el Sector Pblico. Comisin
Econmica para Amrica Latina y el Caribe (Cepal). Santiago de Chile, 2005.

7.3. Indicadores de Efectividad

Es la medida del impacto en el manejo de los recursos que se utilicen en la empresa, as

como el logro de los resultados y las necesidades de los clientes que se llegan a
satisfacer. Por lo tanto, la efectividad es el resultado de la eficiencia y la eficacia porque
est relacionado con los aspectos tanto internos como externos de la empresa.

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Estos indicadores responden a preguntas como:

Qu tan efectiva es la empresa para dirigirse al logro de su Misin?

Tiene la empresa la capacidad para satisfacer las necesidades de clientes y/o
usuarios?
Al satisfacer las necesidades de los clientes cmo busca el apoyo de los
involucrados para asegurar su futuro?
La empresa proporciona a los involucrados los productos y servicios que
requieren y estn dispuestos a apoyar?

As mismo, es indispensable considerar la medida del impacto de una gestin para

determinar qu aspectos deben medirse, como son los siguientes:

Figura 5. Aspectos instituciones de los Indicadores de Gestin

Fuente: SENA

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Figura 6. Aspectos sociales de los Indicadores de Gestin

Fuente: SENA

Por lo tanto, la efectividad est dada en porcentaje, como una relacin del nmero de
veces por cada cien, como se ve en el siguiente ejemplo:

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Tabla 3. Ejemplo de Indicadores de Efectividad

Fuente: Elaboracin propia DAFP (actualizacin 2012)

8. MEJORAMIENTO CONTINUO
Es considerado como una estrategia de supervivencia o una herramienta para la solucin
de los problemas en las empresas, para el aprovechamiento de las oportunidades y
mejorar la calidad y la productividad.
Estas palabras se relacionan con la palabra japonesa Kaisen que proviene de dos
vocablos: Kai, que significa Cambio y Zen, significa Para mejorar. Es decir, Cambio
para Mejorar. Su creador fue el japons Maasaki Imai, quien expuso que en sntesis
Kaisen significaba un cambio permanente hacia un mejoramiento continuo.
El mejoramiento continuo va de la mano con la innovacin, por lo tanto, requiere de
una retroalimentacin oportuna. Es por eso que cuando una empresa comienza con la
mejora continua, sta permanece as durante un determinado tiempo pero despus
comienza a declinar, y es en ese punto que debe hacerse una innovacin e iniciar
nuevamente el ciclo.
El Kaisen permite a los trabajadores aumentar los estndares de la empresa y de
esta manera lograr los objetivos que se han trazado. Entonces siempre es necesario que

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las modificaciones realizadas contemplen la calidad, seguridad y productividad de la

empresa.
Por consiguiente el Mejoramiento Continuo ofrece las siguientes ventajas:

Permite identificar, tratar y solucionar los problemas y aprovechar las

oportunidades.

Permite a las empresas ser ms competitivas, eficaces y eficientes, al analizar los

procesos, actualizarlos o renovarlos.
Permite disminuir o eliminar las debilidades e incrementar las fortalezas.

Permite obtener mejores resultados a corto plazo, tanto en la parte administrativa

como en la productiva.

Sirve como mtodo de disminucin de productos defectuosos, ahorrando materias

primas y reduciendo costos para la empresa y para los clientes.

Permite introducir tecnologa a los procesos, incrementando la productividad de la

empresa.

8.1. Ciclo PHVA

Una de las herramientas que se utiliza para el Mejoramiento Continuo se utiliza el Crculo
de Deming o tambin llamado como Ciclo PHVA por sus siglas en ingls (Plan, Do,
Check, Act). ste contribuye a que las empresas adopten y monitoreen de manera
efectiva los procesos que se necesitan ajustar o administrar. El requisito que deben tener
dichos procesos es que se puedan planear, tomar una accin, verificar si arroja los
resultados esperados y se acte sobre ellos para iniciar nuevamente el proceso, es decir,
es un proceso sin fin.
Las etapas del Ciclo PHVA consisten bsicamente en:

Planear: Es donde se definen las metas y los mtodos que ayudarn a

alcanzarlas.

Hacer: Consiste en ejecutar las tareas y recoger los datos. Pero antes de esto, se
debe hacer un proceso de capacitacin (entrenar y educar).

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Verificar: Es donde se evalan los resultados obtenidos en las tareas ejecutadas

y se identifican los problemas que originan el no cumplimiento de stas
(planeacin y formacin).

Actuar: Es el momento donde se toman los correctivos necesarios para lograr el

cumplimiento de las metas (Prez Jaramillo).

Tambin puede verse reflejado grficamente de la siguiente manera:

Imagen 3. Estructura y Proceso del Ciclo PHVA como

herramienta para el Mejoramiento Continuo.

