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Sommaire

Introduction

Partie I : Penses relatives lhomme au travail


Section 1 : Ecole des relations humaines : apports la motivation
Section 2 : Thories contemporaines de la motivation

Partie II : Approche conceptuelle de la motivation


Section 1 : Approches de la motivation
Section 2 : Stratgies motivationnelles

Partie III : De la thorie la pratique


Section 1 : Cas rels des entreprises Marocaines et multinationales
Section 2 : Avis de professionnels et Questionnaire

Conclusion
Annexes
Bibliographie
Table des matires

Introduction

lusieurs volutions ont marqu le contexte socio-conomique actuel, telles


quune ouverture progressive des frontires, une concurrence de plus en plus
rude, une internationalisation de la production et un dveloppement
technologique continue.
La recherche dune main duvre plus qualifie, de plus en plus active et surtout une
main duvre plus motive et capable de donner le maximum delle reste un but
stratgique de toute entreprise cherchant la performance et la croissance dans le
contexte actuel.
La motivation semble tre aujourd'hui l'un des facteurs de dveloppement des
ressources humaines le plus efficace vu son impact sur la comptitivit de
lentreprise.
Sil existe plusieurs mthodes permettant aux entreprises de mesurer et de grer
dautres lments dactif, comme le capital physique et le capital financier, on ne peut
en dire autant du capital humain. Faute doutils, il peut arriver que les dirigeants
nobtiennent pas le rendement quils attendent de leurs collaborateurs.
Dans ce cadre, il ne suffit pas davoir des employs satisfaits pour accrotre le
rendement ou augmenter la productivit individuelle ou la rentabilit de lentreprise.
Mais, il faut aller au-del de lengagement pour permettre aux employs de se
raliser. Tout le monde s'accorde pour dire que la motivation est le principal facteur
de la performance individuelle au travail. On sait galement que les organisations
dpendent grandement des performances collectives, elles-mmes tributaires des
performances individuelles.
Il semble pourtant, en tant que futurs gestionnaires, que la motivation doit tre
matrise par des quipes dencadrement et que de relles actions sont mettre en
uvre.
Alors quelles stratgies adoptes pour motiver ses quipes ? Comment les mettre en
uvre ? Y a- t-il des rgles gnrales respecter pour rendre efficace le management
et assurer la motivation des hommes ? Bref, comment donner du sens au travail et
motiver les salaris ?
Voici des questions que beaucoup de cadres et spcialistes de la Gestion des
Ressources humaines se posent et auxquelles nous allons tenter de rpondre.
Comme nous le verrons, il ny a pas de rponses simples ou plutt des recettes
magiques, la motivation rsulte de processus complexe dans un contexte personnel et
professionnel toujours en mutation.
Cest ainsi que nous verrons dans une premire partie les principaux thories lis la
motivations, dans une deuxime partie nous allons se pencher sur ce quest la
motivation afin de mieux comprendre les bases de ce processus ainsi que les
3

stratgies motivationnelles et la place du travail dans notre socit et des indicateurs


de dmotivation.
Enfin nous essaierons laspect pratique de la motivation travers des avis de
professionnels, des questionnaires,.

Partie I : Penses relatives lhomme au travail


Il apparat indispensable de connatre les diffrentes dfinitions et thories qui
concernent la motivation des salaris, afin de mieux ragir face aux situations
nouvelles auxquelles sont confronts les chefs dentreprises. Non pas utiliser ces
dfinitions comme des modles possibles desquels on pourrait dduire des recettes
miracles , celles-ci ont prouv leur inefficacit, de nombreuses thories, nous le
verrons plus tard, se sont avres fausses. Mais plus simplement connatre les
travaux prcdents, afin dinfluencer, dapprofondir une rflexion. Celle-ci nous
permettant de mieux apprhender les diffrentes stratgies motivationnelles utilises
par les grands dirigeants actuellement, dcrites au niveau de la deuxime partie.

Section 1 : Ecole des relations humaines : apports la motivation


Les modles thoriques, prsents de manire persuasive par leurs auteurs, ont
souvent sduit les managers, parce qu'ils semblaient correspondre aux expriences et
aux exigences actuelles et futures des responsables des ressources humaines.
Les validations exprimentales de ces thories font dfaut. Il est donc utile de faire le
point sur les modles de motivation au travail actuellement disponibles, mais aussi de
rsumer le rsultat des recherches quils ont suscites. Le but consiste dgager ce
quon peut en retenir par opposition ce qui na pas rsist lexprimentation 1.
Parmi ces thories, les plus clbres sont:
I Elton Mayo :
Elton Mayo2, au cours d'une enqute mene de 1928 1932 prs de Chicago dans
une fabrique de tlphone, a recherch une corrlation entre les conditions physiques
(clairage, bruit, chaleur) et le rendement des ouvriers.
A travers ses travaux, Mayo a prouv lexistence au sein des organisations des
relations bases sur le comportement des individus.
Les expriences quil a menes durant six ans dans la Western Electric, sous le nom
de Hawthorne, ont t ralises en deux tapes :
-

Dans la premire phase, il a recherch la corrlation entre les conditions


physiques de travail (clairage, bruit, chaleur) et le rendement des ouvriers.
Lamlioration de la luminosit dans les ateliers du travail a influenc la
productivit. Afin de sassurer des rsultats, Mayo a rendu- la luminosit
son tat initial, mais la productivit est maintenu augmente.

Claude Lvy-Leboyer, La motivation dans lentreprise Modles et stratgies, Ed. Editions dOrganisation,2001.
Georges Elton Mayo ( 26 dcembre 1880 -7 septembre 1949) est un psychologue et sociologue australien
l'origine du mouvement des Relations humaines. Il est considr comme l'un des pres fondateurs de la
sociologie du travail.
2

Il a conclu que laugmentation de la productivit est due la simple


connaissance de louvrier quil est sujet dobservation.
-

Dans la seconde srie dexpriences, il a pris un chantillon de cinq ouvrires


qui ont t sujet de diffrentes dcisions (augmentation des salaires,
augmentation du temps de repos), les rsultats furent tonnants. Les ouvrires
sont avant tout motives par leur appartenance un groupe social et
prouvent des besoins de coopration.

Il a dduit quun individu ne ragit pas en tant que tel mais comme membre dun
groupe.
La motivation selon Mayo repose sur lintrt donn au salari que ce soit
directement (distribution dun questionnaire) ou indirectement (traitement des
demandes des syndicats) elle repose aussi a encourag lesprit dquipe. A titre
dexemple, le traitement de dossiers ou la ralisation de projets par des groupes de
personnes.
II Kurt Lewin :
Cet auteur3, sintresse diffrents sujets :
-

La dynamique du groupe

Problmes de leadership

Personnalit des individus

Son approche se caractrise par une mthode dinvestigation scientifique et une


approche mthodologique particulire.
Les deux grands thmes sur lesquels sarticulent ses travaux sont :
a La dynamique du groupe :
Les relations existantes au sein dun groupe tel que les changes interpersonnels et
les remises en cause collectives, une fois dvelopps, influence dune manire
remarquable la dynamique du groupe ce qui contribue dans laccroissement de la
productivit dans ce groupe.

