REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA EDUCACIN SUPERIOR

INSTITUTO UNIVERSITARIO POLITCNICO
SANTIAGO MARIO
BARCELONA ESTADO ANZOTEGUI

Profesora:

Bachilleres:

Andreina Salcedo

Anaica Silva
C.I. 24.828.139

Seccin UN

Aurimar Urbano
C.I. 26.346.139

Junio de 2015

INTRODUCCIN

A medida que una empresa madura, sus capacidades emanan ms de sus

procesos: en las compaas ya establecidas, el mercado y los valores definen lo
que sta puede hacer, es decir, cul es su impacto real en el mbito de los
negocios.
La innovacin supone cambios cualitativos en las prcticas educativas,
mientras que la reforma se concibe como cambios estructurales. Ms an, la
reforma es un cambio a gran escala que afectara a las polticas educativas, a
los objetivos, las estrategias y las prioridades de todo un sistema educativo,
mientras que la innovacin se refiere a un nivel ms concreto y delimitado.

 Cambio y fuerza de cambio

El cambio:

es aquella estrategia normativa que hace referencia a la

necesidad de un cambio. Esta necesidad se basa en la visin de la

organizacin para que haya un mejor desempeo administrativo, social, tcnico
y de evaluacin de mejoras. El cambio se facilita no se gestiona.
Para poder tener el conocimiento de cuando hacer cambios en la
organizacin se necesita tener una buena planeacin, tener bien identificado
cuales son sus defectos, identificar problemas y errores que la organizacin
sufre, y tener reflejado un enfoque de las consecuencias del cambio a producir.
El Cambio en las Organizaciones garantizan su supervivencia y estos deben
estructurarse sobre el valor y la premisa del cambio hacia la conformacin de
una Verdadera organizacin Inteligente

Fuerza de cambio
Los individuos de cada organizacin no acostumbrados a cambios, tienden
siempre a quedarse y hacer el mismo puesto todo el tiempo, as que puede que
haya dos reacciones de este individuo ante este cambio, la negacin y la
afirmacin. Los individuos tienden a reaccionar o a resistirse a nuevos hbitos
por tres razones no sabe, no puede, no quiere.
Las fuerzas internas y externas que originan el cambio, se presentan con
frecuencia en forma interrelacionada, en ocasiones, este vnculo resulta de los
cambios en los valores y en las actitudes que afectan a la gente, que opera
dentro de una organizacin o sistema.

 Punto de cuenta sobre el proceso de cambio

En el proceso de cambio se dan tres etapas, a saber:

Etapa de cuestionamiento: De retar el status, de fijar metas y de disear.

De una u otra forma, se cuestiona la forma actual de hacer las cosas.

Etapa de cambio: De aclarar, de reforzar. Aqu se hace el trabajo de

cambio, al crear estructuras y desarrollar nuevos sistemas comenzando por
fomentar nuevas actitudes y formas de trabajar.

Etapa de consolidacin: De institucionalizacin y de evaluacin. Esta es

la etapa donde se hace que el cambio, se consolida asegurndose que la gente
piense que es algo que va a perdurar en la organizacin.
La transicin, en el proceso de cambio, es la etapa ms confusa. En sta
influye el proceso psicolgico por el que las personas van pasar para
encontrarse en sintona con la nueva situacin. La transicin es el momento
intermedio entre la situacin actual y la deseada. Durante la transicin, por una
parte, se proyectan los beneficios que generar la situacin deseada; por otro,
se sigue operando segn la prctica que se desea abandonar, porque an no
se cuentan con los medios, los procesos, las personas, las estrategias,
la informacin o la tecnologa necesaria para operar de acuerdo a la situacin
deseada.
En esta etapa, los actores involucrados no ven totalmente claro el norte de
la situacin y emergen las trabas, las dudas, los costos del cambio, las
desventajas del mismo y los perjuicios personales que esta nueva situacin les
podra traer a cada quien. Como es el caso de prdida de poder, de status,
duplicidad o sobrecarga de tareas, posibles nuevos jefes. Por lo que emergen

cuestionamientos acerca de su capacidad personal de cada quien e

interrogantes de diversa ndole.
Lo que caracteriza a la transicin es la incertidumbre. La misma tiene un
impacto directo en el desempeo y motivacin de las personas afectadas, lo
que genera reacciones de la ms variada magnitud; que al no ser atendidas
pueden dificultar el camino hacia el objetivo deseado. Es el momento en que el
cambio tiene ms posibilidades de fracaso.
Para superar exitosamente la etapa la transicin, es necesario:

Entender el por qu del cambio, y asumir la propia transicin personal.

Visualizar la situacin de manera sistmica entendiendo el todo, sus

partes, las interrelaciones existentes entre dichas partes involucradas, y el
impacto que una decisin puede generar en toda la organizacin.

