Vous êtes sur la page 1sur 37

UNIVERSIDAD NACIONAL DE CAJAMARCA

Facultad de Ingeniera

Escuela Acadmico Profesional de Ing. Hidrulica.

UNIVERSIDAD NACIONAL DE CAJAMARCA

FACULTAD DE INGENIERA
ESCUELA ACADMICO PROFESIONAL DE INGENIERA HIDRULICA
DOCENTE : Ing. CACHI RAMIREZ, Carlos A
ALUMNOS:

GUERRERO MARTINEZ, Jeiner.


SANCHEZ PEA, Adriana Lisseth.

TEMA

: LOOK AHEAD PLANNIG

CURSO

: RESISTENCIA DE MATERIALES.

CICLO

: v
Cajamarca 29 de julio del 2015

PG. 1

UNIVERSIDAD NACIONAL DE CAJAMARCA


Facultad de Ingeniera

Escuela Acadmico Profesional de Ing. Hidrulica.


NDICE
I. Agradecimiento3
II. Introduccin.4
III. Prembulo...5
IV.Objetivos..6
V. Marco terico...7
A. Conceptos...7
B. Descripcin del sistema de planificacin: Last
Planner..10
C. Sistema del ltimo planificador (Last Planner
System)..22
1. Fundamentos Tericos del Sistema del ltimo Planificador (Last
Planner System)22
2. Elementos del Sistema del ltimo Planificador (Last Planner
System)...24
A.
Programa Maestro...24
B.

Planificacin intermedia (LOOAKAHEAD)...24

1. Intervalo de tiempo de la Panificacin


Lookahead

25

2. Definicin de las actividades del Lookahead26

3. Inventarios de trabajos ejecutable(BACKLOG).32

VI. Conclusiones.36
VII. Bibliografa37

PG. 2

UNIVERSIDAD NACIONAL DE CAJAMARCA


Facultad de Ingeniera

Escuela Acadmico Profesional de Ing. Hidrulica.

I.

AGRADECIMIENTO

Primeramente a dios por haberme permitido llegar hasta este punto y haberme
dado salud, ser el manantial de vida y darme lo necesario para seguir adelante da
a da para lograr mis objetivos, adems de su infinita bondad y amor.
A mi madre por haberme apoyado en todo momento, por sus consejos, sus
valores, por la motivacin constante que me ha permitido ser una persona de
bien, pero ms que nada, por su amor. A mi padre por los ejemplos de
perseverancia y constancia que lo caracterizan y que me ha infundado siempre,
por el valor mostrado para salir adelante.

A mi maestro por su gran apoyo y motivacin para la culminacin de nuestros


estudios profesionales, por su apoyo ofrecido en este trabajo, por haberme
transmitidos los conocimientos obtenidos y haberme llevado pas a paso en el
aprendizaje.

PG. 3

UNIVERSIDAD NACIONAL DE CAJAMARCA


Facultad de Ingeniera

Escuela Acadmico Profesional de Ing. Hidrulica.

II.

INTRODUCCIN

Sin duda alguna, la Construccin est cambiando de una forma impresionante.


Manifestndose con cambios significativos en el modo de gestin, que incorporan
calidad, seguridad, especializacin, productividad, tecnologas, ms informacin y
otras disciplinas de gestin.
El mayor problema que presentan los proyectos de obras de edificacin hoy en da
es la dificultad para poder cumplir con los plazos y cronogramas de obra, que son
cada vez ms cortos, establecidos ya sea por la propia empresa constructora o por
parte del cliente.
La mayor causa de esta dificultad se debe a la variabilidad que se presenta en los
proyectos de construccin, principal fuente de prdidas en todo proyecto debido a
que implica una interrupcin de los flujos de produccin. Los proyectos de obras de
edificacin son un conjunto de disciplinas interrelacionadas entre si y lograr el
adecuado trabajo en conjunto, tanto entre ellas como con los factores externos, es
una labor muy compleja.
Para una empresa dedicada al rubro de la construccin y que busque mejorar sus
procesos y tener un elemento competitivo necesita desarrollar de manera interna
un manual que sirva de gua para la implementacin de Last Planner en sus obras.
La clave de xito para una empresa pequea es apostar por buscar mejoras en su
productividad y para ello necesita crear herramientas y difundirlas a su personal
para que stas sean aplicadas.
En los ltimos aos se han incorporado varias herramientas al proceso de hacer la
planificacin y programacin de una obra de edificacin para intentar eliminar y/o
reducir el impacto de la variabilidad, siendo la ms conocida el Sistema del Ultimo
Planificador (Last Planner System), basado en la filosofa de Lean Construction,
con el que han conseguido muy buenos resultados empresas constructoras en
otros pases as como tambin algunas empresas constructoras locales.

PG. 4

UNIVERSIDAD NACIONAL DE CAJAMARCA


Facultad de Ingeniera

Escuela Acadmico Profesional de Ing. Hidrulica.

III.

PREMBULO

La produccin en construccin, cuyo objetivo fundamental es la eliminacin de las


actividades que no agregan valor (prdidas). Para contribuir a tal fin, Ballard y
Howell disearon un nuevo sistema de planificacin y control denominado Last
Planner, con cambios fundamentales en la manera como los proyectos de
construccin se planifican y controlan. El Sistema del ltimo planificador, tiene
varios niveles de planificacin donde se refina el plan y reduce la incertidumbre,
considerando solo lo que pueda hacerse, y no lo que deba realizarse. De esta
manera se mantienen los objetivos presentes y el equipo del proyecto puede ayudar
a remover obstculos para alcanzarlos, de tal forma la planificacin no solo son
intenciones sino, un compromiso de trabajo activo para disear la manera de
realizar las actividades. Este sistema asegura un flujo de trabajo continuo y el
cumplimiento de las actividades de un plan a travs de planificaciones ms
confiables con el que es posible alcanzar un nivel de produccin ms ptimo.
El sistema Last Planner o ltimo planificador nace bsicamente de la necesidad de
varios investigadores como Lauri Koskela o Glenn Ballard por entender los
problemas de la industria de la construccin y conocer qu tipo de produccin es;
Basado en los principios del Lean Construction o construccin limpia, que es una
filosofa de produccin que intenta reducir perdidas y variabilidad en los procesos y
buscar permanentes aumentos en el valor de los mismos.
Lean Construction adopta una serie de estndares emanados de la empresa
manufacturera. La industria de la construccin observ por mucho tiempo, de
manera expectante, cmo el mundo oriental le entrega una gran cantidad de ideas,
filosofas y prcticas al mundo occidental. La nueva filosofa de produccin ha
demostrado que las nuevas tcnicas difundidas ampliamente en otras industrias,
como la automotriz, podan ser implementadas de forma exitosa en la industria de
la construccin.

PG. 5

UNIVERSIDAD NACIONAL DE CAJAMARCA


Facultad de Ingeniera

Escuela Acadmico Profesional de Ing. Hidrulica.

IV.

OBJETIVOS:

Conocer la problemtica de la productividad y variabilidad en obras de


construccin.
Examinar el mtodo tradicional de planificacin y programacin de obras y
el modelo Lean para conocer las ventajas de este ltimo.
Conocer la teora de la filosofa Lean en que se basa el Sistema del Ultimo
Planificador (Last Planner System).
Conocer los componentes del Sistema del Ultimo Planificador (Last Planner
System).
Desarrollar pautas para implementar el Sistema del Ultimo Planificador (Last
Planner System) en una empresa constructora pequea.
Sugerir elementos adicionales para ayudar en la implementacin del
Sistema del Ultimo Planificador (Last Planner System).
Proponer y desarrollar formatos que ayuden a facilitar la implementacin del
Sistema del Ultimo Planificador (Last Planner System).

PG. 6

UNIVERSIDAD NACIONAL DE CAJAMARCA


Facultad de Ingeniera

Escuela Acadmico Profesional de Ing. Hidrulica.


V.