3Kurt

Lewin (9 septembre 1890-12 fvrier 1947) est un psychologue allemand migr aux tats-Unis
dans les annes 1930. On lui doit l'expression dynamique de groupe et de nombreux travaux sur la
Recherche-Action.

b- Le style
commandement :

de

leadership :

Lewin

distingue

trois

styles

de

Le style autoritaire
Le style dmocratique
Le style laisser-faire
Aprs avoir appliqu les trois modles sur un chantillon dans une entreprise, il
conclut que :
Le premier groupe a eu des ractions agressives que ce soit avec son suprieur ou
entre les membres du groupe, le second groupe manifestait
des relations
chaleureuses et amicales et le troisime groupe na pas pu bnficier de son
autonomie, il demandait plus dinformations son chef.
Selon Lewin, la motivation ne peut exister quen entretenant de bonnes relations qui
se traduiront en dynamique traversant le groupe et qui infectera dune manire
significative la productivit du groupe.
Dun autre ct, la motivation peut se raliser travers le choix du style de
commandement ; le choix dpend de la nature psychosociologique du groupe
(application du laisser-faire pour un groupe dagents comptents titulaires de
diplmes suprieurs et dexprience pointue).
III - Rensis Likert
Likert4 est considr comme un successeur de Lewin, il a dvelopp ses travaux sur le
style de leadership et en a tir quatre styles de management :
- Le style autoritaire, exploiteur
- Le style autoritaire, paternaliste
- Le style consultatif
- Le style participatif
Ses enqutes sous forme de questionnaires, lui permirent dlaborer la clbre grille
qui porte son nom. Lexploitation des rponses5 permet de situer le management de
lorganisation dans lun des quatre grands types suivants6 :
Rensis Likert (1903-1981), psychologue Amricain, il dirigea une association de compagnie
dassurances, fut professeur de psychologie industrielle luniversit du Michigan.
4

Les rponses sont cotes de 1 20, les cotations les plus faibles correspondent des types de
management plutt autoritaires, les plus leves des types plus participatifs.
5

Autoritaire exploiteur

Autoritaire paternaliste

- Motivation fonde sur la crainte, les


menaces et sanctions ;
- Communications peu nombreuses ;
- Eloignement psychologique des chefs
et des subordonnes ;

- Motivation fonde sur les rcompenses


et les sanctions, attitude soumise des
subordonnes ;
- Faible conscience des responsabilits
de la part des subordonnes ;
- Filtrage
des
remontantes ;

- Trs faible esprit dquipe ;


- Forte centralisation ;
- Dcisions prises au sommet sans
consultation des subordonnes.

informations

- Quelques
dcisions
de
faible
importance
prises
aux
niveaux
infrieurs ;
- Faible incitation au travail dquipe ;
- Existence
dune
organisation
informelle plus au moins hostile la
poursuite
des
objectifs
de
lorganisation formelle.

Consultatif

Participatif par groupe

- Motivation plutt bonne


- Recherche de limplication des
subordonnes dans la prise de
dcision
- Communication
ascendantes
descendantes fiables
- Bonne coopration latrale
- Encouragement au travail en quipe

et

- Prise de dcision, la dfinition des


objectifs, le rglement des conflits se
font avec les groupes
- Relle communication ascendante et
descendante
- Lorganisation trouve sa cohsion grce
la participation de chaque groupe.
- Large dcentralisation des contrles

BOYER-NOEL EQUILBY Luc, Organisations : Thories et applications, Ed. Edition dorganisation, 2000
p :71
6

Il a dvelopp ainsi le principe des relations intgres par labandon de la relation


man to man, il a suggr des mthodes efficaces de gestion et de rsolution de
problmes ; les problmes rencontres sont traits et rsolus collectivement. Ce
principe permet chacun de se sentir important et ncessaire pour lentreprise.
Likert considre que la mise en place dune table ronde travers laquelle chaque
membre du groupe donne son avis pour rsoudre les problmes est une meilleure
faon de motiver son quipe.
Il a aussi voqu le principe de management participatif. En effet, les successeurs de
ce psychologue ont dvelopp cette thorie, notamment les japonais qui ont mis en
place des techniques telles que la boite ides.
IV- Abraham Maslow :
La thorie de la motivation la plus connue est sans aucun doute la thorie des
besoins, aussi nomme thorie de la hirarchie des besoins, publie En 1943 par
Abraham Maslow 7 selon laquelle tout individu au travail ressent des besoins qui
sont sources de motivation. Il propose lexistence de besoins rpartis en cinq
catgories, quil est possible de hirarchiser et de classer dans une pyramide 8 :
Les besoins physiologiques : le premier niveau, le plus basique. Ces besoins
peuvent tre satisfaits par lintermdiaire de la rmunration.
Les besoins de scurit (conomique, psychologique, physique) qui peuvent
tre satisfaits notamment en dveloppant lemployabilit des individus.
Les besoins de sociabilit (appartenance, communication). Ils peuvent tre
satisfaits par un dveloppement du sentiment dappartenance, notamment par
la culture dentreprise, la communication interne, les groupes de projet, les
activits sociales
Les besoins de reconnaissance (estime, considration). Ils peuvent trouver
cho travers les systmes de rmunration, limplication des individus, le
management participatif, lempowerment9 des individus

Abraham Maslow (1908 - 1970) est un psychologue clbre considr comme le principal meneur de
l'approche humaniste, surtout connu pour son explication de la motivation par la hirarchie des besoins,
qui est souvent reprsente, tort, par une pyramide des besoins.
8

Voir Annexe I

Lempowerment, terme anglais traduit par autonomisation ou capacitation, est la prise en charge de
l'individu par lui-mme, de sa destine conomique, professionnelle, familiale et sociale. Empowerment,
comme son nom l'indique, est le processus d'acquisition d'un pouvoir (power), le pouvoir de travailler,
de dcider de son destin de vie sociale en respectant les besoins et termes de la socit.
9

Les besoins daccomplissement. Ils peuvent tre satisfaits par le


dveloppement personnel (formation, carrire) et lempowerment qui
permettent lindividu de se sentir utile et comptent.
Pour motiver quelquun, Maslow explique quil faut dabord comprendre quel
niveau de la hirarchie cette personne se situe, puis sattacher satisfaire les besoins
correspondants ce niveau, ou ceux du niveau immdiatement suprieur.
La thorie de la hirarchie des besoins, formule par Maslow, numre les objectifs
que les individus cherchent atteindre dans ce domaine et dcrit certains types de
comportement qui contribuent satisfaire les divers besoins. Elle ne fournit gure
dinformation sur lorigine des besoins, cette thorie suppose, nanmoins, quun
nombre de personnes possdent ltat potentiel des besoins levs. Aussi ces
besoins de niveau lev motiveront-ils la plupart des gens si la situation nempche
pas quils se manifestent. Les travaux de Maslow ont fait lobjet dune grande
attention de la part des managers et des psychologues. Des recherches ont rvl que
les managers dun rang lev gnralement plus capables de satisfaire leurs besoins
de considration et dauto-accomplissement que les managers dun rang infrieur.
V- Douglas Mac Gregor :
Les thories X et Y sont des thories dveloppes dans les annes 1960 par Douglas
McGregor10 et utilises en ressources humaines et en comportement organisationnel.
Les deux thories s'opposent entre elles. La premire suppose que l'homme n'aime
pas travailler, la seconde affirme le point de vue inverse. Ces deux thories sont issues
d'observations empiriques et sont formules de manire rendre compte des
comportements observs dans les organisations, selon les postulats des dirigeants.
La motivation des employs dpend souvent du style des managers. Les managers qui
pousent les hypothses de la thorie X ont tendance manifester certains traits de
caractre, comme un style autoritaire et un besoin de tout contrler. Ils ne semblent
pas promouvoir le dveloppement, et imposent une culture contraignante. Les
employs nprouvent pratiquement aucune motivation sous ce type de leadership.
Les managers qui pousent les hypothses de la thorie Y ont un style diffrent, un
style qui est librateur, autonomisant et dveloppemental. Ils pensent quil est
possible de responsabiliser les employs en leur donnant plus dautonomie et de
responsabilits. Les employs se sentent plus motivs quand ils travaillent sous les
ordres de ce type de managers.

10

Douglas Mc Gregor (1906-1964)obtient un doctorat de psychologie lUniversit de Harvard en 1935 aprs


avoir travaill dans de nombreuses entreprises notamment comme directeur dune firme de distribution
dessence Detroit de 1926 1930.

