Aula 02

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Administrao Geral e Pblica p/ AFT

Teoria e exerccios comentados
Prof. Rodrigo Renn Aula 02
Sumrio
Estrutura Organizacional .......................................................................... 3
Diviso do Trabalho ou Especializao. ....................................................... 4
Estruturas Formais e Informais. ................................................................ 5
Cadeia de Comando. ............................................................................ 7
Amplitude de Controle. ......................................................................... 9
Centralizao e Descentralizao ............................................................ 12
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Posies de Linha e Staff. .................................................................... 13
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Departamentalizao. ......................................................................... 17
Departamentalizao Funcional ........................................................... 17
s
a
Departamentalizao por Produto ......................................................... 18
Departamentalizao por Cliente .......................................................... 19
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Departamentalizao Geogrfica .......................................................... 20
Departamentalizao por Processo ........................................................ 21

Departamentalizao por Projetos ......................................................... 22
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Desenho Estrutural das Organizaes ....................................................... 25

Estrutura Linear ............................................................................ 26
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n
Estrutura Funcional ........................................................................ 26

Estrutura Divisional ........................................................................ 28
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Estrutura Matricial.......................................................................... 30
Estrutura em Rede .......................................................................... 32
Cultura Organizacional .......................................................................... 46
Nveis da Cultura. ............................................................................. 49
Cultura Dominante e Subculturas. ........................................................... 51

Cultura Forte e Cultura Fraca. ................................................................ 52
Elementos da Cultura. ........................................................................ 53
Disfunes da Cultura......................................................................... 55
Lista de Questes Trabalhadas na Aula. ........................................................ 64

Gabaritos. ........................................................................................ 73
Bibliografia ...................................................................................... 73
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Diviso do Trabalho ou Especializao.

Normalmente, nenhum empregado de uma empresa consegue
realizar todas as tarefas necessrias para que esta funcione. Cada um
entende de uma coisa, no mesmo?
Um funcionrio da rea de vendas teria dificuldades ao ser
transferido para o setor de Marketing, por exemplo, pois no domina as
tcnicas e ferramentas utilizadas naquele departamento. Isto um efeito
da diviso do trabalho.
m
o
Esta diviso nada mais do que a diviso das tarefas entre os

departamentos e das pessoas de uma organizao. De acordo com
Sobral3,
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a especializao do trabalho o grau em que as

tarefas so divididas e padronizadas para que
possam ser aprendidas e realizadas de forma
relativamente rpida por um nico indivduo em
dada organizao.
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Com a diviso de tarefas, as pessoas podem focar somente em

algumas atividades. Fazendo isso, o profissional consegue se especializar
naquelas atividades, estudar como pode execut-las melhor.
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Um especialista algum que conhece seu setor em profundidade,

no mesmo? A ideia que este especialista seria mais eficiente do que
um trabalhador normal na execuo de suas tarefas.
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Por isto, dizemos que a diviso de trabalho proporciona uma

melhoria da eficincia e da produtividade dos trabalhadores, pois estes
passam a focar nas suas prprias atividades (ao invs de fazer de tudo
um pouco).
Mas a especializao tambm pode ser um fator negativo, quando

feita em excesso. Se o foco do trabalhador muito pequeno (uma tarefa
somente, por exemplo) a motivao pode cair, e com isso o desempenho
sair prejudicado. O trabalho ficaria muito repetitivo e pouco estimulante.
Todos ns necessitamos de desafios. A especializao excessiva

pode gerar o superespecialista em um tema pouco importante. Desta
maneira, o aumento da especializao gera uma maior produtividade at
certo limite.
Se feito de forma exagerada, esta especializao
contraproducente porque o funcionrio ficar desmotivado.
pode
(Sobral & Peci, 2008)
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conhecem h muitos anos e jogam futebol todas as quartas feiras no

mesmo clube.
Naturalmente, o gerente financeiro sente-se mais tranquilo ao
comentar com seu amigo (o diretor de Marketing) as demandas do seu
setor do que seria o caso se eles se conhecessem apenas
profissionalmente, no acha? Isto o impacto da estrutura informal.
Esta estrutura informal engloba, assim, todos os relacionamentos
naturais e espontneos que existem na empresa. Lembre-se de que estes
relacionamentos no so ligados aos cargos oficialmente ocupados pelas
pessoas.
m
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Ao contrrio do que muitos pensam, a estrutura informal pode

trazer ganhos importantes para as instituies. A comunicao pode ficar
mais rpida e fluir mais facilmente, melhorando a tomada de decises.
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Em um momento de crise, por exemplo, a estrutura informal

possibilita uma flexibilidade maior do que seria possvel apenas com a
estrutura formal de comunicao (feita de modo hierrquico).
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b
Apesar destes benefcios, existem problemas trazidos pela estrutura

informal, como redes de fofoca, perde de tempo com conversas
desnecessrias, boatos sem nenhum cabimento, brigas e conflitos
criados, dentre diversos aspectos gerados pelos relacionamentos
pessoais.
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Uma coisa deve ficar clara, entretanto. No existe instituio que

no tenha uma estrutura informal. Ela derivada de nossa condio
humana, em que cada pessoa busca interagir com os seus colegas.
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Vamos ver agora algumas questes?

1 (CESPE MI ADMINISTRADOR 2013) A principal varivel
que afeta o tipo e o modelo de estrutura de uma empresa a
natureza da sua atividade, isto , o produto ou o servio que
produzido.
Negativo. O tipo de estrutura influenciado por diversos outros

aspectos importantes, como o tamanho da organizao, sua estratgia, a
tecnologia envolvida no seu ramo de atuao, em como o ambiente em
que esta instituio est inserida.
Uma organizao imensa, com atuao em diversos pases,
provavelmente no adotar uma estrutura funcional, pois esta no a
ideal nestes tipos de organizao com tamanho muito grande.
J por outro lado, uma construtora de edifcios no deve adotar uma
estrutura em rede, pois este modelo no seria tambm o adequado aos
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seus projetos. O mais adequado nestes casos seria uma estrutura

matricial. O gabarito questo errada.
2 (CESPE MI ANALISTA 2013) Na administrao pblica, a

estrutura informal facilita a comunicao entre chefia e
subordinados, proporcionando maior rapidez e controle dos
processos.
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o
A frase estava toda bonitinha at o seu final. A estrutura informal

facilita a comunicao entre a chefia e seus funcionrios, seja em uma
organizao do setor pblico, quanto em uma empresa privada.
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il
O problema que estas estruturas informais no proporcionam

maior controle, muito pelo contrrio. Estamos falando de relacionamentos
informais, baseados na amizade e na confiana. Como exemplo,
poderamos citar aquelas conversas de corredor entre amigos. No d
para o gestor ter controle disso, no mesmo? O gabarito questo
errada.
Cadeia de Comando.
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A cadeia de comando de uma organizao mostra, basicamente,

quem manda em quem. Ou seja, descreve as linhas de autoridade,
desde a cpula da empresa at o seu nvel mais baixo.
Como voc pode imaginar, em uma grande instituio o trabalho de

coordenao dos esforos no uma tarefa simples. Um chefe tem
dificuldade de administrar centenas de pessoas. Para isso ficar mais
administrvel, necessitamos dividir a tarefa de comando.
A cadeia de comando mostra, portanto, a relao de subordinao

dentro da estrutura e mostra como funciona a hierarquia funcional. Esta
estrutura hierrquica o que chamamos de cadeia de comando5.
Desta forma, quando uma organizao desenha sua cadeia de

comando ela est determinando como a autoridade estar dividida entre
os diversos cargos e departamentos da sua estrutura.
(Chiavenato, Administrao nos novos tempos, 2010)
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5 (CESPE CAPES ANALISTA 2012) O procedimento de

descentralizao est associado ao repasse de atribuies e
responsabilidades a setor subordinado.
Exato. A descentralizao envolve uma delegao de autoridade e

responsabilidade do centro, ou seja, das instncias estratgicas
localizadas na cpula para os nveis inferiores da organizao.
as
il.
co
Na descentralizao ocorre uma transferncia do poder de tomada

de deciso para quem realmente est envolvido diretamente com a
atividade ou a tarefa. Sem algum grau de autonomia, no existe
descentralizao efetiva. O gabarito questo certa.
rs
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br
6 (CESPE ANATEL TCNICO 2012) A existncia de duas

linhas de comando, ou seja, de dois chefes aos quais os demais
administradores devem se reportar, caracterstica da estrutura
em linha e assessoria.
A existncia de duas linhas de comando caracterstica da estrutura

matricial, com sua autoridade dual. Neste tipo de estrutura, os
funcionrios respondem a dois ou mais chefes ao mesmo tempo.
.c
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cu
Os cargos de assessoria, normalmente, esto fora da linha de

comando e se reportam diretamente cpula da organizao, como
ocorre com as assessorias jurdicas, por exemplo. O gabarito mesmo
questo errada.
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7 (CESPE TJ-AC ANALISTA 2012) A descentralizao da

autoridade ocorre por meio do processo de delegao, com a
transferncia do poder de deciso para a execuo de tarefas
especficas.
A descentralizao engloba necessariamente a delegao de poder.

