Aula 08

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Administrao Geral e Pblica p/ AFT

Teoria e exerccios comentados
Prof. Rodrigo Renn Aula 08
Sumrio
Planejamento. ...................................................................................... 4
Nveis do Planejamento. ........................................................................ 7
Planejamento Estratgico ..................................................................... 11
Misso e Viso e Negcio. ................................................................... 14
Anlise SWOT. ............................................................................... 20
Matriz GUT.................................................................................... 22
m
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Objetivos, Metas e Planos. ................................................................... 23
c
.
il
Planejamento por Cenrios. ..................................................................... 30

Mtodos para a Construo de Cenrios ..................................................... 33
s
a
Anlise competitiva e estratgias genricas .................................................... 34

Definies de Estratgia ...................................................................... 34
r
b
Condies Necessrias para se Desenvolver a Estratgia ................................ 35
Estratgia como Posicionamento. ............................................................ 35

Modelo de Cinco Foras de Porter. ....................................................... 36
s
r
u
Estratgias Genricas de Porter. ........................................................... 37

Matriz Ansoff .............................................................................. 38
c
n
Estratgia como Movimento. ................................................................. 40

Tipos de Estratgia. ........................................................................... 40
o
c
.
Estratgia de Sobrevivncia ............................................................... 40

Estratgia de Manuteno ................................................................. 41
Estratgia de Crescimento ................................................................. 41
Estratgia de Desenvolvimento............................................................ 42
Balanced Scorecard e os Mapas Estratgicos .................................................. 44
Balanced Scorecard ........................................................................... 44

Mapa Estratgico ........................................................................... 50
Processo decisrio. .............................................................................. 53

Estrutura das decises empresariais. ......................................................... 53
Tipos de decises........................................................................... 54
Racionalidade e Racionalidade Limitada ................................................. 56
Fatores que Afetam a Tomada de Decises ................................................. 59
Certeza, Risco e Incerteza .................................................................... 60
Processo Linear e Sistmico. ................................................................. 62
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Etapas de anlise e soluo de problemas ................................................... 63

Lista de Questes Trabalhadas na Aula. ........................................................ 66
Gabaritos. ........................................................................................ 74
Bibliografia ...................................................................................... 74
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Planejamento.
O planejamento um dos mais importantes processos na
administrao. Sem ele, nenhuma empresa ou organizao consegue
desenvolver-se. O mesmo pode ser dito para nossas prprias vidas: sem
um processo de planejamento, teremos muito mais dificuldade para
atingirmos nossos objetivos.
Imagino que voc, mesmo que nunca tenha estudado este assunto,
tenha alguma ideia do que trata o planejamento, no mesmo? Mesmo
que de forma simplificada, todos ns j utilizamos o planejamento em
nossas vidas.
m
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c
.
il
Para passar em um concurso, por exemplo, devemos planejar

quanto tempo teremos diariamente para estudar, devemos analisar nossa
situao atual, definir quais sero as matrias que iremos focar, quais so
os temas que ainda temos dificuldade, dentre outros aspectos, para que
tenhamos sucesso em nossos certames.
r
b
s
a
Em uma empresa, o processo , basicamente, muito semelhante.

S que o processo um pouco mais complexo. Como estamos nos
referindo a grandes organizaes, deveremos utilizar algumas
ferramentas que nos auxiliam.
s
r
u
Nesta aula, iremos abordar os principais pontos cobrados pelas

bancas e as principais pegadinhas das bancas.
c
n
O planejamento est inserido nos quatro principais processos

administrativos (os outros so: organizao, direo e controle). De certa
forma, o processo de planejamento que influencia os demais processos.
o
c
.
atravs do planejamento, por exemplo, que definimos aonde a

organizao quer chegar, em que prazo de tempo e como faremos para
atingir estes objetivos. E para que planejamos?
Basicamente, o planejamento serve para que um gestor busque

reduzir as incertezas na gesto de uma empresa. No conhecemos o
futuro, no mesmo? Mas devemos estar preparados para os principais
desafios esperados e devemos estar sempre atentos para o ambiente que
nos cerca.
O planejamento proporciona, assim, aos gestores uma capacidade

de pensar o todo, e no somente ficar apagando incndios. A ideia
no ficar preso ao curto prazo e tambm analisar as possibilidades e
ameaas futuras1.
(Sobral & Peci, 2008)
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de nveis do planejamento, estamos nos referindo aos

planejamento que so executados em cada nvel da empresa.
tipos
de
E quais so estes nveis?

Quando pensamos em uma empresa, normalmente dividimos a sua
estrutura em trs patamares: o estratgico, o ttico e o operacional.
Para facilitar a compreenso, o nvel estratgico envolveria os diretores e
dirigentes mximos da organizao.
J o nvel ttico envolveria a gerncia mdia da organizao (por
isso, algumas bancas chamam este nvel de gerencial). Finalmente, o
nvel operacional estaria relacionado com os supervisores e com os
executores diretos das tarefas, ou seja, com o pessoal que mete a mo
na massa.
m
o
c
.
il
Naturalmente, a preocupao de cada um destes atores

diferente! Assim, o planejamento de cada nvel tambm feito de forma
diferente e com um foco distinto. As principais diferenas ocorrem em
relao ao prazo, abrangncia e ao seu contedo6.
r
b
s
a
A cpula da organizao, por exemplo, no est preocupada (ou

no deveria estar) com os detalhes de cada operao. Em uma empresa
ou rgo pblico grande, eles ficariam doidos se quisessem planejar
todas as suas operaes, de cada atividade, no mesmo?
s
r
u
Esta cpula, que chamamos de nvel estratgico, est sim

preocupada com os grandes assuntos da empresa. O foco , portanto,
no quadro global, com as principais questes que podem gerar
oportunidades ou ameaas para estas organizaes. Os objetivos no
so detalhados, especficos, mas sim gerais e abrangentes.
c
n
o
c
.
Alm disso, este nvel deve estar voltado no s para o dia-a-dia

da instituio, mas tente ter uma viso de mais longo prazo. So eles que
devem pensar o futuro da organizao, como ele deve enfrentar seus
desafios em um prazo mais largo.
Assim, o foco do planejamento estratgico deve estar no

longo prazo7! Lembrem-se disso, pois cai mais que o Neymar em jogo
decisivo nas provas de concurso.
J o nvel gerencial ou ttico deve receber do nvel estratgico as

diretrizes e objetivos estratgicos. Assim, cada gerente deve, em sua
rea, cumprir o que j foi definido pela cpula estratgica da empresa.
Sua preocupao j no ser to abrangente, pois eles esto
responsveis por um departamento ou projeto especfico, no mesmo?
(Chiavenato, Administrao nos novos tempos, 2010)
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empresa, realizado com base no plano estratgico, referindo-se

ao nvel intermedirio da organizao.
Perfeito. O planejamento ttico feito com base no planejamento
estratgico da organizao. Aps sabermos quais so os objetivos
estratgicos, iremos definir como o nosso setor ou departamento ir
contribuir para o alcance destes objetivos. Isso chamado de
desdobramento dos objetivos. O gabarito questo certa.
m
o
5 (CESPE INPI ANALISTA 2013) Os objetivos definidos no

planejamento estratgico so atingidos a partir do cumprimento
das atividades definidas no planejamento de curto prazo.
s
a
c
.
il
Esta questo bagunou a cabea de muita gente, mas est certa! O

que ocorre que o planejamento estratgico tem objetivos estratgicos,
no mesmo?
r
b
Entretanto, para que estes objetivos estratgicos sejam alcanados,

os objetivos tticos e operacionais tambm devem ser alcanados. Ou
seja, os objetivos estratgicos so desdobrados em diversos objetivos
tticos e operacionais.
s
r
u
Afinal de contas, nenhuma organizao ter sucesso em seu

planejamento se seus setores e rgos no tiverem tambm. Desta
forma, o gabarito questo certa.
c
n
o
c
.
Planejamento Estratgico
Dos nveis do planejamento, o planejamento estratgico

disparado o mais cobrado em provas de concurso. Este tipo, como
vimos, refere-se organizao como um todo e abrange o longo prazo8.
Este planejamento est fortemente voltado para o ambiente

externo, apesar de considerar tambm o ambiente interno em suas
decises.
O planejamento estratgico deve dar as diretrizes que permitiro os
seus membros tomar as decises apropriadas na alocao de pessoas e
recursos de modo que os objetivos estratgicos sejam alcanados 9.
(Daft, 2005)
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As principais etapas do planejamento estratgico so: a definio da

misso, valores, negcio e viso de futuro da organizao; o diagnstico
estratgico; a formulao da estratgia; a execuo e a avaliao e
controle de todo o processo.
Desta maneira, devemos ter em mente quais so os valores e os
princpios norteadores da atuao da organizao, como ela se v no
futuro e qual sua situao atual, para que possamos construir uma
estratgia para alcanar sua viso de futuro.
J a estratgia o modo como executaremos o planejado. a
alternativa de atuao que facilitar o alcance dos objetivos
estratgicos10.
m
o
c
.
il
O planejamento estratgico normalmente tem uma abrangncia de

dois a cinco anos de durao. Assim, deve estabelecer os passos
necessrios para que os objetivos dentro desde perodo sejam atingidos 11.
s
a
O planejamento tem cinco caractersticas principais12:
s
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r
b
O planejamento estratgico est relacionado com a

adaptao da organizao a um ambiente mutvel Ou seja,
devemos entender que estamos lidando com a incerteza. Portanto,
todo planejamento deve ser dinmico sendo constantemente
reavaliado e monitorado;
O planejamento estratgico orientado para o futuro o
planejamento voltado ao longo prazo, e como as decises atuais
podero impactar a organizao neste futuro;
O planejamento estratgico compreensivo desta forma,
envolve a organizao como um todo. Todos os recursos e pessoas
devem ser envolvidos neste processo para que a organizao tenha
sucesso;
O planejamento estratgico um processo de construo de
consenso naturalmente existem pensamentos diferentes e
conflitantes dentro de uma organizao. Entretanto, o planejamento
deve buscar o melhor resultado para todos dentro da organizao.
Uma das caractersticas de um planejamento de sucesso o
envolvimento e o comprometimento de todas as reas e pessoas
para que ele seja bem executado;
O planejamento estratgico uma forma de aprendizagem
organizacional como a prtica do planejamento, tanto a
o
c
.
10
(Kaplan & Norton, 2000)
11
(Daft, 2005)
12
(Matos e Chiavenato, 1999) apud (Barbosa & Brondani, 2004)
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organizao passa a se conhecer melhor, como a conhecer melhor

seu ambiente externo e seus desafios.
Vamos ver como este tpico j foi cobrado?
6 (CESPE INPI ANALISTA 2013) Um dos atributos do
planejamento estratgico a exigncia de longo prazo entre seu
incio e os resultados esperados.
Beleza! O planejamento estratgico tem mesmo um foco no longo
prazo. Esta a caracterstica mais cobrada em provas de concurso:
fiquem atentos! O gabarito mesmo questo certa.
m
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c
.
il
7 (CESPE MI ADMINISTRADOR 2013) Os planos funcionais

ou administrativos definem as atividades, os recursos e as formas
de controle necessrios para a realizao dos cursos de ao
escolhidos.
r
b
s
a
A questo est errada. Os planos funcionais ou administrativos so

