4.

MEJORAMIENTO, INNOVACIN Y COMPETITIVIDAD

4.1. Formas de competitividad
Muchos productos compiten por satisfacer las mismas necesidades, todo compite
con todo para atraer los recursos escasos, sobre todo el dinero. Para definir la
competencia se requiere un equilibrio entre identificar demasiados
niveles(complicando entonces la decisin en vez de simplificarla) y muy pocos
(omitiendo entonces un competidor muy importante).
Al competidor se le define como alguien que lucha por obtener los mismos
clientes. Los competidores luchan en otras bases tambin de tal manera entonces
que las bases de la competencia son:
1. Competencia orientada al cliente: Quines son (competencia por el mismo
presupuesto), cuando lo usan, por qu lo usan (beneficios deseados).
2. Competencia orientada al marketing, publicidad y promocin: estrategia de
motivo/texto publicitario, medios, distribucin, precio.
3. Competencia orientada a los recursos: materias primas, empleados,
recursos financieros.
4. Competencia geogrfica: La competencia por los clientes se dan en
funcin de su presupuesto (ingreso disponible, variaciones frente a
productos financieros), cuando usan un producto y en funcin de los
beneficios deseados. Se relaciona tambin con actividades de marketing,
entre ellas la publicidad y la distribucin.
Otra competencia importante ocurre en el interior de las compaas, donde las
unidades solicitan fondos para sus planes de marketing. Entonces, el plan sirve
ante todo como un documento de venta y sus proyecciones financieras a menudo
se convierten en la clave de la venta. Se trata de una competencia intencional:
presiona a los gerentes de producto para que diseen buenos planes de
marketing.
Una manera para delinear a los competidores de una marca consiste en tener en
cuenta la semejanza de otros productos con los atributos fsicos del propio.

El problema al definir la competencia estriba en determinar una serie de crculos

concntricos con el producto o marca en el centro.
Las caractersticas de un producto se definen como la presencia (o ausencia) de
una cualidad o atributo. El valor de una caracterstica es su nivel pero algunas
poseen un valor distinto. El primer crculo de caractersticas se le llama forma de
producto, el enfoque ms estrecho que puede adoptarse acerca de la
competencia. Los productos suelen enfocarse al mismo segmento del mercado, es
por eso que sus caractersticas tienen valores similares.
La forma es una visin demasiado estrecha porque considera nicamente los
productos que parecen iguales al producto o al servicio en cuestin. Puede ser un
enfoque aceptable a corto plazo, pues incluyen a los rivales ms serios en las
actividades cotidianas.
El segundo nivel de la competencia se funda en los productos o servicios con
caractersticas semejantes. Este tipo, llamado categora de producto. La definicin
de la competencia con base en la categora no adopta una perspectiva a largo
plazo de la definicin del mercado.
El tercer nivel de la competencia es a largo plazo y se centra en las categoras de
los productos sustituibles. En este nivel, llamado competencia genrica, la
competencia y por lo mismo el mercado, est constituida por los productos y
servicios que satisfagan la misma necesidad del cliente.
Una diferencia esencial entre los competidores genricos y los competidores en la
forma o categora del producto consiste en que los primeros estn orientados al
exterior y los segundos al exterior. Ambos se definen por productos parecidos a
los que uno est produciendo. Los competidores genricos buscan clientes fuera
de firma. Es l quien determina qu productos o servicios alternos resuelven el

problema en cuestin.
Existe un nivel an ms general de competencia, el presupuesto. Es una visin
ms amplia: considera que todos los productos y servicios luchan por el mismo
dinero de los clientes y que forman un mercado.
Otra forma muy til de conceptualizar la definicin de la competencia se basa en
los segmentos del mercado. Los segmentos podran definirse de muchas formas,
segn los beneficios que se analicen.
En ltimo trmino los productos y servicios no compiten entre s; las compaas s.
Los recursos con que cuenta una compaa para apoyar el producto son el factor
clave de su capacidad para implantar con xito estrategias de marketing. La
competencia entre empresas exige una perspectiva ms de una marca o producto,
conviene sealar que la competencia entre empresas exige una perspectiva ms
amplia al disear las estrategias.

