Académique Documents
Professionnel Documents
Culture Documents
EXPECTATIVAS
Como Lder en el trabajo, Usted posee muchas responsabilidades. Usted ha sido escogido para utilizar nuevas y
diferentes habilidades para resolver problemas, motivar a los colaboradores y mejorar el desempeo del personal. Este
taller ha sido diseado especialmente para Usted, y le ayudar a:
Hacer mejor su trabajo
Formar confianza y auto estima
Ganar respeto
Mejorar su respeto ya ganado
Resolver problemas diarios del trabajo
Mejorar su potencial de promocin
Aprender ms de la actividad hotelera
Entender sus responsabilidades administrativas
COMO USAR ESTE MANUAL:
Este manual tiene guas, casos de estudio, checklists, consejos y actividades para ayudarle a entender y practicar las
habilidades que Usted necesita para ser un buen Lder. Para mejores resultados, Usted debe:
Usted puede obtener mejores habilidades como Lder. Aprender es una actividad y Usted aprende haciendo. No solo
lea este manual; haga los ejercicios. Aplique las habilidades a su lugar de trabajo. Practique y revise el material. Hgalo
parte de su biblioteca.
Pgina 2 de 46
CONTENIDO
JUSTIFICACION
ATRACCIN
Y
SELECCIN
DEL
TALENTO
HUMANO
ATRACCIN
O
RECLUTAMIENTO
DEL
PERSONAL
Fuentes
de
Reclutamiento
Reclutamiento
Interno
Reclutamiento
Externo
PROCESO
SUGERIDO
EN
EL
RECLUTAMIENTO
DE
PERSONAL
SELECCION
DE
PERSONAL
Enfoque
de
la
Seleccin
Proceso
de
Seleccin
de
Personal.
Pasos
a
seguir
en
la
Entrevista
de
Personal
Algunas
claves
para
el
desarrollo
exitoso
de
la
entrevista
Lo
que
debemos
evitar
durante
una
entrevista
Lo
que
no
debe
olvidar
en
la
entrevista
Los
Entrevistadores
Las
Evaluaciones
Assessment
Center
Method
(ACM)
Verificacin
de
Referencias
Laborales
y
Personales.
Examen
Mdico
de
Ingreso
Decisin
de
Contratar
-
Entrevista
Final
Inicia
el
Proceso
de
Vinculacin
ENTREVISTA
POR
COMPETENCIAS
PREGUNTAS
FRECUENTES
PARA
SELECCIONAR
POR
MEDIO
DE
COMPETENCIAS
GHL
HOTELES
PREGUNTAS
FRECUENTES
EN
EL
PROCESO
DE
SELECCIN
PREGUNTAS
RESPECTO
AL
CARGO
EN
CUESTION
Casos
y
Ejercicios
Compromiso
Pgina 3 de 46
3
5
6
7
7
9
12
15
15
16
20
22
22
23
23
24
25
27
28
28
28
29
30
38
41
44
45
JUSTIFICACION
Una
organizacin
consiste
en
un
sistema
de
actividades
coordinadas
para
alcanzar
los
objetivos
previamente
establecidos.
Para
conseguir
esos
objetivos
se
necesita
un
equipo
de
trabajo
eficiente,
capaz
y
dispuesto
a
actuar
conjuntamente
en
la
persecucin
de
una
meta
comn.
Cada
persona
tiene
una
personalidad
propia,
con
una
historia
particular
y
diferenciada.
Cada
uno
tiene
habilidades,
conocimientos,
capacidades
y
destrezas
diferentes
que
nadie
ms
posee
y
que
son
indispensables
para
administrar
de
manera
adecuada
los
recursos
organizacionales.
Los
individuos
son
los
principales
impulsores
de
las
organizaciones.
Estas
crecen
de
acuerdo
al
nivel
de
calidad
y
servicios
que
ofrecen
sus
recursos
humanos.
Ellos
poseen
el
talento
y
la
inteligencia
para
estimular
la
innovacin
y
competitividad
constante
en
el
mercado.
En
consecuencia
y
de
acuerdo
a
nuestro
enfoque
estratgico,
los
colaboradores
son
la
base
de
nuestra
compaa.
Por
tanto,
es
elemental
encontrar
el
talento
humano
con
principios,
valores
y
competencias
que
realicen
contribuciones
valiosas
para
el
logro
de
los
objetivos
Cabe
resaltar
que
el
personal
requiere
una
inversin
de
tiempo
y
dinero,
ya
que
constituye
un
esfuerzo
para
conocer
las
necesidades
actuales
y
futuras
de
las
personas
y
de
la
organizacin;
as
como
fuentes
actuales
y
futuras
de
nuevos
empleados.
Si
se
realiza
del
modo
adecuado,
toda
esta
inversin
ser
retribuida
en
un
equipo
de
trabajo
eficiente
y
capaz.
Las
personas
y
las
organizaciones
se
encuentran
en
comunicacin
constante,
es
decir
se
entrelazan
en
un
continuo
e
interactivo
proceso
de
atraccin.
En
dicho
proceso,
las
organizaciones
intentan
atraer
individuos,
de
los
cuales
buscan
obtener
la
informacin
necesaria
para
decidir
si
les
interesa
o
no
contratarlos.
De
la
misma
manera
los
individuos
se
forman
una
idea
sobre
la
organizacin,
en
base
al
trato
y
la
informacin
recibida.
El
proceso
de
atraccin
se
le
conoce
como
reclutamiento,
el
cual
consiste
en
una
serie
de
pasos
para
atraer
candidatos
a
la
empresa,
entre
ms
candidatos
mayor
eficiencia
tiene
el
reclutamiento.
Al
trmino
de
este,
comienza
el
proceso
de
seleccin,
el
cual
es
utilizado
para
escoger
a
la
persona
idnea
para
un
puesto.
Se
dice
que
la
persona
ideal
para
un
puesto
es
la
que
iguala
sus
capacidades
con
los
requerimientos
de
un
puesto.
Cuando
el
reclutamiento
y
seleccin
no
se
realiza
bien,
la
compaa
no
logra
alcanzar
los
objetivos
programados.
Adems
una
persona
inadecuada
para
un
puesto
afectara
el
xito
de
la
organizacin,
as
mismo,
impedir
que
un
elemento
potencial
y
bien
preparado
tenga
lo
oportunidad
de
prestar
sus
servicios
a
la
empresa.
Pgina 4 de 46
Se
dice
que
el
talento
humano
de
una
empresa
es
su
activo
ms
valioso.
Es
por
eso,
que
las
organizaciones
deben
atraer
candidatos
potencialmente
calificados
que
puedan
desarrollar
las
actividades
necesarias
en
un
puesto
determinado.
Para
que
una
organizacin
funcione
de
la
manera
correcta
debe
identificar
el
talento
humano
con
las
habilidades
requeridas
para
llenar
las
vacantes
disponibles.
Objetivos:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Pgina 5 de 46
- Porqu
Atraccin?
Para
el
xito
de
la
tarea
de
seleccin
de
personal,
se
debe
atraer
a
los
mejores
candidatos,
a
los
que
cumplen
con
el
perfil
requerido
y
no
a
cualquier
candidato
que
pueda
estar
interesado
en
trabajar.
La
atraccin
(reclutamiento)
y
seleccin
de
los
mejores
candidatos
es
un
proceso
muy
importante
y
debe
ser
considerado
como
tal,
de
ello
depende
en
gran
parte,
el
xito
profesional
de
las
empresas
y
sus
asociados.
Est
comprobado
en
la
prctica
que
el
verdadero
xito
de
una
empresa
se
encuentra
sustentado
precisamente
en
la
calidad
tcnica,
profesional,
personal,
la
aptitud
y
actitud
as
como
tambin
la
voluntad
y
la
moralidad
de
las
personas
que
la
integran.