10

VI Herzberg Frderic :
Si Maslow dfinit les besoins par leur contenu, sans chercher les regrouper en
catgories, Herzberg11, qui se rapproche du mouvement de penses de Mayo,
distingue deux types de besoins, ceux qui sont propres tous les tres vivants, et ceux
qui sont particuliers lespce humaine. 12. Et pour lui, seuls ces derniers sont des
motivateurs alors que les autres, quil qualifie dhygines seraient seulement
susceptibles, ds quils sont pourvus, de rduire linsatisfaction.
Pour Herzberg, les sources de motivations se distinguent donc en deux comme le
dtermine le nom de son modle bi-factoriel .
Les facteurs dhygine : Les facteurs dinsatisfaction (ou facteurs
dambiance) sont lis au contexte de travail ; ils comprennent les politiques
organisationnelles, la supervision (aspect technique), la politique salariale, les
relations interpersonnelles, les conditions de travail et la scurit demploi.
Leur non-existence concide avec une insatisfaction, mais leur existence ne
concide pas avec une motivation.
Les facteurs de motivation : Les facteurs de motivation (ou facteurs
moteurs) sont associs au contenu du travail ; ils comprennent la russite, la
considration, lautonomie, les responsabilits et lavancement.
VII- Chris Argyris :
A partir de 1960, Argyris13 souhaite accrotre les responsabilits des salaris et
formule lide que lhomme chercher donner un sens sa vie et quil le fait au
travers de laction.
Il a propos un modle dorganisation fond sur :
-

Llargissement des tches, grce une plus grande participation des salaris
au processus de dcision et la conception mme de leurs tches ;

Un contrle de gestion transfr tous les salaris ;

11

Frederick Irving Herzberg (1923 - 2000), psychologue amricain clbre pour ses travaux sur
l'enrichissement des tches au travail. Il tente de reprer les lments facteurs de satisfaction et
d'insatisfaction au travail.
12

Claude Lvy-Leboyer, La motivation dans lentreprise Modles et stratgies, Ed. Editions dOrganisation,
2001.
Chris Argyris, n le 16 juillet 1923, est professeur luniversit dHarvard aprs avoir enseign
pendant vingt ans Yale o une Chaire porte maintenant son nom. Il est internationalement reconnu pour
ses thories de l'apprentissage et ses apports la thorie de la connaissance tacite.
13

11

Le dveloppement des mthodes de travail en groupe (training groups)


permettant un changement des valeurs et des comportements ;

Une auto-valuation de chaque individu.

Ce modle reprsente la premire tape du dveloppement du potentiel dun individu


par lapprentissage, auquel sajoute une deuxime tape qui est la formation du
personnel tel que le recrutement dun "psychologue-conseiller", c'est un agent
d'encadrement qui adopte le style dmocratique d'animateur d'quipe.
Le dveloppement dorganisation apprenantes devient une ncessit. Il est
indispensable que les routines dfensives faisant obstacle au changement et
lapprentissage soient matrises : cest en aidant les membres de lorganisation
modifier leur manire de raisonner et faire lapprentissage dun raisonnement
constructif que lorganisation deviendra apprenante.

Ses membres doivent savoir non seulement rsoudre les problmes routiniers lis
lapprentissage en simple boucle, mais aussi agir efficacement lorsquils sont
confronts des situations difficiles. Pour y arriver, Argyris a dfini avec D.Schn, le
concept dapprentissage en simple et double boucle illustr ainsi :
Ses deux types dapprentissage ont les caractristiques suivantes :

12

Apprentissage en
simple boucle
Ralisation de lobjectif
fix ;
Valeurs directrices

Maximisation des gains et


minimisation des pertes ;
Suppression des
sentiments ngatifs ;

Apprentissage en
double boucle
Mise disposition dune
information pour effectuer
des choix informs et
justifis ;
Contrle de la mise en
uvre pour reprer et
corriger les erreurs.

Volont dtre rationnel.


Stratgies daction

Dfendre, valuer,
attribuer, sans
confrontation ni test.

Dfendre, valuer,
attribuer avec illustration,
confrontation et test.

Attitudes dfensives ;

Rduction des
comportements dfensifs ;

Incomprhensions ;
Consquences

Processus auto
ralisateurs et auto
justificateurs ;

Interruption des processus


auto-ralisateurs et autojustificateurs ainsi que les
erreurs en cascade.

Erreurs en cascade
Nature des routines

Routines dfensives

Routines dynamiques

Section 2 : Thories contemporaines de la motivation


I- Clayton Paul Alderfer :
Vers la fin des annes soixante, Alderfer14 discute le principe de la hirarchie stricte
des besoins de Maslow. Alderfer (1969, 1972) reconnat que les besoins sont
troitement associs la motivation. Cependant, ses recherches ne lui permettent pas
dtablir une hirarchie des besoins comparable celle de Maslow, mme si, dans
Clayton Paul Alderfer n le 1 Septembre 1940, est un psychologue Amricain qui en outre largi de la
hirarchie de Maslow des besoins en qualifiant la hirarchie dans sa thorie ERG (Existence, de parent et
de croissance.
14

13

certains cas particuliers, il admet quune progression a pu tre observe. Par ailleurs,
Alderfer classe les besoins en trois ensembles composs respectivement :
Les besoins dexistence (E) : Il sagit des besoins primaires qui trouvent
satisfaction par lentremise, dune part, de la nourriture, de lair et de leau et,
dautre part, du salaire, des avantages sociaux et des conditions de travail.

Les besoins de sociabilit (S) : Ces besoins sont satisfaits lorsque


lindividu tablit des relations interpersonnelles significatives. Ils regroupent
les besoins de reconnaissance, dappartenance et daffiliation qui poussent une
personne crer des liens avec son entourage et rechercher la
reconnaissance et lestime dautrui.

Les besoins de croissance(C) : Ces besoins sont combls lorsquun


individu parvient crer ou raliser des projets significatifs tout en ayant le
sentiment dutiliser son plein potentiel et de spanouir.
II- David McClelland :

David McClelland15 a propos une thorie de la motivation qui, selon lui, est
enracine dans la culture. Il dclare que tout le monde ressent trois besoins
particulirement importants : le besoin de ralisation, le besoin daffiliation
(appartenance) et le besoin de pouvoir. Quand une personne prouve trs fortement
lun de ces besoins, leffet sera de pousser la personne adopter des comportements
en vue de satisfaire un tel besoin. Les recherches menes par David McClelland sont
principalement consacres aux faons dont les managers peuvent exploiter le dsir de
russite de leurs subordonns. La thorie de la motivation par le besoin acquis ou
bien par laccomplissement tablit que la motivation dun individu est
proportionnelle) la force de son dsir soit daccomplir quelque chose en fonction dun
modle dexcellence, soit de lemporter sur des concurrents.
Le besoin de ralisation : se dfinit comme la volont dun individu dexceller
dans les activits dans lesquelles il sengage.
Le besoin daffiliation : concerne le dsir dtablir et de maintenir des relations
conviviales avec autrui.
Le besoin de pouvoir : se rapporte au dsir dun individu dinfluencer son
entourage.
Finalement, la thse dAlderfer rside dans lide que le manque de satisfaction de
certains besoins conduit les personnes oprer des dplacements vers dautres
besoins. Ces dplacements ne sont pas obligs suivre un ordre prdfini ou bien une

David McClelland (20 mai 1917 mars 1998) est un psychologue amricain. Il fut professeur
l'Universit Harvard entre la fin des annes 1960 et le dbut de 1970.
15