4.2.-Fuentes de innovacin
La innovacin no es el resultado de ideas espontneas; es el producto de un
proceso continuo y sistemtico dentro de la empresa. Sin embargo, para que este
proceso sea completo tiene que lograr un impacto en el mercado. La innovacin
tiene que estar orientada y diseada para el cliente.
Sin el consumidor es el foco de la estrategia y del proceso de innovacin, entender
sus necesidades, requisitos y deseos es una de las claves para orientar los
esfuerzos. Esta orientacin puede estar enfocada en tres categoras, que son:

1. Innovacin orientada por las necesidades percibidas por los clientes.

2. Innovacin orientada por las necesidades no percibidas por los clientes.
3. Innovacin orientada por las necesidades futuras de los clientes.

Niveles de innovacin
Existen diferentes formas de jerarquizar la innovacin, tradicionalmente se ha
pensado que la innovacin es simplemente convertir una idea en un producto para
un mercado. Sin embargo, sta es solamente una de las formas de innovar. Con
1.
2.
3.
4.

una visin ms fina se menciona la clasificacin ms completa:

Innovaciones graduales o evolutivas
Innovaciones de rompimiento
Arquitectura de nuevos modelos de negocio

El cambio no puede ser espordico, sino un proceso continuo dentro de las

organizaciones. Para sobrevivir, debe ser un hbito y una actividad cotidiana, la
calidad y los sistemas ayudan a mejorar y que no sean tan dolorosos estos
cambios.
Las grandes empresas se cuestionan constantemente la forma como agregan
valor a los productos y servicios que ofrecen al mercado y la manera como sus
clientes objetivo reciben ese paquete de beneficios.
Reconocer nuevos clientes, canales de venta alternos o construir negocios
diferentes a partir de las competencias medulares de la empresa son las
principales tareas de un ejecutivo emprendedor.
El futuro depende de la capacidad de la empresa para enfrentarlo desde una
perspectiva ms amplia, dejando atrs los logros pasados y concentrndose en
descubrir nuevas frmulas de xito. La supervivencia de la empresa depende de
ello.

4.3. La innovacin como factor de competitividad

El proceso innovador tradicional es la capacidad de estructurar una idea y

traducirla en un producto o servicio que tenga impacto en el mercado. Innovacin
es el arte de crear algo nuevo, novedoso y original. Innovar es la capacidad de
visualizar una oportunidad antes que los dems y tener el coraje de plasmarla en
un producto o servicio real, tangible y vendible.
Innovar significa crear. Es la oportunidad de explotar el cambio para crear un
negocio diferente. Aunque un nuevo concepto de innovar est en la mesa, como lo
es que slo se refiere a la creacin de nuevos conceptos. Hay procesos
innovadores muy importantes que van desde cambiar el modelo de negocio de la
empresa hasta mejorar alguna de sus reas funcionales como los sistemas de
administracin, distribucin, marketing, comunicacin, procesos o procedimientos.
La nica condicin es que cualquier cambio que se realice debe ser percibido,
directa o indirectamente, por el cliente.
Resumiendo entonces, e incluyendo los conceptos se deduce que: la innovacin
es un proceso sistemtico para mejora un producto, un servicio o el modelo de
negocios de una empresa para que sea percibida favorablemente por el cliente.
Las empresas lderes en el mercado saben que para sobrevivir se necesita
encontrar el equilibrio entre creatividad e innovacin.
La creatividad es la capacidad de generar nuevas ideas y relaciones. Innovacin
es la implementacin de estas ideas en el mercado. No es innovacin si no se
vende.
Los obstculos Existen tres obstculos potenciales que pueden limitar el xito de
la innovacin en el mercado: los empleados de la empresa, la comunicacin con el
cliente y la misma sociedad.