MARCO TEORICO

A. CONCEPTOS
1. Qu es planeamiento?
El Planeamiento busca identificar fuentes de variabilidad haciendo que el flujo sea
continuo y se eviten prdidas en la construccin. Para ello se deben utilizar
principios de fsica de produccin como el balancear la capacidad y la demanda,
identificacin de cuellos de botella, anlisis de restricciones. Estos principios se
toman de la teora del Lean Production a partir de la cual se desarrolla la teora del
Lean Construction.
Durante de planeamiento se definen las estrategias y lineamientos generales tales
como: mtodos constructivos, duracin de actividades, asignacin de recursos y
costos. La salida principal del planeamiento es el desarrollo del cronograma general
o cronograma maestro, flujo de caja, cronograma de recursos tanto de mano de
obra como de materiales y equipos.
2. Qu es programacin?
Es un anlisis de mediano y corto plazo, que parte del planeamiento, del cual se
desglosa. Por tanto lo que permite es entrar a mayor detalle identificando las tareas
que se harn en un horizonte de tiempo menor al del planeamiento.
Adems, nos permite determinar si la cantidad de trabajo disponible es suficiente
para los recursos existentes.
Una caracterstica importante de la programacin es que protege el planeamiento
haciendo que no haya paras en el flujo, asegurando el cumplimiento de las
actividades para que no se tengan impactos negativos en tiempo y costo.
En resumen los objetivos de la programacin:
Es proteger al plan.
Asegurar el flujo.
Aprendizaje y mejora continua.

PG. 7

UNIVERSIDAD NACIONAL DE CAJAMARCA


Facultad de Ingeniera

Escuela Acadmico Profesional de Ing. Hidrulica.


Entre las herramientas utilizadas en la programacin se encuentran:
Looakahead
Anlisis de restricciones
Plan semanal
Plan diario
Anlisis de confiabilidad.
Esto involucra un proceso de:
Detallar las actividades del cronograma general y armar el Looakahead
Identificar las restricciones de cada tarea del Looakahead
Hacer que las tareas queden listas para hacer ejecutadas
Negociar el uso de recursos y espacios compartidos
Ajustar el cronograma general cuando se necesite
Aprender al medir la performance y usar el aprendizaje para mejorar.
3. Modelo Tradicional
En el modelo tradicional se basa la mayor parte en la experiencia de quien realiza
la labor de planeamiento. Si bien es cierto que se trabaja este planeamiento bajo
condiciones que pueden ser inciertas resulta importante realizar esta labor. El
modelo tradicional utiliza el concepto de transformacin dejando las actividades de
flujo aparte. Que existen entre actividades de transformacin. La idea se resume
en que a lo planificado se le asignan recursos y la actividad se ejecuta segn el
programa realizado.
Este asignar recursos a lo que debo hacer significa privilegiar la produccin. El
proceso se focaliza en actividades dejando de lado a las unidades de produccin
que en determinadas circunstancias pueden ser las que fallen, pero al controlar
solamente las salidas no se llega a apreciar el verdadero foco del problema.
El modelo tradicional de produccin se focaliza en el control del costo de las
actividades es decir la produccin es vista como un conjunto de conversiones y
considera que todas las actividades agregan valor al producto.

PG. 8

UNIVERSIDAD NACIONAL DE CAJAMARCA


Facultad de Ingeniera

Escuela Acadmico Profesional de Ing. Hidrulica.


Para cierto sector de los profesionales no hay un gran inters por
aprender nuevas tcnicas de planeamiento pues se piensa que con la experiencia
basta y por ello no hay una actualizacin de conocimientos continua.
Este modelo tradicional es el que se ajusta a la teora de produccin que la identifica
como Transformacin. En donde se transforman inputs en outputs y la
transformacin total se consigue descomponiendo el todo en partes y realizando la
transformacin de todas las partes. La visin tradicional de la gerencia de proyectos
se basa en esta teora.
4. Modelo Lean
En el modelo Lean se considera lo que puedo y lo que debo hacer y en funcin de
eso determinar lo que har, esto es la base del sistema ltimo Planificador. Esta
es una de las diferencias principales entre el mtodo de planificacin tradicional y
el sistema estudiado.
Cuando se asignan recursos a lo que puedo hacer lo que est realizando es
privilegiar la productividad, en el modelo tradicional se privilegia la produccin.
Ciertamente existe cierta interdependencia entre la produccin y la productividad,
pues una baja produccin no implica una baja productividad, pero una baja
productividad s implica una menor produccin.
Se debe sealar que la produccin se relaciona con el resultado de la cadena
productiva mientras que la productividad se asocia al factor humano.
Entonces, tanto la productividad como la produccin deben ser controladas en
forma adecuada para que podamos obtener un sistema equilibrado. Es importante
controlar la produccin con respecto a lo programado para poder tomar acciones
correctivas a tiempo; pero no hay que descuidar la productividad ya que podramos
estar utilizando los recursos de manera inapropiada, pudiendo alcanzar el mismo
progreso, en el mismo tiempo y con menos recursos involucrados.
El modelo Lean considera tanto los procesos de conversin como los de flujo, esta
consideracin es una de las ms importantes diferencias con el modelo tradicional,
en donde se consideran solamente los procesos de conversin.

PG. 9

UNIVERSIDAD NACIONAL DE CAJAMARCA


Facultad de Ingeniera

Escuela Acadmico Profesional de Ing. Hidrulica.


La produccin basada en los principios Lean Production se focaliza
no slo en el control, sino que tambin en la gestin y asesoramiento dirigido hacia
la mejora del costo, tiempo y valor de los flujos con el objetivo de prevenir posibles
fallas del sistema. La manera de mejorar es disminuyendo las actividades de flujo
y aumentando la eficiencia del proceso con mejoras continuas y tecnologa.
En este sentido la produccin es vista como un conjunto de conversiones y flujos,
asumiendo que hay actividades que agregan valor al producto y otras que no.
Este modelo Lean es el que se ajusta a la teora de produccin que la identifica
como Flujo. En donde se busca eliminar o reducir las actividades de notransformacin.
Finalmente, la principal diferencia entre ambos mtodos es algo vital en
construccin: la consideracin de actividades que no agregan valor.

B. DESCRIPCION DEL SISTEMA DE PLANIFICACION: LAST PLANNER

1. Fundamentos Tericos del Lean Production.


El Lean Production es un sistema de produccin que se desarroll en Japn, como
consecuencia de la difcil situacin que se viva en ese pas luego de la Segunda
Guerra
Mundial. El Lean Production o Sistema Toyota, se desarroll principalmente para
empresas manufactureras y seriales, buscando producir a bajos costos pequeas
cantidades de productos variados bajo la teora del desperdicio cero y mejora
continua. Taiichi Ohno (1912-1990), creador del sistema Toyota, afirmaba que en
su empresa estudiaban la lnea de tiempo desde que el cliente haca el pedido hasta
que la empresa reciba el dinero e iban reduciendo esa lnea por medio de la
eliminacin de los desperdicios que no agregaban valor.
En general, las actividades se pueden separar en dos tipos: las que agregan valor
al producto y las que no agregan valor al producto. Las dos consumen recursos,
tiempo y esfuerzo, pero la diferencia es que las que agregan valor al producto, estn

PG. 10

UNIVERSIDAD NACIONAL DE CAJAMARCA


Facultad de Ingeniera

Escuela Acadmico Profesional de Ing. Hidrulica.


dirigidas hacia lo que es requerido por el cliente y las que no
agregan valor no lo hacen.
En el fondo, la esencia del sistema es eliminar o reducir al mximo cualquier
elemento que no utilice lo mnimo absolutamente necesario de recursos, tiempo y
esfuerzos para agregar valor al producto. La razn por la cual no se pueden eliminar
todas las actividades que no agregan valor se basa en una de las teoras de
produccin: la Teora de Flujos.
La Teora de Flujos considera a la produccin como un flujo de materiales y/o
informacin desde las materias primas hasta el producto final y se enfoca a eliminar
y/o minimizar las perdidas en los procesos de produccin. La cadena de produccin
est compuesta de actividades de transformacin y de flujos: las de transformacin
son los procesos y las de flujos son la inspeccin, transporte y espera.