14

hirarchie particulire. La dynamique des besoins oppose clairement Alderfer


Maslow qui dfend lide dun ordre prtabli.
III Victor Vroom et la thorie des attentes
Selon la thorie des attentes, ou thorie de lexpectative ou encore VIE, labore par
Victor Vroom16 (1964), le comportement individuel sexplique par la valeur perue de
ses consquences. Cette thorie suppose galement que lindividu opre un choix
conscient et raisonn des moyens qui lui permettront datteindre ses objectifs, de
sorte que les efforts individuels ne sont pas fournis de manire routinire, mais plutt
selon une perspective stratgique, disant une sorte danalyse cots/bnfices au sens
strict du terme.
Selon Vroom donc, la force motivationnelle dpend de lenchanement de trois types
de perceptions :
Lattente (Expectation) : cest la croyance qua lindividu que des efforts
accrus lui permettront daugmenter sa performance au travail. Le terme
expectation signifie que lindividu formule des attentes sur la probabilit
datteindre un objectif de performance en fonction dun certain niveau deffort
consenti dans son travail.
Autrement dit, chaque travailleur va apprcier ses chances datteindre lobjectif
propos, cest--dire quil va valuer sa capacit effectuer le travail demand. Ainsi,
les questions quil peut se poser sont :
- Si je fais un effort, quelle est la probabilit pour que jarrive au rsultat
voulu ?
- Suis-je capable de russir telle performance, de rsoudre tel problme ?
LInstrumentalit : cest lestimation de la probabilit que la performance
attendue, prvue par lindividu, entrane des consquences et des rsultats
(des rcompenses ou bien des sanctions). Il est ici galement question
dattente, cette fois-ci propos des avantages et des sanctions qui rsulteraient
de latteinte ou non dun objectif de performance. Ainsi, la question quil peut
se poser est :
- Quest-ce que jen retire ?
La Valence : cest la valeur affective, subjective que lindividu attribue aux
rcompenses obtenues. Autrement dit, il ne faut suffit pas que les rcompenses
soient clairement perues, il faut que lindividu souhaite rellement les obtenir
(quelles aient de la valeur pour lui). L encore, si la rcompense attache la
16

Victor Vroom (n en 1932) est un psychologue diplm de l'Universit McGill (B.Sc., 1953 et M.Ps.Sc. , 1955)
et de l'Universit du Michigan (Ph.D., 1958). ... qui a propos la thorie de l'esprance de motivation.

15

performance na pas une valeur suffisante aux yeux de lindividu, la motivation


sera nulle.
Mais, plus encore- et cest pour cela que ces trois notions se bouclent en un systme
densemble (le systme VIE)-, pour que la motivation fonctionne en tant que
processus, il faut que ces trois paramtres- valence, instrumentalit, attentesfonctionnent ensemble car si lun des facteurs est absent ou nul, cest lensemble de la
motivation qui sera nulle. Il faut donc envisager laction de ces trois paramtres sous
la forme dun produit cartsien :

Motivation = Valence x Instrumentalit x Expectation


M=VxIxE
En dfinitive, le modle de Vroom sinscrit dans le cadre dune thorie des attentes
dans la mesure o il repose sur lide que les personnes adoptent des comportements
conformment des buts dsirs.
IV-Stacey Adams17 et la thorie de lquit
La thorie de lquit est axe sur les sentiments quun individu prouve quant la
manire dont il se sent trait, par comparaison avec les autres.
La thorie de lquit est fonde sur le rapport intrants-extrants en milieu de travail.
Les intrants consistent essentiellement en lapport de lindividu lorganisation : la
comptence, lengagement, la loyaut et limplication.
Les extrants sont tout ce que lindividu reoit de lorganisation en change de sa
contribution, comme le salaire, la formation, la reconnaissance, les dfis et la
progression de sa carrire. Ce que lemploy reoit forme sa rtribution, alors que les
efforts quil fournit en raison de sa formation et de son exprience constituent sa
contribution.
Les forces qui incitent une personne agir proviennent du processus de comparaison
individuelle (contribution/ rtribution) sociale (moi/ les autres) et de dsaccord entre
les lments de connaissances : dissonance cognitive.
Ltat de dissonance, tant un tat pnible supporter, lindividu tente une
restauration de lquilibre. Cette recherche de lquilibre sera la base de la
motivation dans la thorie de lquit18.

17

Stacy Adams(1963-1965)

18

Adams J.S., Toward an understanding of inequity , Journal of abnormal and social psychology, 1963, p. 422436.

16

Daprs cette thorie, en cas de non quilibre entre le rapport intrants-extrants, une
situation dinjustice merge, qui dclenche en fait des tensions chez lindividu et entre
les individus. Comme cela nest jamais agrable, il sensuit une motivation qui incite
la personne ramener les tensions un niveau tolrable, traduite par des actions de
diffrentes formes :

Perception
Perception
de
de linjustice
linjustice

Tension chez
lindividu

Motivation
pour la rduire

Action

Figure 2: Processus de la motivation par linjustice19


Les personnes peuvent modifier leurs apports soit en les augmentant soit en
les diminuant jusqu les amener ce qui pourrait tre un niveau quitable.
Les personnes peuvent quitter lorganisation ou demander tre mutes dans
un autre dpartement. Ce faisant elles esprent trouver un quilibre plus
favorable dans leur nouvelle situation.
Les personnes peuvent adopter un autre groupe de rfrence pour rduire
lorigine de linjustice.
Les personnes peuvent dformer les apports ou les rsultats dautrui.
V- La thorie des objectifs de Locke
La thorie de la fixation des objectifs a t nonce par Locke en 1968 puis reprise
plusieurs fois par la suite. Cette thorie met en vidence la capacit de ltre humain
choisir les buts ou les objectifs quil dsire atteindre et stipule que les objectifs fixs
influencent fortement ses cognitions et ses comportements. Ainsi, pour motiver un
employ, il suffit de lencourager se fixer des objectifs de rendement lev ou du
moins de lamener accepter les objectifs qui lui sont proposs. Une fois que
lindividu a lintention datteindre ces objectifs, il consentira fournir les efforts
requis pour y parvenir.
Pour rendre les objectifs incitatifs, ils doivent avoir les critres suivants :
La spcificit : cette notion fait rfrence la clart et la prcision des
objectifs.
La difficult : cette notion renvoie au fait que plus les objectifs sont levs ou
difficiles atteindre, plus le rendement est lev.

19

Extrait de Steers Richard M, Introduction to organizational behavior , 3me edition, p.167.

17

Lacceptation : cette notion implique quil est primordial que lindividu


souscrive aux objectifs fixs.
Il convient de rappeler que la thorie des objectifs connat des limites notamment :
Si lobjectif est trop difficile atteindre, certaines personnes risquent de se
dmotiver.
Les individus qui nont pas un fort besoin de ralisation ou daccomplissement
seront moins motivs par la fixation dobjectifs que les autres.
Plus une tche est complexe et plus elle demande dinteractions entre
individus, moins la fixation dobjectifs sera efficace.
La simple fixation dobjectifs ne suffit pas motiver les individus, il faut pour
cela quils soient engags, impliqus dans lobjectif.
Les travaux de Locke sont lorigine du Management Par Objectifs, trs dvelopp
actuellement. Ils ont galement permis de dnoncer les pratiques managriales du
type faites pour le mieux et de spcifier les conditions de succs inhrentes au
MPO.
VI- Le modle bhavioriste de Skinner
Le behaviorisme moderne, issu des travaux de Watson et de Pavlov, est identifi
principalement au nom de Burrhus Frederic Skinner20, un des psychologues
contemporain les plus connus.
Skinner n'est pas un thoricien au sens typique du terme. Selon lui, la thorie n'est
utile que si elle reprsente formellement des donnes recueillies et analyses
scientifiquement. Il emploie donc une mthode exprimentale trs stricte et insiste
sur la ncessit d'utiliser des dfinitions oprationnelles pour dterminer
prcisment la relation de cause effet entre les facteurs environnementaux et les
comportements observables qu'ils occasionnent. La plupart de ses recherches ont t
effectues au laboratoire avec des animaux. Il a ensuite appliqu ses principes
l'tude systmique du comportement humain.
Selon lui, seule l'observation des vnements et des comportements qui en rsultent
peut expliquer comment un individu fonctionne. Dans son approche, il n'y a pas de
place pour des concepts aussi vagues et abstraits que ''l'instinct'', ''le choix
individuel'', ''l'autonomie''. Le comportement de l'homme est dtermin par des
vnements passs et prsents qui se sont produits dans l'environnement est de
Burrhus Frederic Skinner est un psychologue et un penseur Amricain. Fondateur
du bhaviorisme radical, il a t fortement influenc par les travaux d'Ivan Pavlov et ceux du premier
bhavioriste John Watson. Il a t lu par ses pairs comme l'un des psychologues les plus importants
du xxe sicle et aussi comme l'un des scientifiques les plus influents de ce sicle.
20