tambm mais conhecidos como planos tticos ou gerenciais. Estes
englobam os objetivos e aes no mbito dos departamentos ou reas
funcionais da organizao (como finanas, produo, recursos humanos,
marketing etc.).
s
r
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n
J os planos operacionais que definem as atividades, os recursos e

as formas de controle necessrios para a realizao dos cursos de ao
escolhidos. Finalmente, os planos estratgicos definem a misso e a viso
da organizao, bem como os objetivos de longo prazo, tendo em vista os
ambientes interno e externo. O gabarito , assim, questo errada.
o
c
.
8 - (CESPE MJ - ADMINISTRADOR 2013) O primeiro passo no

planejamento a fixao de metas especficas e desafiadoras para
orientar o seu cumprimento e melhorar o desempenho da
organizao.
Questo polmica! Nem todos os autores associam a fixao de

metas como o primeiro passo do processo de planejamento. Existem
autores que indicam o diagnstico estratgico (ou seja, descobrir como
estamos) como o primeiro passo. Outros autores consideram a definio
de misso e viso como o primeiro passo.
Esta questo foi objeto de recursos, mas a banca no mudou seu
entendimento. Assim, levem para a prova que o Cespe est com o
entendimento de que a fixao de metas o primeiro passo do
planejamento. O gabarito foi mesmo questo certa.
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9 - (CESPE MJ - ADMINISTRADOR 2013) O diagnstico

estratgico, considerado a primeira fase de um planejamento
estratgico, baseia-se em uma anlise interna da organizao a
fim de evidenciar suas deficincias e qualidades.
No existe consenso na doutrina sobre a ordem das fases do
planejamento. De qualquer forma, o diagnstico estratgico no envolve
somente a anlise dos fatores internos da organizao, mas tambm os
fatores externos. Assim, o gabarito questo errada.
m
o
c
.
il
10 (CESPE CAPES ANALISTA 2012) O planejamento ttico

do rgo est vinculado definio de aspectos como misso,
viso, princpios, crenas e valores da organizao.
r
b
s
a
O planejamento estratgico que est relacionado com a misso e

a viso organizacional, bem como os princpios e valores da instituio. O
planejamento ttico ou gerencial um desdobramento do planejamento
estratgico, e deve estar focado nos objetivos setoriais, ou seja, de cada
departamento da empresa ou rgo pblico. O gabarito questo errada.
s
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n
Misso e Viso e Negcio.
o
c
.
Um dos assuntos mais pedidos pelas bancas quando abordam o

planejamento em suas provas a diferena entre estes conceitos:
misso, viso e negcio de uma organizao.
A misso de uma organizao , basicamente, o motivo pelo qual

esta instituio foi criada. Define e explicita qual sua razo de ser. A
misso tem um objetivo: comunicar aos pblicos internos e externos
quais so as intenes daquela empresa em relao sociedade.
Vamos ver um caso prtico? Todos ns conhecemos a Petrobrs,

no verdade? Esta companhia nasceu como uma empresa no setor de
petrleo. Comeou explorando e refinando petrleo. Atualmente, opera
em diversas reas do setor de energia.
Vejam como a misso da Petrobrs est descrita em seu site na
Internet13:
13
Fonte: http://www.petrobras.com.br/rs2010/pt/relatorio-de-sustentabilidade/missao-visao-atributos-davisao-e-valores/
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Atuar de forma segura e rentvel, com

responsabilidade social e ambiental, nos mercados
nacional e internacional, fornecendo produtos e
servios adequados s necessidades dos clientes e
contribuindo para o desenvolvimento do Brasil e
dos pases onde atua.
co
Vamos ver outra situao? Uma universidade deve, basicamente,

gerar conhecimento na sociedade, no verdade? Vejam como a
misso da Universidade de Braslia14:
il.
Produzir, integrar e divulgar conhecimento,

formando cidados comprometidos com a tica, a
responsabilidade social e o desenvolvimento
sustentvel.
br
as
Portanto, a misso uma declarao de intenes, apresentando

para a sociedade e seus trabalhadores qual ser sua contribuio para o
bem da coletividade, ou seja, qual sua razo de ser.
rs
o-
Isto serve como um norteamento para seus principais

colaboradores. Fica mais claro para todos quais devero ser as principais
atividades e quais devero ser as prioridades daquela instituio. Alm
disso, serve como um instrumento para que seja fortalecido o
comprometimento dos empregados perante a empresa.
cu
Outro conceito importante o de negcio da organizao. Este

negcio seria relacionado com as atividades principais da empresa
naquele momento especfico, seu mbito de atuao. Ao contrrio da
misso, o negcio mais focado um contexto especfico.
.c
on
Enquanto a misso uma declarao de intenes, a definio do

negcio busca afirmar quais so as atividades atuais e os setores de
atuao em que a organizao atua qual o mbito atual de operaes.
Vamos ver esta diferena na prtica?
w
w
A misso das Lojas Renner a seguinte15:

Comercializar produtos de moda com qualidade a
preos competitivos e excelncia na prestao de
servios, conquistando a liderana, sempre
orientado pelo mercado.
J o negcio da mesma empresa o seguinte:

Varejo de vesturio, artigos de beleza e servios.
Perceberam como a misso muito mais abstrata do que o

negcio. Isto ocorre para que os membros da organizao no confundam
14
Fonte: http://www.unb.br/unb/missao.php
15
Fonte: http://portal.lojasrenner.com.br/renner/front/institucionalMissao.jsp
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as coisas. A empresa pode estar operando uma usina hidroeltrica no

momento (seria o negcio), mas sua misso seria a de gerar energia de
modo sustentvel. Futuramente, o negcio da empresa poderia ser outro,
mas a misso manter-se a mesma. De acordo com Vasconcelos e
Pagnoncelli16,
il.
co
os benefcios advindos da definio do negcio

esto relacionados determinao do seu mbito
de atuao. Assim, a organizao pode ajustar seu
foco no mercado e desenvolver seu diferencial
competitivo,
orientando
o
posicionamento
estratgico da organizao e evitando a miopia de
mercado exposta por Levitt.
as
Entretanto, existem autores que utilizam dois tipos de definio de

negcio: um seria mais especfico (descrevendo os setores de atuao) e
o outro seria mais amplo (descrevendo os benefcios oferecidos).
rs
o-
br
De acordo com Lobato, um exemplo seria o caso da Nokia 17. Pelo

conceito restrito do negcio da empresa, ela seria uma fornecedora de
telefones celulares. J de acordo com o conceito mais amplo, a empresa
conectaria pessoas18.
w
w
.c
on
cu
Infelizmente, esta definio mais ampla fica muito semelhante ao

conceito de misso e confunde muitos candidatos. Abaixo, podemos ver
um resumo do conceito de misso:
16
(Vasconcelos e Pagnoncelli, 2001) apud (Lobato, Filho, Torres, & Rodrigues, 2009)
17
(Lobato, Filho, Torres, & Rodrigues, 2009)
18
(Renn, 2013)
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rs
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co
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cu
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as
br
rs
o-
co

A misso organizacional deve descrever a razo de ser da

instituio, ou seja, quais so as necessidades e desejos da sociedade que
ela quer suprir no seu mbito de atuao.
co
A frase acima poderia ser relacionada com a viso organizacional,

que reflete como a organizao quer se ver no futuro. O gabarito ,
portanto, questo errada.
as
il.
14 - (CESPE MPS - ADMINISTRADOR 2010) Em funo das

constantes mudanas nos ambientes de negcios, o planejamento
estratgico possui carter de curto prazo. Um claro exemplo disso
a constante reviso que a alta gerncia executa semestralmente
em algumas empresas.
br
O planejamento no tem uma abrangncia de curto prazo, mas sim

de longo prazo. Isto no quer dizer, naturalmente, que ele no possa ser
revisto periodicamente.
rs
o-
O processo de planejamento deve ser dinmico, sendo

constantemente revisado, mesmo que um planejamento seja feito com
uma viso de longo prazo. O gabarito questo errada.
on
cu
15 - (CESPE ABIN / OFICIAL TCNICO 2010) A primeira tarefa

do planejador definir um plano, parte mais importante do
processo de planejamento. Em seguida, ele deve coletar e
processar dados relevantes para a implementao desse plano, a
partir de novas informaes e decises.
w
w
.c
Esta afirmao no faz sentido! Nenhum gestor vai definir um plano

de cara, sem analisar nenhum aspecto de seu negcio ou seu ambiente.
Os dados devem ser coletados antes do fechamento do plano, no
mesmo? O gabarito questo errada.
16 - (CESPE INCA / GESTO PBLICA 2010) Manter-se

reconhecido e referenciado como laboratrio de excelncia de
gesto da produo em pesquisa, desenvolvimento e extenso,
com tica e responsabilidade social, uma declarao que
exemplifica uma viso.
Perfeito. Veja que a frase um desejo da organizao, um estado
futuro almejado pela instituio. Esta uma viso de futuro sim, e deve
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nortear os membros da organizao em relao ao seu trabalho. O

gabarito questo certa.
co
17 - (CESPE INCA / GESTO PBLICA 2010) Constitui um

exemplo de misso da organizao a declarao: a empresa X
atuar no Brasil e no exterior de forma integrada no negcio de
energia, com um crescimento mdio anual de 11% na produo de
leo e gs, durante trs anos.
br
as
il.
A definio da misso deve comunicar uma noo do papel que esta

organizao quer representar na sociedade, sua razo de existir.
Normalmente, no so inseridos valores ou metas especficas (como:
crescimento anual de 11% na produo de leo e gs, durante trs anos)
na misso. Assim, o gabarito questo errada.
rs
o-
Anlise SWOT.
Um dos passos fundamentais do planejamento estratgico a que

situamos a organizao frente a seu ambiente interno e externo. Muitos
autores chamam esta etapa de diagnstico estratgico.
cu
Em provas de concurso, o que voc precisa lembrar do nome da

ferramenta utilizada para fazer esse diagnstico: anlise SWOT (ou
FOFA).
on
Este nome SWOT simplesmente a soma de siglas dos termos em

Ingls: Strengths (foras), Weakness (fraquezas), Opportunities
(oportunidades) e Threats (ameaas).
w
w
.c
Assim, essa ferramenta nada mais do que uma anlise tanto do

ambiente interno, quanto do ambiente externo de uma instituio. O
objetivo sabermos como ela est em comparao com seus
concorrentes e desafios.
A anlise interna busca perceber quais so os pontos fortes e

pontos fracos da organizao em comparao com seus pares. Mas e o
que podem ser estes pontos?
Ter pessoal treinado e motivado, por exemplo, pode ser considerado
um ponto forte. J ter uma dvida financeira alta seria um caso de
fraqueza.
Lembre-se de uma coisa importante: o ambiente interno envolve
aspectos controlveis, ao contrrio dos aspectos externos. Uma dvida
financeira pode ser paga com a venda de algum ativo, com a entrada de
um scio, dentre outras medidas, no mesmo? O mesmo poderamos
dizer da falta de treinamento: isto pode ser corrigido pelo gestor.
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.c
cu
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br
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co