Estas
caractersticas
tienen
que
ver
ms
con
el
comportamiento
y
personalidad
de
los
candidatos
que
con
sus
condiciones
tcnicas
o
intelectuales.
La
seleccin
de
personal
es
un
proceso
realmente
eminente
y
se
puede
llevar
a
cabo
de
distintas
maneras.
Desde
una
total
falta
de
profesionalismo
cuando
la
incorporacin
de
una
persona
est
decidida
al
azar
o
a
la
simpata
o
antipata
que
produce
el
aspirante
ante
la
persona
que
realiza
la
seleccin
o
al
peso
de
alguna
recomendacin,
hasta
un
mtodo
realmente
serio
y
profesional.
La
seleccin
en
contextos
de
alto
desempleo,
suele
presentar
situaciones
paradjicas,
si
bien
una
convocatoria
de
empleo
puede
recibirse
muchas
postulaciones,
ser
necesario
atraer
a
aquellas
personas
que
realmente
interesan
en
la
relacin
con
el
perfil.
La
seleccin
deber
incorporar
nuevas
tcnicas,
como
la
seleccin
por
competencias
para
aquellos
que
adopten
este
sistema
integral
de
gestin
del
Talento
Humano.
Pgina 6 de 46
idneo
para
las
necesidades
de
la
empresa,
o
de
un
nmero
tan
reducido
de
candidatos
que
imposibilite
una
seleccin
confiable.
El
reclutamiento
no
solo
es
importante
para
la
organizacin;
es
un
proceso
de
comunicacin
de
dos
canales:
los
aspirantes
desean
obtener
una
informacin
precisa
acerca
de
como
seria
trabajar
en
la
organizacin
y
las
organizaciones
desean
obtener
informacin
precisa
acerca
del
tipo
de
empleado
que
seria
el
aspirante
si
es
contratado.
Fuentes de Reclutamiento:
Lo
importante
para
que
un
proceso
de
reclutamiento
sea
efectivo
es
la
anticipacin
con
la
que
se
hayan
planteado
las
necesidades
de
bsqueda.
Ello
permite
hacer
una
planeacin
adecuada,
una
exploracin
en
el
mercado
disponible
y
una
seleccin
oportuna
para
entrenar
a
las
personas
dentro
de
plazos
previstos.
Existen
varias
alternativas
para
ejecutar
un
proceso
de
seleccin,
la
eleccin
de
una
o
varias
de
estas
alternativas
varan
de
acuerdo
a
las
especificaciones,
nivel
de
responsabilidad
y
dimensin
del
cargo.
Los
factores
de
costo
y
tiempo
son
sumamente
importantes
al
escoger
la
fuente
mas
adecuada
para
el
Reclutamiento
Externo.
Cuando
el
reclutamiento
externo
se
desarrolla
de
manera
continua
y
sistemtica,
la
organizacin
puede
disponer
de
candidatos
a
un
costo
menor
y
con
una
mayor
probabilidad
de
idoneidad
del
candidato
en
cuestin.
1. Reclutamiento
Interno
La
primera
fuente
que
debe
explorarse
es
la
propia
organizacin,
luego
de
haber
agotado
este
anlisis
se
deber
salir
al
mercado.
Cuando
una
vacante
se
cubre
con
una
persona
interna
es
siempre
una
buena
noticia
para
la
organizacin.
El
Reclutamiento
es
interno
cuando
se
presenta
una
vacante
en
el
hotel
o
unidad
de
negocio
y
se
intenta
cubrir
con
los
empleados
que
actualmente
laboran
en
l,
los
cuales
pueden
ser
ascendidos
(movimiento
vertical)
o
transferidos
(movimiento
horizontal)
o
Transferidos
con
Promocin
(movimiento
diagonal).
En
resumen
el
Reclutamiento
Interno
es
un
proceso
o
transformacin
del
Talento
Humano.
Pgina 8 de 46
Cuando
se
toma
la
decisin
de
realizar
seleccin
interna,
se
debe
comunicar
a
todo
el
personal
de
la
empresa,
publicar
la
informacin
inherente
al
cargo
en
carteleras,
lo
cual
incluye
el
perfil
completo
y
las
expectativas
de
la
empresa
con
dicho
cargo.
Una
vez
se
tengan
los
candidatos
internos
se
debe
hacer
un
anlisis
completo
de:
a. Resultados
obtenidos
por
el
candidato
interno
en
las
pruebas
de
seleccin
a
las
que
se
someti
para
su
ingreso
en
la
organizacin;
b. Resultados
de
la
gestin
del
desempeo
(retroalimentacin
de
desempeo).
c. Resultados
obtenidos
en
los
programas
de
entrenamiento
y
de
perfeccionamiento
en
que
haya
participado
el
candidato.
d. Descriptivo
y
anlisis
del
cargo
actual
y
del
cargo
que
aspira
a
ocupar
el
candidato,
de
esta
forma
se
evalan
las
fortalezas
y
debilidades
del
candidato.
e. Verificar
el
plan
de
Carrera
del
candidato.
f. Verificar
si
el
candidato
interno
ya
tiene
sustituto.
g. Saber
con
exactitud
las
motivaciones
o
la
razn
del
por
que
la
persona
desea
el
cambio,
sobre
todo
con
movimiento
horizontal,
ya
que
podemos
encontrar
conflictos
internos
en
un
rea
determinada.
Esto
se
logra
con
una
entrevista
de
profundidad
orientada
a
las
competencias
del
cargo.
Cuando
las
personas
ascienden
en
la
organizacin
se
cumplen
dos
propsitos
bsicos:
por
un
lado,
solucionar
una
necesidad
con
bajo
costo
y
por
otro,
brindar
la
oportunidad
de
crecimiento
a
un
asociado.
Las
ventajas
y
desventajas
ms
comunes
de
este
tipo
de
Reclutamiento
Interno
son
las
que
se
describen
a
continuacin:
Pgina 9 de 46
PROMOCION INTERNA
VENTAJAS
-
Ms econmico. Ms rpido.
Presenta mayor ndice de validez y seguridad.
Motiva a los trabajadores, pues ven posibilidades de
progreso.
Revela talentos escondidos.
Disminuye costos de induccin y entrenamiento.
Es personal de confianza.
Presenta Mayor ndice de Validez y seguridad puesto que
ya se conoce al candidato.
Desarrolla un sano espritu de competencia entre el
personal
Retorno de la inversin de la empresa en entrenamiento
de personal.
DESVENTAJAS
Los jefes de departamento se resisten con los
empleados que buscan puesto fuera de su
departamento.
Cuando se presentan varios candidatos internos, la
eleccin de uno solo de ellos puede generar conflictos
internos y desmotivacin en los no seleccionados.
Si el hotel no ofrece oportunidades de progreso en el
momento adecuado se corre el riesgo de frustrar a los
empleados en su potencial y expectativas, causando
apata, desinters o retiro.
2. Reclutamiento
Externo
Se
desarrolla
a
travs
de
las
agencias
de
empleo,
asesores
externos,
medios
publicitarios,
universidades,
bolsas
de
empleo,
entre
otros.
Los
factores
de
costo
y
tiempo
son
sumamente
importantes
al
escoger
la
fuente
mas
adecuada
para
el
Reclutamiento
Externo.
De
manera
general
cuanto
mayor
sea
la
limitacin
de
tiempo,
tanto
mayor
ser
el
costo
de
la
tcnica
de
reclutamiento
que
se
aplique.
Cuando
el
reclutamiento
externo
se
desarrolla
de
manera
continua
y
sistemtica
la
organizacin
puede
disponer
de
candidatos
a
un
costo
menor
y
con
una
mayor
probabilidad
de
idoneidad
del
candidato
en
cuestin.