Assim, o chefe transfere para seus subordinados uma parcela de
autoridade e de responsabilidade para que este possa executar melhor a
sua atividade.
Isto favorece uma tomada de deciso mais rpida pea organizao,
pois o funcionrio diretamente ligado ao problema estar responsvel por
resolver os mesmos. O gabarito mesmo questo certa.
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8 (CESPE TJ-ES ANALISTA 2011) No h correlao entre a

amplitude administrativa e a necessidade de delegao no mbito
de uma organizao.
co
exatamente o contrrio. A amplitude administrativa ou de controle

est relacionada com a quantidade de subordinados por chefe. Se a
estrutura tem uma amplitude do controle grande, isto significa que o
chefe tem muitos funcionrios diretamente subordinados.
br
as
il.
Assim, este caso normalmente pede um maior nvel de delegao,

pois o chefe ter maior dificuldade de tomar todas as decises sem dividir
a responsabilidade com alguns funcionrios. O gabarito mesmo questo
errada.
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9 (CESPE TJ-ES ANALISTA 2011) A realizao de

descentralizao mais recomendada em situaes de certeza e
estabilidade do que em momentos de incerteza e instabilidade.
on
cu
Em situaes de muita incerteza e instabilidade, os gestores

costumam centralizar a gesto, e no descentralizar. Isto ocorre porque o
administrador prefere nestes momentos mais crticos ter mais controle
sobre as decises e estratgias adotadas pela instituies. Deste modo, o
gabarito mesmo questo certa.
w
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10 (CESPE TJ-ES ANALISTA 2011) Caso opte por

descentralizar, o administrador deve considerar o fato de essa
deciso
poder acarretar
aproveitamento
insuficiente dos
especialistas da sua organizao.
Isto realmente acontece. Quando o gestor descentraliza, ele passa a

desempenhar mais o papel gerencial ou estratgico do que um papel
operacional. Com isso, estes especialistas no iro utilizar estes
conhecimentos, sendo mais voltados para os aspectos de gesto e
coordenao de pessoas subordinadas. O gabarito mesmo questo
certa.
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distribudas as diversas unidades ou departamentos, qual a hierarquia

entre os rgos e cargos, bem como a relao de comunicao entre eles.
O objetivo facilitar o entendimento de como a instituio est

dividida e qual o papel de cada rea. Desta maneira, este grfico no
engloba uma descrio das atividades de cada pessoa na instituio,
como a banca descreveu.
co
A ferramenta que demonstra as atividades e os processos, passo a

passo, o fluxograma. Portanto, o gabarito questo errada.
br
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il.
12 (CESPE ANP ANALISTA 2013) A departamentalizao

por produto dificulta a avaliao, realizada pela gerncia, do
desempenho da unidade de trabalho, devido separao das
diferentes divises dos produtos.
rs
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Negativo. A departamentalizao por produto facilita (e no

dificulta) a avaliao pelos gerentes do desempenho das unidades de
trabalho. A separao das divises de produtos evidencia qual a
contribuio de cada setor para os resultados totais, facilitando a
comparao entre os setores.
.c
on
cu
As desvantagens deste tipo de departamentalizao so outros:

pode gerar desperdcio de recursos e duplicidade de estruturas e
atividades nos diversos departamentos, bem como uma viso de cada
rea focada apenas nos seus problemas especficos. Deste modo, o
gabarito questo errada.
w
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13 (CESPE ANP ANALISTA 2013) A departamentalizao

funcional organiza o trabalho e os funcionrios em reas de
especializao distintas.
Perfeito. A departamentalizao funcional, como o prprio nome

indica, divide a organizao em departamentos com funes ou
especializaes diferentes. Como exemplo de departamentos funcionais,
teramos: Gerncia de Marketing, Gerncia de Produo, Gerncia de
Recursos Humanos, Gerncia de Finanas etc. Deste modo, o gabarito
mesmo questo certa.
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14 (CESPE MI ANALISTA 2013) A estruturao dos

servios de uma organizao de forma eficiente implica adotar os
mesmos critrios de agrupamento de funes para todas as
unidades.
co
No necessariamente. Uma organizao pode e deve adequar sua

estrutura para enfrentar seus desafios especficos. Se uma rea demanda
uma departamentalizao por clientes, ela deve ser feita.
as
il.
Isto no deve determinar, entretanto, que toda a instituio siga o

mesmo modelo, pois criaria um engessamento desnecessrio na
organizao. O gabarito questo errada.
rs
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br
15 (CESPE POLCIA FEDERAL AGENTE 2012) Na

estruturao do Departamento de Polcia Federal, composto de
rgos como as Diretorias Tcnico-Cientfica, de Inteligncia
Policial, de Gesto de Pessoal e a de Administrao e Logstica
Policial,
entre
outros,
foi
adotada
a
denominada
departamentalizao funcional.
on
cu
Perfeito. Vejam que estes departamentos foram divididos de acordo

com a especializao. Os funcionrios trabalharo com pessoas que
executam tarefas semelhantes. Este o tipo de departamentalizao mais
comum no setor pblico, bem como na iniciativa privada. O gabarito
mesmo questo certa.
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.c
16
(CESPE
TRE-RJ
ANALISTA
2012)
A
departamentalizao, que consiste na diviso de tarefas em
blocos, unidades ou reas de trabalho, com base em critrios
especficos, tem a finalidade de elevar a entropia do sistema
organizacional.
Esta questo poderia ter sida cravada se o candidato conhecesse o

conceito de entropia. A entropia significa a desorganizao, a destruio.
Este um conceito da Teoria dos Sistemas.
Desta forma, a departamentalizao no busca ampliar a entropia,
mas reduzi-la nas instituies. A departamentalizao busca dividir a
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empresa de modo que esta consiga alcanar seus objetivos desejados. O

il.
co
17 (CESPE CAPES ANALISTA 2012) Considere que um

diretor pretenda reestruturar a organizao que dirige, de modo a
conferir maior centralizao percia da organizao e a permitir
maior rigor no controle das funes pela alta administrao.
Nessa situao, recomenda-se a adoo da departamentalizao
funcional.
as
Correto. Vejam que a organizao busca maior centralizao na

execuo da percia da organizao. No tipo de departamentalizao
funcional, todos os funcionrios que executam esta tarefa estaro
trabalhando no mesmo departamento.
rs
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br
Com isso, o controle da atuao destes profissionais dever ser

ampliado. Esta exatamente uma das vantagens da adoo deste tipo de
departamentalizao. O gabarito mesmo questo certa.
cu
Desenho Estrutural das Organizaes
on
Agora iremos ver os tipos de estruturas organizacionais. As

estruturas descrevem os grupos de indivduos de acordo com sua posio
na instituio, as linhas de comunicao e as cadeias de comando, e as
diversas ligaes entre chefes e subordinados, em vista de melhor
coordenar as atividades.
w
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.c
De acordo com Schermerhorn16, o desenho estrutural o resultado

de vrias decises a respeito dos aspectos de autoridade, da comunicao
interna e da departamentalizao na organizao.
Este tema muito cobrado em provas. Vamos ver abaixo os

diversos tipos de estrutura organizacional e mostrar quais so os tpicos
que vocs devem levar para a prova, ok?
16
(Schemerhorn Jr., 2008)
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A maioria das empresas inicia seu funcionamento com uma

estrutura funcional. Ela considerada adequada, portanto, para
ambientes mais simples e estveis.
Estrutura Divisional
co
A estrutura funcional no fcil de ser gerenciada quando a

organizao fica muito grande, com presena em diversos mercados e
pases distintos.
as
il.
Na estrutura divisional, a empresa desmembra sua estrutura em

divises, agregando os recursos e pessoas de acordo com os produtos,
clientes e/ou mercados que so considerados importantes.
br
A vantagem deste modelo que cada diviso funciona de maneira

quase autnoma, independente, facilitando sua gesto. Cada diviso
passa a ter seus prprios setores de pessoal, de marketing, e logstica.
rs
o-
Com isso, estas divises podem escolher estratgias distintas para

atingir seus objetivos. Naturalmente, estas divises no ficam totalmente
livres do controle da cpula da empresa, mas encontram muita mais
flexibilidade para gerir seus negcios.
cu
Um exemplo deste tipo de estrutura seria o caso da Honda Motors.

Esta empresa tem uma diviso de automveis e outra diviso de
motocicletas.
on
Cada uma opera com distribuidores diferentes e tem uma maneira

de alcanar seu pblico (cada uma tem sua prpria rede de vendas), com
estratgias de marketing diferentes, dentre outros aspectos.
.c
Mas a corporao como um todo no deixa de ter um planejamento

central, com um controle de resultados destas divises e uma viso de
futuro comum.
w
w
Assim sendo, o modelo desse tipo de estrutura o de concesso de

maior autonomia s divises, mas com um planejamento, coordenao e
controle centralizados na cpula.
Cada gestor divisional dever entregar os resultados esperados e

ser avaliado pela cpula. Apesar disso, as atividades de apoio (como
finanas e recursos humanos) continuam operando na matriz19.
Um exemplo de estrutura divisional pode ser visto no grfico

abaixo:
19
(Daft, 2005)
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Estrutura Matricial.
A estrutura uma celebridade em concursos! Como diz um

professor famoso, no cai, despenca em provas! Estas questes,
entretanto, no so complexas e vamos ver quais so os pontos pedidos,
ok?
co
Estas estruturas so um modelo hbrido, que conjuga duas

estruturas em uma s. Normalmente, um somatrio de uma estrutura
funcional com outra estrutura horizontal, temporria, focada em projetos.
il.
As empresas que atuam com esta estrutura buscam associar as

vantagens das duas estruturas, juntando os especialistas funcionais nos
projetos mais estratgicos, sempre que necessrio.
br
as
Ela chamada de matricial porque seu aspecto parecido com o de

uma matriz. Sua criao foi uma tentativa de conciliar em uma estrutura
rgida e hierrquica a flexibilidade de uma estrutura temporria.
rs
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Neste tipo de estrutura, os profissionais esto associados

geralmente a um departamento funcional (Marketing, Finanas,
Tecnologia, etc.) e so alocados a alguns projetos, sempre que este
projeto necessite de algum com seu perfil.
Com isso, voc pode estar trabalhando diretamente com seu
gerente financeiro, por exemplo, mas tambm responder ao gerente de
um projeto de lanamento de um produto.
on
cu
Ter de cumprir tarefas associadas tanto com seu departamento

(processos que j esto em vigor), bem como colaborar com sua
especialidade para que o projeto tenha sucesso.
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Abaixo, podemos ver um exemplo de estrutura matricial. Vejam que

cada funcionrio responde para dois chefes.
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bom em tudo, devemos nos aliar a diferentes parceiros, dependendo da

necessidade do momento.
co
Esta a ideia central das redes organizacionais. Estas surgiram

como uma necessidade de que as organizaes fossem mais flexveis e
adaptveis s mudanas no ambiente. Desta maneira, se uma empresa
necessita de um novo design para seu novo produto, contrata um
escritrio de design. O mesmo ocorre quando esta empresa necessita de
distribuir seu produto em um novo mercado contrata uma empresa
especializada em distribuio.
il.
Assim sendo, a empresa pode focar no que melhor sabe fazer e

mudar de rumo sempre que for necessrio. De acordo com este
pensamento, surgiram as organizaes em rede ou as redes
organizacionais.
br
as
Como as pessoas demandam cada vez mais produtos e servios

customizados, esta tendncia tem se acelerado. Mais estratgico do que
ter capacidades internas (e mais estveis, claro) ter parceiros dentro
de uma rede de atuao que deem este Know-how ou competncias que
possam ser adquiridas sempre que necessrio.
rs
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Um conceito interessante que devemos entender quando pensamos

em estruturas em rede o da interdependncia. Nestas redes, ningum
pode, ou consegue, alcanar seu objetivo sozinho. Cada n da rede
fundamental para que os objetivos comuns sejam atingidos.
on
cu
Para que as redes possam funcionar, a infraestrutura