18

premire importance, car c'est lui qui contrle le processus d'adaptation et


dveloppement21.
VIII- Le modle des besoins manifestes de Murray
Cette thorie est fonde sur un petit nombre de besoins considrs comme acquis et
pas inns. En effet, Murray explique que les besoins sont susceptibles dvoluer au fil
des expriences, il sagit de lexistence dun profil de besoins , cest un ensemble de
besoins simultans. Lauteur distingue vingt besoins mais Atkinson, un de ses
successeurs, na considr que quatre :
Besoin de russir : ce sont des besoins qui se traduisent par le dsir dassumer
des responsabilits davoir un retour dinformations sur les rsultats obtenus
et daffronter de moyens risques.
Besoin daffiliation : cest le besoin dintgrer et dtre accept par un groupe
de personnes.
Besoin dautonomie : il sagit du dsir de travailler en conservant son rythme
davancement sans tre face des contraintes.
Besoin de pouvoir : ce besoin touche au dsir de la personne dinfluencer les
autres et de contrler son entourage.
IX- Ronen
Au contraire des auteurs cits au-dessus, Ronen sintresse plutt aux valeurs de
travail quaux besoins. Ses expriences ont abouti distinguer les valeurs de travail
individuelles et les valeurs de travail collectives dune part, et les valeurs de travail
matrielles et les valeurs de travail non matrielles dune autre part.
Ainsi quatre quadrants se prsentent :

21

Matrialiste-individualiste

Matrialiste-collectiviste

Non matrialiste-individualiste

Non matrialiste- collectiviste

SKINNER, B.F, Science and Human Behavior, New York Free Press, 1967.

19

X- Autres auteurs
Il existe une multitude dautres auteurs qui ont enrichit la pense relative lhomme
au travail, et notamment :
-

Harold Jack Leavitt

Georges Friedmann

Hyacinthe Dubreuil

D. Goleman

Deci

Ryan

Steers

Les thories de la motivation vont tous dans le mme sens : il faut entretenir la
motivation. Mais comment faire pour la susciter, cette motivation ? Et surtout,
comment faire pour la conserver ? Cest ce quon va traiter de manire dtaill dans la
deuxime partie de cet expos.

20

Partie II : Approche conceptuelle de la motivation


Section 1 : Approches de la motivation
I. Dfinitions de la motivation
Peu de termes ont t autant employs, ces dernires annes, que celui de la
motivation. Et peu lont t de faon aussi diversifie : La motivation est souvent
associe dautres termes et le sens qui lui est confr est loin dtre unique.
Il importe donc de dfinir prcisment ce que nous entendons approfondir en parlant
de motivation et, pour cela, il nous faut repartir ltymologie du terme : Motivation
vient du mot motif, lui-mme emprunt au latin motivus : mobile et movere, et
qui signifiait en ancien Franais qui met en mouvement 22. La motivation
concerne donc lapprofondissement des motifs qui nous poussent agir et
ltude du processus qui nous met en mouvement .
Si lon se place du point de vue des disciplines qui ont tudi ce phnomne, leur
multiplicit et leur diversit- histoire, psychologie, psychanalyse, management,
sociologie, gestion des ressources humaines etc. est sans doute lorigine de
lextension du concept. On peut nanmoins tenter den circonscrire le champ et
considrer que : La motivation concerne laspect dynamique de lentre
en relation dun sujet avec lui-mme et avec le monde 23. La dfinition
montre clairement la difficult dobserver directement la motivation dune personne.
Cest--dire que la motivation concerne la faon dont nous nous situons par rapport
nous- mmes et par rapport au monde qui nous entoure : personnes, situations,
projets, etc.
La motivation peut donc se placer dans une chelle des causes de laction humaine, en
faisant une analogie entre ltre humain et liceberg :

Figure1 : la motivation en psychologie

22

Sous la direction de Nicole AUBERT, Diriger et motiver : secrets et pratiques , 1996, Les ditions
dorganisation.
23
Nicole Aubert, Diriger et motiver, art et pratique du management ,p.15, Paris 2006, Editions
dOrganisation.

21

Il faut savoir que cette notion de motivation au travail, nexistait pas pendant le
premier tiers su XXme sicle.
Les dictionnaires cette poque proposaient seulement une dfinition juridique24 du
terme. Ce sont les chercheurs et les managers qui ont dvelopps la notion de
motivation au travail. Au plan individuel, la motivation serait le principal facteur de
la performance au travail, du fait des capacits de lindividu et de lorganisation mise
en place dans ltablissement au niveau technique, humain, et administratif.
Lopinion et lattitude sont des postures devant les choses et la vie, le motif en donne
une explication rationnelle, le mobile se situe au niveau des pulsions (le pouvoir, le
sexe, largent, etc.). La motivation est plus profonde ; elle constitue le moteur
intrieur apprhendable par le systme de valeurs et les besoins psychologiques.
Enfin, au plus profond du C, pour utiliser les termes freudiens, on trouvera les dsirs
et les craintes enfouis qui font notre histoire personnelle et ont un impact immense,
trs rarement connu, sur tous nos comportements.
Une autre dfinition consiste dcrire la motivation comme tant : le construit
hypothtique utilis afin de dcrire les forces internes et/ou externes produisant le
dclenchement, la direction, lintensit et la persistance du comportement 25 .
Elle est un construit hypothtique, un type de comportement que tout individu est
suppos pouvoir dvelopper. Il sagit dun processus qui est dclench lorigine par
laction dune force motivationnelle intrieure qui dpend des caractristiques
personnelles comme les besoins, les pulsions, linstinct, les traits de personnalit.
Il peut tre galement dclench par une force externe qui dpend de la situation, de
lenvironnement de travail, de la nature de lemploi, du mode de management des
suprieurs...
Ces facteurs de motivation interne ou externe sont changeants et propres chaque
individu.
Le niveau de motivation peut tre soit faible soit fort, variant la fois entre les
individus des moments dtermins, et chez une mme personne diffrents
moments, et selon les circonstances .
En rsum, la motivation au travail peut aussi se dfinir comme un processus qui
active, oriente, dynamise et maintient le comportement des individus vers la
ralisation dobjectifs attendus.

24

La motivation correspond la justification dun acte et lexpos des motifs dune dcision .