En conclusin, la aplicacin continua y sistemtica de esta herramienta permite el

logro y el aseguramiento de altos niveles de desempeo.

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9. EL BALANCED SCORECARD O SISTEMA BALANCEADO DE

INDICADORES DE GESTIN
Las empresas de hoy en da se desenvuelven en un mundo cada vez ms competitivo
que las obliga no slo a permanecer, sino tambin a crecer e innovar para ser ms
competitivas, eficientes y eficaces.
Es por eso que nace el Balanced Scorecard (BSC), el cual sirve para orientar el
sistema gerencial y unir efectivamente las estrategias a corto plazo, con las de largo
plazo. Es decir, que esta herramienta permite describir y comunicar una estrategia de
manera clara y coherente.
El Balanced Scorecard ha sido utilizado por muchas empresas y corporaciones
asiticas y europeas con gran xito desde 1992, ao en el que fue divulgado por sus
autores Kaplan y David Norton.
La ventaja primordial de esta metodologa es que no tiene en cuenta slo una
perspectiva, sino que las considera todas simultneamente, lo que permite establecer
cadenas causa-efecto, para luego tomar decisiones que se consideren necesarias en
cada nivel.
El enlace de las cuatro perspectivas es lo que se conoce como la arquitectura del
Balanced Scorecard (Prez Jaramillo).
Por ende, las perspectivas que se manejan en el Balanced Scorecard son las
siguientes:
1. Perspectiva Financiera:
Describe los resultados de las estrategias en trminos financieros. Adems tiene como
objetivo responder a las expectativas de los accionistas, con altos niveles rendimiento y
la garanta del crecimiento y mantenimiento de la empresa. Pero para lograrlo, es
necesario definir indicadores y objetivos que permitan dar a conocer la rentabilidad, el
valor y crecimiento de la empresa. Algunos de los indicadores usados son:

Valor Econmico Agregado (EVA)

Margen de Operacin
Rotacin de Activos
EBITDA

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2. Perspectiva de los Clientes:

Esta perspectiva permite responder a las expectativas del cliente. Su logro depende la
generacin de ingresos para la empresa, y por lo tanto, la generacin de valor que se
refleja en la perspectiva financiera. Las expectativas de los clientes estn compuestas
bsicamente por aspectos como la calidad, el tiempo, el precio, la relacin y la imagen
(Prez Jaramillo).
Los indicadores ms usados son:

Satisfaccin de los clientes

Nmero de reclamos
Participacin en el mercado
Nmero de devoluciones

3. Perspectiva de los Procesos Internos:

Se expresan en las metas operacionales de los procesos claves de la empresa, cuyo
xito depende de la satisfaccin de las expectativas de los clientes y de los accionistas.
Esta perspectiva usualmente se desarrolla despus de que se han definido los
objetivos e indicadores de la perspectiva financiera y de los clientes. De esta manera, se
logra establecer que se garantice la satisfaccin de los clientes, accionistas o
socios.(Estrategias Comerciales, El Balanced Scorecard (BSC) El Tablero de
Comando)
Los indicadores ms usados son:

Tiempo de estrega de productos

Costo por unidad de produccin
Tiempo del ciclo de la fabricacin de un producto
Costos de falla
Costo de desperdicio

4. Perspectiva del Aprendizaje Organizacional:

Esta perspectiva mide la capacidad de la empresa para adaptarse a nuevas realidades,
mejorar y cambiar, gracias a la identificacin del talento humano y el clima
organizacional, los cuales permiten apoyar los procesos de creacin de valor y son los
activos ms importantes que merecen una atencin relevante.

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El Balanced Scorecard refuerza la importancia de invertir en esta materia para lograr

el xito, ya que las reas tradicionales no dan respuesta a las nuevas realidades de las
empresas.
Los indicadores ms usados son:

Nmero de personas capacitadas

Rotacin de trabajo
Innovaciones realizadas en productos o servicios
Retencin de personal
Satisfaccin del Personal
Confianza en el liderazgo
En resumen, el Balanced Scorecard se puede representar de la siguiente forma:

Figura 7. El Balanced Scorecard

Fuente: Propia

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Para concluir, se puede decir que independientemente de la herramienta que se utilice

para la elaboracin de un indicador, antes de debe reflexionar sobre la importancia de
stos dentro de la empresa y cmo afectan su desarrollo y competitividad dentro de un
mercado cada vez ms cambiante.
Por lo tanto, los indicadores no deben verse como una amenaza sino como una
oportunidad de corregir aquellas desviaciones que se puedan presentar y de observar lo
que ofrece el entorno.
A continuacin se presenta el siguiente apartado, el cual permite ver cmo los
indicadores pueden ayudar a la empresa a permanecer en un mundo competitivo, donde
slo permanecen aquellas organizaciones ms fuertes.
Todas las maanas, en frica, una gacela se despierta.
Ella sabe que tiene que correr ms rpido que los leones,
ya que stos normalmente son ms rpidos. Si no lo hace
morir comida por ellos o por otros depredadores.
Todas las maanas un len despierta.
l sabe que tiene que alcanzar a la gacela menos rpida o
de lo contrario morir de hambre, igual que otros
depredadores.
No importa si eres gacela o len (presa o depredador),
cuando el sol se levanta ya debes estar corriendo.
(Chrysler Corporation)