Ventajas
y
desventajas
de
reclutamiento
Externo:
Las
ventajas
y
desventajas
ms
comunes
de
este
tipo
de
las
Fuentes
de
Reclutamiento
Externo
son
las
que
se
describen
en
el
cuadro
adjunto:
Pgina 10 de 46
FUENTE
VENTAJAS
-
Bajo costo
Head Hunter o
Consultor externo.
Pgina 11 de 46
Base de datos:
Avisos de Prensa
DESVENTAJAS
Demanda tiempo para realizar un proceso
exhaustivo de preseleccin de solicitudes.
Desactualizacin de hojas de vida.
Anotaciones deficientes o la ligera del primer
entrevistador puede distorsionar la idoneidad de
un candidato.
Alto costo.
Puede producirse un alud de solicitudes o por el
contrario encontrar escasa respuesta.
Es muy posible que los candidatos potenciales ya
se encuentren trabajando en el rea y su
disponibilidad de vinculacin no sea inmediata.
Alto costo
Las practicas operativas de estas compaas se
han cuestionado a nivel tico y en ocasiones se les
acusa de Piratera Institucional .
FUENTE
Visitas, Llamadas
Telefnicas Y
Cartas de
Solicitantes
Espontneos
VENTAJAS
DESVENTAJAS
No tienen costo
Base de Datos de
Instituciones
Educativas
Radio y Televisin
Costosa
Canales
Electrnicos
Pgina 12 de 46
Pgina 13 de 46
3. Inicio
de
Bsqueda
de
Personal.
Teniendo
claridad
con
respecto
al
cargo
a
reclutar
y
el
modo
de
vinculacin,
el
departamento
de
Talento
Humano
buscar
al
personal
en
las
fuentes
de
reclutamiento
internas
o
externas
ms
idneas.
Entre
las
ms
efectivas
tenemos:
a. Banco
de
Datos
Archivos
de
Personal:
Lo
constituyen
todos
aquellos
currculos
que
han
llegado
al
Hotel/
Unidad
de
Negocio,
a
travs
de
las
diferentes
fuentes
de
reclutamiento,
las
cuales
deben
estar
debidamente
archivadas
en
el
departamento
de
Talento
Humano
ya
que
se
trata
de
informacin
personal
que
nos
han
suministrado
los
solicitantes
en
espera
de
una
vinculacin
laboral.
Por
optimizacin
de
espacio,
y
mejor
clasificacin
de
hojas
de
vida,
varios
hoteles
han
optado
por
no
aceptar
hojas
de
vida
fsicas
y
que
todas
sean
enviadas
a
travs
de
correo
electrnico.
El
sistema
de
Archivo
puede
hacerse
manualmente
o
con
bases
de
archivos
sistematizadas.
Una
vez
se
elija
el
sistema
a
trabajar,
es
necesario
tener
en
cuenta:
- Hacer
una
clasificacin
por
cargos.
- Las
hojas
de
vida
que
llegan
deber
tener
fecha
de
recibo,
dato
que
sirve
como
referencia
para
determinar
la
caducidad
de
estas.
Se
recomienda
no
tener
en
el
archivo
hojas
de
vida
con
periodos
mayores
de
un
ao
de
recibido.
b. Reclutamiento
por
medio
de
canales
electrnicos
Son
portales
en
los
cuales
se
publican
ofertas
de
empleo
en
diferentes
rubros
y
lneas
de
carrera,
en
principio
las
pginas
web
nos
muestran
una
amplia
lista
de
categoras
de
empleos
y
en
la
misma
portada
vemos
las
ofertas
de
empleo
que
han
sido
publicadas
de
forma
reciente.
Podemos
encontrar
informacin
sobre
las
empresas
que
convocan
personal
o
acceder
a
la
lista
de
categoras.
Pgina 14 de 46
c. Avisos
De
Prensa
La
redaccin
del
anuncio
debe
ser
siempre
directa
y
clara,
evitando
las
expresiones
ingeniosas
o
no
profesionales.
Por
su
presentacin
y
contenido,
el
anuncio
es
un
reflejo
de
la
empresa
y
representa
la
imagen
que
desea
proyectar
o
comunicar,
se
puede
trabajar
con
la
agencia
de
publicidad
para
no
perder
la
imagen
corporativa.
Los
perfiles
de
cargo
constituyen
instrumentos
esenciales
para
la
realizacin
de
los
avisos
de
prensa
ya
que
stos
proporcionan
informacin
bsica
sobre
las
funciones
y
responsabilidades
que
incluye
cada
vacante.
Debido
a
que
el
costo
del
anuncio
ser
proporcional
a
la
extensin
del
texto,
siempre
es
preferible
que
este
sea
lo
mas
breve
y
conciso.
El
anuncio
debe
contener
partes
esenciales,
tales
como:
1.
2.
3.
4.
d. Agrupacin
conjunto
satisfactorio
de
Candidatos.
Una
vez
se
constituya
un
nmero
satisfactorio
de
candidatos
se
proceder
a
realizar
el
primer
filtro,
a
travs
de
los
criterios
establecidos
en
los
Perfiles
de
Cargo,
e
iniciar
de
esta
forma
la
etapa
de
preseleccin
de
personal.
Pgina 15 de 46
SELECCION DE PERSONAL
La
Seleccin
de
Personal
puede
definirse
como
un
proceso
que
consiste
en
una
serie
de
pasos
especficos
que
se
emplean
para
decidir
qu
candidatos
deben
ser
contratados
en
una
organizacin.
Lo
importante
es,
ms
all
de
las
particularidades
de
cada
organizacin,
que
el
proceso
de
seleccin
no
pierda
su
objetivo
principal:
cubrir
la
posicin
con
quien
mas
se
adecue
a
los
requerimientos
definidos.
La
planificacin
de
una
seleccin
incluye
determinar
y
estimar
los
pasos
a
seguir
y
las
herramientas
a
utilizar.
Este
proceso
implica
la
medicin
de
los
distintos
factores
del
comportamiento,
determinados
en
el
Perfil
de
Cargos
basados
en
competencias,
los
cuales
se
miden
e
interpretan
mediante
la
aplicacin
de
Entrevistas
y
de
las
Pruebas
de
Idoneidad.
Esta
medicin
conlleva
a
la
identificacin
de
uno
o
de
varios
individuos
que
poseen
las
caractersticas
en
un
grado
suficiente
para
desempear
las
labores
asignadas
a
satisfaccin
propia
y
de
la
organizacin.
La
finalidad
bsica
del
proceso
es
la
de
aprovechar
plenamente
las
diferencias
individuales
para
seleccionar
en
primer
trmino
a
las
personas
que
poseen
la
mayor
cantidad
de
atributos
inherentes
al
xito
del
empleo.
Hay
que
recordar
que
El
Reclutamiento
constituye
una
fase
de
divulgacin,
de
bsqueda
y
por
lo
tanto
una
actividad
positiva
y
de
Invitacin.
La
seleccin
es
una
actividad
de
decisin,
de
filtro
de
entrada,
de
clasificacin
y
por
consiguiente
restrictiva.
Enfoque de la Seleccin
Es
muy
importante
que
las
empresas
y
en
especial
las
del
sector
hotelero
tengan
claro
el
criterio
del
perfil
de
las
personas
que
desea
contratar,
lo
cual
facilita
el
proceso
de
seleccin.
As
los
enfoques
de
seleccin
pueden
estar
en
caminados
a
la
bsqueda
de:
Pgina 16 de 46
Desde
esta
perspectiva
y
principalmente
cuando
se
utiliza
la
entrevista
de
preseleccin,
se
establece
una
comunicacin
de
dos
vas
donde
los
candidatos
pueden
conocer
algo
de
la
organizacin
y
el
cargo
para
decidir
si
sta
se
ajusta
a
sus
expectativas
e
intereses.