proporcionada pelas novas tecnologias de informao foi crucial. Se antes
a coordenao de organizaes localizadas de modo distante seria muito
difcil, hoje a TI facilitou o processo.
.c
Desta maneira, a estrutura em rede substitui a hierarquia, o

comando, pela parceria entre os diversos entes. A estrutura fica mais
flexvel e competitiva perante seus competidores.
w
w
A flexibilidade ocorre porque a organizao passa a contratar

qualquer servio ou produto que precisar diretamente no mercado. Se em
um segundo momento estes produtos e servios no forem mais
demandados, poder cancelar o contrato e trocar de fornecedor, sem
precisar demitir funcionrios, vender maquinrios, dentre outros custos e
problemas.
Com isso, a empresa ganha uma agilidade grande e poder se

adaptar s mudanas que venham a ocorrer muito mais facilmente,
aproveitando melhor as oportunidades que apaream.
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Beleza. A estrutura funcional a mais comum das empresas e

rgos pblicos na atualidade. Entretanto, ela apresenta um problema
para a gesto: a tendncia de que cada setor perca a noo do todo, ou
seja, que fique preocupada apenas com seus prprios problemas e
objetivos.
co
Desta forma, cada departamento fica voltado para dentro, sem se

comunicar com os demais departamentos. Os funcionrios de cada setor
s convivem com seus pares.
as
il.
Isto gera uma dificuldade para que a organizao como um todo

trabalhe de modo coordenado, gerando sinergia. Deste modo, o gabarito
mesmo questo certa.
rs
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20 (CESPE TRT-10 ANALISTA 2013) Embora confira

dinamicidade aos projetos de uma organizao, o modelo de
departamentalizao
matricial
costuma
gerar
mltiplas
subordinaes e ambiguidade na definio de papeis e relaes.
on
cu
A estrutura matricial engloba dois tipos de estrutura em uma s. O

objetivo exatamente o de dar mais flexibilidade e integrao s
instituies, sejam elas privadas ou pblicas. Nestas estruturas, os
funcionrios podem estar subordinados a dois ou mais chefes, pois ficam
ligados aos seus departamentos funcionais e aos projetos ou programas
que estejam alocados.
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Entretanto, este tipo de estrutura tambm traz problemas. Um dos

principais a dificuldade de lidar com a autoridade dual, ou seja, com o
fato de que dois chefes mandam na mesma pessoa. Isto gera
ambiguidade de papeis (o empregado no sabe exatamente o que deve
fazer ou quando) e pode ocasionar diversos conflitos. O gabarito mesmo
questo correta.
21 (CESPE ANAC TCNICO 2012) Os problemas de controle

na estrutura funcional podem decorrer do prprio sucesso da
organizao, resultado do aumento da complexidade interna
provocada pelo natural crescimento no conjunto de bens e (ou)
servios ofertados pela organizao.
Beleza. A departamentalizao funcional adotada pela grande

maioria das empresas e rgos do setor pblico na poca de sua criao.
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Com o crescimento da instituio, as desvantagens deste tipo de

estrutura passam a ficar maiores do que as vantagens.
Assim, o prprio sucesso da instituio pode gerar a necessidade de

que esta estrutura seja alterada. O gabarito questo correta.
il.
co
22 (CESPE EBC ANALISTA 2011) O modelo matricial um

tipo de estrutura resultante da integrao de dois tipos de
organogramas: o modelo tradicional de estrutura funcional e o
modelo de estrutura organizado por projeto.
br
as
A estrutura matricial realmente uma soma de dois tipos de

estrutura. Este modelo traz muito mais flexibilidade para a empresa e
possibilita o melhor aproveitamento dos profissionais da empresa, bem
como a coordenao entre os setores.
rs
o-
Este tipo de estrutura conhecido por sua autoridade dual, com os

funcionrios podendo ter dois ou mais chefes. O gabarito mesmo
questo certa.
cu
23 - (CESPE MPU / TCNICO ADMINISTRATIVO 2010) A

estrutura matricial indicada para organizaes que lidam com
projetos especficos.
.c
on
A estrutura matricial realmente se presta a empresas que lidam

com projetos. Neste caso existe uma estrutura mista, em que existem os
departamentos funcionais (por exemplo) e os gerentes de projeto, que
selecionam pessoas de cada departamento para realizar o trabalho
necessrio.
w
w
Neste caso, cada funcionrio pode ter dois ou mais chefes,

dependendo de quantos projetos esteja envolvido. o que chamamos de
autoridade dual. O gabarito questo correta.

organizao estruturada de forma simples e centralizada em torno
de uma autoridade mxima adota estrutura funcional.
Uma organizao que estruturada de forma simples e centraliza o
poder em uma nica pessoa adota uma estrutura linear, e no
funcional. A estrutura funcional adota o que se pode chamar de
especializao de funes.
Prof. Rodrigo Renn
37 de 74

Em empresas maiores que lidam com problemas mais complexos,

muito difcil uma pessoa conseguir administrar sozinha todos os aspectos
necessrios. Alm disso, quanto menos rotineiro e estvel o trabalho,
mais fica difcil para uma organizao linear ter sucesso. O gabarito
questo errada.
co

departamentalizao por produto permite uma viso nica acerca
da organizao e o controle eficaz sobre seu conjunto.
as
il.
No
existe
uma
viso
nica
em
uma
empresa
departamentalizada por produto! Neste caso, cada diviso da empresa
fica focada em uma linha de produtos: bebidas energticas, bebidas
alcolicas e refrigerantes, por exemplo.
br
Portanto, cada um destes setores (diviso de bebidas alcolicas, por

exemplo) teria autonomia para gerir seu prprio negcio e seus produtos.
rs
o-
Existem vrias vantagens neste tipo de departamentalizao (como

um maior foco no produto, maior flexibilidade e autonomia das divises
para tocar seu prprio negcio, etc.), mas cada diviso acaba se
preocupando com seus prprios problemas e no na organizao como
um todo. Desta forma, a questo est errada.
w
w
.c
on
cu
26 - (CESPE MPU / ANAL. ADMINISTRATIVO 2010) Ao dar

continuidade reestruturao de um rgo pblico, o seu diretor
pretende distribuir as competncias internamente, ou seja, no
mbito do prprio rgo, a fim de tornar mais gil e eficiente a
prestao dos servios e conseguir economia de escala na gesto
dos custos operacionais e administrativos. De antemo, o diretor
decidiu que, caso essa reestruturao no fosse bem sucedida,
seria firmado contrato para transferir a outro ente pblico, fora de
sua estrutura, a execuo dos servios prestados pelo rgo. A
partir das informaes apresentadas nessa situao hipottica,
julgue o item que se segue. (ADAPTADA)
Considerando-se que o referido rgo pblico busca economia de

escala, a centralizao contraindicada.
A centralizao da prestao de um servio em um s rgo levaria
a uma economia de escala, e no o contrrio! A economia de escala
ocorre quando aumentamos a produo de algum bem ou servio, mas os
custos no aumentam na mesma proporo.
Prof. Rodrigo Renn
38 de 74

Desta forma, com este aumento de produo conseguimos reduzir o

custo unitrio mdio destes bens ou servios. O gabarito questo
incorreta.
il.
co
27 - (CESPE AGU- ANAL. ADM. 2010) A escolha das tarefas que

so atribudas s unidades administrativas baseia-se nos critrios
de departamentalizao, ou seja, na especializao dos blocos de
trabalho de uma organizao. Nesse contexto, as organizaes
estruturadas no modelo de projetos delegam grande autoridade e
responsabilidade aos gerentes.
br
as
Perfeito. As organizaes estruturadas em projetos delegam mais

responsabilidades aos gestores do que as organizaes estruturadas de
modo funcional (tradicional). Normalmente a estrutura utilizada por estas
organizaes a matricial (ou mista) ou a adhocracia, onde so
agrupados funcionrios de vrias reas da empresa de modo que possam
gerir um projeto por um tempo determinado.
rs
o-
Estas formas realmente do mais flexibilidade ao gestor para se

adequar s necessidades dos projetos. O gabarito questo correta.
on
cu
28 - (CESPE MPS - ADMINISTRADOR 2010) A estrutura de uma

organizao divide-se em formal e informal. A estrutura informal
composta pela rede de relaes sociais e pessoais com nfase em
termos de autoridades e responsabilidades. A formal
deliberadamente planejada e, em alguns aspectos, apresentada
pelo organograma.
w
w
.c
Esta questo bem polmica, pois a maioria dos autores considera

"nfase em termos de autoridade e responsabilidade" como relativa
estrutura formal, e no informal. Entretanto, existem autores menos
conhecidos, como Grosser20, por exemplo, que defendem a existncia de
Redes Sociais de Comunicao Informal.
Dentre estas redes, tem-se a "rede de autoridade" - comunicaes

relativas autoridade e responsabilidade entre os membros da
organizao! Outras redes seriam as redes sociais (para assuntos de fora
do trabalho) e as redes de experts (para assuntos tcnicos e cientficos).
A banca no mudou seu entendimento de que a frase est
correta, ento fiquem de olho quando uma afirmao desta for pedida,
20
(Grosser, 1991)
Prof. Rodrigo Renn
39 de 74

ok? Eu concordo que a frase polmica, mas no adianta discutir com o

CESPE! O gabarito da banca questo correta.
co
29 - (CESPE MPS - ADMINISTRADOR 2010) A estrutura

matricial de uma organizao, soluo para coordenar recursos
multidisciplinares
designados
para
determinado
projeto,
compromete os princpios bsicos da unidade de comando e da
equivalncia entre responsabilidade e autoridade.
as
il.
Beleza! Na estrutura matricial no existe a unidade de comando.