Negativo! A anlise SWOT tambm se preocupa com as fragilidades

da organizao. Devemos analisar os pontos fortes e fracos da
organizao e as ameaas e oportunidades externas. O gabarito ,
portanto, questo errada.
co
19 (CESPE INPI ANALISTA 2013) O processo de

planejamento estratgico feito com base no diagnstico das
ameaas e das oportunidades do ambiente externo, bem como dos
pontos fracos e fortes do ambiente interno.
as
il.
Perfeito! Este exatamente o conceito da anlise SWOT ou do

diagnstico estratgico. O gabarito mesmo questo correta.
br
Matriz GUT.
rs
o-
A matriz GUT uma ferramenta que os gestores utilizam para

poderem priorizar problemas. Muitas vezes, temos diversos problemas ou
oportunidades para lidar ao mesmo tempo e devemos fazer uma lista dos
assuntos que devem ser tratados antes dos demais.
cu
Assim, essa ferramenta apresenta trs critrios para que possamos

priorizar: Gravidade, Urgncia e Tendncia (por isso o nome matriz
GUT).
.c
on
Quando analisamos se um problema grave ou no, devemos

checar se pode afetar muito os resultados da organizao. Assim, um
problema ganha uma pontuao alta no aspecto gravidade sempre que
sua ocorrncia ocasionar um prejuzo considervel para as operaes da
instituio.
w
w
J a urgncia indica se o problema ocorrer rpido ou no. Assim,

um problema pode ser muito grave, mas com uma previso de acontecer
somente em trs ou cinco anos. J um problema que provavelmente
acontecer amanh tem uma urgncia muito maior, no mesmo?
Finalmente, temos o fator da tendncia. O problema pode ser

grave, por exemplo, mas sua tendncia ser positiva. Ou seja, quanto mais
tempo passar, menor ser seu impacto.
Uma tendncia negativa indicaria que quanto mais tempo passar,
pior ficar o problema. Assim, a matriz GUT faz uma ponderao destes
fatores.
Como exemplo, teramos
pontuaes na Matriz GUT:
caso
abaixo,
com
as
seguintes
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.c
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o-
co

da instituio, alinhado construo da matriz SWOT, objetiva

alavancar a sinergia e o nvel de entropia da organizao.
Pegadinha na rea! O comeo da frase est perfeito. O

planejamento estratgico envolve realmente a construo da misso e da
viso, bem como o diagnstico estratgico.
co
Este planejamento poder sim gerar maior sinergia dentro da

organizao. A sinergia ocorre quando o resultado alcanado pelo grupo
maior do que a soma dos resultados individuais, ou seja, o resultado do
grupo cresce quando as pessoas trabalham em harmonia e cooperao.
as
il.
J a entropia no algo positivo! A sinergia significa degradao,

destruio. um conceito da teoria de sistemas que indica a tendncia de
uma organizao ou sistema de perder fora com o passar do tempo.
br
Claro que o planejamento no busca aumentar o nvel de entropia,

no mesmo? O gabarito questo errada.
rs
o-
21 (CESPE INPI ANALISTA 2013) A natureza cclica do

processo de planejamento garante feedback em relao s aes
anteriores, orientando as posteriores, dentro do perodo de
execuo das atividades planejadas.
on
cu
Questo capciosa! O processo de planejamento deve mesmo ser

cclico e proporcionar um feedback em relao as aes anteriores. Assim,
os resultados alcanados pelo planejamento anterior iro ser utilizados no
prximo planejamento.
w
w
.c
O nico erro da frase a restrio que a banca fez da utilizao

deste feedback: dentro do perodo de execuo das atividades
planejadas. Isto no ocorre! Podemos utilizar estes dados mesmo aps
as atividades terem sido j executadas. Assim, o gabarito questo
errada.
22 (CESPE SERPRO ANALISTA 2013) Para alcanar as

metas, as organizaes utilizam determinadas estratgias que
visam obteno de maior comprometimento afetivo do indivduo
com a organizao.
Naturalmente! As estratgias nada mais so do que o caminho
escolhido pela empresa para que alcance os objetivos e metas desejados.
A clareza na definio das metas e das estratgias ajuda no
comprometimento dos funcionrios, pois estes passam a saber o que
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esperado deles e qual o rumo da organizao. O gabarito questo

certa.
as
il.
co
(CESPE MPU / TCNICO ADMINISTRATIVO 2010) Paulo, novo

diretor de uma organizao pblica, pretende desenvolver um
sistema de controle capaz de apontar erros cometidos durante a
execuo dos servios. Para a consecuo de seu objetivo, definiu
novas formas de controle com base em informaes que coletou
pessoalmente, ao interagir com colaboradores de todos os setores
da instituio, sem se restringir aos mtodos tradicionais de
obteno de dados. Considerando essa situao hipottica, julgue
os seguintes itens, que dizem respeito ao processo organizacional.
br
23 - A concepo de uma nova poltica de controle constitui ao

de planejamento no nvel operacional.
rs
o-
A concepo de uma nova poltica de controle voltada para todos os

setores da instituio no se enquadra em uma ao de planejamento
operacional, mas sim do estratgico. Desta forma, o gabarito questo
errada.
cu
24 - A definio de novas formas de controle resulta do processo

de planejamento.
.c
on
Esta frase est correta. Ou seja, para que possamos definir o que
vamos controlar e como faremos isto necessitamos de um planejamento
prvio. O gabarito questo correta.
w
w
(CESPE MS/ADMINISTRADOR 2010) A organizao no

governamental (ONG) Viver com Sade possui programas de
incentivo prtica desportiva, de monitoramento da sade bucal,
de divulgao sobre a preveno de doenas sexualmente
transmissveis, entre outros. A referida ONG atua exclusivamente
no Distrito Federal (DF), mas pretende ampliar sua rea de
atuao para o estado de Gois em face da realidade precria dos
fornecedores de servios de sade das pequenas cidades do
entorno do DF. Tal ampliao implicar um aumento de 70% nos
custos da organizao. Para tanto, a ONG ter de tomar decises
acerca do seu processo organizacional. A partir da situao
hipottica acima, julgue os itens a seguir com relao ao processo
organizacional.
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25 - A deciso da referida ONG, de ampliar sua rea de atuao do

DF para o estado de Gois, inerente ao planejamento no nvel
operacional, pois envolve uma necessidade de curto prazo e uma
deciso que deve ser tomada pelo gestor ttico da organizao.
co
Esta uma deciso que faz parte do nvel estratgico, pois se trata
da ampliao da organizao que trar efeitos no longo prazo e que
impacta a toda a organizao.
as
il.
Alm disso, esta no uma deciso que cabe ao gestor ttico, e sim
ao gestor estratgico! O gabarito questo incorreta.
br
26 - O presidente da referida ONG integra o nvel estratgico da

organizao e suas decises causam impacto, geralmente de
longo prazo, em toda a organizao.
rs
o-
Esta afirmativa est correta. O nvel estratgico de uma organizao

composto pelos diretores e o presidente, que tomam decises que
impactam a organizao como um todo e devem estar focados no longo
prazo. Assim, o gabarito questo correta.
on
cu
27 - (CESPE MPS - ADMINISTRADOR 2010) As variveis

externas e no controlveis pela empresa que podem criar
condies desfavorveis para ela so conhecidas como pontos
fracos.
w
w
.c
As variveis externas e no controlveis pela empresa que podem

criar condies desfavorveis para ela so conhecidas como ameaas, e
no pontos fracos. Pontos fracos so variveis internas que pem a
organizao em desvantagem perante sua concorrncia. Deste modo, o
gabarito questo errada.
28 - (CESPE MPS - ADMINISTRADOR 2010) O processo de

planejamento propicia o amadurecimento organizacional. Nesse
sentido, as variveis autoridade e responsabilidade so
diretamente proporcionais ao nvel de planejamento abordado.
Perfeito, quanto mais alto voc se encontra em uma organizao,
mais variveis devem ser analisadas e mais complexo fica o
planejamento.
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Se voc o presidente da empresa deve levar em considerao as

polticas econmicas, cambiais, evoluo tecnolgica, etc. J se voc est
em uma posio operacional, normalmente tm menos variveis para
levar em considerao e seu planejamento feito buscando a melhor
execuo de uma tarefa. O gabarito questo certa.
il.
co
29 - (CESPE INCA / GESTO PBLICA 2010) Um secretrio

executivo do Ministrio da Sade, cujas atividades relativas ao
planejamento envolvam decises a serem tomadas acerca de
objetivos e estratgias caracteristicamente de longo prazo, no
poder formular ou implementar pessoalmente todo o plano.
br
as
Nesta questo o Cespe est se referindo ao planejamento

estratgico. Assim, no recomendvel que apenas uma pessoa, mesmo
que seja o chefe mais graduado, formule ou implemente o planejamento
sozinho. Assim, a questo est correta.
rs
o-
30 - (CESPE INCA / GESTO PBLICA 2010) um exemplo de

meta a declarao: tirar em matemtica nota mnima 7, em todas
as provas do perodo semestral.
on
cu
Uma meta um desdobramento de um objetivo que se deseja

alcanar. Assim, a frase acima uma meta decorrente do objetivo:
aprovao no curso. Assim, esta afirmativa est correta.
w
w
.c
31 - (CESPE INCA / GESTO PBLICA 2010) Considerando que

uma empresa farmacutica, cujas pesquisas para novos
medicamentos na mdia demandem cinco anos para serem
concludas, esteja com uma rotatividade de pesquisadores na
ordem de 75% ao ano, ento, pelos conceitos de anlise SWOT,
tem-se uma ameaa para a empresa.
Esta situao citada na questo acima, de uma rotatividade acima

do normal (que um fator negativo interno), indica uma fraqueza da
organizao, pois no est conseguindo manter seus funcionrios e
necessita estar sempre repondo seus profissionais e gastando recursos
com recrutamento e seleo e treinamento.
Uma ameaa poderia ser um fator externo (como a entrada de um
novo competidor), que possa trazer um prejuzo organizao. Assim, o
gabarito questo errada.
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32 - (CESPE MPU / ANAL. ADMINISTRATIVO 2010) O processo

de planejamento contempla a definio dos meios de
acompanhamento e avaliao dos resultados.
co
A avaliao e o controle dos resultados so importantes para que o

planejamento seja um processo dinmico, ou seja, se realimente das
informaes e dos resultados decorrentes da execuo do planejamento
possibilitando sua correo, se necessrio. Assim, o gabarito questo
correta.
rs
o-
br
as
il.
33 - (CESPE BASA / ADMINISTRAO 2010) A concepo de

organizao como entidade pressupe que ela constitui um
sistema frouxamente unido, o que impossibilita planejamentos, na
medida em que planejar a palavra apropriada para se projetar
um conjunto de aes para atingir um resultado claramente
definido, quando se tem plena certeza da situao em que as
aes acontecero e controle quase absoluto dos fatores que
asseguram o sucesso no alcance dos resultados.
cu
Essa frase no est errada, est erradssima! A organizao no

um sistema frouxamente unido. O planejamento tem uma premissa
bsica, que a incerteza. O planejamento busca exatamente reduzir esta
incerteza!
on
Portanto, nunca temos plena certeza de que algo acontecer,

muito menos controle absoluto dos fatores que asseguram o
sucesso (quem dera, no mesmo?). Assim, o gabarito questo
incorreta.
w
w
.c
34 - (CESPE BASA / ADMINISTRAO 2010) Enquanto projetar

o futuro um processo que envolve decidir como agir com base no
que est ocorrendo no ambiente imediato e no futuro prximo,
planejar a traduo dessa deciso em aes gerenciveis. A
projeo futura e o planejamento devem encontrar-se no ponto
em que seja possvel divisar uma estratgia de ao e traduzi-la
em uma meta ou alvo.
Ok. Essa questo faz a diferenciao de uma projeo para o
planejamento. Voc pode projetar um aumento nos preos das aes
brasileiras na Bolsa de Valores, mas um planejamento deve incluir no s
a projeo, mas a definio dos objetivos e metas, bem como as aes
necessrias para que os objetivos e as metas sejam atingidas. Portanto,
o gabarito questo certa.
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35 - (CESPE ANEEL - ANAL. ADM 2010) Considerando a