3. Entrega
del
formulario
de
Solicitud
de
Empleo
Las
formas
de
solicitud
de
empleo
cumplen
la
funcin
de
presentar
informacin
unificada
y
fcilmente
comparable
de
los
diferentes
candidatos.
Esto
reviste
gran
inters,
ya
que
solo
as
se
podr
tomar
una
decisin
objetiva.
Es
norma
comn
que
se
pidan
al
candidato
varios
datos:
Nombre,
direccin,
edad,
preparacin
acadmica,
antecedentes
laborales
y
situacin
personal
y
familiar,
adems
de
variantes
que
pueden
revestir
inters,
como
informacin
sobre
pasatiempos,
inquietudes
y
viajes
realizados.
- Informacin
Personal:
Salta
a
la
vista
que
al
confiar
al
reclutador
los
datos
personales
como
su
edad,
antecedentes
laborales,
estado
de
salud,
etc.,
el
solicitante
deposita
un
alto
grado
de
confianza
en
la
honestidad
y
la
preparacin
tica
del
reclutador.
El
deber
tico
de
mantener
la
informacin
recibida
es
evidente.
- Formacin
Educativa:
La
educacin
recibida
constituye
un
indicador
decisivo
para
la
evaluacin
de
los
candidatos.
Se
debe
buscar
entonces
candidatos
con
formacin
educativa
que
se
relacione
con
el
Cargo.
Los
grados
acadmicos
no
siempre
garantizan
eficiencia
en
el
desempeo
en
ciertas
funciones.
Por
otra
parte,
resulta
indudable
que
la
obtencin
de
determinadas
distinciones
como
Licenciaturas,
Maestras,
Especializaciones,
Actualizaciones,
demuestran
el
potencial
intelectual.
En
muchos
casos
la
preparacin
Acadmica
constituye
un
factor
de
importancia
en
el
perfil.
De
igual
manera
constituyen
datos
importantes
el
especificar
si
actualmente
se
encuentran
adelantando
algn
tipo
de
estudios
ya
que
algunas
veces
esto
constituye
un
inconveniente
cuando
se
trata
de
labores
de
turnos
rotativos
con
disponibilidad
y
flexibilidad
de
tiempo,
muy
comn
en
cargos
operativos
en
el
sector
Hotelero.
La
especificacin
de
dominio
de
Idiomas
tambin
es
de
importancia
en
especial
en
cargos
que
generen
un
contacto
con
el
Husped.
Recepcionistas,
Cajeros,
Meseros,
Botones
etc.
Pgina 18 de 46
Experiencia
Laboral:
En
este
aspecto
el
candidato
debe
especificar
de
manera
muy
concreta
una
relacin
de
sus
empleos
anteriores
indicando
Cargos
desempeados,
Tiempo
Laborado
y
Motivo
de
Retiro.
Lo
cual
nos
permite
determinar
la
estabilidad
del
candidato
y
tener
un
antecedente
sobre
su
desarrollo
profesional
a
lo
largo
de
su
experiencia
profesional,
as
como
de
sus
experiencias
y
responsabilidades
adquiridas
en
los
trabajos
anteriores.
De
igual
manera
es
importante
tener
en
cuenta
en
este
punto
informacin
con
respecto
a
la
empresa
y
el
cargo
que
actualmente
esta
desempeando
y
hacer
un
sondeo
inicial
del
motivo
por
el
cual
desea
retirarse
de
la
empresa
actual,
aspecto
que
se
profundizara
en
la
Entrevista
de
Seleccin.
-
Condiciones
Fsicas
y
de
Salud:
A
nivel
de
la
hotelera
existen
algunos
cargos
con
mayor
o
menor
exposicin
a
determinados
Factores
de
Riesgo
que
pueden
afectar
las
condiciones
de
salud
del
trabajador.
Por
lo
tanto
es
de
suma
importancia
tener
en
cuenta
que
la
condicin
de
salud
actual
del
trabajador
no
interfiera
o
contribuya
al
desmejoramiento
de
su
estado
de
salud
debido
a
la
exposicin
de
dichos
factores
de
Riesgo.
Pertenencia
a
Instituciones,
Aficiones
Culturales,
Recreativas:
Para
algunas
empresas
es
muy
importante
el
hecho
de
que
sus
empleados
y
en
especial
su
grupo
ejecutivo
constituyan
la
imagen
de
la
organizacin
en
la
comunidad.
El
hecho
de
que
un
candidato
pertenezca
a
un
club,
asociacin
profesional
o
club
deportivo
revelan
en
cierta
forma
facetas
importantes
de
la
personalidad
del
candidato.
Referencias:
Aunque
es
un
elemento
subjetivo,
las
referencias
demuestran
con
frecuencia
aspectos
importantes
del
candidato.
El
reclutador
requiere
de
mucho
tacto
y
prudencia
al
averiguar
sobre
el
desempeo
del
candidato
con
su
anterior
empleador.
Resulta
obvio
que
bajo
ninguna
circunstancia
se
debe
indagar
sobre
el
candidato
si
ste
se
encuentra
aun
laborando
en
una
empresa
y
aun
no
ha
comunicado
su
decisin
de
retirarse.
Autenticidad:
Es
importante
solicitar
al
candidato
que
firme
su
solicitud
con
su
puo
y
letra
ya
que
de
esta
forma
esta
certificando
la
veracidad
de
los
datos
descritos
y
por
ende
autorizando
al
hotel
a
proceder
a
confirmar
la
informacin
suministrada.
Pgina 19 de 46
4. Entrevista
Propiamente
Dicha
La
entrevista
es
la
herramienta
por
excelencia
en
la
seleccin
de
personal,
es
uno
de
los
factores
que
mas
influencia
tienen
en
la
decisin
final
respecto
a
la
vinculacin
o
no
de
un
candidato.
La
entrevista
es
un
dilogo
que
se
sostiene
con
un
propsito
definido
y
no
por
la
mera
satisfaccin
de
conversar,
est
encaminada
a
establecer
un
mutuo
conocimiento
entre
el
evaluador
y
el
solicitante
y
en
la
cual
se
intercambia
informacin
para
llegar
a
una
decisin
final.
Estas
tienen
un
valor
indiscutible
en
el
proceso
de
Seleccin
en
cuanto
permiten
un
contacto
humano
inmediato
y
personal
entre
el
candidato
y
el
hotel.
Entre
el
entrevistador
y
el
entrevistado
existe
una
correspondencia
mutua
y
gran
parte
de
la
accin
reciproca
entre
ambos
consiste
en
posturas,
gestos
y
otros
modos
de
comunicacin.
La
palabra,
los
ademanes,
las
expresiones
y
las
inflexiones
concurren
al
intercambio
de
conceptos
que
constituye
la
entrevista.
Las
entrevistas
de
seleccin
buscan
cumplir
unos
objetivos
especficos:
- Comprobar
idoneidad
del
candidato
con
la
descripcin
y
perfil
del
cargo,
sobre
todo
sus
competencias
Generales
y
Funcionales.
- Comprobar
que
el
candidato
posea
los
requisitos
necesarios
para
desempear
satisfactoriamente
las
tareas
que
le
van
a
ser
asignadas.
- Suministrar
al
candidato
todos
los
datos
acerca
del
Hotel/
unidad
de
Negocio
y
del
cargo
que
se
le
ofrece
para
poder
valorar
con
pleno
conocimiento
de
causa
si
le
conviene
o
no
aceptar
la
oferta.
- Evaluar
como
se
compara
el
entrevistado
con
respecto
a
otras
personas
que
han
solicitado
el
puesto.