Podemos responder para dois chefes (ou at mais) ao mesmo tempo! o
que chamamos de autoridade dual. O gabarito questo correta.
rs
o-
br
30 - (CESPE MPS - ADMINISTRADOR 2010) A organizao em

rede tem sido um instrumento facilitador na formao de
monoplios sobre tecnologias e meios de produo, assim como
na excluso de diversas empresas em diferentes mercados, sendo
marcada pela individualidade das organizaes.
on
cu
Negativo. Nestas estruturas, as empresas buscam parcerias entre

diversos fornecedores para atender s exigncias dos clientes. Como
podem ver, a banca est dizendo exatamente o contrrio. No existiria,
assim, uma individualidade das organizaes, mas sim redes de
parcerias entre elas. O gabarito questo incorreta.
w
w
.c
31 - (CESPE MPS - ADMINISTRADOR 2010) Organizaes

horizontais e no burocrticas se utilizam, mais comumente, de
uma estrutura linear, basicamente caracterizada por flexibilidade
estrutural, favorecimento do trabalho em equipes de cooperao e
descentralizao de autoridade/responsabilidade.
A frase est quase toda correta, porm as organizaes no

burocrticas no se utilizam de uma estrutura linear, e sim de estruturas
fluidas e mutveis, baseadas mais na informalidade do que na
formalidade. A fonte de autoridade no reside na posio hierrquica,
mas no conhecimento que os profissionais detm. O gabarito questo
incorreta.
32 - (CESPE ABIN / OFICIAL TCNICO 2010) Entre os critrios
de departamentalizao, inclui-se o funcional, organizado por
tarefas independentes e orientadas para um objetivo geral.
Prof. Rodrigo Renn
40 de 74

O erro da questo o seguinte: neste tipo de departamentalizao,

os setores no so organizados por tarefas independentes, mas sim
interdependentes, ou seja, dependem umas das outras.
co
Sem que o trabalho tenha sido bem feito em um setor, os demais

no tero como desempenhar bem suas funes. O gabarito questo
incorreta.
as
il.
33 - (CESPE ABIN / OFICIAL TCNICO 2010) A diviso do

trabalho, cuja finalidade produzir mais e melhor, com o mesmo
esforo, a maneira pela qual um processo complexo pode ser
decomposto em uma srie de tarefas.
br
A diviso do trabalho, ou especializao, pode ser definida como o

grau em que as atividades ou tarefas so divididas em uma empresa.
Desta forma, um processo complexo (como a montagem de um carro, por
exemplo) pode ser dividido em diversas etapas.
cu
rs
o-
Assim, cada funcionrio responsvel por apenas uma etapa,

podendo se especializar naquela tarefa, melhorando sua eficincia. A
especializao, se exagerada, pode tambm ser prejudicial, pois torna o
trabalho cansativo e pouco desafiador. O gabarito questo correta.
w
w
.c
on
(CESPE MS/ADMINISTRADOR 2010) Jetro, sogro de Moiss, ao

v-lo atender ao povo e resolver cada problema apresentado,
admoestou-o. No bom o que fazes. Sem dvida, desfalecers
assim tu, como este povo que est contigo: pois isto pesado
demais para ti; tu no o podes fazer assim sozinho. Ouve, pois,
minhas palavras. Eu te aconselharei, e Deus esteja contigo.
Representa o povo perante Deus. Leva a Deus as suas causas,
ensina-lhes os estatutos e as leis, e faz-lhes saber o caminho em
que devem andar, e a obra que devem saber. Procura entre o povo
homens capazes, tementes a Deus, homens de verdade, aos quais
aborrea a avareza. Pe-nos sobre eles, por chefes de 1.000,
chefes de 100, chefes de 50 e chefes de 10, para que julguem este
povo em todo o tempo. Toda causa grave, tra-la-o a ti, mas toda
causa pequena, eles mesmos a julgaro. Ser, assim, mais fcil
para ti, e eles levaro a carga contigo. Se isto fizeres, e assim
Deus te mandar, poders ento suportar; e assim, tambm, todo
este povo tornar em paz ao seu lugar.
Texto bblico do xodo. In: Idalberto Chiavenato. Teoria geral da administrao. v. 1, 5.
ed. Rio de Janeiro: Campus, 1999, p. 46 (com adaptaes).
Com base no texto acima, julgue os itens que se seguem.

Prof. Rodrigo Renn
41 de 74

34 - Jetro props a Moiss delegar poderes ao povo.
Bom, Delegar exatamente isto: transferir autoridade e

responsabilidade21. O objetivo exatamente liberar Moiss para somente
se preocupar com as decises mais importantes.
il.
co
O nico ponto que deixa alguma dvida que no texto est escrito
que procura entre o povo homens capazes, tementes a Deus, o que
parece indicar que Moiss no delegaria ao povo como um todo, e sim
somente aos homens que creiam em Deus, deixando a questo passvel
de recurso.
as
Porm, a banca no mudou seu entendimento. O gabarito questo

correta.
rs
o-
br
35 - A ordem hierrquica formada prev um organograma

composto, sequenciamente, por chefes de 10, chefes de 50, chefes
de 100 e, na base, chefes de 1.000.
Prestem ateno na pegadinha, pois a ordem est invertida. Moiss
teria em seu comando chefes de 1000, seguido de chefes de 100 e chefes
de 10. Ou seja, na base teriam chefes de 10, e no o contrrio.
on
cu
Quanto mais alto na hierarquia o indivduo se encontra, mais

pessoas estaro sobre sua coordenao! O gabarito questo incorreta.
.c
36 - Em um organograma montado de acordo com os dados do

texto, Jetro teria um cargo de assessor ou conselheiro.
w
w
Exato, Jetro est exatamente exercendo o cargo ou funo de

assessor. Questo tranquila. O gabarito questo correta.
37 - No sistema delineado no texto, todas as causas complexas

sero resolvidas pelos chefes de 1.000.
Toda questo complexa ser decidida por Moiss, e no pelos
chefes de 1000. Percebam no texto: Toda causa grave, tra-la-o a ti,
21
Prof. Rodrigo Renn
42 de 74

mas toda causa pequena, eles mesmos a julgaro. O gabarito questo

incorreta.
38 - No momento em que Moiss atenda a Jetro, cria-se uma

cadeia escalar nessa organizao.
il.
co
Cadeia escalar a linha de autoridade que liga o nvel mais alto na

hierarquia ao nvel mais baixo. exatamente isto que Jetro prope que
Moiss adote. O Presidente comanda os diretores, que comandam os
gerentes, etc. O gabarito questo correta.
br
as
39 - (CESPE ABIN / OFICIAL TCNICO 2010) A diviso do

trabalho, cuja finalidade produzir mais e melhor, com o mesmo
esforo, a maneira pela qual um processo complexo pode ser
decomposto em uma srie de tarefas.
rs
o-
A diviso do trabalho, ou especializao, pode ser definida como o

grau em que as atividades ou tarefas so divididas em uma empresa.
Desta forma, um processo complexo (como a montagem de um carro, por
exemplo) pode ser dividido em diversas etapas.
on
cu
Assim, cada funcionrio responsvel por apenas uma etapa,

podendo se especializar naquela tarefa, melhorando sua eficincia. A
especializao, se exagerada, pode tambm ser prejudicial, pois torna o
trabalho cansativo e pouco desafiador. O gabarito questo correta.
w
w
.c
40 - (CESPE MPU / TCNICO ADMINISTRATIVO 2010) Chefias

generalistas, estabilidade e constncia nas relaes so
caractersticas prprias da estrutura organizacional linear.
Na estrutura linear (ou militar) no existe a especializao por

funes, pois a autoridade mantida por um nico chefe. Desta forma,
esta pessoa deve ser generalista, pois lidar com problemas de diversas
reas.
A estabilidade uma necessidade para este tipo de estrutura
funcionar, pois seria extremamente difcil uma s pessoa administrar uma
organizao em um ambiente de muitas mudanas. O gabarito questo
correta.
41 - (CESPE MPU / TCNICO ADMINISTRATIVO 2010) Os
rgos de assessoria da organizao em estrutura linha-staff
Prof. Rodrigo Renn
43 de 74

exercem autoridade de linha sobre os colaboradores dos demais

setores, com o intuito de alcanar os objetivos organizacionais.
De acordo com Chiavenato22, d-se o nome de linha aos rgos

incumbidos de realizar a misso primria da organizao. Os rgos de
staff (ou suporte) so rgos que tm a funo de assessorar e apoiar
estes rgos de linha em seu trabalho.
il.
co
Um exemplo de rgo de staff seria um setor jurdico em uma

indstria de alimentos. Como a empresa no presta servios de
advocacia, e sim fabrica e vende alimentos, este rgo funciona como
uma consultoria interna para a empresa.
as
Portanto, estes advogados no teriam autoridade sobre os

colaboradores da rea de produo. Eles seriam apenas consultores em
assuntos ligados sua rea de conhecimento neste caso temas
jurdicos.
rs
o-
br
Os rgos de linha seriam os responsveis pela produo e pela

venda destes produtos. O gabarito questo incorreta.
cu

departamentalizao
funcional
adequada
para
o
desenvolvimento de atividades continuadas e rotineiras em que
sejam utilizados recursos especializados.
.c
on
A departamentalizao funcional realmente mais indicada para

empresas que atuem em setores mais estveis. Este tipo de
departamentalizao gera uma situao onde os especialistas de cada
rea convivem entre si, aumentando a troca de informao entre estes
profissionais, mas gera tambm uma dificuldade na coordenao
interdepartamental.
w
w
Portanto, neste tipo de departamentalizao, os rgos tm

dificuldade de trocar informaes e comum buscarem objetivos que no
so consistentes. A rea financeira pode buscar reduzir custos ao mesmo
tempo em que a rea de marketing est querendo aumentar os
investimentos em propaganda. O gabarito questo correta.
departamentalizao por processos favorece a rpida adaptao
da empresa s mudanas organizacionais.
22
Prof. Rodrigo Renn
44 de 74

Na departamentalizao por processos, a empresa fica organizada

em torno de seus principais processos. O foco est na melhoria dos
processos da organizao para melhorar a eficincia e a eficcia da
organizao, reduzindo custos e aumentando a qualidade23.
co
De acordo com Cury24, nesta configurao, a organizao pode

tardar a focar em seus objetivos gerais, pois pode ficar mais preocupada
com o como fazer do que em o que devem fazer.
il.
Assim, este tipo de organizao no tem como uma de suas

vantagens a rpida adaptao s mudanas, pois est mais voltada para
dentro do que para fora, ou seja, o ambiente externo.
br
as
Uma departamentalizao por cliente ou por rea geogrfica seria

mais adequada para uma empresa ganhar esta adaptabilidade s
mudanas, pois o foco ocorreria no ambiente externo. O gabarito
questo errada.
rs
o-
44 - (CESPE MPU / TCNICO ADMINISTRATIVO 2010) De

acordo com um dos princpios da departamentalizao, as
atividades de controle devem estar separadas das que sero
objeto de controle.
on
cu
Esta separao entre o controlador e o controlado muito

importante. Desta forma, deve-se evitar juntar no mesmo setor pessoas
que iro fiscalizar o trabalho de outras. Imagine se voc estiver na
atribuio de fiscalizar seu prprio trabalho ou o trabalho de um
companheiro de sala. Ser difcil agir com imparcialidade, no verdade?
.c
De acordo com Cury25, se uma atividade se destina a controlar

outra, deve-se subordin-las a chefias diferentes.
w
w
Desta forma, um dos princpios da departamentalizao a

separao entre as atividades de controle e as atividades que sero
controladas. O gabarito questo correta.