Reconocer que la resistencia al cambio es una verdad a medias.

Muchas empresas se aferran al paradigma de la resistencia para justificar de
antemano el fracaso del cambio. La resistencia es una reaccin natural,
predecible y humana.

Aceptar reacciones de toda ndole, al menos en una primera etapa. Si no

hay reaccin en un proceso de cambio, no hay cambio. La gente reacciona
cuando percibe que algo est cambiando. La resistencia, adecuadamente
canalizada, siempre suma.

Minimizar, no ignorar, el impacto emocional que toda situacin de cambio

genera, sin por ello resignar la profundidad y la toma decisiones, a veces no
deseadas, que todo proceso de cambio conlleva.

Acortar, al mximo posible, el perodo de transicin suministrando

informacin

acerca

de

la

compartiendo la incertidumbre.

marcha

del

proceso,

generando coaching y

Comprender que las personas no son artefactos que cambian en una

fraccin de segundo de un estado al otro, sino que requieren su tiempo; por
esto hay que realizar el acompaamiento por medio de la capacitacin formal o
informal.
Tcnica para administrar el cambio
Las empresas y organizaciones deben ser capaces de adaptarse a los
cambios del mercado, mundo, clima poltico y otras reas. La gestin del
cambio puede ser difcil, porque la mayora de las personas se acostumbran a
una forma de hacer las cosas, y el cambio puede causar estrs en los
individuos. Puedes utilizar algunas tcnicas probadas para gestionar el cambio
en una organizacin y ayudar a disminuir el estrs y los efectos potencialmente
perjudiciales sobre la organizacin, sus miembros, empleados y clientes.
Introduce los cambios gradualmente
Una tcnica eficaz para la gestin del cambio en una organizacin es
introducir cambios de forma gradual. Al introducir gradualmente las nuevas
tcnicas, procedimientos o responsabilidades, el impacto de lo nuevo ser
menor.
Centrarse en la formacin
Otro mtodo efectivo para reducir el estrs del cambio en una organizacin
es centrarse en la formacin. Determina qu formacin ser necesaria para
aplicar correctamente los cambios y habilidades deseados y entrena, entrena,
entrena. Asegrate de que la gente se sienta segura y cmoda con las nuevas
funciones que estn asumiendo, y sern menos propensos a volverse
descontentos o desanimados por sus nuevas responsabilidades. Creando un
plan de formacin antes de tiempo, sers capaz de tener a la gente al da y los
ayudars a hacer la transicin a su nuevo papel ms transparente.
Comunicarse

Un mtodo importante para la gestin del cambio en una organizacin es

comunicarse. Haz reuniones pblicas para discutir los nuevos requisitos.
Trabaja con los empleados individualmente y como grupo para obtener
informacin sobre lo que sienten podra hacerse para cambiar efectivamente la
organizacin con un mnimo de drama y tensin. Mantn una estructura de
comunicacin abierta en todo el proceso de cambio para que las personas
puedan llegar a ti con preguntas o preocupaciones, sin sentir que estn
molestando o estn fuera de lugar.

Como estimular la innovacin

Aunque muchas de las organizaciones actuales todava no confan en la
innovacin como un paso ms hacia la competitividad y la excelencia, otras ya
han realizado importantes avances para reinventar sus productos, su forma de
trabajar, o incluso su negocio, aprendiendo a superar los obstculos de una
nueva mentalidad.
La mayor parte de las organizaciones fracasan en la implantacin de las
ideas como proyectos o negocios rentables, debido a que no son capaces de
mimar ese proceso de transformacin.
Este ndice de mortalidad de las ideas es el centro de inters del post de
hoy, donde he decidido compartir algunos consejos sencillos de vivencia directa
a lo largo de mi trayectoria profesional con el objetivo de ayudar en las
diferentes perspectivas que se puedan obtener sobre este nuevo gran
Management de nuestro tiempo: La Innovacin.
1. Facilita el horizonte: Pensar en una idea (como empleado) que ayude a
mejorar la organizacin sin un rumbo concreto amplia demasiado los
frentes. Plantea (como empresario) un horizonte de objetivos concretos a
donde dirigir las ideas, pero no facilites un mapa demasiado detallado del