Los empleados pueden rechazar un cambio porque puede parecerles que

amenaza sus puestos o porque perciben que habr un cambio en las estructuras
del poder de la compaa. Muchos de los procesos de reingeniera de procesos
que agilizaran la entrega de productos a los clientes fueron desechados cuando
los empleados percibieron que despus de su implementacin poda haber
despidos de personal.
El segundo obstculo es la comunicacin con los clientes. Muchas veces la inter
fase entre lo que quiere comunicar la empresa y lo que en realidad entiende el
cliente es muy deficiente.
El tercer obstculo puede ser la misma sociedad, cuando no est lista para
aceptar la innovacin, ya sea porque los argumentos de la empresa no son slidos
o son mal interpretados.
El objetivo de la innovacin es diferenciar a una empresa. Si la innovacin no
produce diferenciacin, entonces no cumpli con su objetivo bsico: modificar
favorablemente la percepcin del cliente.
La innovacin debe ser un proceso normal y cotidiano dentro de la organizacin.
No debe ser producto de actividades aisladas o realizadas a pesar de Se
pueden presentar innovaciones importantes de manera aislada, generadas por
hroes solitarios dentro de la empresa, la verdadera innovacin es un proceso
sistemtico.
Los innovadores que buscan defender sus ideas poseen tres caractersticas clave:
intuicin, coraje y compromiso con el tiempo. Los innovadores no pueden probar
con nmeros que su invento tendr xito en el mercado. La intuicin se define
como la capacidad de una persona para tomar decisiones correctas con poca
informacin. A simple vista, la decisin inicial parece ser un acto emocional ms
que racional. Sin embargo, hay evidencia de que la intuicin tiene su base de

pensamiento en la capacidad de relacionar informacin en la mente de las

personas que toman decisiones.
El coraje, es la fuerza interior que le ayuda a un agente de cambio a seguir cuando
la mayora de las personas se oponen a sus ideas y las rechazan. Cuando se
presenta un proceso de cambio o alguna innovacin importante y se pone
enpeligro el statu quo de algunas personas, stas mostrarn oposicin abierta o
encubierta hacia el promotor o los promotores del cambio, tratando de proteger
sus propios intereses.
La tercera caracterstica es la de compromiso con el tiempo. Hay ideas o
innovaciones que deben esperar el tiempo necesario para que maduren y se
conviertan en realidad.
4.4. Norma ISO 9004
Las normas internacionales ISO 9001 e ISO 9004 forman un par coherente de
normas sobre la gestin de la calidad. La norma ISO 9001 est orientada al
aseguramiento de la calidad del producto y a aumentar la satisfaccin del cliente,
mientras que la norma ISO 9004 tiene una perspectiva ms amplia sobre la
gestin de la calidad brindando orientaciones sobre la mejora del desempeo.
La norma ISO 9004 sigue el mismo principio de la ISO 9001, es decir, los
apartados a considerar son los siguientes:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

Objetivo y campo de aplicacin

Referencias normativas
Trminos y definiciones
Sistema de gestin de calidad
Responsabilidad de la direccin
Gestin de recursos
Realizacin del producto
Medicin, anlisis y mejora

Bsicamente la diferencia con esta norma es que considera una autoevaluacin,

que es una evaluacin cuidadosamente considerada que resulta en una opinin o

juicio respecto de la eficacia y eficiencia de la organizacin y de la madurez del
sistema de gestin de la calidad. El propsito de la autoevaluacin es proporcionar
directrices basadas en hechos para la organizacin, con respecto a dnde invertir
los recursos para la mejora.
Tambin puede ser til para medir el progreso frente a los objetivos y para volver a
evaluar la continua relevancia de dichos objetivos. La metodologa de la
autoevaluacin esta descrita para proveer un enfoque simple, fcil de usar, para
determinar el grado relativo de madurez del sistema de gestin de la calidad de
una organizacin e identificar las principales reas de mejora.

Las caractersticas especficas del enfoque de autoevaluacin de esta norma son

que puede:
1. Aplicarse al sistema de gestin de la calidad completo o una parte de ste o
a cualquier proceso.
2. Aplicarse a la organizacin completa o a una parte de esta.
3. Realizarse en un perodo de tiempo corto con recursos internos.
4. Realizarse por un equipo compuesto por representantes de diversas
secciones o por una persona en la organizacin , cuando sta cuenta con el
apoyo de la alta direccin.
5. Formar un elemento de entrada para un proceso de autoevaluacin del
sistema de gestin de la calidad ms comprensivo.
6. Identificar y facilitar la asignacin de prioridad de las oportunidades para
mejora.
7. Facilitar la madurez del sistema de gestin de la calidad hacia de
desempeo de clase mundial.