metodologia conhecida como avaliao SWOT (strength: foras;
weaknesses: fraquezas; opportunities: oportunidades e threatens:
ameaas), que pode servir de base aos processos de planejamento
estratgico, julgue o item abaixo.
co
A identificao das fraquezas refere-se ao ambiente externo das

empresas e das organizaes.
as
il.
A identificao de fraquezas na metodologia SWOT leva em

considerao a situao interna (e no do ambiente externo) da empresa,
como custo fixo alto, falta de pessoal qualificado, produtos obsoletos, etc.
Dessa maneira, o gabarito questo errada.
rs
o-
br
36 - (CESPE ABIN / OFICIAL TCNICO 2010) Planejamento

refere-se diretamente a competncia interpessoal e gesto de
pessoas.
on
cu
Esta frase est incorreta, pois o planejamento refere-se

indiretamente a competncia interpessoal e a gesto de pessoas. A
competncia interpessoal consiste das habilidades de comunicao,
negociao, liderana e motivao. O processo administrativo que se
ligaria mais diretamente a estes aspectos seria o de direo. O gabarito
questo errada.
w
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.c
37 - (CESPE INCA / GESTO PBLICA 2010) Considerando que

o setor de recursos humanos do Ministrio da Sade encaminhe
um secretrio executivo do seu quadro de funcionrios um
relatrio contendo a listagem com as competncias essenciais do
rgo e o nvel de habilidades e experincias dos seus integrantes
em face de tais competncias, correto afirmar que, sendo o
conceito de competncia essencial relacionado a algo em que uma
organizao se destaca, seja frente a outras organizaes do setor
pblico e(ou) do setor privado, o referido rgo estar fazendo
uma anlise ambiental externa.
Esta questo bem interessante, pois integra planejamento com
gesto por competncias. Entretanto, tem um errinho na afirmativa,
pois a anlise das competncias necessrias e atuais da organizao no
se relaciona a uma anlise externa, e sim interna. O gabarito questo
errada.
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Planejamento por Cenrios.
co
Diante de um contexto de mudanas constantes, as empresas e

rgos pblicos precisam de ferramentas para que possam estar melhor
preparadas paras os desafios que podem aparecer.
il.
A ideia por trs do planejamento por cenrios a de que devemos

estar preparados para repensar sempre nosso ambiente. No devemos
confiar em uma projeo das tendncias atuais. Coisas que tomamos
como certas podem no existir futuramente.
br
as
Quando falamos de cenrios, estamos nos referindo a situaes

futuras, condies, em que a organizao pode se ver. Pense no termo
original cenrio. Um cenrio no deixa de ser uma representao de
algum local, no mesmo?
rs
o-
O mesmo ocorre quando fazemos cenrios futuros de uma empresa.

Como estar seu mercado? Que hbitos tero seus consumidores? Como
estar a economia como um todo? Que concorrentes teremos? Todos
estes aspectos estariam descritos em um cenrio de futuro.
on
cu
Os cenrios so, portanto, estrias construdas para futuros

possveis21. O objetivo montarmos alguns cenrios, mesmo que alguns
sejam improvveis, de modo a podermos pensar quais decises atuais
nos preparariam melhor para cada contingncia. Desta maneira, teramos
como pensar em como nos comportaramos se algumas destas estrias
se tornarem realidade22.
O planejamento por cenrios tem como objetivo analisar como
nossas decises atuais poderiam impactar nossa organizao no futuro.
w
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.c
O planejamento por cenrios uma ferramenta nova, que veio

tentar suplantar a maneira tradicional de construir o planejamento
atravs de projees e extrapolaes da situao presente.
Este processo de planejamento por cenrios nos faz, como
administradores, repensar nossas certezas e analisar quais so nossas
deficincias e como devemos corrigi-las.
Entretanto, um dos pontos que devemos prestar ateno o

seguinte: um cenrio no uma previso do futuro. O ideal que
tenhamos um nmero diverso de cenrios (desde positivos at
negativos).
21
(Renn, 2013)
22
(Schwartz, 1996)
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Mtodos para a Construo de Cenrios

dos
cenrios
Existem diversos mtodos para a construo

atualmente no mercado. Os principais so os seguintes24:
on
cu
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co
Lgica Intuitiva foi desenvolvida em paralelo pela Strategic

Research Institute International (SRI) e pela Shell a partir da
dcada de 1970, a tcnica admite que as decises so
fundamentadas
em
um
conjunto
de
inter-relaes
e
interdependncias que envolvem diversos fatores, quase totalmente
fora da influncia direta da organizao;
Anlise Prospectiva: mtodo desenvolvido por Godet que engloba
formas estruturadas de identificar a chance de que um evento
ocorra. O mtodo tem basicamente seis etapas: delimitao do
sistema e do ambiente; anlise estrutural do sistema e do
ambiente; listagem dos condicionantes do futuro; anlise
morfolgica; testes de consistncia, ajuste e disseminao; e
reviso e disseminao;
Anlise de impactos de tendncias probabilsticas fundamenta-se em uma previso isolada sobre a varivel
dependente principal, que depois ajustada pela concorrncia dos
possveis eventos e seus impactos. A tcnica alia modelos
economtricos e probabilsticos a anlises qualitativas, com a
presena de especialistas nos temas envolvidos;
Vamos analisar agora mais algumas questes sobre este tema?
w
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.c
38 (CESPE SERPRO ANALISTA 2013) Elaborao e anlise

de cenrios pressupem criaes de representaes de futuro que
garantam previsibilidade e evitem que o gestor conviva com
incertezas e ambiguidades.
Esta questo tem uma pegadinha recorrente em questes de

planejamento. Fiquem atentos: nenhuma ferramenta de planejamento
evita que o gestor tenha de lidar com incertezas!
As incertezas sempre existiro. O que o gestor e a organizao
podem fazer mapear estas incertezas e se preparar da melhor forma
possvel para sua eventualidade. A construo de cenrios sim uma
24
(Kato, 2007)
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ferramenta que auxilia o gestor nesta tarefa, mas nunca eliminar as

incertezas, ok? O gabarito mesmo questo errada.
39 - (CESPE ANATEL - TCNICO 2012) A anlise do ambiente

interno, o estabelecimento de objetivos e a escolha das
estratgias so atividades inerentes ao processo de planejamento.
il.
co
Perfeito. Dentre as atividades relacionadas com o processo de

planejamento, temos a anlise do ambiente interno e externo, o
estabelecimento de objetivos e estratgias. Questo tranquila! O gabarito
questo certa.
br
as
40 - (CESPE MPS - ADMINISTRADOR 2010) So as abordagens

prospectiva e projetiva consideradas as principais formas bsicas
de desenvolvimento de cenrios.
cu
rs
o-
Esta frase descreve uma classificao ou definio correta das

abordagens de planejamento por cenrios. A abordagem projetiva gera
apenas um cenrio, enquanto a abordagem prospectiva gera vrios
cenrios. O gabarito questo correta.
Anlise competitiva e estratgias genricas
on
Definies de Estratgia
w
w
.c
No existe uma definio nica sobre o conceito de estratgia, mas

os conceitos geralmente refletem a necessidade de se definir os objetivos
a serem alcanados, como estes objetivos devem ser alcanados (o
melhor caminho) e a anlise das foras ambientais (tanto internas
quanto externas) que a organizao enfrenta no momento.
Abaixo, descrevemos algumas definies de estratgia de autores

conhecidos:
25
Porter25 Estratgia competitiva so aes

ofensivas ou defensivas para criar uma posio
defensvel numa indstria, para enfrentar com
sucesso as foras competitivas e assim obter um
retorno maior sobre o investimento.
(Porter, What is Strategy?, 1996)
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Chandler26 Estratgia a determinao de

objetivos e metas bsicas de longo prazo de uma
empresa e a adoo de cursos de ao e alocao
de recursos necessrios para alcanar esses
objetivos.
il.
Condies Necessrias para se Desenvolver a Estratgia
co
Os conceitos de estratgia evoluram bastante nos ltimos

cinquenta anos e atualmente temos duas correntes principais: a corrente
que considera a estratgia como posicionamento e a corrente que
considera a estratgia como um movimento.
br
as
Antes que possamos determinar a estratgia de uma organizao,

devemos determinar sua misso sua razo de ser e sua viso de
futuro. Esta ltima descreve como a instituio se v no futuro no longo
prazo.
rs
o-
Com a misso e a viso de futuro determinadas, devemos executar

o diagnstico estratgico. Isto serve para que tenhamos uma real noo
da situao estratgica da empresa como ela est em comparao com
seus concorrentes e qual o cenrio externo.
cu
O diagnstico estratgico, normalmente, feito atravs da

ferramenta SWOT ou FOFA (que vem de: foras, fraquezas, ameaas e
oportunidades).
.c
on
Somente aps a definio do diagnstico estratgico que teremos

informaes suficientes para podermos escolher ou formular uma
estratgia coerente com os nossos objetivos (misso e viso) e com
nossas capacidades (determinadas pelo diagnstico estratgico SWOT).
w
w
Estratgia como Posicionamento.
Esta corrente, da qual Porter o principal autor, tem como base a

noo de adequao estratgica. Neste enfoque, a estratgia se
relaciona aos conceitos de adaptao e posicionamento. Ou seja, a
corrente sugere que as organizaes devem se adaptar ao ambiente para
poderem conquistar vantagens competitivas e uma posio dominante em
seus mercados.
Esta corrente defende a anlise do ambiente, tendo como
ferramenta principal a anlise SWOT. Aps conhecer sua situao
26
(Chandler) apud (Oliveira, 2007)
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estratgica, a organizao utilizaria seus recursos na busca de vantagens

competitivas, de acordo com os conceitos de Porter que veremos adiante.
Modelo de Cinco Foras de Porter.
co
Michael Porter nos trouxe tambm o conceito das cinco foras

competitivas que afetam a estratgia de uma empresa27. Estes fatores so
os seguintes:
br
as
il.
Ameaa de Novos Entrantes Alto investimento necessrio e

economias de escala so alguns dos fatores que podem dificultar a
entrada de um novo competidor em um mercado. Naturalmente, mais
difcil abrir uma nova indstria aeronutica do que uma nova loja de
roupas. Desta forma, as empresas que esto em setores com altas
barreiras entrada sofrem menos competio dos que as que esto em
mercados com baixas barreiras de entrada.
rs
o-
Poder de Negociao dos Clientes Quanto mais informados

esto os clientes, mais eles normalmente podem exigir das empresas
qualidade, preo e servios. Os clientes so poderosos quando so
poucos, ou compram em grande quantidade, quando os custos de trocar
de fornecedor so baixos, quando eles conhecem as estruturas de custos
das empresas e quando podem deixar de consumir os produtos ou
fabric-los internamente.
on
cu
Poder de Negociao dos Fornecedores Muitos dos fatores

que podem deixar os clientes fortes podem deixar os fornecedores
poderosos se forem invertidos! Os fornecedores so fortes quando: so
poucos e/ou dominam o mercado, quando o custo de trocar de fornecedor
alto, quando os clientes so pouco importantes e quando podem se
tornar competidores, ou seja, passar a concorrer no mercado do cliente.
w
w
.c
Ameaa de Produtos Substitutos Um produto substituto

quando satisfaz a mesma necessidade dos clientes (exemplo: manteiga e
margarina). Se existem muitos produtos que podem substituir o produto
que sua empresa fornece, a posio estratgica difcil e o setor ser
menos atrativo e lucrativo.
Rivalidade entre os Concorrentes Se existem muitos

concorrentes em um mercado e se a fora deles semelhante, pode
ocorrer uma guerra de preos, levando a uma queda na atratividade do
setor. Outros fatores que levam a isso so: custos fixos elevados, que
podem levar as empresas a buscar operar com capacidade total, e uma
grande barreira de sada, como instalaes caras, de difcil venda,
27
(Porter, How Competitive Forces Shape Strategy, 1979)
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Estratgia como Movimento.
Com as diversas mudanas que ocorreram no ambiente de negcios

a partir dos anos 80, como a acelerao da globalizao, a Internet, o
aumento da concorrncia nos mercados, a introduo do trabalho virtual,
entre outras, levaram criao de uma segunda corrente: a corrente do
movimento.
il.
co
Nesta viso, a idia predominante a de que as posies

estratgicas esto em constante ataque do mercado e que a
melhor alternativa sempre se movimentar, ou seja, nunca se
acomodar. Um ambiente dinmico torna a defesa de uma posio
estratgica algo extremamente difcil.
br
as
Os autores mais conhecidos desta corrente so Hamel e