Pgina 20 de 46
Entrevistadores
inexpertos
pueden
llegar
a
mimetizarse
con
sus
entrevistados,
pero
tambin
hay
algunos
entrevistados
tan
hbiles
que
manejan
la
situacin
de
modo
de
poner
a
su
interlocutor
de
su
parte.
El
xito
de
la
entrevista
depende
fundamentalmente
de
cmo
se
pregunta
y
de
saber
escuchar.
Para
ello
es
importante:
-
Distintos
tipos
de
preguntas
para
la
entrevista:
- Cerradas
- De
sondeo
- Hipotticas
- Intencionadas
- Abiertas
d. Cierre
de
la
Entrevista:
Una
vez
el
entrevistador
haya
completado
su
lista
de
preguntas
y
ha
expirado
el
tiempo
planeado
para
la
entrevista,
se
debe
realizar
un
resumen
al
candidato
informando
acerca
de
las
funciones,
responsabilidades,
Salario,
Horario,
Tipo
de
Contratacin,
Beneficios
Extralegales,
etc.
Debemos
cerrar
la
entrevista
preguntando
al
entrevistado
si
tiene
alguna
pregunta.
Posteriormente
explicar
al
candidato
los
pasos
siguientes
ya
sea
el
esperar
hasta
que
la
empresa
se
comunique
con
el
o
remitirlo
a
una
entrevista
final
o
posterior
con
otro
jefe
de
departamento.
Pgina 22 de 46
e. Evaluacin:
Inmediatamente
se
haya
retirado
el
candidato
se
debe
realizar
un
resumen
de
la
entrevista.
Se
compara
los
resultados
obtenidos
con
el
perfil
pre
establecido
y
se
evala
si
se
ajusta
o
no
a
sus
necesidades.
Pgina 23 de 46
Los Entrevistadores
De
acuerdo
al
tamao
del
hotel
y
de
acuerdo
al
enfoque
establecido
para
su
proceso
de
seleccin
as
mismo
vara
la
determinacin
de
quien
debe
realizar
o
intervenir
en
el
proceso
de
Seleccin.
En
el
sector
hotelero
debido
a
que
evaluamos
competencias
y
responsabilidades,
es
importante
involucrar
inicialmente
al
Jefe
del
Departamento
quien
debe
evaluar
las
habilidades
tcnicas
del
candidato;
posteriormente
el
profesional
de
Talento
Humano
tendr
una
visin
global
del
candidato
que
nos
lleve
a
seleccionar
la
persona
ms
idnea
para
el
cargo.
De
esta
forma
los
entrevistadores
que
participan
en
el
proceso
son:
a. Entrevista
con
el
Jefe
inmediato:
Con
frecuencia
es
la
persona
ms
idnea
para
evaluar
algunos
aspectos
relacionados
con
el
cargo,
especialmente
habilidades
y
conocimientos
tcnicos
del
solicitante.
Se
ha
comprobado
que
mientras
ms
participacin
tenga
el
Jefe
inmediato
en
este
proceso,
tender
a
tener
una
participacin
mas
activa
con
el
candidato
seleccionado
en
su
integracin
al
trabajo.
b. Entrevista
con
Talento
Humano:
Su
evaluacin
arroja
informacin
de
vital
importancia
concerniente
a
conocer
y
profundizar
en
las
competencias
del
candidato.
c. Entrevista
con
el
Gerente:
No
siempre
participa
en
el
proceso
ya
que
su
intervencin
depende
bsicamente
del
Nivel
de
Responsabilidad
del
Cargo.
As
su
participacin
bsicamente
esta
dirigida
a
cargos
de
Nivel
Gerencial
y
de
Jefatura.
Pgina 24 de 46
5. Las
evaluaciones
Nuestros
hoteles
deben
tener
varios
tipos
de
evaluaciones,
entre
los
ms
importantes
son:
las
de
idoneidad
y
los
assessment
o
juegos
gerenciales.
Cules
de
estas
herramientas
se
utilicen
dependern
del
caso,
del
tipo
de
posicin
a
cubrir
y
del
eventual
candidato
convocado.
No
hay
un
nico
medio
y
la
mayor
habilidad
que
debe
desarrollar
un
especialista
de
Talento
Humano
es
detectar
cual
o
cuales
de
ellos
debe
utilizar
en
cada
caso.
a. Aplicacin
de
Pruebas
de
Idoneidad
Las
Pruebas
de
idoneidad
son
instrumentos
para
evaluar
la
compatibilidad
entre
los
aspirantes
y
los
requerimientos
del
puesto.
Existe
en
el
mercado
gran
variedad
de
pruebas,
pero
es
importante
que
al
seleccionar
las
pruebas
psicolgicas
ms
idneas
se
tenga
en
cuenta:
- La
informacin
que
se
incluye
en
cada
una
de
las
pruebas
con
respecto
a
la
confiabilidad
de
la
prueba
y
los
resultados
de
validacin
obtenidos
por
el
diseador.
- La
finalidad
bsica
de
la
prueba.
- Edad
limite
de
aplicacin.
- Nivel
de
aplicacin
(Individual
Colectiva).
- Duracin
de
la
prueba.
Pgina 25 de 46
Cada
tipo
de
prueba
postula
un
objetivo
diferente
como
el
que
a
continuacin
se
describe:
TIPO DE PRUEBA
PRUEBAS DE
PERSONALIDAD
PRUEBAS DE
CONOCIMIENTOS
OBJETIVO
EJEMPLO
Se enfocan en la personalidad y pretenden analizar los diversos rasgos determinados por el carcter (rasgos
Adquiridos) y por el temperamento (rasgos Innatos). Se denominan Genricas o Psicodiagnsticas cuando revelan
los rasgos generales de personalidad en una sntesis global;
y especificas cuando investigan determinados rasgos
aspectos de la personalidad como equilibrio emocional,
ansiedad, agresividad, Nivel de Motivacin, etc.
CUESTIONARIOS DE PERSONALIDAD
Y DE ADAPTACION
16PF
Tienen como objetivo evaluar el grado de nociones, conocimientos y habilidades adquiridos mediante el estudio,
prctica o Ejercicios
-
Prueba de Contabilidad a un
aspirante al cargo de Auxiliar
Contable.
Prueba de Conocimientos para un
Liquidador de Nomina.
Prueba de Idiomas para personal
de Recepcin, Meseros, etc.
PRUEBAS DE
DESEMPEO
Miden la habilidad de los candidatos para ejecutar ciertas Funciones de su puesto. La validez de la prueba depende de
que el puesto incluya la funcin desempeada.
b. Assessment
Center
Method
(ACM)
Es
una
metodologa
que
utiliza
situaciones
de
simulacin
de
aspectos
muy
parecidos
a
los
que
se
requieren
para
el
desempeo
de
un
puesto,
para
el
cual
se
est
evaluando,
lo
que
permite
conocer
aspectos
clave
del
personal
evaluado:
potencial,
habilidades
administrativas
y
competencias.
Pgina 26 de 46
Se
basa
en
la
presentacin
de
mltiples
estmulos,
en
donde
participan
observadores
entrenados
para
ello.
Esta
tcnica
puede
ser
aplicada
en
aquellos
casos
en
que
sea
factible
una
entrevista
grupal.
Sera
el
responsable
de
la
seleccin
quien
deber
decidir
cundo
aplicar
la
herramienta.
El
xito
de
la
aplicacin
del
Assessment
en
un
proceso
de
seleccin
depende
de:
Que
el
mtodo
sea
aplicado
en
casos
donde
esto
sea
posible.
Que
se
dedique
tiempo
para
una
correcta
planificacin
y
diseo
del
caso.
Que
se
armen
grupos
homogneos.
Que
los
evaluadores
sean
entrenados.
Que
los
grupos
no
excedan
de
12
participantes
y
que
el
nmero
de
evaluadores
no
sea
mayor
a
4.