25

Vallerand, R. J. et Thill, Introduction la psychologie de la motivation, Ed. Etudes Vivantes, 1993. P : 18

22

II Concepts voisins :
Etudi au sein de lentreprise le terme motivation se confond souvent avec des termes
tels que la stimulation, lamotivation, la satisfaction ou encore la performance. Donc,
il savre utile ce stade dexpliquer cette diffrence afin davoir une vision plus claire
entre le terme et ses concepts voisins.
La stimulation : fait rfrence au stimulus externe qui pousse agir et sinscrit
demble dans une perspective bhavioriste stimulus - rponse, le comportement
tant analys comme la rponse apporte par un individu soumis certains stimulus.
On peut donc considrer la stimulation soit comme une sous- catgorie de la
motivation, faisant rfrence des processus daction externes, plutt qu des motifs
daction internes, soit comme une catgorie part entire dsignant un processus
visant agir, de lextrieur, sur le comportement de la personne afin de le modifier.26
Lamotivation : se dfinit par la perception dune absence de rgulation, autrement
dit, dune absence de contrle interne ou externe de lactivit. Cette perception
dabsence de contrle engendre une incapacit prvoir les rsultats de lactivit. Le
sujet amotiv nidentifie pas quels comportements sont responsables de ses succs ou
checs ou ne peroit pas dans son environnement de repres lui permettant de
comprendre les tenants et aboutissants de lactivit. Lamotivation est souvent
corrle un faible estime de soi et un faible sentiment de comptences27.
La performance : fait rfrence au rsultat de laction engage et notamment au
succs de cette action. Elle se situe donc en aval de la motivation qui concerne, elle,
lensemble du processus engag pouvant conduire la performance. Une personne
motive nest pas obligatoirement performante, mais une personne performante
ait souvent t un minimum motive ou au moins stimule pour entreprendre
laction en question. De cette distinction entre motivation et performance, il faut donc
bien retenir labsence de cause effet direct entre les deux.
La satisfaction : Constitue le dernier terme que nous devons diffrencier de la
motivation et celui avec lequel elle a t le plus souvent confondue. La satisfaction
fait rfrence aux sentiments prouvs par lindividu dans une situation concrte de
travail, elle est un indicateur de motivation mais en aucun cas une cause de la
motivation.
Le sentiment de satisfaction au travail tient la prsence, dans la situation de travail,
dun certains nombres de facteurs source de satisfaction. Certains de ces facteurs sont
communs avec ceux qui prsident la motivation, do la confusion frquente entre les
deux termes. Mais, l encore, il ny pas de corrlation directe entre les deux termes, la
26

Nicole Aubert, Diriger et motiver, art et pratique du management, Editions dOrganisation, 2006. P : 16.

27

Sous la direction de Claude Lvy-Leboyer, Claude Louche, Jean-Pierre Rolland, RH, les apports de la
psychologie de travail, 1. Management des personnes, Editions Dorganisation, 2006.P :320.

23

satisfaction constituant dailleurs plutt un sentiment, tandis que la motivation


constitue, elle, plutt un processus.
Pour rsumer les choses, disons que lon peut tre satisfait sans tre pour autant
extrmement motiv mais que, en revanche, il est plus rare que lon soit motiv sans
prouver, corrlativement, un certain sentiment de satisfaction : do cette ide que la
satisfaction constitue surtout un indicateur de la motivation.
Dans le cadre du management des hommes, ce postulat semble donc primordial, les
individus ont besoin dtre satisfaits dans leurs vies. Il semble donc important de
rechercher combattre les facteurs qui sont sources dinsatisfaction28.
Et cest en cherchant combattre ces facteurs dinsatisfaction que les thories sur la
motivation interviennent. En effet, ces dites thories ont t labores en tenant en
ligne de compte la satisfaction des besoins et ladaptation des processus, chose quon
va traiter en dtail au niveau du quatrime volet de cette partie.
III - Motivation selon les approches psychologiques
Les diffrents courants de la psychologie ont, chacun, apport une conception de la
motivation, reposant sur les principes qui leur sont propres.
Lapproche physiologique
Sappuie sur la conception dun besoin de lorganisme maintenir lquilibre sur le
plan biochimique, comme le proposent les thories homostatiques, ou sur celui de
lactivation du systme nerveux.
Lapproche psycho dynamique
Sappuie sur un principe de base selon lequel nos comportements seraient mis en
uvre par des pulsions inconscientes, gnres par un dsquilibre nergtique.
Lapproche behavioriste
Met notamment laccent sur les notions de drive, considr comme une nergie non
spcifique gnre par une perturbation de lquilibre interne, et incitation, faisant
rfrence, soit au rle du renforcement, soit celui de la stimulation exerant une
force dattraction ou de rpulsion.

28

Nicole Aubert, Diriger et motiver, art et pratique du management, Editions dOrganisation, 2006. P :17

24

Lapproche humaniste
Cette approche part du principe que tout tre humain tend vers lactualisation de ses
potentialits dans le dveloppent du concept de soi, et la ncessit que les besoins lis
des tats de privations soient satisfaits, pour quils puisent merger les besoins
dtre.
Lapproche cognitive
Insiste sur la dmarche cognitive entreprise par la personne dans lvaluation de ses
actes, de ses attentes ou de buts poursuivis29.
IV. Les types de la motivation
On distingue deux types de motivations :
1) La motivation intrinsque :
Les premires rflexions sur la motivation intrinsque remontent aux travaux des
psychologues, notamment Deci (1971) et Ryan (1985) en dfinissant ainsi la
motivation intrinsque comme tant le plaisir que lindividu retire dans la
ralisation dune tche .
Autre dfinition consiste prsenter la motivation intrinsque comme tant le dsir
dtre efficace et dafficher un comportement pour son propre compte .
Elle signifie que lon pratique une activit pour le plaisir et la satisfaction que lon en
retire. Une personne est intrinsquement motive lorsquelle effectue des activits
volontairement et par intrt pour lactivit elle-mme sans attendre de rcompense
ni chercher viter un quelconque sentiment de culpabilit. Notons ds prsent que
la motivation intrinsque permet dillustrer et dexprimer lautodtermination de la
personne qui entreprend une action parce quelle trouve en elle-mme ses propres
raisons dagir.
Trois formes de motivation intrinsques sont actuellement distingues :
Une motivation intrinsque aux stimulations dans laquelle le salari vit des
sensations fortes (cascadeur, chirurgien).
Une motivation intrinsque la connaissance dans laquelle lindividu effectue
lactivit pour le plaisir dapprendre de nouvelles choses (enseignant).
Enfin une motivation intrinsque laccomplissement dans laquelle lindividu
a le sentiment de relever des dfis.

29

Jo Godefroid, Psychologie science humaine et science cognitive, Ed. De Boeck universit,2001.

25

Les facteurs intrinsques : Appels galement facteurs moteurs ils relvent du


travail en lui-mme et peuvent augmenter la satisfaction au travail. Il sagit de :
Accomplissement de soi: Il reprsente notamment le sentiment de valeur
personnelle et de fiert que lindividu retire son travail.
La nature du travail: Ce sont notamment les tches effectuer, lintrt du
travail qui engendre la satisfaction du salari (polyvalence des tches, avoir
des objectifs atteindre, etc.)
Les objectifs: Le seul fait de fixer un but engendre la motivation condition
que ce but soit accept, prcis et atteignable.
Lvolution
de
carrire:
Le
salari
doit
pouvoir
voluer
professionnellement en fonction de son exprience, et de ses rsultats.
Responsabilit et autonomie: Le salari doit avoir une influence sur la
prise de dcision et doit se voir attribuer plus de responsabilits au fil du
temps et une certaine autonomie dans lexcution de son travail.
La reconnaissance: Il sagit de la reconnaissance du travail accompli par le
salari et accorde par lentreprise ou le suprieur hirarchique. Celui-ci ne
doit pas uniquement constater les maladresses du salari mais doit galement
lencourager et le fliciter lorsque ses rsultats sont satisfaisants.
Dans la ralit sociale, les situations de motivation intrinsque pure sont
relativement rares. Do lintrt de dcrire la motivation extrinsque et ses
formes30.
2) La motivation intrinsque :
La motivation extrinsque consiste rechercher des rcompenses extrieures et
viter les punitions.
Elle se dfinit comme suit : le sujet agit dans lintention dobtenir une consquence
qui se trouve en dehors de lactivit mme , par exemple, recevoir une rcompense,
viter de se sentir coupable, gagner lapprobation sont des motivations extrinsques.
En somme, la motivation au travail est un ensemble de forces nergtiques qui
proviennent aussi bien de lintrieur de ltre humain que de son environnement,
pour susciter son attitude volontaire ou passive au travail.
Exemple : Jentreprends une tche parce quil le faut et/ou parce quelle
peut me rapporter beaucoup , jouer de la musique pour gagner de

30

Patrick Gilbert, Francis Guerin, Fredrique Pigeyre , Organisation et comportement, nouvelles approches,
nouveaux enjeux, Ed. Dunod, 2005.