Prahalad32, que criaram um novo conceito: o da inteno estratgica.
Para eles, as empresas devem perseguir uma viso de longo prazo e ter
um conjunto de competncias centrais para ter sucesso.
cu
Tipos de Estratgia.
rs
o-
O objetivo da estratgia deixa de ser a adequao estratgica ao

ambiente externo, para se tornar a eterna renovao e inovao,
buscando sempre o movimento estratgico. Podemos resumir esta idia
como: o ataque a melhor defesa como a estratgia para se manter
competitivo.
.c
on
Segundo Djalma de Oliveira33, as estratgias podem ser

classificadas em quatro tipos principais, de acordo com sua situao
estratgica:
w
w
Estratgia de Sobrevivncia
Esta estratgia deveria ser adotada quando a empresa enfrenta um

nmero grande de ameaas e no conta com uma situao interna
favorvel, ou seja, tem muitas fraquezas.
Deste modo, no restaria muitas alternativas ao gestor a no ser
apertar os cintos, ou seja, cortar todos os investimentos e reduzir os
gastos. Oliveira subdivide esta estratgia em34:
32
(Hamel & Prahalad, 1989)
33
(Oliveira, 2007)
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co
Reduo de Custos Nesta alternativa o objetivo reduzir os

gastos a qualquer custo! Todos os suprfluos so cortados para que
a organizao consiga suportar a fase negativa e voltar a ter
resultados positivos.
Desinvestimento Muitas vezes a melhor opo descontinuar a
produo de algum produto/servio que no esteja sendo lucrativo,
de modo a possibilitar que a empresa se concentre em seus
produtos principais.
il.
Estratgia de Manuteno
rs
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Estratgia de Estabilidade basicamente, esta estratgia ocorre

quando uma empresa que estava lucrativa passa por momentos
difceis financeiramente, como uma dvida ou prejuzo momentneo.
A empresa busca ento um retorno situao confortvel que
detinha.
Estratgia de especializao a empresa foca suas atenes em
poucos produtos ou mercados, de forma a ganhar competitividade
nestas reas. O problema que a organizao fica mais vulnervel
a ataques, pois fica dependente de um s setor ou produto para
sobreviver.
Estratgia de nicho a empresa busca um espao ainda mais
restrito do que na estratgia de especializao. Aqui, a empresa
busca ser a melhor em um nico produto ou mercado, geralmente
pequeno o bastante para poder ser defendido por uma empresa
menor.
on
br
as
A organizao deve buscar uma estratgia de manuteno quando

existirem muitas ameaas no ambiente, mas tambm existam foras
internas que possibilitem empresa enfrentar estas ameaas. Oliveira
subdivide esta estratgia em35:
Estratgia de Crescimento
Quando a empresa vislumbra muitas oportunidades em seu
ambiente, apesar de contar ainda com muitos pontos fracos, ela pode
34
(Oliveira, 2007)
35
(Oliveira, 2007)
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optar por uma estratgia de crescimento. Oliveira subdivide esta

estratgia em36:
rs
o-
Estratgia de Desenvolvimento
br
as
il.
Estratgia de inovao a organizao procura lanar novos

produtos, com tecnologia avanada ou indita, em busca de criar
um impacto na mente dos consumidores.
Estratgia de internacionalizao a empresa vai buscar operar
em pases onde ainda no tm negcios.
Estratgia de joint venture Ocorre quando existe uma parceria
de duas empresas para atacar um mercado especfico.
Estratgia de expanso a expanso o aumento de produo
dos produtos e/ou servios que a empresa fornece ao mercado. Se
a empresa no acompanhar a evoluo do mercado pode perder
participao de mercado por no poder atender a seus
consumidores.
co
Desenvolvimento A empresa pode buscar novos mercados para

seus produtos, desenvolver produtos melhores e mais avanados,
buscar a associao buscando melhorias nos panoramas financeiros,
de capacidades e de mercado (desenvolvimento de manuteno).
Diversificao Esta estratgia consiste na busca de novas
oportunidades e mercados quando os produtos e os mercados
atuais j esto saturados, no apresentam boa lucratividade ou
esto em declnio.
w
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.c
on
cu
Quando existem muitas oportunidades e foras internas dentro da

organizao a estratgia a ser buscada a de desenvolvimento. Podem
ser buscados tanto novos mercados, produtos e tecnologias, bem como
uma diversificao dos atuais produtos e mercados. Oliveira subdivide
esta estratgia em37:
Fazendo um cruzamento entre a anlise SWOT e os tipos de

estratgia, temos a seguinte matriz:
36
(Oliveira, 2007)
37
(Oliveira, 2007)
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co

estratgico normalmente atravs da ferramenta do Balanced Scorecard.

O gabarito , assim, questo correta.
co
43 - (CESPE TRE-RJ / ANALISTA 2012) Na gesto estratgica,

o processo de diagnstico estratgico pode se utilizar da anlise
SWOT para obter uma anlise do ambiente interno e externo da
organizao.
as
il.
Exato. O diagnstico estratgico busca analisar a situao interna e

externa da organizao. Para isso, utilizamos a ferramenta SWOT ou
FOFA (o nome vem das iniciais: Foras, Oportunidades, Fraquezas e
Ameaas). O gabarito questo certa.
br
Balanced Scorecard e os Mapas Estratgicos
rs
o-
O Balanced Scorecard , atualmente, uma das principais

ferramentas de gesto da estratgia das organizaes pblicas. De acordo
com Lobato et al38,
on
cu
Na
gesto
estratgica
competitiva,
o
alinhamento e controle estratgicos so
suportados
pela
ferramenta
balanced
scorecard (BSC), pela qual se elaboram medidas
financeiras e no-financeiras que possibilitam o
desdobramento
das
estratgias
a
serem
implementadas.
w
w
.c
Desta maneira, os gestores podem acompanhar os resultados da

organizao de acordo com a estratgia traada, de modo a corrigir os
desvios e aprender, gerando conhecimento com todo o processo. Vamos
conhecer essa ferramenta?
Balanced Scorecard
Imagine dirigir um veculo e s ter disposio o velocmetro. Voc
consegue ver qual a velocidade que est dirigindo, mas no sabe se seu
tanque est cheio, quantos quilmetros j rodou, ou se a gua do
38
(Lobato, Filho, Torres, & Rodrigues, 2009)
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radiador est dentro dos limites ou no. Desta forma, ter uma grande
chance de no chegar ao seu destino, no mesmo?
Portanto, voc precisa ter a sua disposio, em seu veculo, uma
srie de indicadores que te possibilitem entender como seu carro est se
comportando. O mesmo ocorre com as organizaes.
il.
co
At pouco tempo atrs, os nicos indicadores utilizados eram os

financeiros. Desta forma, os gestores mediam a situao de uma
organizao de acordo com um s ponto de vista: sua capacidade
financeira. Entretanto, indicadores como o retorno sobre o investimento,
liquidez e margem lquida sobre vendas so importantes, mas s contam
um lado da estria.
br
as
De acordo com Kaplan e Norton39, para que as organizaes

modernas possam navegar em um futuro mais competitivo, de
tecnologia avanada e com pessoas cada vez mais capacitadas, ser
necessrio mais do que apenas monitorar dados financeiros do
desempenho passado.
rs
o-
Para os autores, os indicadores financeiros contam os fatos

passados, mas so inadequados para avaliar o desempenho de empresas
que buscam criar valor atravs no investimento em clientes,
fornecedores, empregados, processos, tecnologia e inovao.
on
cu
Um dos principais problemas que os dados contbeis e

financeiros s captam os ativos tangveis da organizao, ou seja,
seus ativos fsicos (imveis, bens, dinheiro, etc.). Os ativos intangveis
valor da marca, percepo de qualidade dos produtos, capacidade dos
funcionrios, capacidade de inovao - normalmente no so
contabilizados.
w
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.c
O problema que avaliar e medir estes ativos intangveis se torna

mais difcil40. mais fcil contar o dinheiro no Banco do que avaliar
quanto vale o conhecimento dos trabalhadores de uma organizao, no
verdade? Entretanto, estes ativos intangveis, antes relegados a um
segundo plano, sero cada vez mais importantes na era do conhecimento.
Desta forma, Kaplan e Norton construram um modelo que

complementa os dados financeiros do passado com indicadores
que buscam medir os fatores que levaro a empresa a ter sucesso
no futuro41.
Desta forma, neste modelo existem quatro perspectivas:
financeira, clientes, processos internos e aprendizado e
conhecimento. Estes indicadores e os desempenhos que sero avaliados
39
(Kaplan & Norton, The balanced scorecard: translating strategy into action, 1996)
40
(Paludo, 2010)
41
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processos existentes e desenvolvidos os que sero

importantes no futuro;
Perspectiva do aprendizado e do crescimento identifica
as medidas que a empresa deve tomar para se capacitar para
os desafios futuros. As principais variveis so as pessoas, os
sistemas e os procedimentos organizacionais. Desta forma, as
empresas devem treinar e desenvolver seu pessoal,
desenvolver sistemas melhores e procedimentos que alinhem
os incentivos aos objetivos corretos.
Vamos ver algumas questes sobre o BSC?
as
il.
44 (CESPE SERPRO ANALISTA 2013) O balanced scorecard

(BSC) permite medir o desempenho estratgico com base em
indicadores que no se restringem aos aspectos financeiros.
rs
o-
br
Perfeito. O Balanced Scorecard foi criado exatamente para fornecer

uma ferramenta de controle estratgico mais balanceada, que no
dependesse apenas das informaes financeiras da organizao.
cu
Se a organizao focar somente em seus dados financeiros, como a

gerao de caixa ou a liquidez corrente, pode ficar preocupada apenas
com o curto prazo. Isto acontece porque muitos investimentos tm uma
maturao mais longa e afetam negativamente o caixa da organizao
antes de fazerem efeito.
on
Desta forma, o BSC busca medir tambm aspectos como a

satisfao dos clientes, bem como os processos internos e o aprendizado
e desenvolvimento dos membros. O gabarito mesmo questo correta.
w
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.c
45 (CESPE TRT-10 TCNICO 2013) Sob o enfoque do