La estructura del enfoque de autoevaluacin de esta norma es para evaluar la

madurez del sistema de gestin de la calidad para cada captulo de la norma 9004

en una escala que flucta en 1 (sin un sistema formal) hasta 5 (la mejor clase de
desempeo).
Otra ventaja para el uso de este enfoque es que puede emplearse el seguimiento
de los resultados a lo largo del tiempo para evaluar la madurez de una
organizacin. Este enfoque de autoevaluacin no es ni un sustituto de la auditora
interna del sistema de gestin de la calidad ni est concebido para utilizarse con
los modelos de los premios de calidad existentes.
Niveles de madurez del desempeo
Los niveles de madurez del desempeo utilizados en este enfoque de
autoevaluacin se muestran en la siguiente tabla:

Los modelos de premios de calidad as como otros modelos de autoevaluacin

han desarrollado una amplia gama de criterios detallados para evaluar el

desempeo de los sistemas de gestin. Esta autoevaluacin proporciona un

enfoque sencillo para evaluar la madurez de la organizacin basado en la norma.
Cada organizacin debera desarrollar un conjunto de preguntas para los
apartados de esta norma adecuado a sus necesidades.

Las preguntas de autoevaluacin pueden usarse de manera flexible de acuerdo a

las necesidades de la organizacin. Un enfoque sera realizar la autoevaluacin
sobre una base individual para todo o parte del sistema de gestin de la calidad y
luego orientarse a la mejora. Otro enfoque sera tener un grupo inter funcional de
individuos que realicen la autoevaluacin del sistema de gestin de la calidad o de
parte del mismo, seguido por un grupo de revisin y anlisis y finalmente alcanzar
el consenso de las prioridades de mejora y planes de accin.

La manera en la que la autoevaluacin puede ser utilizada de manera eficaz y

eficiente en una organizacin, est limitada solamente por la imaginacin e ingenio
de los individuos en la organizacin que tengan inters en lograr la excelencia.

Existen muchas formas diferentes para decidir qu acciones deberan tomarse

como resultado de la autoevaluacin. Un enfoque es considerar el resultado de la
autoevaluacin junto con los beneficios potenciales a obtenerse de un sistema de
gestin de la calidad robusto. Este enfoque habilitar a una organizacin para
identificar e iniciar proyectos de mejora que proveern potencialmente los mejores
beneficios para la organizacin basados en las necesidades prioritarias de sta.
Para facilitar el uso de tal enfoque, se mencionan algunos beneficios:
1. Traduce la poltica de la calidad en objetivos y planes medibles para
proveer un enfoque claro en reas importantes a travs de la organizacin.

2. Asegura la implicacin coherente y visible de la alta direccin.

3. Refuerza el aprendizaje de experiencias previas Involucra a la alta direccin
en la mejora de gestin de la calidad alienta el reconocimiento y las
recompensas.
4. Intensifica el entendimiento de restricciones y oportunidades para asegurar
que los planes sean alcanzables.
5. Fomenta la mejora hacia la consecucin eficaz y eficiente de los objetivos
de la organizacin.
6. Estructura las operaciones de la organizacin para alcanzar los resultados
deseados.
7. Asegura que las necesidades y expectativas de todas las partes
interesadas se entienden a travs de la organizacin.
8. Asegura la satisfaccin sostenida del cliente a travs de la produccin,
entrega y soporte de los productos que cumplen las necesidades y
expectativas del cliente.
9. Enfoca sobre la prevencin y la mejora basadas en tendencia, entre otros.

BIBLIOGRAFA

1. Innovacin. El arte de intentar el futuro.

Luigi Valds. Grupo Editorial Norma. 2020

2. Productividad base de la competitividad.

Ernesto Mercado Ramrez. Limusa Noriega Editores. 2008

3. Administracin del producto. 4ta. Edicin.

Donald R. Lehmann, Russell S. Winer. Mc Graw Hill 2011

4. Calidad Total. Conceptos y enseanzas de los grandes maestros de la

calidad.
Edmundo Guajardo Garza. Pax Mxico. 2002

5. Sistemas de Gestin de la Calidad. Norma ISO 9001:2008

Mxico. 2008.

6. Administracin y control de la calidad.

William R. Evans. Thomson. 2011.

7. Planeacin y control de la produccin.

Daniel Sipper. Mc Graw Hill. 2010