- Que
se
utilice
un
entorno
fsico
adecuado.
- Que
los
evaluadores
tomen
nota
en
formularios
diseados.
-
Los
evaluadores
pueden
ser
personas
del
rea
de
Talento
Humano
y/o
de
otras
reas
de
la
Organizacin,
as
como
consultores
externos,
previo
entrenamiento
;
por
lo
que
NO
es
una
herramienta
de
uso
exclusivo
de
psiclogos.
Cmo
funciona
el
Assessment
Center?
Para
observar
la
actuacin
del
evaluado
bajo
diferentes
situaciones
o
condiciones,
se
llevan
a
cabo
ejercicios
individuales,
en
parejas
y
grupales,
para
obtener
informacin
de
las
competencias
que
el
perfil
establece
como
necesarias.
No
se
basa
en
informacin
de
lo
que
el
candidato
cree
sobre
sus
competencias,
sino
en
la
MANIFESTACIN
de
las
mismas;
lo
que
hace
una
enorme
diferencia
contra
la
mayora
de
las
tcnicas
e
instrumentos
de
evaluacin.
Todos
tenemos
potencial,
en
diferente
grado
y
para
actividades
diferentes
Pgina 27 de 46
6. Verificacin
de
Referencias
Laborales
y
Personales:
La
verificacin
de
referencias
como
parte
del
proceso
de
seleccin
nos
permite
obtener
informacin
vigente
sobre
la
trayectoria
del
solicitante,
de
su
vida
laboral
y
alguna
informacin
sobre
la
percepcin
de
sus
familiares
y
amigos
sobre
su
desempeo
social.
Como
mucha
de
la
informacin
que
se
puede
obtener
a
travs
de
este
medio
se
torna
subjetiva,
es
necesario
crear
un
procedimiento
sistemtico
que
reste
un
poco
la
subjetividad
del
proceso,
lo
cual
se
puede
obtener
a
travs
del
uso
de
un
Formato,
con
el
fin
de
obtener
de
manera
unificada
la
informacin
relevante
y
concreta
del
candidato
en
cuestin.
Recomendaciones
importantes
a
tener
en
cuenta
en
el
momento
de
solicitar
referencias:
- La
Verificacin
de
Referencias
debe
ser
realizada
por
el
departamento
de
Talento
Humano,
quien
se
encargar
de
solicitar
oportunamente
los
documentos
y
certificaciones
profesionales,
necesarias
para
su
contratacin
y
evaluar
con
tiempo
la
validez
de
la
informacin
suministrada.
- Evitar
referencias
familiares
de
los
padres,
hermanos,
cnyuge
de
los
candidatos
ya
que
estas
resultan
subjetivas.
- En
cargos
de
manejo
de
dinero
se
debe
evaluar
la
situacin
financiera
del
solicitante.
- El
candidato
debe
firmar
en
su
solicitud
su
autorizacin
para
la
verificacin
de
los
datos
expuestos
en
su
hoja
de
vida.
- No
crear
en
los
candidatos
falsas
expectativas
de
vinculacin
antes
de
confirmar
todas
las
referencias.
- No
revelar
que
no
fue
aceptado
por
una
referencia
negativa.
- Tratar
de
confirmar
las
referencias
con
la
persona
que
directamente
supervis
su
trabajo.
- Realizar
visita
domiciliaria
(
si
procede
segn
la
legislacin
laboral
de
cada
pas)
Pgina 28 de 46
7. Examen
Mdico
de
Ingreso
A
travs
de
este
proceso
de
seleccin
se
incluye
un
examen
mdico
del
solicitante
con
el
fin
de
evitar
el
ingreso
de
una
persona
que
debido
a
sus
condiciones
de
salud
actual
no
pueda
cumplir
con
las
exigencias
fsicas
y
mentales
del
cargo
a
desempear.
Es
importante
tener
en
cuenta
que
cuando
se
solicite
a
los
trabajadores
exmenes
mdicos
ocupacionales,
estn
estrechamente
relacionados
con
el
cargo
a
desempear.
Por
ejemplo
someter
a
un
examen
de
frotis
de
garganta
a
un
auxiliar
de
cocina
excluyendo
de
este
examen
a
un
digitador
de
contabilidad
ya
que
estos
no
tienen
relacin
ninguna
con
procesos
que
implican
la
manipulacin
de
alimentos.
8. Decisin
de
Contratar
-
Entrevista
Final
La
responsabilidad
de
quien
debe
decidir
si
un
candidato
ser
seleccionado
o
no
vara
de
empresa
a
empresa,
as,
esta
decisin
puede
ser
tomada
por
el
Supervisor,
Jefe
de
Departamento
o
Director
de
Talento
Humano.
Aunque
lo
ms
recomendable
es
que
se
haga
un
consenso
de
las
entrevistas
realizadas
por
el
jefe
inmediato,
entrevista
con
Director
/
Jefe
de
Talento
Humano
y
de
los
resultados
obtenidos
en
las
pruebas
de
Idoneidad.
Una
vez
se
haya
tomado
la
decisin
de
la
Seleccin
de
personal,
es
recomendable
citar
a
una
entrevista
final
con
el
candidato
para
dar
la
oportunidad
tanto
a
la
empresa
como
al
trabajador
de
aclarar
aspectos
que
no
hayan
sido
lo
suficientemente
claros
en
los
pasos
anteriores.
Ej.:
Aspecto
Salarial,
Tipo
de
Contratacin,
Disponibilidad
de
Vinculacin.
9. Inicia
el
Proceso
de
Vinculacin
Logrado
un
acuerdo
entre
las
dos
partes
se
inicia
entonces
el
proceso
de
vinculacin
de
Personal.
El
resultado
final
del
proceso
de
Seleccin
se
traduce
en
el
nuevo
empleado
que
ha
sido
contratado,
y
si
los
pasos
anteriores
se
han
desarrollado
de
la
forma
establecida
lo
mas
posible
es
que
se
contar
con
un
candidato
idneo
para
el
buen
desempeo
del
trabajo,
lo
cual
constituye
la
mejor
prueba
de
que
el
proceso
de
Seleccin
se
ha
llevado
de
la
manera
ms
adecuada.
Pgina 29 de 46
Pgina 30 de 46
PREGUNTAS FRECUENTES PARA SELECCIONAR POR
MEDIO DE COMPETENCIAS GHL HOTELES
COMPETENCIAS
ORGANIZACIONALES:
1. Competencia: Compromiso
a. La
organizacin
donde
usted
trabaja
actualmente
tiene
ciertos
objetivos
Qu
opina
usted
acerca
de
ellos?
b. alguna
vez
no
comparti
los
objetivos
organizacionales?
si
fue
as
Cmo
se
desempeo?
Cmo
se
sinti?
c. Brndeme
un
ejemplo
de
una
situacin
en
la
que
usted
haya
aportado
sugerencias
que
mejoraran
la
calidad
o
eficiencia
dentro
de
su
nivel
o
posicin.
d. Cunteme
si
alguna
vez
tuvo
que
defender
objetivos
de
la
organizacin
frente
a
subordinados
u
otras
personas
que
no
lo
compartan.
Qu
pas?
Cmo
lo
hizo?
Cmo
se
sinti?
Pgina 31 de 46
4. Competencia: Integridad
a. Qu
entiende
usted
por
integridad
como
concepto?
Si
la
respuesta
fuese
diferente
de
la
definicin
de
la
competencia,
comntelo
y
solicite
una
opinin
al
respecto.
Despus
pdale
ejemplos
de
comportamientos
propios
relacionados
con
el
tema.
b. Qu
lugar
ocupan
la
rectitud
y
el
respeto
en
su
escala
de
valores
en
el
trabajo?