Balanced Scorecard (BSC), que alicerado na premissa de
convergncia estratgica, a consistncia interna da estratgia
refere-se ao grau de alinhamento dos planos estratgico, ttico e
operacional entre si.
Para que a estratgia obtenha sucesso, a organizao deve ter em

mente que cada nvel ter de cumprir sua parte. Isto se chama
desdobramento, ou o alinhamento, entre os planos estratgico, ttico e
operacional.
Com isso, os objetivos estratgicos devem servir de base para a
construo dos objetivos de cada departamento, bem como os objetivos
operacionais devem estar alinhados com os objetivos do seu
departamento. S assim a convergncia estratgica existir. Desta
maneira, o gabarito questo certa.
Prof. Rodrigo Renn

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46 (CESPE TRT-10 ANALISTA 2013) O BSC (Balanced

Scorecard) possui perspectivas bem definidas: financeira,
processos internos, inovao, clientes e aprendizagem e
crescimento.
il.
co
Esta questo apresenta dois pontos incorretos. O primeiro logo de

cara que estas perspectivas no so to definidas como a banca
descreveu. Kaplan e Norton deram um exemplo, com um modelo que
contava com quatro perspectivas: financeira, processos internos, clientes
e aprendizagem e crescimento.
as
Entretanto, eles mesmos indicam que estas perspectivas devem ser

adaptadas para as diversas organizaes que venham utiliz-las. Assim,
as perspectivas podem ser diferentes para instituies de outros setores
de atuao.
rs
o-
br
Uma mudana muito comum, por exemplo, ocorre nas organizaes

do setor pblico. Estas alteram a perspectiva financeira, pois no tm um
foco na lucratividade. O gabarito mesmo questo errada.
cu
47 - (CESPE TRE-ES / TEC ADM 2011) O uso de ferramentas

como o Balanced Scorecard (BSC) invivel no modelo de gesto
estratgica, dado o nvel de atuao desse modelo.
on
A utilizao do Balanced Scorecard na gesto estratgica no

invivel, muito pelo contrrio. Esta ferramenta utilizada dentro da
gesto estratgica de uma organizao. O gabarito questo errada
w
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.c
Continuando, na viso dos autores, o BSC deveria ser mais do que

uma coleo de indicadores crticos. Desta forma, o BSC deve incorporar
uma srie de relacionamentos de causa e efeito e uma mistura de
indicadores de desempenho e os vetores que levam a estes
desempenhos.
Ou seja, o sistema de medio deve fazer uma relao direta entre

os objetivos nas vrias perspectivas, de forma que eles sejam
gerenciados e validados44.
Vamos imaginar um caso prtico?
Voc trabalha em uma empresa de refrigerantes e deve montar um

BSC para sua empresa. O primeiro indicador que voc analisa : retorno
44
Prof. Rodrigo Renn

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estratgica, para gerenciar sua estratgia no

longo prazo. Eles esto utilizando o scorecard para
realizar estes processos crticos:
il.
co
1- Clarificar e traduzir a viso e a estratgia;

2- Comunicar e ligar os objetivos estratgicos
s medidas;
3- Planejar, estipular metas e alinhar as
iniciativas estratgicas;
4- Aumentar o feedback estratgico e o
aprendizado.
as
Mapa Estratgico
rs
o-
br
Os mapas estratgicos so ferramentas que auxiliam na

comunicao e visualizao das estratgias gerenciadas pelo Balanced
Scorecard46. Atravs do Mapa Estratgico, conseguimos resumir
graficamente a misso, a viso, os principais objetivos estratgicos e os
indicadores envolvidos.
Muitas vezes as pessoas no entendem as estratgias. Se no
entendemos algo, provavelmente no iremos executar bem, no
mesmo? Portanto, precisamos dos mapas estratgicos para que estas
estratgias fiquem claras para todos. De acordo com Herrero47,
cu
o mapa estratgico a representao visual

da
histria
da
estratgia
de
uma
organizao.
.c
on
A visualizao e a comunicao das principais diretrizes da

estratgia da instituio so fundamentais para que as pessoas
compreendam qual o caminho a seguir e consigam alinhar suas
aes e atividades para que estes objetivos sejam atingidos.
w
w
Assim, o mapa estratgico assume este papel de facilitar esta

comunicao da estratgia. Sem ele, ficaria mais rida e textual esta
tarefa de comunicar. Abaixo, podemos ver um exemplo de mapa
estratgico.
Vejam que a instituio apresenta sua misso e sua viso no

documento e aponta seus fatores (ou perspectivas) estratgicos. Como a
instituio do setor pblico, eles fizeram adaptaes no modelo original
de Kaplan e Norton. No documento, os aspectos financeiros no so
citados.
46
(Herrero, 2005)
47
(Herrero, 2005)
Prof. Rodrigo Renn

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Desta maneira, em apenas uma pgina podemos, mesmo sem

conhecer a fundo a Previdncia Social, perceber quais so os processos
crticos e objetivos estratgicos em cada perspectiva. Este o efeito
desejado de um mapa estratgico bem feito!
De acordo com Kaplan e Norton48, o sucesso da execuo da

estratgia depende de sua compreenso pelos empregados da
organizao, que, por sua vez, depende de uma ntida descrio.
il.
co
Para os autores49, os diferentes sentidos do mapa estratgico so:

mostrar o destino estratgico, destacar o valor do capital intelectual,
representar visualmente a estratgia, ligar o trabalho individual
estratgia, demonstrar o fluxo de valor e reforar a importncia do
conhecimento.
w
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cu
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Veja abaixo o mapa estratgico da Previdncia Social:
48
(Kaplan e Norton, 2004) apud (Herrero, 2005)
49
(Kaplan e Norton) apud (Herrero, 2005)
Prof. Rodrigo Renn

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O BSC (traduzindo seria algo como Indicadores Balanceados de

Desempenho) uma ferramenta que possibilita ao gestor uma viso
global de como a empresa est portando, no sendo apenas baseada em
ndices financeiros.
co
Leva em considerao variveis como: Participao de mercado,

Inovao, qualidade em seus processos, ndice de satisfao de clientes,
entre outros. O gabarito questo certa.
il.
49 - O BSC cria um contexto para que as decises estejam

relacionadas com a estratgia e a viso organizacional.
as
O BSC realmente utilizado para auxiliar o processo de tomada de

decises estratgicas dos gestores. O gabarito questo certa.
rs
o-
br
50 - O BSC voltado fundamentalmente para os aspectos

financeiros, tais como balano, fluxo de caixa, ndices etc.
on
cu
Prestem ateno nisso: o Balanced Scorecard no se baseia apenas

em aspectos financeiros e contbeis (apesar de tambm utiliz-los!). Esta
uma pegadinha recorrente em provas de concursos. Sua importncia
atual exatamente derivada do fato de que este sistema abrange outros
aspectos. O gabarito questo errada.
.c
Processo decisrio.
w
w
Estrutura das decises empresariais.
Todos ns tomamos diversas decises durante nossa vida. Estas

decises podem ser complexas ou simples. Desta forma, podem ser
difceis (qual ser nossa profisso ou com quem casaremos) at decises
dirias, como qual ser a marca de refrigerante que escolheremos no
almoo.
Quando voc decidiu adquirir este curso tomou uma deciso, no
verdade? O mesmo ocorreu quando decidiu fazer este concurso.
Prof. Rodrigo Renn

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Dentro das organizaes, tambm tomamos decises. De certa

forma, boa parte do trabalho de um administrador a tomada de
decises. De acordo com Maximiniano50:
Tipos de decises
il.
Deciso Programadas e No-programadas.
co
o processo de tomar decises um ingrediente

substancial e inseparvel das atividades de
planejamento, organizao, direo e controle.
as
Decidir nada mais do que escolher entre alternativas para poder

resolver um problema ou atingir um objetivo. Dentre os diversos tipos de
decises, podemos classific-las como programadas e no-programadas51.
rs
o-
br
Decises programadas so decises rotineiras, ou seja, sobre

assuntos que j foram analisados antes e que, desta forma, j existe uma
resposta padro. Uma das formas de se ganhar eficincia em uma
empresa relacionando estas decises padronizadas a certos problemas
rotineiros52.
cu
Imagine que voc estude em uma faculdade e perca alguma prova

marcada. Quando voc se apresentar na secretaria, a recepcionista no
ir fazer uma reunio com os funcionrios do setor para decidir sobre seu
caso especfico, no verdade?
on
Provavelmente, j estar previsto no manual da faculdade qual a

pena (ou multa) que voc ter de pagar para fazer uma segunda
chamada. Desta forma, esta recepcionista simplesmente ir aplicar o que
j estava decidido para casos iguais ao seu!
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.c
Desta maneira, isto o que chamamos de deciso programada,

uma deciso que, de to rotineira, merece ser padronizada. Assim sendo,
se ganha muito tempo dentro de uma organizao, alm de se evitar que
se decidam coisas diferentes para uma mesma situao.
J as decises no programadas so comuns quando o problema

novo, ou pouco frequente, e o gestor deve analisar os dados sua
disposio (muitas vezes incompletos) para que possa tomar uma
deciso53.
50
(Maximiniano, 1995)
51
(Robbins & Coulter, 1998)
52
(Chiavenato, Administrao Geral e Pblica, 2008)
53
(Chiavenato, Administrao Geral e Pblica, 2008)
Prof. Rodrigo Renn

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Pense no caso de um diretor de uma cervejaria. De uma hora para a

outra, ele descobre que um concorrente lanar um modelo de cerveja
em seu mercado e vender a um preo abaixo do que sua empresa est
praticando.
co
Antes de decidir o que fazer, o diretor ter de analisar todas

as informaes importantes, no mesmo? Os fatores que ele
levaria em considerao provavelmente seriam estes: O concorrente
forte financeiramente? A marca da cerveja conhecida? Seu canal de
distribuio abrangente?
il.
Portanto, ele ter ento de pensar o problema, ou seja, analisar a

situao a fundo. Desta forma, no h como se ter uma deciso j
pronta para um caso novo, no verdade? Isto ento a chave para
voc decidir se uma deciso programada ou no!
br
as
Se o problema for repetitivo (rotineiro), a deciso deve ser

programada. Entretanto, se o problema for novo ou pouco comum,
a deciso deve ser no-programada.
Vamos analisar agora umas questes sobre este tpico:
rs
o-
51 - (CESPE EMBASA / ADMINISTRAO 2010) As decises

programadas maximizam a necessidade de gerentes ou
administradores exercitarem seus critrios para tomada de
deciso.
on
cu
As decises difceis e que demandam muito dos gerentes so as no

programadas!
Lembre-se
sempre
disso:
Deciso
padronizada,
manualizada, programada! Deciso nova, difcil e que demanda uma
anlise mais complexa no programada. O gabarito questo errada.
w
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.c
52 - (CESPE EMBASA / ADMINISTRAO 2010) A poltica da

empresa serve de guia para a tomada de decises programadas.
A poltica da empresa (assim como as regras e os procedimentos)

um dos balizadores da atuao de um gestor para a tomada de uma
deciso programada, pois fornece um norte para a deciso. O gabarito
questo correta.
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A tomada de decises uma das principais tarefas de um gestor.