Las esperas son tiempos ociosos, que se generan entre o durante las actividades,
debido a la falta de algn tipo de requisito necesario para continuar o empezar una
actividad, como personal, materiales, informacin, etc. Las esperas no agregan
valor al producto y, como no son necesarias, hay que tratar de reducirlas al mximo.
Con el transporte ocurre algo similar, ya que es necesario trasladar los materiales
desde el lugar en donde stos se encuentren, que puede ser desde donde se
almacenan o desde un proceso anterior, hasta el mismo lugar en donde se realizar
la actividad de transformacin, lo cual no siempre puede ser as y deben ser
trasladados hasta un lugar cercano a donde esta se realice. Al igual que las
esperas, el transporte no agrega valor al producto, pero es una actividad necesaria
que hay que tratar de reducir, por lo que se debera buscar que no se transporte el
material por distancias mayores a las estrictamente necesarias.
Entendiendo estos conceptos, se pueden comprender los principios del Lean
Production:

PG. 11

UNIVERSIDAD NACIONAL DE CAJAMARCA


Facultad de Ingeniera

Escuela Acadmico Profesional de Ing. Hidrulica.


Identificar las actividades que no agregan valor: Reducir, o si
es posible eliminar, las actividades que no agregan valor en una lnea de
produccin, es fundamental para poder lograr mejoras en el sistema, ya que
con esto se logra establecer un flujo de trabajo continuo y una alta
productividad.
Incrementar el valor del producto: No es suficiente con eliminar las
actividades que no agregan valor, si es que las actividades que si agregan
valor no lo estn haciendo eficientemente. Algo que hay que tener en cuenta,
es que una actividad de transformacin no necesariamente agrega valor al
producto. El concepto de lo que es valor se refiere a la satisfaccin de los
requerimientos del cliente. Entonces, lo que se busca es cumplir
ntegramente con las expectativas del cliente, para lo cual se deben conocer
los aspectos del producto que el cliente valora, e incluirlos en el diseo de
los productos y servicios.
Reducir la variabilidad: La variabilidad afecta directamente a muchos
mbitos de la produccin. Desde el punto de vista del cliente, un producto
ejecutado sin interrupciones le brinda mayor satisfaccin y desde el punto
de vista de la produccin, la variabilidad genera ms actividades que no
agregan valor, lo cual genera mayores interrupciones en el flujo de trabajo y,
por ende, mayores tiempos en el ciclo de la produccin.
Reduccin del tiempo de ciclo: El tiempo de ciclo es la suma de los tiempos
del flujo y la transformacin que son necesarios para concluir una
determinada produccin. Si reducimos las actividades que no agregan valor
presentes en una lnea de produccin, estaremos directamente reduciendo
el tiempo de ciclo de la produccin.
Simplificacin de procesos: Se puede entender la simplificacin de procesos,
como una reduccin de los elementos o nmeros de pasos necesarios para
realizar un producto. Principalmente, simplificar los procesos es mejorar el
flujo. Los procesos ms simples tienen en menos gastos, son ms confiables
(menos variables) y consiguen menores tiempos de los ciclos. Este principio
se relaciona directamente con otro principio, que es el de incrementar la
transparencia de los procesos. Procesos ms simples son ms
transparentes, lo cual facilita el control y el mejoramiento.
PG. 12

UNIVERSIDAD NACIONAL DE CAJAMARCA


Facultad de Ingeniera

Escuela Acadmico Profesional de Ing. Hidrulica.


Introducir el mejoramiento continuo: Esta basado en el
Kaisen, filosofa japonesa que busca el mejoramiento continuo. Lo
fundamental es la creacin de una metodologa de identificacin de las
Causas de no Cumplimiento. Se necesita crear una cultura de mejora
continua en la empresa que permita su implementacin, necesitando que el
trabajo en equipo y la gestin participativa se constituyan como requisitos
esenciales para la introduccin de mejoras continuas.
Mejorar tanto de la transformacin como del flujo: La mejora del flujo implica
mayor tiempo para lograrla pero menor costo, en comparacin con la mejora
de la transformacin, ya que esta ltima est relacionada con la actualizacin
de tecnologas. Las mejoras del flujo y de la transformacin estn
ntimamente ligadas, pues flujos bien administrados facilitan la introduccin
de nuevas tecnologas y viceversa.
Benchmarking: Hay que comparar continuamente los procesos propios con
los del lder en el rea, e incorporar lo mejor de esa otra empresa en la
propia, basndose en los potenciales detectados en la competencia.
Todos estos principios apuntan a una mejora en todo el proceso de produccin y
principalmente, a eliminar todas aquellas actividades que no agregan valor al
producto con el objetivo de lograr una cadena simple, continua y con bajo tiempo
de ciclo.
El gran problema que afecta a la produccin en masa es la sobreproduccin, es
decir, cualquier producto que no se vaya a usar o vender inmediatamente y que no
agrega valor al producto final, por lo que puede ser perfectamente eliminado de la
cadena de produccin.
Esto es consecuencia del llamado Sistema de Empuje (Push), que se basa en
estudios de la demanda del mercado, cuyos resultados dan la cantidad de
productos que se debern incorporar al mercado. La produccin es empujada
hacia el mercado, creyendo que la oferta igualar a la demanda, lo cual no siempre
ocurre y el resultado es una gran cantidad de produccin que queda almacenada.
La sobreproduccin provoca un mayor stock de productos, mayores costos y menor
servicio.

PG. 13

UNIVERSIDAD NACIONAL DE CAJAMARCA


Facultad de Ingeniera

Escuela Acadmico Profesional de Ing. Hidrulica.


En contraste, el Lean Production utiliza lo que se conoce como el
Sistema de Arrastre (Pull), que se basa en las demandas reales del producto.
Incluso se puede conocer quin ser el consumidor final, dependiendo del producto
que se fabrique, produciendo solamente lo necesario. As se pueden disminuir los
tiempos de entrega, almacenar una menor cantidad de mercanca y reducir costos.
Para poder utilizar estos principios y sus beneficios en la industria de la
construccin es que surgi el Lean Construction.
2. Lean Construction.
El Lean Construction se basa en muchos de los principios del Lean Production, que
fueron desarrollados para la empresa manufacturera, no existiendo muchas
similitudes entre ella y la construccin. Adems, el principio fundamental del Lean
Production es la mejora continua (Kaizen), que fue desarrollada por la cultura
japonesa basndose en la mentalidad oriental, muy diferente al pensamiento
occidental, ya que es ms estructurada y continuamente estn en busca de ideas
para mejorar. Es por esto que para lograr implementar los principios Lean a la
construccin, se requiere un gran cambio, sobre todo en la actitud de los
trabajadores y profesionales de la construccin.
Por otro lado, la mayora de las actividades que no agregan valor corresponden a
las actividades de flujo y existe la tendencia de pensar que la construccin es slo
una industria de transformacin, por lo que no se controlan las actividades que no
agregan valor. El Lean Construction considera a la produccin no slo como una
transformacin, sino que tambin como un flujo de materias primas para la
obtencin de bienes.
La complejidad de la industria de la construccin tambin dificulta la aplicacin de
los principios del Lean Production en ella. Cada proyecto de construccin es nico,
diferente y se desarrolla en un ambiente incierto. La variabilidad es un factor
inherente a la construccin, ya que hay muchos agentes que intervienen en las
diversas etapas de esta.
En casi todas las construcciones se trabaja con contratistas y subcontratistas, los
cuales no siempre estn dispuestos a modificar su forma de trabajo en favor de una
mejora general.

PG. 14

UNIVERSIDAD NACIONAL DE CAJAMARCA


Facultad de Ingeniera

Escuela Acadmico Profesional de Ing. Hidrulica.