camino para fomentar la creatividad. Esto ayudar a focalizar la mayor

parte de las ideas en proyectos de importante relevancia para tu empresa.
2. Evita la fragmentacin organizativa: Si una idea que se desea transformar
est sometida a mltiples controles de supervisin y es trabajada por una
comisin de ms de 2 participantes, el proyecto se eternizar o no saldr
adelante. Evita la fragmentacin, nombra un lider y que elija a un equipo de
apoyo, si lo necesita o slo cuando lo necesite.
3. Autoridad y recursos.: Liderar un proyecto de innovacin estratgico para la
compaa y no disponer de recursos o de cierta autoridad, sern factores
que sin duda frenarn la implantacin. La mayora de las veces, se
soluciona con el reconocimiento y el apoyo oficial hacia la organizacin del
papel que juega el proyecto y su lider, que facilita la autoridad y los
recursos por parte de las reas para su implantacin.
4. Incentivos: Por mucha motivacin personal que exista en el lider del
proyecto, esta se ver castigada por el esfuerzo y la dedicacin, que en
muchos casos deber compaginar con las responsabilidades ya adquiridas
con la organizacin. Proveer de un plan de incentivos por hitos o incluso
una participacin de los beneficios del proyecto constituyen uno de los
pilares fundamentales para el lider y su equipo.
5. Integracin: Y por ltimo y no menos importante: muchos proyectos que
han sido trabajados durante meses finalizando con xito, han muerto
debido a que la organizacin no ha sido capaz de integrarlo en su
estructura organizativa. Los proyectos, y mas aquellos que estn
orientados a crear nuevos negocios necesitan de su continuidad, ciertos
relevos y recursos para su crecimiento, al fin y al cabo, son
emprendimientos y requerirn mucho esfuerzo y atencin despus de ser
implantados.

Porque es probable que las personas se resistan al cambio

Las fuentes individuales de resistencia al cambio residen en las

caractersticas humanas bsicas como percepciones, personalidades y
necesidades. Lo siguiente resume cinco razones por las cuales los individuos
pueden resistirse al cambio.
Como

seres

humanos,

somos

criaturas

de

hbitos.

La

vida

es

suficientemente compleja; no necesitamos considerar toda la gama de opciones

para los cientos de decisiones que tenemos que tomar todos los das. Para
manejar esta complejidad, todos confiamos en hbitos o respuestas
programados. Pero cuando nos vemos enfrentados con el cambio, esta
tendencia a responder en nuestras formas acostumbradas se convierte en una
fuente de resistencia. As que cuando su departamento se traslada a un nuevo
edificio de oficinas al otro lado de la ciudad, significa que usted probablemente
tenga que cambiar muchos hbitos: despertar 10 minutos antes, tomar una
nueva serie de calles para ir al trabajo, encontrar un nuevo lugar de
estacionamiento, ajustarse a la distribucin de la nueva oficina, desarrollar una
nueva rutina de comida, y as sucesivamente.

FACTORES ECONMICOS. Otra fuente de resistencia individual es la

preocupacin de que los cambios disminuyan sus propios ingresos. Los
cambios en las tareas de los puestos o rutinas establecidas de trabajo tambin
pueden despertar temores econmicos, si las personas se preocupan de
no poder desempear

las

nuevas

tareas

rutinas

de

acuerdo

con

sus normas anteriores, especialmente cuando el pago est vinculado muy de

cerca con la productividad.

SEGURIDAD. Es

posible

que

la

gente

con

una

gran

necesidad

de seguridad se resista al cambio porque amenaza su sensacin de seguridad.

Cuando Sears anuncia sus planes de despedir a 50 000 empleados o Ford

introduce nuevo equipo robtica, muchos empleados de estas empresas

pueden temer que sus puestos corran peligro.

TEMOR A LO DESCONOCIDO. Los cambios sustituyen la ambigedad e

incertidumbre por lo conocido. No importa cunto le puede haber desagradado
asistir a la universidad, pero por lo menos saba lo que se esperaba de usted.
Pero cuando uno sale de la universidad y se aventura en el mundo
del empleo de tiempo completo, independientemente de lo mucho que se desee
salir de la universidad, tiene que cambiar lo conocido por lo desconocido.
Los empleados de las organizaciones sienten el mismo repudio a la
incertidumbre. Por ejemplo, si la introduccin de ACT significa que los obreros
de produccin tienen que aprender

tcnicas

estadsticas de

control

de

procesos, algunos pueden temer que no sean capaces de aprenderlas. Por

tanto, pueden desarrollar una actitud negativa hacia ACT o comportarse de
manera disfuncional si se les exige utilizar las tcnicas estadsticas.
PROCESAMIENTO

SELECTIVO

DE INFORMACIN. Los

individuos

modelan su mundo por medio de sus percepciones. Una vez que han creado
este mundo, se resisten al cambio. De manera que los individuos son culpables
de procesar la informacin selectivamente a fin de mantener intactas sus
percepciones. Oyen lo que desean escuchar. Se desentienden de la
informacin que desafa al mundo que han creado. Para regresar a los obreros
de produccin que se ven enfrentados con la introduccin de ACT, stos
pueden pasar por alto los argumentos de sus jefes que explican por qu es
necesario el conocimiento de la estadstica o los beneficios potenciales que les
puede proporcionar el cambio.