Claro que a maneira que ele pensa sobre o mundo, sua vivncia, a
urgncia da deciso e o ambiente em que vive afetar a maneira como
decidir! Gabarito: Certo.
co
54 - (CESPE EMBASA / ADMINISTRAO 2010) A eficincia

organizacional facilitada pelo uso de decises no programadas.
as
il.
A eficincia organizacional facilitada pelo uso de decises

programadas, pois como elas so rotineiras, a sua padronizao
conserva recursos materiais e de tempo (exemplo: se voc perde o
horrio da prova na faculdade e vai secretaria, o atendente j sabe
quando ser a segunda chamada e quanto voc dever pagar de multa.
br
Esta deciso do atendente uma deciso programada ser

tomada sempre que este caso ocorrer). Gabarito: Errado.
rs
o-
55 - (CESPE EMBASA / ADMINISTRAO 2010) Na

universidade, o desenvolvimento de novos recursos didticos para
uso nas salas de aula um exemplo de deciso programada.
on
cu
Como vimos acima, as decises novas normalmente so no

programadas! Quando o gestor deve analisar um problema que nunca
foi analisado antes, com certeza ele no tem uma resposta pronta.
Gabarito: Errado.
w
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.c
56 - (CESPE BASA / ADMINISTRAO 2010) O conceito de

racionalidade limitada evidencia a impossibilidade de se conceber
a organizao como um empreendimento estritamente racional.
O modelo de racionalidade limitada, descrito por Simon, relacionase com a dificuldade que os administradores tm, na vida real, de tomar
decises de acordo com o modelo racional, ou seja, muitas vezes no h
o tempo necessrio para analisar o problema, no existem dados
disponveis, os recursos so limitados, etc.
O gestor toma a deciso com a maior racionalidade possvel, dentro
de suas limitaes. Por isso o nome racionalidade limitada. Gabarito:
Certo.
57 - (CESPE MS/ADMINISTRADOR 2010) Considere a seguinte
situao hipottica. Em um hospital privado, o gestor decidiu
Prof. Rodrigo Renn

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il.
co
adquirir um sistema de monitoramento de cmeras e catracas

eletrnicas e alterar todos os procedimentos relativos
segurana. Tal deciso ocorreu aps a denncia de duas pacientes
de que teriam sido molestadas por um mdico. Aps apurao dos
fatos pela autoridade policial, concluiu-se que se tratava de um
falso mdico que teve acesso a essas pacientes em um nico dia,
no referido hospital. Apesar de nunca ter ocorrido tal fato
anteriormente, tais decises foram consideradas importantes.
Nessa situao, a deciso de adquirir mais um item para o
patrimnio, alm da alterao dos procedimentos de segurana,
caracteriza-se por ser programada.
w
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.c
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cu
rs
o-
br
as
Vocs lembram-se das questes anteriores? Estas questes de

decises programadas e no programadas so bem simples. O problema
novo? diferente? Ento no pode ser deciso programada, ok?
Deciso programada deciso rotineira, muitas vezes j descrita em um
manual ou regras de procedimentos. Gabarito: Errado.
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Lista de Questes Trabalhadas na Aula.
1 - (CESPE ANATEL/ANALISTA ADMINISTRATIVO 2009) O

planejamento organizacional deve ser flexvel a ponto de poder
retroalimentar o sistema, com vista ao seu ajustamento, ainda que no seu
transcurso.
il.
co
2 - (CESPE CEF / ENGENHEIRO 2006) No que tange ao conceito,

planejar decidir antecipadamente o que fazer, quando fazer, como fazer
e quem deve fazer.
br
as
3 - (CESPE SERPRO / GESTO EMPRESARIAL 2008) H consenso

entre as metodologias de que o planejamento estratgico deve ter incio
com o estabelecimento dos objetivos gerais da organizao.
rs
o-
4 (CESPE INPI ANALISTA 2013) O planejamento ttico, elaborado

pelos gerentes de cada departamento existente na empresa, realizado
com base no plano estratgico, referindo-se ao nvel intermedirio da
organizao.
on
cu
5 (CESPE INPI ANALISTA 2013) Os objetivos definidos no

planejamento estratgico so atingidos a partir do cumprimento das
atividades definidas no planejamento de curto prazo.
.c
6 (CESPE INPI ANALISTA 2013) Um dos atributos do

planejamento estratgico a exigncia de longo prazo entre seu incio e
os resultados esperados.
w
w
7 (CESPE MI ADMINISTRADOR 2013) Os planos funcionais ou

administrativos definem as atividades, os recursos e as formas de
controle necessrios para a realizao dos cursos de ao escolhidos.
8 - (CESPE MJ - ADMINISTRADOR 2013) O primeiro passo no
planejamento a fixao de metas especficas e desafiadoras para
orientar o seu cumprimento e melhorar o desempenho da organizao.
9 - (CESPE MJ - ADMINISTRADOR 2013) O diagnstico estratgico,
considerado a primeira fase de um planejamento estratgico, baseia-se
Prof. Rodrigo Renn

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em uma anlise interna da organizao a fim de evidenciar suas

deficincias e qualidades.
10 (CESPE CAPES ANALISTA 2012) O planejamento ttico do

rgo est vinculado definio de aspectos como misso, viso,
princpios, crenas e valores da organizao.
il.
co
11 (CESPE INPI ANALISTA 2013) O planejamento estratgico

subsidia as grandes decises da organizao.
as
12 (CESPE INPI ANALISTA 2013) A etapa de planejamento

estratgico compreende a definio da misso e da viso corporativas e a
reviso dos valores corporativos.
rs
o-
br
13 (CESPE CAPES ANALISTA 2012) A frase ser reconhecida como

a mais importante organizao de fomento da cincia e tecnologia no
pas encerra misso definida no processo de planejamento.
cu
14 - (CESPE MPS - ADMINISTRADOR 2010) Em funo das constantes

mudanas nos ambientes de negcios, o planejamento estratgico possui
carter de curto prazo. Um claro exemplo disso a constante reviso que
a alta gerncia executa semestralmente em algumas empresas.
w
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.c
on
15 - (CESPE ABIN / OFICIAL TCNICO 2010) A primeira tarefa do

planejador definir um plano, parte mais importante do processo de
planejamento. Em seguida, ele deve coletar e processar dados relevantes
para a implementao desse plano, a partir de novas informaes e
decises.
16 - (CESPE INCA / GESTO PBLICA 2010) Manter-se reconhecido e

referenciado como laboratrio de excelncia de gesto da produo em
pesquisa, desenvolvimento e extenso, com tica e responsabilidade
social, uma declarao que exemplifica uma viso.
17 - (CESPE INCA / GESTO PBLICA 2010) Constitui um exemplo de
misso da organizao a declarao: a empresa X atuar no Brasil e no
exterior de forma integrada no negcio de energia, com um crescimento
mdio anual de 11% na produo de leo e gs, durante trs anos.
Prof. Rodrigo Renn

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18 (CESPE INPI ANALISTA 2013) A anlise de SWOT (strenghts,

weakness, opportunities, threats) visa formulao de estratgias para
aproveitar as oportunidades do mercado, sem a preocupao com as
fragilidades da organizao.
co
19 (CESPE INPI ANALISTA 2013) O processo de planejamento

estratgico feito com base no diagnstico das ameaas e das
oportunidades do ambiente externo, bem como dos pontos fracos e fortes
do ambiente interno.
as
il.
20 (CESPE ANATEL ANALISTA 2012) O processo de planejamento

estratgico, em que se definem a misso e a viso da instituio, alinhado
construo da matriz SWOT, objetiva alavancar a sinergia e o nvel de
entropia da organizao.
rs
o-
br
21 (CESPE INPI ANALISTA 2013) A natureza cclica do processo

de planejamento garante feedback em relao s aes anteriores,
orientando as posteriores, dentro do perodo de execuo das atividades
planejadas.
cu
22 (CESPE SERPRO ANALISTA 2013) Para alcanar as metas, as

organizaes utilizam determinadas estratgias que visam obteno de
maior comprometimento afetivo do indivduo com a organizao.
w
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.c
on
(CESPE MPU / TCNICO ADMINISTRATIVO 2010) Paulo, novo diretor

de uma organizao pblica, pretende desenvolver um sistema de
controle capaz de apontar erros cometidos durante a execuo dos
servios. Para a consecuo de seu objetivo, definiu novas formas de
controle com base em informaes que coletou pessoalmente, ao interagir
com colaboradores de todos os setores da instituio, sem se restringir
aos mtodos tradicionais de obteno de dados. Considerando essa
situao hipottica, julgue os seguintes itens, que dizem respeito ao
processo organizacional.
23 - A concepo de uma nova poltica de controle constitui ao de
planejamento no nvel operacional.
24 - A definio de novas formas de controle resulta do processo de
planejamento.
Prof. Rodrigo Renn

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il.
co
(CESPE MS/ADMINISTRADOR 2010) A organizao no

governamental (ONG) Viver com Sade possui programas de incentivo
prtica desportiva, de monitoramento da sade bucal, de divulgao
sobre a preveno de doenas sexualmente transmissveis, entre outros.
A referida ONG atua exclusivamente no Distrito Federal (DF), mas
pretende ampliar sua rea de atuao para o estado de Gois em face da
realidade precria dos fornecedores de servios de sade das pequenas
cidades do entorno do DF. Tal ampliao implicar um aumento de 70%
nos custos da organizao. Para tanto, a ONG ter de tomar decises
acerca do seu processo organizacional. A partir da situao hipottica
acima, julgue os itens a seguir com relao ao processo organizacional.
br
as
25 - A deciso da referida ONG, de ampliar sua rea de atuao do DF

para o estado de Gois, inerente ao planejamento no nvel operacional,
pois envolve uma necessidade de curto prazo e uma deciso que deve ser
tomada pelo gestor ttico da organizao.
rs
o-
26 - O presidente da referida ONG integra o nvel estratgico da

organizao e suas decises causam impacto, geralmente de longo prazo,
em toda a organizao.
cu
27 - (CESPE MPS - ADMINISTRADOR 2010) As variveis externas e

no controlveis pela empresa que podem criar condies desfavorveis
para ela so conhecidas como pontos fracos.
w
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on
28 - (CESPE MPS - ADMINISTRADOR 2010) O processo de

planejamento propicia o amadurecimento organizacional. Nesse sentido,
as variveis autoridade e responsabilidade so diretamente proporcionais
ao nvel de planejamento abordado.
29 - (CESPE INCA / GESTO PBLICA 2010) Um secretrio executivo

do Ministrio da Sade, cujas atividades relativas ao planejamento
envolvam decises a serem tomadas acerca de objetivos e estratgias
caracteristicamente de longo prazo, no poder formular ou implementar
pessoalmente todo o plano.
30 - (CESPE INCA / GESTO PBLICA 2010) um exemplo de meta a
declarao: tirar em matemtica nota mnima 7, em todas as provas do
perodo semestral.
Prof. Rodrigo Renn