Si bien las prdidas en la construccin y en la industria
manufacturera tienen orgenes distintos, ambas han tratado de evitarlas usando el
mismo principio: mantener una intensa presin en cada actividad, para conseguir
tanto la reduccin del costo y como de la duracin de cada etapa.
La administracin de proyectos de construccin maneja el mismo concepto de
actividad encontrado en la produccin en masa. Podemos optimizar el proyecto
actividad por actividad, dividindolo en partes y, posteriormente, ordenando los
elementos de cada parte en una secuencia lgica, estimando el tiempo y recursos
requeridos para completar cada actividad y el proyecto total, pero generalmente se
descuida lo que ocurre entre cada una de las actividades.
Segn los principios del Lean de la dependencia y la variabilidad, mientras mayor
es la dependencia de una actividad, la variabilidad de esta es mayor. Los principios
del Lean tratan de aislar a los equipos de la dependencia, proporcionndoles una
reserva adecuada de recursos para que as puedan acelerar o retardarse,
dependiendo de las condiciones. Pero ni mayores recursos ni una capacidad
adecuada reducen la variabilidad, lo cual es la diferencia principal entre la
construccin y la industria manufacturera.
La variabilidad slo la podemos controlar teniendo funcionamientos confiables y
usando procedimientos simples y estndares para poder pronosticar fcilmente lo
que suceder. En circunstancias estables, se puede predecir la cantidad y el tiempo
de trabajo en cada actividad y ajustarlo con el objetivo de obtener los mnimos
desequilibrios. El problema es que en la construccin solamente tenemos cierta
idea del rendimiento de trabajo de las actividades basndonos en proyectos
anteriores, lo que hace que la variabilidad sea algo inseparable del proyecto de
construccin. No se podr eliminar, pero s se debe tratar de disminuir lo ms
posible.
En la actualidad, el desarrollo tecnolgico juega un papel fundamental en la
industria manufacturera, por lo que la importancia de la mano de obra es menos
predominante que en la construccin. La construccin an se basa en el trabajo
artesanal en su mayor parte.

PG. 15

UNIVERSIDAD NACIONAL DE CAJAMARCA


Facultad de Ingeniera

Escuela Acadmico Profesional de Ing. Hidrulica.


Esto es algo favorable bajo los conceptos del Lean Construction,
que privilegian el trabajo en equipo por sobre el trabajo individual. Lo negativo, es
que este trabajo no es riguroso y sistemtico, por lo cual los trabajadores no rinden
en toda su capacidad. Por otro lado, el trabajo que se realiza, se basa en los
resultados de un acto administrativo, como generalmente es la planificacin. Es por
esto que medir y mejorar el funcionamiento del sistema de planificacin es la clave
para mejorar la confiabilidad del flujo de trabajo.
La idea de que el trabajo en equipo es uno de los pilares del trabajo de construccin,
se puede utilizar para implementar los principios Lean. Si se logra capacitar y
sensibilizar a todos los involucrados en la construccin acerca de estos principios,
se conseguir un convencimiento de que el trabajo que realizan y que los esfuerzos
de mejora continua finalmente funcionaran, logrando resultados muy positivos. El
personal debe saber para qu est trabajando y en qu consiste el mtodo, pues
es imposible que se sientan involucrados y convencidos de participar en algo que
les es extrao.
Hay un punto en que la industria manufacturera y la construccin coinciden: ambas
consideran como un aspecto de mejoramiento de produccin la utilizacin de mejor
tecnologa. Para Lean, si se implementan nuevas tecnologas sin haber
previamente detectado y disminuido las actividades que no agregan valor, no se
podr sacar provecho a la tecnologa implementada, ya que la inversin ser mayor
y no se tendr un buen control de la produccin. Es recomendable primero analizar
la lnea de produccin y posteriormente evaluar el adquirir nuevas tecnologas.
Basndose en las caractersticas antes mencionadas, la teora del Lean
Construction ayuda a mejorar el flujo de trabajo, reduciendo la variabilidad y la
dependencia entre actividades. Viene a ser una nueva forma de administracin de
produccin aplicada a la construccin, cuyas caractersticas esenciales son el tener
un sistema claro de objetivos para maximizar la satisfaccin del cliente, usando un
sistema de control desde el diseo hasta la entrega del producto.

PG. 16

UNIVERSIDAD NACIONAL DE CAJAMARCA


Facultad de Ingeniera

Escuela Acadmico Profesional de Ing. Hidrulica.


3. Comparacin del Modelo Tradicional de Planificacin y
el Modelo Lean.
En general, el modelo de planificacin tradicional utilizado, se basa en el concepto
de transformacin, ya que no considera todas las actividades de flujo que existen
entre actividades de transformacin. La idea se resume en que a lo planificado
(Debera) se le asignan recursos y la actividad se ejecuta segn el programa
realizado.

Como se ve en el esquema, los recursos se asignan a las actividades programadas


(debera), pero no se considera que hay actividades que no podrn ser realizadas
aunque estn programadas. Esto debido a que puede faltar algn requisito previo
que impida su ejecucin en la fecha de inicio programada. Ah empieza el problema,
ya que al considerar en el programa semanal actividades que no podrn ser
ejecutadas, se generar un atraso en toda la cadena productiva que sigue a esta
actividad, adems de tener gente parada sin aportar a la produccin. No se est
diferenciando lo que se puede hacer con lo que se debe hacer. La idea es
asignar recursos y esfuerzo a lo que se puede hacer y no a lo que se debe hacer.

PG. 17

UNIVERSIDAD NACIONAL DE CAJAMARCA


Facultad de Ingeniera

Escuela Acadmico Profesional de Ing. Hidrulica.

Considerar lo que puedo y no lo que debo hacer y en funcin de eso determinar


lo que har, es la base del Sistema del ltimo Planificador (Last Planner System).
Esta es una de las diferencias principales entre el mtodo de planificacin
tradicional y el sistema planteado por el Lean Construction.
Como se indic anteriormente, la planificacin tiene una etapa muy importante que
es la etapa del control. El sistema tradicional y el Lean presentan una pequea
diferencia entre qu es lo que se controla. Al asignar recursos a lo que debo hacer,
se est privilegiando la produccin y por el contrario, asignando recursos a lo que
puedo hacer, se est privilegiando la productividad. Una baja produccin no implica
una baja productividad, mientras que una baja productividad s genera una menor
produccin. Entonces, tanto la productividad como la produccin deben ser
controladas en forma adecuada para que se pueda obtener un sistema equilibrado.
Es importante controlar la produccin con respecto a lo programado, para poder
tomar acciones correctivas a tiempo y a la productividad, ya que se podra estar
utilizando los recursos de manera inapropiada, pudiendo alcanzar el mismo
progreso, en el mismo tiempo y con menos recursos. Ese gasto extra de recursos

PG. 18

UNIVERSIDAD NACIONAL DE CAJAMARCA


Facultad de Ingeniera

Escuela Acadmico Profesional de Ing. Hidrulica.


no se debe al uso de mala tecnologa, sino a que no se est
prestando atencin a aquellas actividades presentes en la cadena productiva que
no estn agregando valor. No se debe buscar slo hacer los subprocesos ms
eficientes a travs de cambios tecnolgicos, sino que el proceso en su conjunto
debe hacerse ms efectivo. Esta idea es la esencia de la Teora de Flujo. El
concepto de produccin se relaciona con las actividades de transformacin y el
concepto de productividad se asocia tanto a las actividades de transformacin como
de flujo, siendo esta la principal diferencia del mtodo de planificacin tradicional
con los principios del Lean.
Para poder realizar una comparacin entre los principios del Lean y las
caractersticas tradicionales de la construccin, se deben llevar los trminos a un
mismo nivel. Los principios Lean tienen su origen en la industria manufacturera, que
tiene caractersticas de produccin repetitiva. La construccin tambin posee
carcter repetitivo, aunque en mucho menor grado.
Asimismo, se pueden realizar comparaciones entre ambos tipos de produccin. El
modelo tradicional de produccin se enfoca en el control del costo de las
actividades, con el objetivo de detectar y corregir las ineficiencias del sistema. La
manera en que se disminuyen los costos asociados a las fallas detectadas, es
mediante la implementacin de nueva tecnologa. Este mtodo es impuesto por la
gerencia de la empresa y es responsabilidad del departamento de calidad. La
produccin es vista como un conjunto de transformaciones y considera que todas
las actividades agregan valor al producto.
Por otro lado, la produccin basada en los principios Lean, se enfoca no slo en el
control, sino que tambin en la gestin y la mejora del costo, tiempo y valor de los
flujos, con el objetivo de prevenir posibles fallas del sistema. La manera de mejorar
es disminuyendo las actividades de flujo y aumentando la eficiencia del proceso
con mejoras continuas y tecnologa. Este mtodo no es impuesto por nadie, sino
que se aplica por el convencimiento y la participacin voluntaria del personal, por
lo que la responsabilidad recae sobre todos los miembros de la empresa. Adems,
la produccin es vista como un conjunto de transformaciones y flujos, asumiendo
que hay actividades que agregan valor al producto y otras que no.