departamentalizao por clientes atende de forma mais
apropriada a organizao cujos objetivos principais sejam o lucro
e a produtividade.
23
24
(Cury, 2007)
25
(Cury, 2007)
Prof. Rodrigo Renn
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A departamentalizao por clientes no gera um enfoque em

produtividade.
Quando
uma
empresa
adota
este
tipo
de
departamentalizao est preocupada em analisar e buscar corresponder
s expectativas dos clientes.
co
Ou seja, a preocupao est na compreenso e no atendimento dos

desejos dos clientes, de forma a ganhar competitividade. No existe neste
modelo uma preocupao grande em melhorar a produtividade. Portanto,
a questo est incorreta.
as
il.
46 - (CESPE MPU / TCNICO ADMINISTRATIVO 2010) O

enfraquecimento da especializao constitui uma desvantagem da
departamentalizao geogrfica.
rs
o-
br
Uma organizao departamentalizada por rea geogrfica (ou

territrio) tem como desvantagem exatamente este enfraquecimento da
especializao. Assim, a empresa se molda s regies e aos mercados a
que atender.
cu
Uma empresa assim poderia ser dividida em: departamento da

regio sul, da regio norte, da regio nordeste, etc. Portanto, um
departamento de vendas da regio Norte localizado em Manaus (por
exemplo), estaria distante da matriz (que poderia estar no Rio ou em So
Paulo).
.c
on
Desta forma, estes vendedores teriam mais dificuldade em aprender

e trocar informaes com seus colegas de outros estados, no mesmo?
Assim sendo, a questo est correta.
w
w
Cultura Organizacional
A cultura organizacional est ligada aos valores e ao modo de

resolver os conflitos e situaes dentro da instituio. Ela condiciona o
comportamento das pessoas dentro da organizao e reflete os valores e
significados que so compartilhados pelos seus membros.
A cultura um aspecto presente em todas as organizaes e afeta
seu desempenho e funcionamento. Ela engloba os smbolos, valores e
prticas que existem e foram desenvolvidas desde sua criao.
Para facilitar a compreenso do que seria a cultura organizacional,
poderamos pensar nela como a personalidade de uma organizao, seu
modo de pensar e de ver o mundo.
Prof. Rodrigo Renn
46 de 74

De acordo com Schein26, cultura :
il.
co
um modelo de pressupostos bsicos, que

determinado
grupo
tem
inventado,
descoberto ou desenvolvido no processo de
aprendizagem para lidar com problemas de
adaptao externa e integrao interna. Uma
vez que os pressupostos tenham funcionado
bem o suficiente para serem considerados
vlidos, so ensinados aos demais membros
como maneira correta para se proceder, se
pensar e sentir-se em relao queles
problemas.
as
A cultura um fator que diferencia uma empresa da outra. Existem

culturas inovadoras, que incentivam a tomada de riscos e de novas ideias.
Tambm existem culturas conservadoras, que apreciam a segurana e o
cuidado em mudar de direo.
rs
o-
br
A cultura d um senso de identidade aos membros da empresa.

Muitas pessoas procuram trabalhar em organizaes que valorizam as
mesmas coisas do que elas.
Uma empresa como o Google, por exemplo, atrai diversos
estudantes que querem trabalhar em uma empresa que no exige que os
funcionrios venham de terno para o trabalho, e tenham liberdade para
apresentar ideias inovadoras.
on
cu
J outras pessoas desejam trabalhar em instituies do mercado

financeiro, com seu ambiente competitivo, carga horria pesada e a busca
intensa pela lucratividade.
.c
A cultura tem, normalmente, duas fontes: os valores dos seus

fundadores (que implantam os valores nas normas da empresa) e os
diversos funcionrios que so contratados por ela durante os anos.
w
w
A mudana dessa cultura no algo fcil ou rpido. Assim, a cultura

de uma organizao pode ser alterada, mas demanda um esforo grande
e um tempo razovel para que os novos valores sejam internalizados por
todos os seus membros.
Essa mudana normalmente ocorre de acordo com uma relao

entre variveis internas e externas, que criam espao para essa mudana
da cultura27.
26
(Schein)
27
(Renn, 2013)
Prof. Rodrigo Renn
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co
Tolerncia a risco O grau com que os empregados so

incentivados a ser agressivos, inovadores e propensos ao
risco;
Critrios de recompensa O grau com que recompensas
como aumentos de salrio e promoes so distribudos por
critrio de desempenho do empregado em contraste com o
tempo de casa, favoritismo e outros fatores no-ligados ao
desempenho;
Tolerncia a conflito O grau com que os empregados so
estimulados a expressar conflitos e crticas abertamente;
Orientao meios-fins O grau com que a administrao
enfatiza resultados ou efeitos em detrimento de tcnicas e
processos usados para alcanar aqueles resultados;
Foco em sistemas abertos O grau com que a organizao
monitora e responde a mudanas no ambiente externo.
rs
o-
Nveis da Cultura.
cu
A cultura apresenta vrios nveis. Nem todos seus aspectos so

visveis. Muitas vezes, temos dificuldade de identificar certos fatores e
tambm de alter-los.
w
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.c
on
A classificao mais utilizada em concursos destes nveis da cultura

organizacional descrita por Schein. De acordo com ele a cultura existe
em trs nveis:
Prof. Rodrigo Renn
49 de 74
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Assim sendo, quanto mais os funcionrios de uma empresa seguem

e compartilham os valores inseridos em sua cultura, mais forte sua
cultura !
E para que serve isso?
co
Uma empresa com uma cultura forte consegue reter seus

funcionrios com mais facilidade (j que eles compartilham dos mesmos
valores). Alm disso, estes funcionrios demonstram maior lealdade e
compromisso com os objetivos e metas da organizao.
as
il.
Alm disso, uma cultura forte reduz a necessidade de um controle

mais rgido e de regras e regulamentos para coibir certos
comportamentos. Passa a existir uma maior harmonia entre seus
membros e aqueles indivduos que no aceitam sua cultura acabam
deixando a empresa.
br
Existem diversas pesquisas que indicam que uma cultura forte

acaba gerando um desempenho maior para as empresas. Isto seria
derivado do poder de influncia que essa cultura forte teria sobre o
comportamento das pessoas.
cu
rs
o-
Dentre os fatores que afetam na fora de uma cultura, teramos o

seu tamanho, a rotatividade de seus membros e o tempo de
funcionamento da organizao30.
on
Elementos da Cultura.
.c
Os artefatos so alguns instrumentos utilizados pela organizao

para transmitir e consolidar sua cultura. Basicamente, so trs tipos:
verbais, comportamentais e fsicos31.
w
w
Os artefatos verbais, como o prprio nome indica, so

transmitidos na prpria comunicao interna. So compostos por estrias
contadas de maneira repetida sobre seus integrantes e fundadores, por
exemplos de heris ou empregados modelo que buscam valorizar
aspectos da organizao, dentre outros aspectos.
Estes artefatos verbais buscam reforar comportamentos e valores

que so esperados dos novos membros. Com eles, a organizao faz um
tipo de pregao, com ensinamentos sobre o que valorizado naquela
empresa.
Abaixo, podemos ver alguns exemplos dos artefatos verbais:
30
31
(Rocha, Nascimento, Pereira, & Machado, 2010)
Prof. Rodrigo Renn
53 de 74
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Beleza. Uma organizao grande pode ter diversas subculturas em

seu interior. Essas diferenas podem ocorrer pelas distncias entre os
grupos ou setores, pelas diferenas de idade entre os grupos, pelas
diferentes formaes profissionais, dentre outros motivos.
il.
co
Um setor financeiro, por exemplo, pode ter uma cultura mais

conservadora e formal do que o setor de publicidade. Desta maneira, as
organizaes devem conhecer tanto a cultura dominante quanto as suas
subculturas, de modo a interagir com estes diversos pblicos da
maneira adequada. O gabarito questo correta.
br
as
49 (CESPE SERPRO ANALISTA 2013) A gesto do clima nas

organizaes deve fundamentar-se na premissa de que o clima
organizacional um elemento emocional compartilhado pelas
pessoas no ambiente em que trabalham e se realizam
profissionalmente.
rs
o-
A questo est incorreta, pois a cultura organizacional, e no o

clima, que engloba estes elementos emocionais e comportamentais
compartilhados. O clima a reao cultura organizacional.
on
cu
O clima organizacional reflete a qualidade do ambiente como ela

percebida pelos prprios funcionrios. Se ele positivo, a produtividade
tende a crescer, bem como a motivao. J quando ele negativo, a
assiduidade fica prejudicada e a rotatividade aumenta. Desta maneira, o
w
w
.c
50 (CESPE MPU TCNICO 2013) Tradicionalmente, o

processo de criao da cultura organizacional ocorre de trs
maneiras: os fundadores contratam e mantm empregados que
pensem e sintam as coisas da mesma forma que eles; ou
doutrinam e socializam esses empregados de acordo com sua
forma de pensar e de sentir; ou, ento, estimulam os empregados
a se identificar com eles e a internalizar seus valores, convices
e premissas.
Perfeito. O processo de criao da cultura organizacional iniciado
pelos seus prprios fundadores. Estes iro contratar pessoas que tragam
os valores e comportamentos desejados por eles.
Alm disso, estes iro criar normas e regras que fortaleam estes
valores dentro da instituio. Com isso, o impacto dos fundadores na
criao da cultura muito forte. Assim sendo, o gabarito mesmo
questo correta.
Prof. Rodrigo Renn
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51 (CESPE SERPRO ANALISTA 2013) Os sistemas de

valores de uma organizao exprimem as caractersticas bsicas
que as pessoas compartilham nesse ambiente, tais como inovao
e assuno de risco, ateno aos detalhes e orientao para
resultados.
il.
co
A cultura organizacional como se fosse a personalidade de uma

organizao. ela que diferencia o modo de atuao de uma empresa
para outra. Existem organizaes que tm culturas inovadoras, que
incentivam a tomada de riscos e de novas ideias.
as
J outras so mais conservadoras, incentivando um comportamento

mais sbrio e que evite riscos. Deste modo, o gabarito questo certa.
rs
o-
br
52 (CESPE MPU TCNICO 2013) Em uma empresa em que a

cultura organizacional difundida e os valores e as crenas so
pontos de referncia claros e compartilhados pelos colaboradores,
estabelece-se um acordo tcito que evoca o lema um por todos,
todos por um.
on
cu
Esta empresa tem uma cultura organizacional forte. Quando isto

acontece, os valores desta cultura so realmente seguidos e
compartilhados por todos os seus membros. Alm disso, os membros
dessa organizao acabam demonstrando uma maior lealdade e
compromisso com os objetivos e metas da organizao.
w
w
.c
Outro fator positivo est relacionado com uma rotatividade menor e

com uma reduo na necessidade de muitos controles e regras para coibir
comportamentos indesejveis. A consequncia uma maior harmonia
entre os funcionrios. O gabarito mesmo questo certa.
53 (CESPE MI ADMINISTRADOR 2013) Na cultura

organizacional, os valores compreendem as crenas, os
preconceitos, a ideologia e todos os tipos de atitudes e
julgamentos compartilhados pelos integrantes da organizao, a
respeito de qualquer elemento, interno ou externo.
Prof. Rodrigo Renn
58 de 74