Descrbame
una
situacin
en
la
que
su
integridad
haya
sido
puesto
a
prueba.
que
beneficios
o
resultados
obtuvo
despus
de
su
accionar?
c. La
honestidad
y
la
confianza,
son
valores
importantes
en
la
organizacin
donde
usted
se
desempea?
fue
reconocido
o
premiado
por
estos
aspectos
en
alguna
oportunidad?
d. Si
usted
debe
negociar,
considera
que
todo
vale?
brndeme
ejemplos.
Pgina 32 de 46
1. Competencia: Empowerment
a. Delega
tareas
de
acuerdo
con
las
capacidades
de
sus
colaboradores?
Cmo
identifica
dichas
capacidades
(competencias
y
conocimientos)?
determina
necesidades
de
formacin
para
sus
colaboradores
sobre
la
base
de
dichas
capacidades?
Brndeme
un
ejemplo.
b. Cmo
esta
compuesto
su
equipo
de
trabajo?
Describa
las
caractersticas
de
sus
colaboradores.
Descrbase
a
usted
mismo
como
conductor
del
grupo.
c. Describa
una
situacin
en
la
que
haya
tenido
que
incorporar
a
un
colaborador
o
a
un
miembro
de
otro
equipo.
Qu
tuvo
en
cuenta
para
sumarlo
al
grupo?
est
actualmente
en
el
equipo?
d. Qu
grado
de
protagonismo
tuvo
usted
en
el
cambio
o
desarrollo
de
su
grupo?
Pgina 33 de 46
2. Competencia: Iniciativa
a. Cunteme
los
problemas
del
da
a
da
propios
de
su
rea
y
explqueme
como
impactan
en
su
desempeo.
Qu
hace
para
resolverlos
desde
su
posicin?
b. Qu
hace
cuando
tiene
dificultades
para
resolver
un
problema?
c. Qu
nuevos
objetivos
se
ha
establecido
recientemente
y
que
ha
hecho
para
alcanzarlos?
d. Cuales
son
sus
objetivos
profesionales?
se
ha
fijado
para
usted
mismo
un
plan
de
carrera
o
un
plan
de
accin
a
corto,
mediano
y
largo
plazo?
Qu
espera
obtener
del
mismo?
En
que
plazo?
4. Competencia: Productividad.
a. Mencione
una
situacin
en
la
que
usted
considere
que
su
desempeo
y
el
resultado
que
obtuvo
fueron
superiores
al
promedio.
Por
qu
considera
usted
que
present
resultados
superiores?
Qu
parmetros
utiliza
para
determinar
esto?
b. Ha
sentido
que
su
desempeo
frente
a
alguna
situacin
no
ha
sido
suficiente
con
respecto
a
lo
esperado?
se
ha
sentido
inconforme
con
sus
resultados
frente
a
una
tarea
o
la
manera
como
la
complet?
Qu
hizo
para
remediar
esto?
c. De
las
tareas
a
las
que
usted
debe
enfrentarse
Cules
son
las
que
ms
le
desagradan?
Cmo
las
enfrenta?
Explique
en
qu
tareas
cree
usted
que
presenta
un
desempeo
alto
y
en
cuales
uno
bajo
Por
qu
cree
que
ocurre
esto?
Cmo
ha
trabajado
para
mejorar
en
aquellas
reas
en
las
que
presenta
un
desempeo
bajo?
Pgina 34 de 46
d. En
ocasiones
en
las
que
usted
debe
enfrentar
diferentes
tareas
a
la
vez
Qu
tiene
usted
en
cuenta
para
determinar
cuales
son
prioritarias
para
no
reducir
su
nivel
de
productividad,
cumpliendo
con
las
exigencias
establecidas
por
el
medio?
En
alguna
oportunidad
su
capacidad
productiva
no
ha
sido
suficiente
para
dar
respuesta
a
las
exigencias
del
medio?
De
un
ejemplo
y
explique
por
qu
cree
usted
que
disminuy
su
nivel
de
productividad.
Pgina 35 de 46
7. Competencia: Innovacin:
a. Relteme
alguna
situacin
en
la
que
usted
haya
dado
una
solucin
innovadora.
Por
qu
cree
que
eso
fue
una
innovacin?
lo
vieron
as
los
dems?
b. Cunteme
respecto
de
algn
viejo
problema
en
su
empresa
que
se
haya
resuelto
a
travs
de
su
gestin?
Cmo
fueron
los
hechos?
de
que
se
trataba
y
como
se
resolvi?
c. Cunteme
sobre
algn
problema
de
un
cliente
(interno
o
externo)
no
resuelto
aun
(o
que
no
se
pudo
resolver
en
el
momento
en
que
se
presento)
usted
que
piensa?
Puede
o
(hubiese
podido)
resolverse
de
algn
modo?
d. Complementaria
mente
puede
indagar
sobre
si
le
toco
vivir
alguna
situacin
similar
y
como
lo
resolvi.
e. Cuando
el
mercado
fija
reglas,
Cul
es
su
actitud?
Qu
hace
usted?
intenta
modificarlas?
Brndeme
ejemplos.
Pgina 36 de 46
10.
a. Plantee
una
situacin
complicada
que
pueda
relacionarse
con
trabajo
que
debe
desempear
el
entrevistado
y
pdale
que
realice
un
anlisis
de
esta.
Evale
su
respuesta.
b. por
qu
desea
cambiar
de
trabajo?
por
qu
ha
cambiado
de
trabajo
en
situaciones
anteriores?
Despus,
pregunte
sobre
algn
caso
especfico
de
su
historia
profesional
(como
la
relacin
con
su
jefe
actual
y
la
relacin
con
jefes
pasados).
Evale
la
coherencia
entre
las
respuestas
dadas
por
el
entrevistado,
buscando
establecer
si
la
razn
por
la
que
desea
cambiar
de
trabajo
es
la
que
ya
haba
expresado
o
si
es
posible
que
se
relacione
con
otra
causa.
Tenga
en
cuenta,
adems,
la
manera
en
la
que
el
candidato
relaciona
su
situacin
actual
con
eventos
pasados.
c. Comnteme
un
problema
que
est
viviendo
actualmente,
este
puede
ser
personal
o
profesional.
Pgina 37 de 46
d. Comnteme
acerca
de
un
problema
que
usted
haya
enfrentado
y
que
ya
logr
superar,
este
puede
ser
profesional
o
personal.
Por
qu
surgi
este
problema?
Describa
los
efectos
que
tuvo
la
solucin
que
utiliz.
11.
a. Hbleme
del
negocio
en
el
que
acta
su
organizacin
(o
aquella
en
la
que
trabajo
anteriormente):
quienes
son
los
clientes,
cuales
son
los
productos
y/o
servicios
que
ofrece,
los
proveedores,
etc.
b. Relteme
como
ve
usted
el
mercado
nacional
e
internacional
donde
opera
la
organizacin
en
la
que
trabaja
actualmente
(o
se
desempeo
con
actualidad)
c. Cmo
ve
usted
la
competencia?
Quines
son
o
eran
sus
competidores?
Qu
empresas
u
organizaciones
considera
similares
a
la
suya?
d. Descrbame
puntos
fuertes
y
dbiles
del
negocio
de
su
empresa.
12.
a. Describa
la
situacin
ms
tensa
que
haya
tenido
que
solucionar
y
que
haya
sido
particularmente
tensa
(esta
puede
ser
del
mbito
laboral
o
acadmico).
Qu
pas?
De
qu
manera
actu?
Cules
fueron
los
resultados
que
obtuvo?