PG. 19

UNIVERSIDAD NACIONAL DE CAJAMARCA


Facultad de Ingeniera

Escuela Acadmico Profesional de Ing. Hidrulica.


El siguiente cuadro resume las caractersticas de ambos mtodos:

En resumen, la principal diferencia entre ambos mtodos es como consideran a las


actividades que no agregan valor. En un da tpico en la construccin, se puede
notar que del total del tiempo en teora trabajado, hay un gran porcentaje que se
ocupa en actividades que no contribuyen a terminar la tarea encomendada. Este
aspecto es mucho ms importante que en el sector manufacturero, ya que en la
construccin el factor humano es mucho mayor y, lamentablemente, los
trabajadores son muy buenos para evadir el trabajo.
Un punto que casi siempre pasa inadvertido, es el cliente hacia el cual esta
metodologa est orientada. En el modelo del Lean no slo se considera como
cliente al destinatario final del trabajo, sino que introduce al cliente interno. En una
cadena productiva el trabajo que hace un grupo, sirve de base para el trabajo que
realizar el grupo que le sigue, por lo que el grupo que le sigue es tambin un
cliente, que requiere un trabajo de calidad en el momento adecuado. No se trata

PG. 20

UNIVERSIDAD NACIONAL DE CAJAMARCA


Facultad de Ingeniera

Escuela Acadmico Profesional de Ing. Hidrulica.


solo de optimizar el sistema completo para poder cumplir los
requerimientos del cliente final, sino que se dividir el sistema en sub-sistemas y
estos se optimizaran para satisfacer al cliente interno y por consecuencia, al cliente
final. Es mucho ms eficiente optimizar un sistema por partes que el todo de una
vez.
Otro aspecto importante, es el compromiso que requiere un sistema basado en la
filosofa Lean, por parte de todos los integrantes del grupo de trabajo. Toda la gente
trabaja mejor en la medida que est consciente que pertenece a un equipo y que
sepa que todos trabajan por la misma causa. Las tareas impuestas no funcionan
en ninguna parte, porque el efecto psicolgico de rechazo al hacer algo que otra
persona decide juega muy en contra de lo que se busca. La gente se tiene que
sentir considerada dentro del grupo. En la medida que todo el personal est ms
comprometido con sacar adelante el proyecto, las cosas funcionarn mucho mejor,
el proceso ser ms transparente y el grado de compromiso dar una mayor
confiabilidad a los flujos de trabajo. Todo esto es muy importante y no es
considerado en el modelo tradicional de planificacin o produccin.
La prevencin es otro concepto que desarrollan los principios Lean. En
construccin, los costos de hacer mal una tarea no son slo monetarios, sino que
tambin se utilizan recursos de mano de obra y tiempo en rehacerla. Tambin se
pueden prevenir atrasos debido a falta de materiales, herramientas o dudas que se
tengan en el diseo. Adelantarse a los hechos, ampliando el horizonte y no slo
enfocarse en lo que se har maana o pasado maana nos ayudara a evitar esos
atrasos. No es comn que esto se haga en las obras, ya que la presin es tan fuerte,
que los profesionales a cargo no tienen tiempo de mirar tan a futuro. Ms bien, viven
el da a da solucionando los problemas que aparecen cotidianamente, apagando
incendios.
El Sistema del ltimo Planificador (Last Planner System) captura la idea de la
prevencin como principio e intenta aplicarla en la planificacin de la construccin.

PG. 21

UNIVERSIDAD NACIONAL DE CAJAMARCA


Facultad de Ingeniera

Escuela Acadmico Profesional de Ing. Hidrulica.


C. SISTEMA DEL LTIMO PLANIFICADOR (LAST PLANNER
SYSTEM).
1. Fundamentos Tericos del Sistema del ltimo Planificador (Last
Planner System).
Basndose en la teora Lean Construction, Herman Glenn Ballard y Gregory A.
Howell desarrollaron un sistema de planificacin llamado Last Planner System,
que en espaol significa Sistema del ltimo Planificador. Este sistema incorpora
la filosofa del Lean a la construccin, concibindola no solo como un proceso de
transformacin, sino como un flujo de materiales e informacin que busca generar
valor para el cliente, lo que permitir optimizar la productividad al mejorar la
confianza en la secuencia del flujo de trabajo, resultando en una reduccin de los
desperdicios y las prdidas.
Segn los creadores del sistema, los principales obstculos presentes en la
construccin son:
La planificacin no se concibe como un sistema, sino que se basa
plenamente en la experiencia del profesional a cargo de la programacin.
La gestin se enfoca en el corto plazo, descuidando el largo plazo.
No se mide el desempeo obtenido.
No se analizan los errores en la planificacin ni las causas de su ocurrencia.
En los proyectos, la planificacin maestra define lo que debera hacerse. Pero no
todas las actividades que deberan realizarse pueden ser realizadas, ya que poseen
ciertas restricciones que lo impiden. Slo si se liberan todas las restricciones que
posee una actividad, esta podr ser ejecutada. Entonces, lo que debe ser hecho
se debe comparar con lo que puede ser hecho. Si lo que se har est incluido
en lo que puede ser hecho y a su vez, lo que puede ser hecho est incluido en
lo que debera ser hecho, hay altas probabilidades de que lo que se planific se
cumpla. Si por el contrario lo que puede ser hecho est incluido en lo que se
har, no se cumplir la programacin. Lo que busca este sistema es tener una
programacin confiable.

PG. 22

UNIVERSIDAD NACIONAL DE CAJAMARCA


Facultad de Ingeniera

Escuela Acadmico Profesional de Ing. Hidrulica.


El Sistema del ltimo Planificador (Last Planner System) es una
herramienta de control de la produccin que nos permite asegurar el mayor
cumplimiento de las actividades (asignaciones) de la planificacin, al incorporar a
todos los involucrados en el proceso constructivo, en la bsqueda de una
planificacin confiable.
El Sistema del ltimo Planificador (Last Planner System) consiste en una estructura
jerrquica de 3 niveles de planificacin: la Planificacin Inicial o Planificacin
Maestra, que cubre todas las asignaciones del proyecto sealizando los hitos, se
determinan tiempos de ejecucin, actividades generales y los recursos para el
desarrollo ptimo del proyecto. El segundo nivel es la Planificacin Intermedia
(Looakahead) o Looakahead Planning, que genera un programa de trabajo que se
piensa puede ser ejecutado en un periodo de tiempo, por incorporar informacin
del estado actualizado del proyecto y de la disponibilidad de recursos. Y el tercer
nivel es de la Planificacin Semanal, que presenta el mayor nivel de detalle,
escogiendo asignaciones a futuro en base a lo que se sabe puede ser hecho,
atribuyendo responsabilidades de forma especfica y clara. El personal que realiza
este ltimo nivel de planificacin, que son los que directamente ejecutan las
asignaciones, es el llamado ltimo Planificador.

PG. 23

UNIVERSIDAD NACIONAL DE CAJAMARCA


Facultad de Ingeniera

Escuela Acadmico Profesional de Ing. Hidrulica.