Os valores realmente envolvem as crenas, ideologias e

julgamentos compartilhados em uma instituio. De acordo com Deal e
Kennedy34:
as
il.
co
Valores so as crenas e conceitos bsicos numa

organizao. Eles formam o corao da cultura,
definem o sucesso em termos concretos para os
empregados e estabelecem os padres que devem
ser alcanados na organizao. Os valores podem
ser explicitados de maneira simples se voc faz
isso, voc tambm ser um sucesso. [...] Os
valores representam a essncia da filosofia
da organizao para atingimento do sucesso,
pois eles fornecem um senso de direo
comum para todos os empregados e um guia
para o comportamento dirio.
br
Desta maneira, o gabarito mesmo questo correta.
cu
rs
o-
54 (CESPE MI ADMINISTRADOR 2013) As culturas

organizacionais dividem-se em subculturas, pois, medida que as
organizaes crescem, so criados departamentos que se
diferenciam nas misses e desenvolvem suas prprias culturas
ocupacionais.
on
Quando as instituies chegam a um tamanho grande de

funcionrios e setores, comum uma diviso entre a cultura dominante e
algumas subculturas. Estas subculturas so criadas para que estes
setores diferentes da empresa possam lidar com os diversos problemas e
situaes que devem enfrentar.
w
w
.c
Se um setor deve vender aos clientes, por exemplo, acabar

fortalecendo a iniciativa e a necessidade de um bom relacionamento
pessoal entre seus membros. J o setor de contabilidade no ter,
geralmente, este tipo de preocupao. O gabarito mesmo questo
certa.
55 (CESPE ANP ANALISTA 2013) As organizaes so

compreendidas a partir das dimenses subjetiva e objetiva da
cultura organizacional, a qual descreve os elementos culturais
tangveis e intangveis que caracterizam o modo de ser e agir das
organizaes.
34
(Deal e Kennedy, 1982)
Prof. Rodrigo Renn
59 de 74

Estes elementos podem ser desde o tipo de vesturio (a roupa) que

os funcionrios costumam usar, que seriam alguns dos elementos
tangveis da cultura, bem como os valores e comportamentos
considerados aceitveis pelos membros da organizao (que seriam
aspectos intangveis).
co
Estes elementos tangveis e intangveis formam a cultura

organizacional, que so como a personalidade da organizao. O
gabarito mesmo questo certa.
as
il.
56 (CESPE ANP ANALISTA 2013) A singularidade cultural

manifesta-se no apenas nas especificidades de cada organizao,
mas tambm dentro de cada grupo e profisso.
br
O que a banca est querendo afirmar que no existe somente

uma cultura dentro de uma organizao, podem existir vrias subculturas.
Isto est perfeito. Uma organizao grande pode conter diversas
subculturas em suas filiais, seus departamentos, etc.
rs
o-
Cada rgo destes acabaria gerando uma subcultura para lidar com
seus diferentes desafios e suas diferentes equipes. O gabarito mesmo
questo correta.
on
cu
57 (CESPE TELEBRAS ESPECIALISTA 2013) A cultura e

subculturas das organizaes resultam do processo de adaptao
ao ambiente e da integrao interna do grupo organizacional.
.c
A cultura de uma organizao gerada inicialmente pelos seus

fundadores. Entretanto, essa cultura, bem como suas subculturas, iro se
desenvolver de acordo com os desafios e contextos que a instituio for
encontrando em sua jornada.
w
w
Pense assim: se a organizao encontra muita concorrncia em seu

ramo, ter de desenvolver uma cultura organizacional que valorize a
inovao, a qualidade de seus produtos, para que possa se diferenciar de
seus concorrentes, no verdade? Por isso, o gabarito mesmo questo
certa.
58 (CESPE ANAC ANALISTA 2012) A cultura organizacional
consiste em um fenmeno multidimensional e multinvel.
Esta questo est correta. A cultura de uma organizao pode ser

identificada no seu nvel grupal, organizacional e nacional (em uma viso
micro e outra macro). Alm disso, esta cultura engloba aspectos ou
Prof. Rodrigo Renn
60 de 74

dimenses tangveis e intangveis. Deste modo, o gabarito questo

certa.
co

pode ser definida como o conjunto de valores e normas que so
compartilhados pelos membros de uma organizao e controlam a
forma como eles se relacionam entre si, com fornecedores,
clientes e membros externos.
il.
Esta uma definio correta de cultura organizacional. De acordo

com Schein35,
rs
o-
br
as
a cultura de uma organizao pode ser definida

como um conjunto de pressuposies bsicas
compartilhadas que o grupo de pessoas nela
envolvido aprendeu como resolvem seus
problemas de adaptao externa e integrao
interna, que tem funcionado suficientemente bem
para ser considerada vlida e, da mesma forma,
assimilada pelos novos membros como a
maneira correta de perceber, pensar e sentir
em relao aos problemas.
cu
A cultura representa a maneira como a organizao encara seus

problemas e como decide resolv-los. a personalidade da instituio.
Assim sendo, o gabarito mesmo questo certa.
w
w
.c
on
60 (CESPE TRE-RJ ANALISTA 2012) O sistema de valores

compartilhados pelos membros da organizao e o conjunto de
caractersticas-chave que a instituio valoriza e que a diferencia
das demais conhecido como cultura organizacional.
Perfeito. A cultura envolve os pressupostos bsicos, os valores e os

artefatos compartilhados entre seus membros. Assim, engloba a maneira
como a organizao reage aos seus desafios e quais so os
comportamentos incentivados e quais so coibidos.
Deste modo, a cultura organizacional nica e diferencia uma
organizao de outra. O gabarito mesmo questo certa.
35
(Schein, 1992) apud (Crozatti, 1998)
Prof. Rodrigo Renn
61 de 74

61 (CESPE TRE-RJ ANALISTA 2012) Os padres culturais

das organizaes moldam os comportamentos, do sentido aos
pensamentos e canalizam as emoes, sendo, pois, mecanismos
de controle organizacional.
co
A questo est certa. A cultura organizacional condiciona o modo

como os membros da empresa se comportam. Assim, isto no deixa de
ser um tipo diferente de controle dos seus membros.
as
il.
Muitos autores inclusive mencionam que um dos efeitos de uma

cultura organizacional forte exatamente a reduo da necessidade de
muitas regras e normas de comportamento, pois estes j estariam
internalizados pelos funcionrios. Assim sendo, o gabarito mesmo
questo certa.
rs
o-
br
62 - (CESPE MPU / ANAL. ADMINISTRATIVO 2010) A cultura

organizacional
no
comporta
gerenciamento,
dado
o
descompasso, nas organizaes, entre a situao real e a situao
ideal.
cu
Naturalmente, pode existir um gerenciamento da cultura da

empresa. Assim, se uma cultura organizacional j no estiver mais
adequada para os desafios e demandas da organizao, esta pode buscar
alter-la. O gabarito questo errada.
.c
on
63 - (CESPE ABIN / OFICIAL TCNICO 2010) Define-se cultura

organizacional
fraca
como
aquela
em
que
os
valores
compartilhados exercem alto impacto no comportamento dos
funcionrios.
w
w
exatamente o contrrio! Uma cultura organizacional forte que

condiciona fortemente o comportamento dos seus membros. Em uma
cultura fraca, muitos membros nem compartilham dos valores e
pressupostos bsicos da organizao. O gabarito questo errada.
64 - (CESPE ANAL. GESTO PESSOAS- SERPRO 2010) Os trs
nveis da cultura organizacional so: artefatos observveis,
valores adotados e pressupostos bsicos.
De acordo com o modelo de Schein, a cultura pode ser dividida em
trs nveis. Os Artefatos so as estruturas e processos organizacionais
Prof. Rodrigo Renn
62 de 74

visveis, como smbolos, layout dos escritrios, vesturio, a linguagem,

etc.
Os Valores referem-se crena no que certo ou errado, ou a

ideologia da organizao. J os Pressupostos Bsicos so valores to
arraigados que deixam de ser explicitados, passando a funcionar como
fonte dos valores e da ao dos membros da organizao.
co
Assim como os valores, so percebidos por meio de linguagem,

histrias e lendas. Lembre bem deste modelo, pois bastante pedido e
muitas vezes as bancas invertem os conceitos. Gabarito: Certo.
br
as
il.
65 - (CESPE ANAL. GESTO PESSOAS- SERPRO 2010) Quando

as organizaes visam promover maior efeito da cultura
organizacional sobre o comportamento dos funcionrios,
essencial que se garanta que os funcionrios compreendam os
valores praticados em detrimento dos valores adotados.
rs
o-
A cultura condiciona a forma como os funcionrios percebem a

empresa e como respondem a seus problemas e desafios, e tem uma
influncia direta no desempenho. A cultura da empresa pode mudar, mas
nem sempre como consequncia de uma vontade dos seus diretores.
cu
Essa mudana normalmente ocorre de acordo com uma relao

entre variveis internas e externas, que criam espao para essa mudana
da cultura. Gabarito: Errado.
.c
on
66 - (CESPE ANAL. GESTO PESSOAS- SERPRO 2010) Os

pressupostos bsicos da cultura organizacional so de difcil
mudana, pois so implcitos, arraigados e orientadores do
comportamento organizacional.
w
w
A cultura pode ser classificada em trs nveis. Os pressupostos

bsicos so os valores mais arraigados, portanto os mais difceis de
mudar.
J os Artefatos so mais fceis de serem alterados (uma empresa

pode mudar o padro do vesturio ou o layout do escritrio bem mais
rapidamente do que mudar a maneira das pessoas pensarem sobre, por
exemplo, o valor da vida ou a igualdade entre os sexos). Perfeito!
Gabarito: Certo.
Prof. Rodrigo Renn
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Lista de Questes Trabalhadas na Aula.
1 (CESPE MI ADMINISTRADOR 2013) A principal varivel que

afeta o tipo e o modelo de estrutura de uma empresa a natureza da sua
atividade, isto , o produto ou o servio que produzido.
il.
co
2 (CESPE MI ANALISTA 2013) Na administrao pblica, a