26

l'argent. Nous la dfinissons comme le fait de sengager dans une activit pour ses
consquences montaires, matrielles, sociales.
Les facteurs extrinsques : Appels galement facteurs dhygine, ils relvent
notamment de lenvironnement de travail et prviennent le niveau dinsatisfaction. Il
sagit de :
La rmunration: Elle doit tre fonction notamment de lexprience, du niveau de
qualification, et des objectifs fixs.
Les rcompenses: Elles permettent de reconnatre la contribution des
salaris dans la ralisation dobjectifs de lentreprise. Il peut sagir des primes,
des promotions, etc.
La scurit de lemploi: Elle assure la protection et la stabilit de
lentreprise.
Le statut professionnel: Il reprsente une reconnaissance et une
valorisation sur le plan socioprofessionnel.
Le climat social: Il sagit des relations avec les pairs, les subordonns et les
suprieurs hirarchiques. En effet, lintrt pour le travail est influenc par
les stimulations que procurent les relations humaines. (Morin, 1996). Par
ailleurs, lappartenance un groupe favorise les bonnes relations de travail au
sein de lentreprise ; ce qui engendre un bon climat social. De plus, et outre le
fait de susciter un bon climat social, la communication permet galement
datteindre de meilleurs rsultats.
La qualit de lencadrement: Il peut sagir du mode dorganisation, du
mode de communication dans lentreprise de son mode de contrle, etc.
Les conditions de travail: Ce sont tant les horaires de travail, que leur
flexibilit, lenvironnement de travail ou la qualit du matriel utilis.
Plusieurs recherches stipulent que les rcompenses ou toute autre forme de
motivation extrinsque tuent la motivation intrinsque. Il ne faut pas pour autant
arrter de donner des rcompenses, mais simplement faire attention de ne pas
diminuer la motivation intrinsque en donnant une prime quelquun qui nen a pas
besoin pour accomplir ce quil aurait accompli sans aucune autre forme de
rcompense.
En conclusion, la motivation nest pas quelque chose de fige, mais bien une sorte de
graduation qui va de lamotivation la motivation intrinsque en passant par la
motivation extrinsque. La motivation intrinsque tant le point le plus haut de la
graduation, il faut veiller ce quelle ntouffe pas.

27

Comment donner du sens au Travail et motiver les salaries ?


Cet tat des lieux tant fait, nous allons prsent voir de manire gnrale, quels sont
les sources la disposition des entreprises pour donner du sens au travail et motiver
les salaris.
Le travail a perdu comme nous lavons vu ses caractristiques dantan et aujourdhui.
Dans un certain nombre dentreprises il est ncessaire dadopter une politique
Ressources Humaines en faveur des salaris. Les entreprises oprent de plus en plus
travers des politiques de rduction deffectifs, de rentabilit, productivit et de
profits pour satisfaire les actionnaires.
Le but de ce travail est donc de montrer que les salaris souffrent dun mal tre et
que cest aux entreprises, aux dirigeants, nous futurs acteurs ressources humaines
dapporter des solutions et redonner du sens au travail dans les entreprises et
dvelopper des stratgies humaines pour motiver les salaris.
Il convient par consquent, dans un premier temps dtudier quels peuvent tre les
indicateurs qui refltent un dysfonctionnement au sein des entreprises et qui sont
lorigine de la dmotivation et dans un mme temps nous essaierons de soumettre
des prconisations ces indices de dmotivation.
Nous avons identifi 3 principaux indicateurs :
Labsentisme : Labsentisme cote cher pour les entreprises, il est estim quen
gnral 1 % du taux d'absentisme cote 1 % de la masse salariale.
Il faut financer le remplacement et la gestion des absents, le surcot li aux heures
supplmentaires ainsi que la dsorganisation induite.
Tout ceci sans compter les cots indirects impossibles valuer : mauvaise image de
l'entreprise, moindre qualit de service, lassitude des salaris les plus assidus ; etc.
Les entreprises, pour se rendre compte de ce phnomne doivent donc fixer un taux
au de duquel labsentisme reprsente un signal dalarme.
Il faut cependant dterminer que pour chaque entreprise, le taux dabsentisme va
tre considr comme anormal en fonction de critres qui lui seront propres.
Pour lutter contre labsentisme, il faut surtout :
Mettre en place des actions de prventions
Favoriser la prsence des salaris
Renforcer les contrles des absences trop rgulires

28

Le Turnover : Le turnover correspond la rotation du personnel, cest dire le


nombre de dparts vers lextrieur. Il est li diffrents types de dparts :
1. Les dparts provoqus par lentreprise :
- Licenciements pour motifs personnels ou pour motifs conomiques
- Sanctions
2. Les dparts du fait des collaborateurs :
-

Pour des motifs non matrisables par lentreprise (dmnagement);

Pour des motifs qui peuvent tre inhrents la politique de lentreprise :


Dmissions (qui peuvent tre des rponses aux conditions gnrales de
travail, de rmunrations, dhoraires de travail, de promotions, etc.)

Le turnover est un facteur bien souvent non souhait par les entreprises et source de
frustration pour ces dernires.
Il est coteux et peut interrompre ou anantir des initiatives ou projets importants,
perturber des quipes, provoquer des surcharges de travail sur les collaborateurs
restant, empiter sur les disponibilits du responsable qui doit alors se lancer dans un
recrutement, le turnover peut mme affecter limage et la culture dentreprise.
Il provoque aussi des pertes de comptences et de savoir-faire, ceci implique quil va
falloir reformer le nouveau personnel. Tout ceci a des rpercussions sur la
productivit et lefficacit de lentreprise et a un donc un cot pour cette dernire.
La dgradation climat social : Le climat social cest lambiance, latmosphre qui
rgne dans une entreprise. Quand lambiance et latmosphre sont bonnes on peut
mettre lhypothse que lentreprise bnficie dun bon climat social et par
consquent quelle bnficie dun bon management, dquipes solides et de salaris
impliqus et motivs par leur travail et la russite de leur entreprise.
Un bon climat social est donc primordial puisque cela implique travailler dans des
conditions de travail agrables et chaleureuses .
Par consquent la dgradation du climat social engendrera des effets nfastes pour
les entreprises et leurs salaris.
Une dgradation du climat social signifie que lambiance au sein de lentreprise est
telle quelle gnre du stress, de mauvaises relations avec la hirarchie et / ou les
collaborateurs directs, que lambiance de travail nest pas bonne, que les individus ne
se sentent pas reconnus et que lenvironnement de travail nest pas idalement
propice au travail.
Un mauvais climat social peut se manifester de diverses manires, cela peut provenir
dun manager qui par sa politique va venir bouleverser les habitudes et la culture de
lentreprise. Le climat social peut se dgrader galement du fait de conditions de
travail trop difficiles ou lindividu ne se sent pas respecter, mais cela peut tre aussi
un manque de reconnaissance financier par rapport au travail fourni comme une
absence de relle reconnaissance des salaris.
29

Le climat social est donc un lment essentiel motivateur, puisquun salari aura
beaucoup moins de difficults aller travailler si le climat social de son entreprise est
bon que sil ne lest pas.
Avant dapporter des solutions ou prconisations, il semble important de savoir ce
qui est crucial pour un salari. Pour rpondre une telle demande il faut auparavant
la connatre.
Nous pouvons observer que les facteurs importants pour les salaris sont :
Bonnes conditions de travail
Loyaut
Promotions
Travail intressant
Salaire