2. Elementos del Sistema del ltimo Planificador (Last Planner System).

A. Programa Maestro.
El Programa Maestro es la planificacin inicial, que proporciona las directrices de
coordinacin de todas las actividades que conforman el proyecto. Este programa le
pone fechas a los objetivos planteados, es decir, establece las metas del proyecto
y sirve para identificar los hitos de control del proyecto.
La estructura bsica del trabajo se determina subdividiendo el programa en partes,
estableciendo la secuencia en que las actividades sern ejecutadas. El programa
maestro debe demostrar la factibilidad de completar la obra en el en el periodo de
tiempo determinado, visualizar los tems importantes y/o complejos que requieren
tiempos prolongados de preparacin, y desarrollar las estrategias para la ejecucin
del proyecto.
Esta etapa es de vital importancia para que el Sistema del ltimo Planificador (Last
Planner System) proporcione los beneficios esperados. El programa maestro o
planificacin inicial debe ser desarrollado con informacin que represente el
verdadero desempeo que posee la empresa en obra, ya que se estarn
supervisando tareas que demuestran la forma real en que trabaja la empresa.
B. PLANIFICACIN INTERMEDIA (LOOAKAHEAD).
El proceso de planificacin Looakahead es el segundo nivel en la jerarqua del
sistema de planificacin. Permite tomar acciones, en un intervalo de tiempo del
futuro cercano sobre las actividades, con la final amplia el plan maestro a fin de
obtener las actividades de la planificacin con un mayor nivel de detalle.
Su principal objetivo es controlar el flujo de trabajo es decir que focaliza la atencin
en las actividades que se llevaran a cabo en un futuro. El flujo de trabajo o
actividades viene a ser la coordinacin de diseo (planos), proveedores (materiales
y equipos), recurso humano, informacin y requisitos previos, que son necesarios
para que la cuadrilla cumpla su trabajo.
Las funciones de la planificacin Looakahead son las siguientes:
PG. 24

UNIVERSIDAD NACIONAL DE CAJAMARCA


Facultad de Ingeniera

Escuela Acadmico Profesional de Ing. Hidrulica.


Formar la secuencia del flujo de trabajo y su calcular su costo.
Proponer el flujo de trabajo y su capacidad.
Descomponer las actividades del programa Maestro en paquetes de
programas y operaciones de trabajo de ms fcil manejo.
Desarrollar mtodos detallados para la ejecucin del trabajo.
Mantener un inventario de trabajo ejecutable.
Poner al da y revisar los programas del nivel superior.
Luego, para poder cumplir las funciones de la planificacin Looakahead y
desarrollar una adecuada planificacin Looakahead, se tiene que recurrir al
desarrollo de procesos especficos que permiten desarrollar una adecuada
planificacin Looakahead:.
1. Intervalo de tiempo de la Panificacin Lookahead
Para la seleccin de la cantidad de semanas sobre las cuales se va a elaborar la
Planificacin Lookahead es escogido de acuerdo a:
Las caractersticas del proyecto
La confiabilidad del sistema de planificacin, y
Los tiempos de respuesta para la adquisicin de informacin, materiales,
mano de obra y maquinaria.
Algunas actividades tienen tiempos de respuestas largos para generar el
abastecimiento, es decir, un largo perodo desde el momento en que se piden
recursos hasta que stos son recibidos. Estos perodos de respuesta deben ser
identificados durante la planificacin inicial para cada actividad incluida en el
programa maestro. Se podra pensar como un plazo razonable entre 4 a 6 semanas
en la construccin urbana.
2. Definicin de las actividades del Lookahead
Para preparar la Planificacin Lookahead explotamos las actividades del programa
maestro que estn contenidas dentro del intervalo de tiempo ya definido
anteriormente, siempre y cuando el nivel de detalle de programacin inicial sea
bajo. Lo anterior es de vital importancia, ya que obtendremos en la Planificacin
Lookahead un nivel de detalle que nos permitir clarificar de mejor forma las

PG. 25

UNIVERSIDAD NACIONAL DE CAJAMARCA


Facultad de Ingeniera

Escuela Acadmico Profesional de Ing. Hidrulica.


restricciones que nos impiden realizar las actividades contenidas en
la Planificacin Lookahead.
El objetivo de esta etapa es obtener un conjunto de tareas para un intervalo de
tiempo dado. Cada una de estas tareas tiene asociada un conjunto de restricciones,
que determinan si la tarea puede o no ejecutarse. Una restriccin es algo que limita
la manera en que una tarea es ejecutada. La restriccin involucra requisitos previos
o recursos.
Despus de identificar cada una de las tareas y sus restricciones dentro de la
Planificacin Lookahead, se procede a realizar el anlisis de las restricciones.
Adems a cada actividad se le asigna un responsable de ejecucin y un
responsable de seguimiento.

2.1 Anlisis de restricciones


Una vez que las asignaciones o tareas sean identificadas, se sometern a un
anlisis que tiene como objetivo liberarlas en un 100% de sus restricciones para
que estn listas para pasar al siguiente nivel. Las restricciones que se dan
comnmente en la construccin son:

Diseo: involucra a todas las actividades que no estn definidas en el


proyecto, ya sea por incongruencia entre las especificaciones tcnicas y los
planos o simplemente por omisin.

Materiales: se refiere a que los materiales necesarios para ejecutar la


actividad deben estar disponibles en obra antes de la fecha de inicio
programada para la actividad.

Mano de Obra: se debe contar con una claridad sobre la cantidad de mano
de obra disponible para realizar la actividad.

PG. 26

UNIVERSIDAD NACIONAL DE CAJAMARCA


Facultad de Ingeniera

Escuela Acadmico Profesional de Ing. Hidrulica.

Equipos y Herramientas: corresponde a tener disponibilidad


de equipos y herramientas necesarias para realizar la actividad en el
momento indicado.

Prerrequisitos: se refiere a que las actividades que deban cumplirse antes


que se inicie nuestra actividad ya lo hayan hecho. En obra a esta restriccin
se le llama cancha.

Calidad: se refiere a que si existe un control de calidad por parte de la


empresa. En caso de existir este plan de calidad, se debe detallar
previamente a la realizacin de la actividad qu requisitos sern exigidos y
evaluados posteriormente a su trmino.

Para actividades especiales, puede haber otro tipo de restricciones aparte de las
recin mencionadas, como por ejemplo, inspecciones, permisos, aprobaciones etc.
En estos casos, tambin habra que incluirlas en el listado de restricciones y realizar
su debido seguimiento para liberarlas.
Es importante tener en cuenta en este punto la revisin de las restricciones y la
preparacin de estas restricciones.

2.2.

Revisin de las restricciones.

Consiste en determinar el estado de las tareas en la planificacin intermedia en


relacin a sus restricciones y a la probabilidad de removerlas antes del comienzo
programado de la actividad, a partir de lo cual, se puede escoger adelantarlas o
retardarlas con respecto al programa maestro. El concepto de "Revisin" es la
primera oportunidad que se presenta en el sistema para comenzar a estabilizar el
flujo de trabajo, ya que se est tomando conocimiento que existen actividades que,
llegado el momento de ejecutarlas, no podran realizarse por tener restricciones que
lo impiden.
La revisin se hace primero cuando las actividades son consideradas para entrar a
la planificacin Lookahead, basados en los distintos tiempos de respuesta de los

PG. 27

UNIVERSIDAD NACIONAL DE CAJAMARCA


Facultad de Ingeniera

Escuela Acadmico Profesional de Ing. Hidrulica.


proveedores de cada una de las restricciones que son necesarios
para visualizar una futura liberacin. Esto se repite en cada ciclo de planificacin,
cuando el planificador actualiza la planificacin Lookahead y se adelanta para la
prxima semana. Posteriormente vienen revisiones de las restricciones de las
tareas que se encuentran dentro del intervalo de planificacin intermedia, la cual
tiene como objetivo determinar el estado en que se encuentran stas.

2.3.

Preparacin de Restricciones.

Este trmino se refiere a tomar las acciones necesarias para remover las
restricciones o limitaciones de las actividades, para que as estn dispuestas para
comenzar en el momento fijado.
El planificador puede remover las restricciones de una tarea para dejarla lista para
ser asignada. Esta accin se conoce como "preparacin".