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GLOSARIO
Benchmarking: Se refiere a la accin de comparar la empresa con la competencia en
trminos de calidad, procesos, actividad, entre otros aspectos.
La importancia del Benchmarking no se basa en la mera comparacin sino en el impacto
que pueden tener estas comparaciones sobre los comportamientos. Se puede considerar
como un proceso til para lograr el impulso necesario para realizar mejoras y cambios.
Estndar: Se refiere a los valores obtenidos a travs de un serio estudio de mtodos y
procedimientos con sus respectivas mediciones. El estndar debe ser actualizado al
introducir nueva tecnologa, capacitaciones y nuevos productos.
Gestin: Es el establecimiento de objetivos y la definicin de estrategias y polticas, con
miras a producir el mayor rendimiento (alto desempeo) de un proceso dentro de una
empresa.
Innovacin: Es la creacin o modificacin de un producto, y su introduccin en un
mercado. Un aspecto esencial de la innovacin es su aplicacin exitosa de forma
comercial. No slo hay que inventar algo sino tambin introducirlo y difundirlo en el
mercado para que la gente pueda disfrutar de ello.
Medicin: Una medicin es el resultado de la accin de medir. Este verbo, con origen
en el trmino latino metiri, se refiere a la comparacin que se establece entre una cierta
cantidad y su correspondiente unidad para determinar cuntas veces dicha unidad se
encuentra contenida en la cantidad en cuestin.
Misin: Es una declaracin o manifestacin duradera del objeto, propsito o razn de
ser de una empresa.
Objetivos: Son resultados, situaciones o estados que una empresa pretende en un
periodo de tiempo, mediante el uso de los recursos con los que dispone o planea
disponer.
Proceso: La palabra proceso es un sustantivo masculino que se refiere a la accin de ir
hacia adelante. Proviene del latn processus, que significa avance, marcha, progreso y
desarrollo.
Recursos: Son todos aquellos elementos que se requieren para que una empresa pueda
lograr sus objetivos. Se clasifican en: Recursos Humanos, Recursos Financieros,
Recursos Materiales, Recursos Tcnicos o Tecnolgicos

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Visin: Se refiere a lo que la empresa quiere crear y la imagen futura de la organizacin.

La visin es creada por la persona encargada de dirigir la empresa, y quien tiene que
valorar e incluir en su anlisis muchas de las aspiraciones de los agentes que componen
la organizacin, tanto internos como externos.

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BIBLIOGRAFA
Rincn Bermdez, Rafael David. Los indicadores de Gestin Organizacional.
(Artculo). Una Gua para su definicin.

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WEBGRAFA
Prez
Jaramillo,
Carlos
Mario.
Los
indicadores
de
gestin.
http://www.escuelagobierno.org/inputs/los%20indicadores%20de%20gestion.pdf,
consultado el 25 de julio de 2014.
Estrategias Gerenciales. Gerencia para el emprendimiento. Indicadores de gestin.
http://www.iue.edu.co/documents/emp/comoGerenciar.pdf, consultado el 25 de julio de
2014.
Hernndez
Caldern,
Gregorio.
Indicadores.
http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/sedes/manizales/4010059/html/Modulo%20Indica
d
ores/indicadores1.htm, consultado el 25 de julio de 2014.

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IMGENES
Imagen
1.
(s.n.).
Edwards
Deming.
http://www.oshatrain.org/courses/images/700/700_8_5_Deming.jpg
Imagen 2. SENA (2014). Ventajas de los Indicadores.
Imagen 3. SENA (2014). Ciclo PHVA

Tomada

de

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CRDITOS
Lderes del Proyecto
Carlos Fernando Cometa Horta
Juan Pablo Vale Echeverry
Lder de Lnea
Julin Andrs Mora Gmez
Experta Temtica
Sandra Milena Montoya Lpez
Asesora Pedaggica
Yiced Pulido Cabezas
Editora
Luisa Fernanda Boada Tllez
Equipo de Diseo
Lina Marcela Garca Lpez
Dalys Ortegn Caicedo
Nazly Mara Victoria Daz Vera
Yisell Noraya Buitrago Rodrguez
Liam Pamela Hermida Garca
Equipo de Programacin
Luis Fernando Amrtegui Garca
Charles Richar Torres Moreno
Carlos Andrs Orjuela Lasso
Sergio Alejandro Camacho Hernndez
Edilson Laverde Molina