Cmo
se
sinti?
b. Mencione
una
situacin
en
la
que
usted
haya
sentido
que
tuvo
que
trabajar
bajo
un
nivel
muy
alto
de
presin
por
un
periodo
prolongado
de
tiempo.
c. Cuando
debe
enfrentarse
a
situaciones
importantes,
ya
sea
en
el
mbito
laboral
o
en
otro,
que
se
acompaen
de
altos
niveles
de
presin
y,
adems,
se
acumule
con
otros
problemas
De
qu
manera
las
enfrenta
y
las
resuelve?
Cmo
se
siente
cuando
se
encuentra
en
este
tipo
de
situaciones?
pide
ayuda
a
sus
compaeros
y/o
superiores?
d. De
que
manera
planea
usted
la
estrategia
que
utilizar
cuando
se
le
asigna
una
gran
responsabilidad
que
consta
de
diferentes
tareas
que
deben
ser
cumplidas
dentro
de
unos
tiempos
determinados?
Pgina 38 de 46
PREGUNTAS FRECUENTES EN EL PROCESO DE SELECCIN
Muchas
gracias
por
preferir
nuestro
Hotel
como
opcin
y
alternativa
como
sitio
de
trabajo.
a. Qu
le
llevo
a
seleccionarlo?
b. Qu
sabe
o
ha
escuchado
de
nosotros?
c. Por
qu
quisiera
trabajar
con
nosotros?
Comencemos
con
su
FORMACIN
EDUCATIVA,
Hgame
un
recuento
desde
su
colegio
hasta
la
fecha.
Me
interesan
los
cursos,
grados,
actividades
extracurriculares
y
cualquier
otro
desempeo
especial.
a.
b.
c.
d.
e.
f.
g.
h.
i.
j.
Pgina 39 de 46
Hombres.
Ha
prestado
usted
SERVICIO
MILITAR.
Si
no.
Por
qu.
a. En
qu
forma
decidi
cuando
ingresar?
b. Cunteme
brevemente
su
experiencia
militar.
c. Qu
beneficios
resultaron
de
experiencia
militar?
Hablemos
de
su
EXPERIENCIA
LABORAL,
desde
el
primer
empleo
hasta
el
actual.
a. Hbleme
de
los
lugares
donde
ha
trabajado
b. Tiempo
total
laborado.
c. Por
qu
cambi
de
puesto?
Acerca
de
todos
los
TRABAJOS
DESEMPEADOS
a. Segn
su
concepto
cuales
seran
en
general
sus
fortalezas
y
oportunidades
de
desarrollo
como
trabajador?
b. Qu
caractersticas
de
acuerdo
con
su
experiencia
laboral,
le
gustara
encontrar
en
su
jefe?
c. Describa
el
peor
jefe
que
ha
tenido
d. Describa
una
situacin
en
la
cual
durante
su
experiencia
laboral,
haya
tenido
un
conflicto
de
personalidad
con
algn
compaero
de
trabajo.
Cmo
lo
solucion?
e. En
qu
puesto
ha
estado
ms
satisfecho
y
menos
satisfecho?
f. Cmo
describira
un
trabajo
ideal
para
usted?
g. Cmo
se
ha
sentido
acerca
de
su
progreso
a
travs
de
los
aos?
h. Cmo
en
ese
cargo
anteriormente
mencionado
le
brindaron
experiencia
para
este
puesto
actual?
Acerca
de
su
PUESTO
ACTUAL
(
ULTIMO)
a. Qu
fortalezas
tena
usted
para
ser
elegido
en
ese
cargo?
b. Cmo
consigui
este
trabajo?
c. Oportunidades
de
desarrollo.
d. Qu
sera
lo
mejor
que
pudiera
hacer
la
compaa
en
la
cual
trabaja
por
usted,
para
promover
su
desarrollo?
e. Qu
le
ha
proporcionado
mayor
sensacin
de
logro
en
su
trabajo?
f. En
general
qu
tanto
le
gusta
su
trabajo?
g. En
qu
forma
es
usted
creativo
en
su
trabajo?
h. Que
cambiara
de
su
departamento
si
usted
fuera
jefe?
Pgina 40 de 46
i.
j.
Pgina 41 de 46
PREGUNTAS
PARA
JEFES
a. Qu
tipo
de
programa
de
entrenamiento
tena
para
sus
empleados?
b. Qu
ha
hecho
en
los
ltimos
12
meses
para
mejorar
su
departamento?
c. Cmo
lo
describen
sus
empleados?
d. Cuanta
gente
tuvo
que
despedir?
Por
qu?
e. Por
qu
cree
que
las
personas
son
difciles
de
motivar?
f. Cules
son
para
usted
las
caractersticas
de
un
buen
jefe?
g. Cules
son
para
usted
las
caractersticas
de
un
buen
subalterno?
h. Particip
usted
activamente
en
el
proceso
de
seleccin
de
personal
de
su
departamento?
i. Cul
es
su
sistema
o
estilo
administrativo
de
personal?
PREGUNTAS
DEL
ASPECTO
PERSONAL
a.
b.
c.
d.
e.
f.
g.
h.
i.
j.
k.
PREGUNTAS
CON
ENFASIS
A
SONDEAR
ACTITUD
DE
SERVICIO
a. Si
usted
fuera
un
Botones
de
nuestro
hotel.
Cmo
manejara
a
un
husped
que
nunca
le
da
propina?
b. Cmo
calmara
a
un
husped
inconforme?
c. Cul
sera
una
de
las
razones
por
la
cual
un
cocinero
renuncie
de
un
hotel?
d. Por
qu
el
puesto
de
camarera
es
tan
importante
en
un
hotel?
e. Qu
hara
si
su
jefe
de
rea
le
ordena
a
realizar
un
trabajo
que
usted
considera
no
adecuado?
Pgina 43 de 46
f. Defina
sus
sentimientos
frente
aun
husped
al
cual
usted
saluda
todo
los
das
amablemente
y
del
cul
no
recibe
respuesta
alguna
g. Usted
ha
recibido
una
orden
de
su
jefe
que
requiere
solucin
inmediata
y
al
momento
en
que
se
dispone
a
solucionarla
se
encuentra
con
husped
que
le
solicita
el
favor
de
sacarle
unas
fotocopias
de
manera
urgente.
Qu
hace
usted
en
es
momento?
h. Un
husped
se
encuentra
muy
agradecido
por
los
servicios
prestados
por
usted
y
quiere
gratificarlo
con
un
lujoso
regalo.
Usted
que
hara?
i. Se
considera
usted
una
persona
servicial
y
hospitalaria?
j. Considera
usted
que
en
el
sector
hotelero
es
mas
importante
la
Aptitud
Profesional
que
la
Actitud
de
Servicio?
PREGUNTAS
CON
ENFASIS
A
SONDEAR
EL
ESTADO
DE
SALUD
a.
b.
c.
d.
e.
Pgina 44 de 46
CASOS Y EJERCICIOS
Pgina 45 de 46
EJERCICIO 1
EJERCICIO 2
EJERCICIO 3
EJERCICIO 4
EJERCICIO 5
EL COMPROMISO!
Como
lder,
usted
tiene
la
responsabilidad
de
tomar
decisiones
respecto
a
las
personas
que
formarn
parte
de
su
equipo
de
trabajo.
Si
sigue
los
lineamientos
descritos
en
este
manual,
seguramente
fortalecer
sus
habilidades
en
la
seleccin
del
mejor
talento
humano
para
el
logro
de
los
objetivos
de
la
organizacin.
Recuerde:
- Definir
sus
fuentes
de
reclutamiento
y
mantenerlas
actualizadas.
- Involucrarse
en
el
proceso
de
seleccin
y
cumplir
las
polticas
establecidas
por
GHL.
- Desarrollar
sus
habilidades
como
entrevistador
- Utilizar
los
diferentes
tipos
de
preguntas
en
la
entrevistas.
- Ser
asertivo
tanto
como
sea
posible
en
sus
decisiones
de
contratacin.
Pgina 46 de 46