La preparacin es un proceso que tiene 3 pasos:

1. Confirmar el "tiempo de respuesta": el remover una restriccin de una


actividad comienza por determinar quin es el ltimo involucrado en liberar
la ltima restriccin faltante de esa actividad y determinar cul es el tiempo
de respuesta ms probable para comenzar la siguiente actividad. Este
tiempo de respuesta debe ser ms corto que la ventana Lookahead o la tarea
no ser admitida en este programa. Sin embargo, eventos imprevistos
siempre pueden presentarse, por lo que el contacto con los proveedores es
un elemento fundamental en el proceso de preparacin. La confirmacin de
los tiempos de respuesta es parte del proceso de revisin y debe ser repetido
durante la actualizacin semanal del programa de planificacin intermedia.

PG. 28

UNIVERSIDAD NACIONAL DE CAJAMARCA


Facultad de Ingeniera

Escuela Acadmico Profesional de Ing. Hidrulica.


2. Arrastrar: El segundo paso del proceso de preparacin es
conocido como arrastre, que significa pedirle al proveedor certeza sobre las
necesidades para completar con prontitud la actividad que comienza.
3. Apresurar: Si el perodo de respuesta anticipado es demasiado largo,
entonces puede ser necesario asignar recursos adicionales para acortarlos.

La idea fundamental es liberar a la tarea de las restricciones que le impiden ser


ejecutada. Hecho esto estamos en condiciones de crear un listado de tareas que
tiene alta probabilidad de ser cumplido, el Inventario de Tareas Ejecutable ITE.

2.4.

Arrastrar el trabajo desde las unidades de produccin superiores.

El sistema de Arrastre es un mtodo para introducir la informacin y recursos en un


proceso productivo. En contraposicin a este mtodo est el sistema de Empuje
que est basado en entregar objetivos o datos de realizacin.
La construccin ha sido tradicionalmente un sistema de empuje, buscando causar
la interseccin en el futuro de acciones interdependientes.
Por el contrario, el sistema de arrastre, permite introducir informacin y recursos en
el proceso de produccin, solo si el proceso es capaz de hacer el trabajo. En este
sentido, en el sistema del Ultimo Planificador, conforma asignaciones con criterios
de calidad, lo que constituye un chequeo de capacidad, secuencia, legitimidad, etc.
Adems, haciendo buenas asignaciones del proceso de planificacin Lookahead,
constituye explcitamente una tcnica tipo. Por lo tanto el sistema del Ultimo
Planificador es un tipo de sistema de Arrastre. A continuacin las figuras enmarcan
las diferencias de los sistemas de Arrastre y Empuje en la planificacin tradicional
y en el sistema del Ultimo Planificador.

Sistema de Planificacin Tradicional por empuje de actividades

PG. 29

UNIVERSIDAD NACIONAL DE CAJAMARCA


Facultad de Ingeniera

Escuela Acadmico Profesional de Ing. Hidrulica.

Sistema del ltimo Planificador: Un Sistema de Arrastre

2.5.

Balancear la carga con la capacidad

El equilibrio de carga y capacidad dentro de un sistema de planificacin es crtica


para la productividad de las unidades de produccin por las que el trabajo fluye en
el sistema de produccin, y es tambin crtico para el tiempo del ciclo.
Con sus otras funciones, el proceso Lookahead, como se supone, mantiene un
inventario de asignaciones realizables para cada unidad de produccin. De ser as
se requiere la estimacin de la carga de todas las partes del plan que realizar cada
unidad de produccin y las capacidades de cada una para lograr la finalizacin del
trabajo. Los mtodos convencionales calculan una cantidad para cada unidad de

PG. 30

UNIVERSIDAD NACIONAL DE CAJAMARCA


Facultad de Ingeniera

Escuela Acadmico Profesional de Ing. Hidrulica.


produccin, basados en los mejores promedios de datos histricos,
como por ejemplo las horas de trabajo para modular y colocar un metro cuadrado
de moldaje, pero cargados de una gran cantidad de prdidas.
Nos cabe hacer las siguientes preguntas: Cundo estimamos la carga y la
capacidad, asumimos la utilizacin del 30 % o el 60 % de los recursos?, Qu
suposiciones fueron hechas sobre la variacin alrededor del promedio? Podemos
esperar que las cantidades de unidades reales sean reducidas a la mitad con
respecto a lo planificado? Claramente necesitamos muchos ms datos exactos que
los tpicamente disponibles.
Independientemente de la exactitud de carga y estimaciones de capacidad, el
planificador todava debe hacer algunos ajustes. O sea, comnmente, la carga
puede sufrir un cambio para equilibrar la capacidad, la capacidad puede ser
modificada para emparejar la carga o una combinacin de las dos. Considerando
las ventajas de mantener una mano de obra estable y evitar cambios frecuentes, la
preferencia es a menudo adaptar la carga a la capacidad. Sin embargo, no ser el
caso cuando haya apremios, hitos previstos o fechas finales.
La carga puede ser modificada para emparejar la capacidad debido a un retardo o
una aceleracin en el flujo de trabajo. El arrastre ayuda a equilibrar la carga pues
las unidades de produccin pueden solicitar lo que necesitan o aumentar la
cantidad de sus requerimientos y la cantidad de ellos.
3. Inventarios de trabajos ejecutables (BACKLOG)
Cuando liberamos las restricciones de alguna actividad, esta actividad pasa
inmediatamente a una lista de actividades que podemos ejecutar. Esta lista es el
llamado inventario de trabajos ejecutables. En esta etapa, estamos pasando desde
las actividades que se deben hacer, hacia las actividades que se pueden hacer. En
el inventario de trabajo ejecutable no slo pueden haber tareas de las semanas
futuras, sino que tambin puede haber tareas que se deban o podan haber
ejecutado en la semana en curso; pero que no lo hicieron al no ser consideradas
en las asignaciones semanales. Esto es muy comn ya que la idea es mantener un
ITE que asegure un trabajo realizable por unidades con el doble de capacidad que
las que se tienen efectivamente en obra, esto con el objetivo de no tener nunca

PG. 31

UNIVERSIDAD NACIONAL DE CAJAMARCA


Facultad de Ingeniera

Escuela Acadmico Profesional de Ing. Hidrulica.


unidades ociosas por el motivo de no tener potenciales trabajos para
ejecutar en caso que falle la realizacin de alguna actividad considerada en el
programa semanal. No hay que ser siempre tan negativos y podemos ponernos en
el caso que las actividades programadas se cumplan antes de lo esperado. Esto
tambin puede ser un foco de tiempo ocioso para la unidad si es que no hubiera
trabajo listo para ejecutar. Entonces, teniendo un inventario de tareas
potencialmente realizables, puedo elegir qu har desde un universo de lo que
puedo hacer.

3.1 Planificacin semanal


El objetivo de este ltimo nivel de planificacin es controlar a la unidad de
produccin, lo cual tiene como objetivo, lograr progresivamente asignaciones de
mayor calidad a travs del aprendizaje continuo y acciones correctivas. El control
de la unidad de produccin, depende de la calidad de las asignaciones hechas por
el ltimo planificador. Las principales caractersticas que hacen que la asignacin
sea de calidad son:
o Actividades bien definidas para que pueda ser ejecutado sin
ambigedades, para lo cual las asignaciones deben ser lo
suficientemente especficas en su descripcin.
o La secuencia de trabajo de las actividades planteadas debe ser
lgica. Las asignaciones se deben hacer a partir de aquellas
consideradas legtimas en orden de prioridad y ejecucin.
o La cantidad de trabajo seleccionada debe ser directamente
proporcional a la capacidad que tenga la unidad de produccin.
Adems se debe tener claro si los tamaos de las asignaciones se
determinan segn la capacidad individual o grupal antes de comenzar
el periodo de ejecucin.
o Pre-requisitos que tenga la actividad ya deben haber finalizado (lo que
en terreno es llamado cancha). En el fondo es que la unidad de
produccin tenga lo que necesita de otros.

PG. 32

UNIVERSIDAD NACIONAL DE CAJAMARCA


Facultad de Ingeniera

Escuela Acadmico Profesional de Ing. Hidrulica.