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31 - (CESPE INCA / GESTO PBLICA 2010) Considerando que uma

empresa farmacutica, cujas pesquisas para novos medicamentos na
mdia demandem cinco anos para serem concludas, esteja com uma
rotatividade de pesquisadores na ordem de 75% ao ano, ento, pelos
conceitos de anlise SWOT, tem-se uma ameaa para a empresa.
co
32 - (CESPE MPU / ANAL. ADMINISTRATIVO 2010) O processo de

planejamento contempla a definio dos meios de acompanhamento e
avaliao dos resultados.
rs
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br
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il.
33 - (CESPE BASA / ADMINISTRAO 2010) A concepo de

organizao como entidade pressupe que ela constitui um sistema
frouxamente unido, o que impossibilita planejamentos, na medida em que
planejar a palavra apropriada para se projetar um conjunto de aes
para atingir um resultado claramente definido, quando se tem plena
certeza da situao em que as aes acontecero e controle quase
absoluto dos fatores que asseguram o sucesso no alcance dos resultados.
cu
34 - (CESPE BASA / ADMINISTRAO 2010) Enquanto projetar o

futuro um processo que envolve decidir como agir com base no que est
ocorrendo no ambiente imediato e no futuro prximo, planejar a
traduo dessa deciso em aes gerenciveis. A projeo futura e o
planejamento devem encontrar-se no ponto em que seja possvel divisar
uma estratgia de ao e traduzi-la em uma meta ou alvo.
.c
on
35 - (CESPE ANEEL - ANAL. ADM 2010) Considerando a metodologia

conhecida como avaliao SWOT (strength: foras; weaknesses:
fraquezas; opportunities: oportunidades e threatens: ameaas), que pode
servir de base aos processos de planejamento estratgico, julgue o item
abaixo.
w
w
A identificao das fraquezas refere-se

empresas e das organizaes.
ao
ambiente
externo
das
36 - (CESPE ABIN / OFICIAL TCNICO 2010) Planejamento refere-se

diretamente a competncia interpessoal e gesto de pessoas.
37 - (CESPE INCA / GESTO PBLICA 2010) Considerando que o
setor de recursos humanos do Ministrio da Sade encaminhe um
secretrio executivo do seu quadro de funcionrios um relatrio contendo
a listagem com as competncias essenciais do rgo e o nvel de
habilidades e experincias dos seus integrantes em face de tais
Prof. Rodrigo Renn
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competncias, correto afirmar que, sendo o conceito de competncia

essencial relacionado a algo em que uma organizao se destaca, seja
frente a outras organizaes do setor pblico e(ou) do setor privado, o
referido rgo estar fazendo uma anlise ambiental externa.
co
38 (CESPE SERPRO ANALISTA 2013) Elaborao e anlise de

cenrios pressupem criaes de representaes de futuro que garantam
previsibilidade e evitem que o gestor conviva com incertezas e
ambiguidades.
as
il.
39 - (CESPE ANATEL - TCNICO 2012) A anlise do ambiente interno,

o estabelecimento de objetivos e a escolha das estratgias so atividades
inerentes ao processo de planejamento.
rs
o-
br
40 - (CESPE MPS - ADMINISTRADOR 2010) So as abordagens

prospectiva e projetiva consideradas as principais formas bsicas de
desenvolvimento de cenrios.
41 (CESPE MI ANALISTA 2013) A estratgia se relaciona com o
comportamento organizacional no ambiente em que a organizao opera.
on
cu
42 - (CESPE TRE-ES / ANALISTA - 2011) A administrao estratgica

exige o cumprimento de etapas bsicas, tais como: avaliao do
ambiente; formulao e implementao de uma estratgia organizacional;
e controle estratgico.
w
w
.c
43 - (CESPE TRE-RJ / ANALISTA 2012) Na gesto estratgica, o

processo de diagnstico estratgico pode se utilizar da anlise SWOT para
obter uma anlise do ambiente interno e externo da organizao.
44 (CESPE SERPRO ANALISTA 2013) O balanced scorecard (BSC)

permite medir o desempenho estratgico com base em indicadores que
no se restringem aos aspectos financeiros.
45 (CESPE TRT-10 TCNICO 2013) Sob o enfoque do Balanced
Scorecard (BSC), que alicerado na premissa de convergncia
estratgica, a consistncia interna da estratgia refere-se ao grau de
alinhamento dos planos estratgico, ttico e operacional entre si.
Prof. Rodrigo Renn

71 de 75

46 (CESPE TRT-10 ANALISTA 2013) O BSC (Balanced Scorecard)

possui perspectivas bem definidas: financeira, processos internos,
inovao, clientes e aprendizagem e crescimento.
co
47 - (CESPE TRE-ES / TEC ADM 2011) O uso de ferramentas como o

Balanced Scorecard (BSC) invivel no modelo de gesto estratgica,
dado o nvel de atuao desse modelo.
br
as
il.
(CESPE MS / ADMINISTRADOR 2010) Entre as novas tcnicas

gerenciais passveis de utilizao na administrao pblica, est o BSC
(balanced scorecard). Segundo Chiavenato, o BSC habilita a organizao
a focar suas equipes de executivos, unidades de negcios, recursos
humanos, tecnologia da informao e recursos financeiros para sua
estratgia organizacional. Com relao ao BSC, julgue os itens que se
seguem.
rs
o-
48 - O BSC busca estratgias e aes equilibradas em todas as reas

cujos efeitos afetem o negcio da organizao como um todo.
cu
49 - O BSC cria um contexto para que as decises estejam relacionadas

com a estratgia e a viso organizacional.
on
50 - O BSC voltado fundamentalmente para os aspectos financeiros, tais

como balano, fluxo de caixa, ndices etc.
w
w
.c
51 - (CESPE EMBASA / ADMINISTRAO 2010) As decises

programadas maximizam a necessidade de gerentes ou administradores
exercitarem seus critrios para tomada de deciso.
52 - (CESPE EMBASA / ADMINISTRAO 2010) A poltica da empresa

serve de guia para a tomada de decises programadas.
53 - (CESPE EMBASA / ADMINISTRAO 2010) Vises psicolgicos,
presses de tempo e realidades sociais influenciam as decises reais.
54 - (CESPE EMBASA / ADMINISTRAO 2010) A eficincia
organizacional facilitada pelo uso de decises no programadas.
Prof. Rodrigo Renn

72 de 75

55 - (CESPE EMBASA / ADMINISTRAO 2010) Na universidade, o

desenvolvimento de novos recursos didticos para uso nas salas de aula
um exemplo de deciso programada.
co
56 - (CESPE BASA / ADMINISTRAO 2010) O conceito de

racionalidade limitada evidencia a impossibilidade de se conceber a
organizao como um empreendimento estritamente racional.
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57 - (CESPE MS/ADMINISTRADOR 2010) Considere a seguinte

situao hipottica. Em um hospital privado, o gestor decidiu adquirir um
sistema de monitoramento de cmeras e catracas eletrnicas e alterar
todos os procedimentos relativos segurana. Tal deciso ocorreu aps a
denncia de duas pacientes de que teriam sido molestadas por um
mdico. Aps apurao dos fatos pela autoridade policial, concluiu-se que
se tratava de um falso mdico que teve acesso a essas pacientes em um
nico dia, no referido hospital. Apesar de nunca ter ocorrido tal fato
anteriormente, tais decises foram consideradas importantes. Nessa
situao, a deciso de adquirir mais um item para o patrimnio, alm da
alterao dos procedimentos de segurana, caracteriza-se por ser
programada.
Prof. Rodrigo Renn

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41. C
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Bibliografia
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14. E
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Gabaritos.
.c
Barbosa, E. R., & Brondani, G. (Dez-Fev de 2004). Planejamento

Estratgico Organizacional. Revista Eletrnica de Contabilidade UFSM, V.1(2).
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Chiavenato, I. (2008). Administrao Geral e Pblica (2 ed.). So Paulo:

Elsevier.
Chiavenato, I. (2010). Administrao nos novos tempos (2 ed.). Rio de

Janeiro: Elsevier.
Daft, R. L. (2005). Management. Mason: Thomson.
Decourt, F., Neves, H. d., & Baldner, P. R. (2012). Planejamento e Gesto

Estratgica. Rio de Janeiro: FGV.
Hamel, G., & Prahalad, C. (May-Jun de 1989). Strategic Intent. Harvard

Business Review.
Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (Sep-Oct de 2000). Having trouble with
your strategy? Than map it. Harvard Business Review.
Prof. Rodrigo Renn
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Administrao Geral e Pblica p/ AFT

Objetivos, Metas e Planos. ................................................................... 23

Planejamento por Cenrios. ..................................................................... 30

Anlise competitiva e estratgias genricas .................................................... 34

Condies Necessrias para se Desenvolver a Estratgia ................................ 35

Estratgia como Posicionamento. ............................................................ 35

Estratgias Genricas de Porter. ........................................................... 37

Estratgia como Movimento. ................................................................. 40

Estratgia de Sobrevivncia ............................................................... 40

Estratgia de Crescimento ................................................................. 41

Balanced Scorecard e os Mapas Estratgicos .................................................. 44

Balanced Scorecard ........................................................................... 44

Processo decisrio. .............................................................................. 53

Administrao Geral e Pblica p/ AFT

Etapas de anlise e soluo de problemas ................................................... 63

Prof. Rodrigo Renn

Administrao Geral e Pblica p/ AFT

Para passar em um concurso, por exemplo, devemos planejar

Em uma empresa, o processo , basicamente, muito semelhante.

Nesta aula, iremos abordar os principais pontos cobrados pelas

O planejamento est inserido nos quatro principais processos

atravs do planejamento, por exemplo, que definimos aonde a

Basicamente, o planejamento serve para que um gestor busque

O planejamento proporciona, assim, aos gestores uma capacidade

(Sobral & Peci, 2008)

Prof. Rodrigo Renn

Administrao Geral e Pblica p/ AFT

de nveis do planejamento, estamos nos referindo aos

E quais so estes nveis?

Naturalmente, a preocupao de cada um destes atores

A cpula da organizao, por exemplo, no est preocupada (ou

Esta cpula, que chamamos de nvel estratgico, est sim

Alm disso, este nvel deve estar voltado no s para o dia-a-dia

Assim, o foco do planejamento estratgico deve estar no

J o nvel gerencial ou ttico deve receber do nvel estratgico as

(Chiavenato, Administrao nos novos tempos, 2010)

(Sobral & Peci, 2008)

Prof. Rodrigo Renn

Administrao Geral e Pblica p/ AFT

empresa, realizado com base no plano estratgico, referindo-se

5 (CESPE INPI ANALISTA 2013) Os objetivos definidos no

Esta questo bagunou a cabea de muita gente, mas est certa! O

Entretanto, para que estes objetivos estratgicos sejam alcanados,

Afinal de contas, nenhuma organizao ter sucesso em seu

Dos nveis do planejamento, o planejamento estratgico

Este planejamento est fortemente voltado para o ambiente

(Sobral & Peci, 2008)

Prof. Rodrigo Renn

Administrao Geral e Pblica p/ AFT

As principais etapas do planejamento estratgico so: a definio da

O planejamento estratgico normalmente tem uma abrangncia de

O planejamento tem cinco caractersticas principais12:

O planejamento estratgico est relacionado com a

(Kaplan & Norton, 2000)

(Matos e Chiavenato, 1999) apud (Barbosa & Brondani, 2004)

Prof. Rodrigo Renn

Administrao Geral e Pblica p/ AFT

organizao passa a se conhecer melhor, como a conhecer melhor

7 (CESPE MI ADMINISTRADOR 2013) Os planos funcionais

A questo est errada. Os planos funcionais ou administrativos so

J os planos operacionais que definem as atividades, os recursos e

8 - (CESPE MJ - ADMINISTRADOR 2013) O primeiro passo no

Questo polmica! Nem todos os autores associam a fixao de