estrutura informal facilita a comunicao entre chefia e subordinados,
proporcionando maior rapidez e controle dos processos.
br
as
3 (CESPE MPU TCNICO 2013) A amplitude de controle em uma

organizao deve ser reduzida nos casos em que o trabalho seja rotineiro,
os subordinados, altamente treinados, o administrador, altamente
capacitado, os cargos, similares e as medidas de desempenho,
comparveis.
rs
o-
4 (CESPE TRT-10 TCNICO 2013) Na gesto pblica, a estrutura

organizacional refere-se estruturao legal dos rgos que iro
desempenhar as funes por intermdio dos agentes pblicos.
on
cu
5 (CESPE CAPES ANALISTA 2012) O procedimento de

descentralizao est associado ao repasse de atribuies e
responsabilidades a setor subordinado.
w
w
.c
6 (CESPE ANATEL TCNICO 2012) A existncia de duas linhas de

comando, ou seja, de dois chefes aos quais os demais administradores
devem se reportar, caracterstica da estrutura em linha e assessoria.
7 (CESPE TJ-AC ANALISTA 2012) A descentralizao da

autoridade ocorre por meio do processo de delegao, com a
transferncia do poder de deciso para a execuo de tarefas especficas.
8 (CESPE TJ-ES ANALISTA 2011) No h correlao entre a
amplitude administrativa e a necessidade de delegao no mbito de uma
organizao.
Prof. Rodrigo Renn
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9 (CESPE TJ-ES ANALISTA 2011) A realizao de descentralizao

mais recomendada em situaes de certeza e estabilidade do que em
momentos de incerteza e instabilidade.
co
10 (CESPE TJ-ES ANALISTA 2011) Caso opte por descentralizar, o

administrador deve considerar o fato de essa deciso poder acarretar
aproveitamento insuficiente dos especialistas da sua organizao.
as
il.
11 (CESPE SERPRO ANALISTA 2013) O organograma a

representao grfica ideal das atividades de pessoas envolvidas na
execuo de um processo passo a passo.
rs
o-
br
12 (CESPE ANP ANALISTA 2013) A departamentalizao por

produto dificulta a avaliao, realizada pela gerncia, do desempenho da
unidade de trabalho, devido separao das diferentes divises dos
produtos.
cu
13 (CESPE ANP ANALISTA 2013) A departamentalizao funcional

organiza o trabalho e os funcionrios em reas de especializao
distintas.
on
14 (CESPE MI ANALISTA 2013) A estruturao dos servios de

uma organizao de forma eficiente implica adotar os mesmos critrios de
agrupamento de funes para todas as unidades.
w
w
.c
15 (CESPE POLCIA FEDERAL AGENTE 2012) Na estruturao do

Departamento de Polcia Federal, composto de rgos como as Diretorias
Tcnico-Cientfica, de Inteligncia Policial, de Gesto de Pessoal e a de
Administrao e Logstica Policial, entre outros, foi adotada a denominada
departamentalizao funcional.
16 (CESPE TRE-RJ ANALISTA 2012) A departamentalizao, que

consiste na diviso de tarefas em blocos, unidades ou reas de trabalho,
com base em critrios especficos, tem a finalidade de elevar a entropia
do sistema organizacional.
17 (CESPE CAPES ANALISTA 2012) Considere que um diretor
pretenda reestruturar a organizao que dirige, de modo a conferir maior
centralizao percia da organizao e a permitir maior rigor no controle
Prof. Rodrigo Renn
65 de 74

das funes pela alta administrao. Nessa situao, recomenda-se a

adoo da departamentalizao funcional.
co
18 (CESPE SERPRO ANALISTA 2013) Uma organizao de

produo de softwares que possua rgos especializados como os de
recursos humanos, o financeiro e o da produo, e que atenda a cada
cliente de maneira especfica, conforme a demanda, segue uma estrutura
matricial.
br
as
il.
19 (CESPE SERPRO ANALISTA 2013) Em geral, a empresa que se

pauta na estrutura funcional apresenta modelo organizacional que exige
um rduo esforo para sinergia interdepartamental. Essa estrutura torna
a empresa menos flexvel em processos de adaptao s mudanas
externas.
rs
o-
20 (CESPE TRT-10 ANALISTA 2013) Embora confira dinamicidade

aos projetos de uma organizao, o modelo de departamentalizao
matricial costuma gerar mltiplas subordinaes e ambiguidade na
definio de papeis e relaes.
on
cu
21 (CESPE ANAC TCNICO 2012) Os problemas de controle na

estrutura funcional podem decorrer do prprio sucesso da organizao,
resultado do aumento da complexidade interna provocada pelo natural
crescimento no conjunto de bens e (ou) servios ofertados pela
organizao.
w
w
.c
22 (CESPE EBC ANALISTA 2011) O modelo matricial um tipo de

estrutura resultante da integrao de dois tipos de organogramas: o
modelo tradicional de estrutura funcional e o modelo de estrutura
organizado por projeto.
23 - (CESPE MPU / TCNICO ADMINISTRATIVO 2010) A estrutura

matricial indicada para organizaes que lidam com projetos
especficos.
24 - (CESPE MPU / TCNICO ADMINISTRATIVO 2010) A organizao
estruturada de forma simples e centralizada em torno de uma autoridade
mxima adota estrutura funcional.
Prof. Rodrigo Renn
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departamentalizao por produto permite uma viso nica acerca da
organizao e o controle eficaz sobre seu conjunto.
as
il.
co
26 - (CESPE MPU / ANAL. ADMINISTRATIVO 2010) Ao dar

continuidade reestruturao de um rgo pblico, o seu diretor
pretende distribuir as competncias internamente, ou seja, no mbito do
prprio rgo, a fim de tornar mais gil e eficiente a prestao dos
servios e conseguir economia de escala na gesto dos custos
operacionais e administrativos. De antemo, o diretor decidiu que, caso
essa reestruturao no fosse bem sucedida, seria firmado contrato para
transferir a outro ente pblico, fora de sua estrutura, a execuo dos
servios prestados pelo rgo. A partir das informaes apresentadas
nessa situao hipottica, julgue o item que se segue. (ADAPTADA)
rs
o-
br
Considerando-se que o referido rgo pblico busca economia de escala,

a centralizao contraindicada.
cu
27 - (CESPE AGU- ANAL. ADM. 2010) A escolha das tarefas que so

atribudas s unidades administrativas baseia-se nos critrios de
departamentalizao, ou seja, na especializao dos blocos de trabalho de
uma organizao. Nesse contexto, as organizaes estruturadas no
modelo de projetos delegam grande autoridade e responsabilidade aos
gerentes.
w
w
.c
on
28 - (CESPE MPS - ADMINISTRADOR 2010) A estrutura de uma

organizao divide-se em formal e informal. A estrutura informal
composta pela rede de relaes sociais e pessoais com nfase em termos
de autoridades e responsabilidades. A formal deliberadamente
planejada e, em alguns aspectos, apresentada pelo organograma.
29 - (CESPE MPS - ADMINISTRADOR 2010) A estrutura matricial de

uma organizao, soluo para coordenar recursos multidisciplinares
designados para determinado projeto, compromete os princpios bsicos
da unidade de comando e da equivalncia entre responsabilidade e
autoridade.
30 - (CESPE MPS - ADMINISTRADOR 2010) A organizao em rede

tem sido um instrumento facilitador na formao de monoplios sobre
tecnologias e meios de produo, assim como na excluso de diversas
empresas em diferentes mercados, sendo marcada pela individualidade
das organizaes.
Prof. Rodrigo Renn
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31 - (CESPE MPS - ADMINISTRADOR 2010) Organizaes horizontais

e no burocrticas se utilizam, mais comumente, de uma estrutura linear,
basicamente caracterizada por flexibilidade estrutural, favorecimento do
trabalho
em
equipes
de
cooperao
e
descentralizao
de
autoridade/responsabilidade.
il.
co
32 - (CESPE ABIN / OFICIAL TCNICO 2010) Entre os critrios de

departamentalizao, inclui-se o funcional, organizado por tarefas
independentes e orientadas para um objetivo geral.
br
as
33 - (CESPE ABIN / OFICIAL TCNICO 2010) A diviso do trabalho,

cuja finalidade produzir mais e melhor, com o mesmo esforo, a
maneira pela qual um processo complexo pode ser decomposto em uma
srie de tarefas.
w
w
.c
on
cu
rs
o-
(CESPE MS/ADMINISTRADOR 2010) Jetro, sogro de Moiss, ao v-lo

atender ao povo e resolver cada problema apresentado, admoestou-o.
No bom o que fazes. Sem dvida, desfalecers assim tu, como este
povo que est contigo: pois isto pesado demais para ti; tu no o podes
fazer assim sozinho. Ouve, pois, minhas palavras. Eu te aconselharei, e
Deus esteja contigo. Representa o povo perante Deus. Leva a Deus as
suas causas, ensina-lhes os estatutos e as leis, e faz-lhes saber o
caminho em que devem andar, e a obra que devem saber. Procura entre
o povo homens capazes, tementes a Deus, homens de verdade, aos quais
aborrea a avareza. Pe-nos sobre eles, por chefes de 1.000, chefes de
100, chefes de 50 e chefes de 10, para que julguem este povo em todo o
tempo. Toda causa grave, tra-la-o a ti, mas toda causa pequena, eles
mesmos a julgaro. Ser, assim, mais fcil para ti, e eles levaro a carga
contigo. Se isto fizeres, e assim Deus te mandar, poders ento suportar;
e assim, tambm, todo este povo tornar em paz ao seu lugar.
Texto bblico do xodo. In: Idalberto Chiavenato. Teoria geral da administrao. v. 1, 5. ed. Rio
de Janeiro: Campus, 1999, p. 46 (com adaptaes).
Com base no texto acima, julgue os itens que se seguem.