Asignacin de calidad es escoger qu trabajo ser realizado en la
prxima semana desde lo que se sabe puede ser hecho (BACKLOG). As estamos
protegiendo de incertidumbres a nuestro flujo de produccin y apuntamos a crear
un flujo confiable de trabajo tanto para la unidad que ejecutar el plan de trabajo
semanal como para los que trabajarn en actividades posteriores en la misma lnea
de trabajo. Ac estamos protegiendo al flujo de incertidumbres shielding.
La retroalimentacin es una parte fundamental en todo esto. En la medida en que
sepamos los motivos por los cuales no completamos la programacin de cada
semana podremos mejorar. Para ello, la medicin del porcentaje de actividades
completadas (PPC) es un buen indicador de la calidad de nuestras asignaciones.
El (PPC) es el nmero de actividades completadas que fueron programadas
dividido por el total de actividades programadas para la misma semana, todo esto
expresado como porcentaje. La actividad se considera como completada slo si se
ha finalizado. Es decir, si tengo hecho menos de un 100% de lo que haba
programado hacer de la actividad durante la semana, la actividad se considera
como no realizada. Si la actividad se encuentra realizada completamente se le
asigna un 1 y si la actividad no se encuentra terminada segn lo programado se le
asigna un 0.
Una vez que s qu actividades programadas no fueron ejecutadas, debemos
proceder a identificar las causas de no cumplimiento. Podemos ver que el PPC es
una poderosa herramienta para identificar los focos que pueden servir como
mejoras al sistema e implementar soluciones, ya que los orgenes de los no
cumplimientos no slo pueden ser fallas en la mano de obra, materiales o causas
externas, sino que tambin, el origen de las fallas en la ejecucin del trabajo
programado, pueden provenir de deficiencias a nivel organizacional, procesos o
funciones. Slo as podremos generar un flujo de trabajo continuo.

Entre las causas de no cumplimiento de la programacin semanal podemos


encontrar las siguientes razones:
Falla en sistemas de informacin. Por ejemplo, considerar
actividades prerrequisito como finalizadas, siendo que no es as.

PG. 33

UNIVERSIDAD NACIONAL DE CAJAMARCA


Facultad de Ingeniera

Escuela Acadmico Profesional de Ing. Hidrulica.


Falla en aplicar los criterios de calidad mencionados.
Por ejemplo, tal vez la actividad no cumpli el avance programado
para la semana porque se superestim la capacidad de la cuadrilla.
Cambio en las prioridades de la obra, destinando recursos a
actividades urgentes.
Cualquiera sea el motivo de no cumplimiento, lo importante es aprender de l para
no volver a repetirlo en el futuro.
Hay un punto muy importante que se puede observar en este nivel de planificacin
y que es el nivel de compromiso que tiene el grupo de trabajo con la implementacin
del sistema ltimo Planificador. En la medida que no haya un compromiso real de
parte del equipo, no tiene sentido intentar implementar este sistema, ya que l se
basa en este fundamento. En general nunca se verifica si es que el encargado de
realizar la actividad tiene las capacidades para realizar el trabajo. A l se le impone
la actividad sin saber si l la puede realizar o no. Esto no le hace bien al grupo ya
que no se sienten parte del equipo y, al no sentirse tomados en cuenta, su
predisposicin al trabajo ser diferente. La idea de este sistema es que la persona
que efectivamente ser el responsable de ejecutar el trabajo se comprometa a
realizarlo y, si considera que no podr hacerlo por cualquier motivo, lo diga. El
compromiso que l asume cuando afirma que es capaz de realizar una actividad,
no es con el fin de reprocharlo en caso que no cumpla la actividad al final de la
semana, sino que es con el objetivo de generar un mayor compromiso grupal, ya
que l sabr que sus acciones no slo
le afectan a l, sino que a toda la lnea de trabajo que viene posterior a l y que
requiere como prerrequisito la actividad que l se est comprometiendo a hacer.
Si sabemos de antemano que ese trabajo no ser realizado, debemos decir
claramente que no podemos realizarlo y as no lo pondremos como que puede ser
ejecutado y estaremos protegiendo nuestro flujo de trabajo. Con esto logramos que
el compromiso adquirido se vea reflejado en el (PPC).
Finalmente, en la siguiente figura se muestra un esquema en donde se resumen
todos los conceptos y etapas del sistema de planificacin ltimo Planificador

PG. 34

UNIVERSIDAD NACIONAL DE CAJAMARCA


Facultad de Ingeniera

Escuela Acadmico Profesional de Ing. Hidrulica.

VI.

CONCLUSIONES.

La implementacin del Sistema del ltimo Planificador (Last Planner


System) en una obra de construccin, permitir no slo reducir las prdidas
econmicas, sino tambin, aumentar las utilidades de la empresa gracias a
la optimizacin de plazos, materiales y mano de obra.

El Sistema del ltimo Planificador (Last Planner System) es una herramienta


que se enfoca a estabilizar el flujo de trabajo en base a los principios del
Lean Construction. La revisin de las Causas de No Cumplimiento genera
una mejora continua al sistema, ya que detecta fallas que no permiten el
normal desarrollo de una actividad segn lo planificado y eliminar el origen
de esa causa. Con esto se logra reducir y/o eliminar actividades que no
agregan valor al producto final. Otro principio del Lean, es la reduccin de la
variabilidad en los procesos al generar una programacin semanal confiable,
logrando disminuir las diferencias entre lo que se programa y lo que se
ejecuta realmente en la obra. El sistema proporciona herramientas y
procedimientos que van logrando disminuir la incertidumbre en la
programacin en cada una de sus etapas: permite preparar el trabajo, su
ejecucin, ayuda a prevenir los inconvenientes que surgen en la realizacin
de las actividades, y sobre todo, a que el flujo de trabajo no se detenga.
Aunque en la obra siempre habr imprevistos, el adelantarse a solucionar
problemas que se pueden prevenir, servir para aligerar el ritmo de trabajo.

Pero lo ms importante para el xito de la implementacin es que los que


hacen el trabajo en obra TIENEN que estar convencidos de que el sistema
funciona.

Este trabajo propone una ayuda para que se conozca y entienda el Sistema
del ltimo Planificador (Last Planner System), como una herramienta para
mejorar la productividad y sus bondades, esperando que las empresas
constructoras, especialmente las pequeas, vean que los beneficios de
implementarla son mayores a las prdidas que seguiran teniendo si es que
continuaran administrando sus obras de la manera en que lo estn haciendo

PG. 35

UNIVERSIDAD NACIONAL DE CAJAMARCA


Facultad de Ingeniera

Escuela Acadmico Profesional de Ing. Hidrulica.


desde hace bastante tiempo y al costo de implementarlo,
restndoles competitividad en un mercado cada vez ms dinmico.

Esperamos que estas pautas sirvan como base y facilite el trabajo a la hora
de implementar el Sistema del ltimo Planificador (Last Planner System) en
sus obras.

PG. 36

UNIVERSIDAD NACIONAL DE CAJAMARCA


Facultad de Ingeniera

Escuela Acadmico Profesional de Ing. Hidrulica.

VII.

BIBLIOGRAFA.

1. Productividad en Obras de Construccin. Diagnstico, Crtica y Propuesta.


GHIO CASTILLO, Virgilio (Per, 2003)
2. The Last Planner System of Production Control. BALLARD, Herman Glenn
(Inglaterra, 2000).
3. La Construccin: Estudio e Implementacin de una Nueva Filosofa de
4. Planificacin de Proyectos Lean Construction. ROJAS VERA, Ral (Chile,
2005).
5. Last Planner, un avance en la planificacin y control de proyectos de
6. construccin. Estudio del caso de la ciudad de Medelln. BOTERO
BOTERO, Luis Fernando y LVAREZ VILLA, Martha Eugenia
(Colombia,2005)
7. Lean Construction Como Nueva Estrategia de Gestin en la Construccin.
BOTERO BOTERO, Luis Fernando (Colombia, 2006)
8. Modelo de Planificacin Basado en Construccin Ajustada para Obras de
Corta Duracin. CRUZ-MACHADO, Virgilio y ROSA, Pedro. (Chile, 2005)
9. Separatas del Curso Productividad en Proyectos de Construccin,
Diplomado de Gerencia de la Construccin X, UPC. IZQUIERDO
RAMREZ, Jorge Luis (Per, 2008)

PG. 37