34 - Jetro props a Moiss delegar poderes ao povo.
35 - A ordem hierrquica formada prev um organograma composto,
sequenciamente, por chefes de 10, chefes de 50, chefes de 100 e, na
base, chefes de 1.000.
Prof. Rodrigo Renn
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36 - Em um organograma montado de acordo com os dados do texto,

Jetro teria um cargo de assessor ou conselheiro.
37 - No sistema delineado no texto, todas as causas complexas sero

resolvidas pelos chefes de 1.000.
co
38 - No momento em que Moiss atenda a Jetro, cria-se uma cadeia

escalar nessa organizao.
as
il.
39 - (CESPE ABIN / OFICIAL TCNICO 2010) A diviso do trabalho,

cuja finalidade produzir mais e melhor, com o mesmo esforo, a
maneira pela qual um processo complexo pode ser decomposto em uma
srie de tarefas.
rs
o-
br
40 - (CESPE MPU / TCNICO ADMINISTRATIVO 2010) Chefias

generalistas, estabilidade e constncia nas relaes so caractersticas
prprias da estrutura organizacional linear.
cu
41 - (CESPE MPU / TCNICO ADMINISTRATIVO 2010) Os rgos de

assessoria da organizao em estrutura linha-staff exercem autoridade de
linha sobre os colaboradores dos demais setores, com o intuito de
alcanar os objetivos organizacionais.
.c
on

departamentalizao funcional adequada para o desenvolvimento de
atividades continuadas e rotineiras em que sejam utilizados recursos
especializados.
w
w

departamentalizao por processos favorece a rpida adaptao da
empresa s mudanas organizacionais.
44 - (CESPE MPU / TCNICO ADMINISTRATIVO 2010) De acordo com
um dos princpios da departamentalizao, as atividades de controle
devem estar separadas das que sero objeto de controle.
departamentalizao por clientes atende de forma mais apropriada a
organizao cujos objetivos principais sejam o lucro e a produtividade.
Prof. Rodrigo Renn
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46 - (CESPE MPU / TCNICO ADMINISTRATIVO 2010) O

enfraquecimento da especializao constitui uma desvantagem da
departamentalizao geogrfica.
co
47 (CESPE SERPRO ANALISTA 2013) A cultura organizacional

inicia-se com a seleo dos empregados que comporo a estrutura
organizacional.
as
il.
48 (CESPE SERPRO ANALISTA 2013) Haja vista multiplicidade

de culturas organizacionais, essencial s organizaes conhecer a
cultura dominante e as subculturas que a integram.
rs
o-
br
49 (CESPE SERPRO ANALISTA 2013) A gesto do clima nas

organizaes deve fundamentar-se na premissa de que o clima
organizacional um elemento emocional compartilhado pelas pessoas no
ambiente em que trabalham e se realizam profissionalmente.
on
cu
50 (CESPE MPU TCNICO 2013) Tradicionalmente, o processo de

criao da cultura organizacional ocorre de trs maneiras: os fundadores
contratam e mantm empregados que pensem e sintam as coisas da
mesma forma que eles; ou doutrinam e socializam esses empregados de
acordo com sua forma de pensar e de sentir; ou, ento, estimulam os
empregados a se identificar com eles e a internalizar seus valores,
convices e premissas.
w
w
.c
51 (CESPE SERPRO ANALISTA 2013) Os sistemas de valores de

uma organizao exprimem as caractersticas bsicas que as pessoas
compartilham nesse ambiente, tais como inovao e assuno de risco,
ateno aos detalhes e orientao para resultados.
52 (CESPE MPU TCNICO 2013) Em uma empresa em que a

cultura organizacional difundida e os valores e as crenas so pontos de
referncia claros e compartilhados pelos colaboradores, estabelece-se um
acordo tcito que evoca o lema um por todos, todos por um.
53 (CESPE MI ADMINISTRADOR 2013) Na cultura organizacional,

os valores compreendem as crenas, os preconceitos, a ideologia e todos
os tipos de atitudes e julgamentos compartilhados pelos integrantes da
organizao, a respeito de qualquer elemento, interno ou externo.
Prof. Rodrigo Renn
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co
ANP ANALISTA 2013) As organizaes so

a partir das dimenses subjetiva e objetiva da cultura
a qual descreve os elementos culturais tangveis e
caracterizam o modo de ser e agir das organizaes.
il.
55 (CESPE
compreendidas
organizacional,
intangveis que
54 (CESPE MI ADMINISTRADOR 2013) As culturas organizacionais

dividem-se em subculturas, pois, medida que as organizaes crescem,
so criados departamentos que se diferenciam nas misses e
desenvolvem suas prprias culturas ocupacionais.
br
as
56 (CESPE ANP ANALISTA 2013) A singularidade cultural

manifesta-se no apenas nas especificidades de cada organizao, mas
tambm dentro de cada grupo e profisso.
rs
o-
57 (CESPE TELEBRAS ESPECIALISTA 2013) A cultura e

subculturas das organizaes resultam do processo de adaptao ao
ambiente e da integrao interna do grupo organizacional.
cu

consiste em um fenmeno multidimensional e multinvel.
.c
on
59 (CESPE ANAC ANALISTA 2012) A cultura organizacional pode

ser definida como o conjunto de valores e normas que so compartilhados
pelos membros de uma organizao e controlam a forma como eles se
relacionam entre si, com fornecedores, clientes e membros externos.
w
w
60 (CESPE TRE-RJ ANALISTA 2012) O sistema de valores

compartilhados pelos membros da organizao e o conjunto de
caractersticas-chave que a instituio valoriza e que a diferencia das
demais conhecido como cultura organizacional.
61 (CESPE TRE-RJ ANALISTA 2012) Os padres culturais das

organizaes moldam os comportamentos, do sentido aos pensamentos
e canalizam as emoes, sendo, pois, mecanismos de controle
organizacional.
62 - (CESPE MPU / ANAL. ADMINISTRATIVO 2010) A cultura
organizacional no comporta gerenciamento, dado o descompasso, nas
organizaes, entre a situao real e a situao ideal.
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63 - (CESPE ABIN / OFICIAL TCNICO 2010) Define-se cultura

organizacional fraca como aquela em que os valores compartilhados
exercem alto impacto no comportamento dos funcionrios.
co
64 - (CESPE ANAL. GESTO PESSOAS- SERPRO 2010) Os trs nveis

da cultura organizacional so: artefatos observveis, valores adotados e
pressupostos bsicos.
br
as
il.
65 - (CESPE ANAL. GESTO PESSOAS- SERPRO 2010) Quando as

organizaes visam promover maior efeito da cultura organizacional sobre
o comportamento dos funcionrios, essencial que se garanta que os
funcionrios compreendam os valores praticados em detrimento dos
valores adotados.
w
w
.c
on
cu
rs
o-
66 - (CESPE ANAL. GESTO PESSOAS- SERPRO 2010) Os

pressupostos bsicos da cultura organizacional so de difcil mudana,
pois so implcitos, arraigados e orientadores do comportamento
organizacional.
Prof. Rodrigo Renn
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co
il.
as
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Bibliografia
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13. C
14. E
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22. C
Gabaritos.
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Chiavenato, I. (2008). Administrao Geral e Pblica (2 ed.). Rio de

Janeiro: Elsevier.
Chiavenato, I. (2010). Administrao nos novos tempos (2 ed.). Rio de

Janeiro: Elsevier.
Chiavenato, I. (2011). Introduo teoria geral da administrao (8 ed.

ed.). Rio de Janeiro: Elsevier.
Cury, A. (2007). Organizao e mtodos: uma viso holstica (8 ed.).

So Paulo: Atlas.
Daft, R. L. (2005). Management. Mason: Thomson.
Grosser, K. (1991). Human networks in organizational information

processing. Annual Review of Information Science and Technology,
349-403.
Prof. Rodrigo Renn
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Administrao Geral e Pblica p/ AFT

Posies de Linha e Staff. .................................................................... 13

Departamentalizao Funcional ........................................................... 17

Departamentalizao por Produto ......................................................... 18

Departamentalizao por Cliente .......................................................... 19

Departamentalizao Geogrfica .......................................................... 20

Departamentalizao por Processo ........................................................ 21

Desenho Estrutural das Organizaes ....................................................... 25

Estrutura Funcional ........................................................................ 26

Cultura Organizacional .......................................................................... 46

Nveis da Cultura. ............................................................................. 49

Cultura Dominante e Subculturas. ........................................................... 51

Lista de Questes Trabalhadas na Aula. ........................................................ 64

Prof. Rodrigo Renn

Administrao Geral e Pblica p/ AFT

Diviso do Trabalho ou Especializao.

Esta diviso nada mais do que a diviso das tarefas entre os

a especializao do trabalho o grau em que as

Com a diviso de tarefas, as pessoas podem focar somente em

Um especialista algum que conhece seu setor em profundidade,

Por isto, dizemos que a diviso de trabalho proporciona uma

Mas a especializao tambm pode ser um fator negativo, quando

Todos ns necessitamos de desafios. A especializao excessiva

(Sobral & Peci, 2008)

Prof. Rodrigo Renn

Administrao Geral e Pblica p/ AFT

conhecem h muitos anos e jogam futebol todas as quartas feiras no

Ao contrrio do que muitos pensam, a estrutura informal pode

Em um momento de crise, por exemplo, a estrutura informal

Apesar destes benefcios, existem problemas trazidos pela estrutura

Uma coisa deve ficar clara, entretanto. No existe instituio que

Vamos ver agora algumas questes?

Negativo. O tipo de estrutura influenciado por diversos outros

Prof. Rodrigo Renn

Administrao Geral e Pblica p/ AFT

seus projetos. O mais adequado nestes casos seria uma estrutura

2 (CESPE MI ANALISTA 2013) Na administrao pblica, a

A frase estava toda bonitinha at o seu final. A estrutura informal

O problema que estas estruturas informais no proporcionam

A cadeia de comando de uma organizao mostra, basicamente,

Como voc pode imaginar, em uma grande instituio o trabalho de

A cadeia de comando mostra, portanto, a relao de subordinao

Desta forma, quando uma organizao desenha sua cadeia de

(Chiavenato, Administrao nos novos tempos, 2010)

Prof. Rodrigo Renn

Administrao Geral e Pblica p/ AFT

5 (CESPE CAPES ANALISTA 2012) O procedimento de

Exato. A descentralizao envolve uma delegao de autoridade e

Na descentralizao ocorre uma transferncia do poder de tomada

6 (CESPE ANATEL TCNICO 2012) A existncia de duas

A existncia de duas linhas de comando caracterstica da estrutura

Os cargos de assessoria, normalmente, esto fora da linha de

7 (CESPE TJ-AC ANALISTA 2012) A descentralizao da

A descentralizao engloba necessariamente a delegao de poder.

Administrao Geral e Pblica p/ AFT

8 (CESPE TJ-ES ANALISTA 2011) No h correlao entre a

exatamente o contrrio. A amplitude administrativa ou de controle

Assim, este caso normalmente pede um maior nvel de delegao,

9 (CESPE TJ-ES ANALISTA 2011) A realizao de

Em situaes de muita incerteza e instabilidade, os gestores

10 (CESPE TJ-ES ANALISTA 2011) Caso opte por

Isto realmente acontece. Quando o gestor descentraliza, ele passa a