Section 2 : Les stratgies motivationnelles


Motiver le personnel fait partie intgrante de la gestion dun projet et permet
dobtenir le meilleur de chacun. Gnralement, nous devons travailler pour gagner
notre vie, mais si largent est notre principale motivation, ce nest pas la seule raison
pour laquelle nous travaillons. Lorsquelle sait quelle produit des rsultats, une
personne apprcie son travail et retire satisfaction dune tche bien accomplie. Si
vous dirigez un projet, assurez-vous que chacun est bien mis au courant des rsultats
obtenus. La premire tape consiste recruter la personne qui convient le mieux pour
un poste donn ; ltape suivante consiste dfinir clairement son rle et ses
responsabilits ; enfin, la troisime tape consiste lui donner les moyens de bien
faire son travail.
La rmunration
Sans contester, la rmunration demeure lun des moyens stratgique et efficace de la
motivation.
Quand lentreprise en a les moyens, le plus facile est daugmenter les salaires ou crer
de nouvelles primes.
Un des outils, le plus apprci reste lintressement, qui permet dinstaurer une
rmunration complmentaire collective et diffre, attribue en contrepartie de la
contribution de chacun aux rsultats de la collectivit.
Lintressement est intressent sur trois points, il est trs motivant, il favorise le
dialogue social, et il est fiscalement intressent pour lemployeur et lemploy.
La rmunration variable est galement un facteur de motivation, outre les
dispositions pcuniaires prvues par la convention collective dont son entreprise
relve une large gamme de primes et de gratifications individuelles est la
disposition de lemployeur pour motiver son personnel ou ses quipes.

30

- Les primes de rendement


Primes de performance
Primes de bilan
Prime de rsultat
Prime danciennet
13me mois
En rgle gnrale il est fortement conseill de panacher mesures collectives et
rmunration individualise, en conjuguant, par exemple une part associe la
performance de lquipe avec une autre part qui rcompensera la capacit
individuelle travailler en groupe.
Lentreprise peut galement mettre au profit des salaris des services de prvoyances
c'est--dire.
Mutuelle
Garantie dincapacit, dinvalidit et de dcs
Retraite complmentaire
Dans tous les cas, pour garantir une rmunration motivante, elle doit tre quitable
entre les salaris, juste et elle doit pouvoir voluer en fonction de lanciennet et des
volutions de poste.
La rmunration a pour objectif de satisfaire les besoins primaires des hommes c'est-dire quelle doit permettre de subvenir leurs besoins : leurs besoins
physiologiques.
Elle ne peut pas tre llment de motivation premier justement pour cette raison,
car elle ne se suffit pas elle-mme pour rendre un salari motiv et contrario
mme si cette dernire est insuffisante mais que le travail et lenvironnement de
travail est riche, la personne pourra malgr tout tre satisfaite et donc motive.
Cest ainsi que nous allons nous intresser dans le cadre des sources de motivation,
au travail lui-mme, la formation puis lvolution de carrire.
Qualit de vie et condition de travail
Crer un bon cadre de travail facilite la tche de chacun. Un lieu propre, confortable,
des machines en tat de marche, de matriels disposition, concourent crer un
environnement agrable. Il faut galement disposer des quipements ncessaires
pour mener bien chaque tche et les vrifier intervalles rguliers. Les pannes sont
frustrantes et perturbent le planning.

31

Maintenant les grandes entreprises ont mme dveloppes de nouveaux services trs
pratiques pour les employs surtout pour leur faciliter la vie, les dtresser de faon
ce quils sinvestissent de faon plus importante dans leur travail en oubliant les petits
soucis du monde extrieur c'est--dire la cration de crches dans les locaux pour
faciliter la vie des mamans et des papas.
Mais galement des salles de sport, disponible pour les employs pendant les temps
de repos pour se dfouler ou se relaxer dans un sauna ou une piscine.
Mais aussi un service de retouche pour les vtements, un service de pressing, le
service soccupe mme dacheminer votre voiture en cas de panne, ou mme de
trouver un baby-sitter.
Le rle du manager
En matire de motivation, le rle du manager est trs important, D'une part, il doit se
pencher sur son propre niveau de motivation. D'autre part, il doit se focaliser sur le
niveau de motivation de ses collaborateurs. Il va sans dire que les deux aspects sont
troitement lis, un manager dmotiv tant bien souvent un manager dmotivant.
Pour autant, un manager motiv n'est pas systmatiquement motivant pour ses
collaborateurs, moins de savoir agir sur quelques leviers. Le manager doit savoir :
Communiquer
La communication dans un groupe est la base dans une stratgie motivationnelle. Il
est impossible dentretenir un niveau dimplication sans communication active. Cette
communication doit se faire trois niveaux : au quotidien (au travers des changes
oprationnels), moyen terme (par exemple sur l'organisation et les priorits venir
du service) et long terme (sur la stratgie globale de l'entreprise).
Dans ce cadre il faut informer les collaborateurs sur lactualit de lentreprise
travers une Newsletter, un blog, un intranet etc. Le rle de la communication est
primordial pour garantir limplication de chacun. Le salari souhaite tre tenu
inform des volutions au sein de son entreprise. Il est donc important de les lui
communiquer en toute simplicit.
On notera que par principe cette culture de la communication doit tre descendante,
mais aussi montante, afin de permettre aux collaborateurs de s'exprimer.
Faire confiance
Pour dvelopper la motivation chez les collaborateurs il faut leur accorder de la
confiance.
Pour quils spanouissent, donc quils gnrent un degr de motivation lev, ils
doivent bnficier de leur propre espace daction.
Cette confiance sexprime gnralement par lintermdiaire dun management adapt
c'est--dire par la fixation dobjectif (Mthode SMART). Les collaborateurs doivent
connatre clairement les missions qui leur incombent et les objectifs qui y sont
32

associs. Le manager ninterviendra alors que lors des points de contrle


prdtermins lavance.
La confiance se gagne galement sur le terrain des relations humaines : en faisant
confiance son quipe, le manager a toutes les chances dtre respect.
Lentreprise doit galement laisser une part dautonomie ses salaris de manire
ce quils dveloppent de la confiance en soi et de la crativit.
Responsabiliser
Aprs la confiance, vient la responsabilisation. Si le management par objectifs permet
chaque salari de mieux identifier sa tche et son rle, le management par la
responsabilisation permet aux collaborateurs de dvelopper une capacit de dcision
dans un champ d'action prcis. Cette capacit de dcision offre l'quipe des raisons
supplmentaires de satisfaction si les objectifs sont atteints. Cette stratgie passe
videmment par la dlgation, une faon de transmettre au passage sa propre
motivation. Au-del de l'implication, on se rappellera que la responsabilisation agit
sur plusieurs facteurs essentiels en entreprise : la capacit d'innovation, le degr de
formation de lquipe ou encore la capacit grer les situations dlicates (en
habituant les collaborateurs tre autonomes).
La responsabilisation et la dlgation de pouvoirs, sont des amplificateurs de
motivation pour les personnes en manques de responsabilits, cest un moyen pour
ces personnes de montrer de quoi elles sont capables aux yeux de leurs suprieurs.
Fidliser
Rmunration, mise en valeur, participation dcisionnelle, reconnaissance, autant de
moyen pour motiver ses troupes, mais encore faut-il que les collaborateurs se sentent
attachs lentreprise. Sinon, rien ne les empchera daller utiliser ailleurs leurs
comptences pour un meilleur salaire. Nous avions dj dcrit auparavant la
diffrence entre satisfaction et motivation, les deux sont interdpendantes. La
satisfaction permet la fidlisation des salaris, alimente leur sentiment
dappartenance.
Les outils de la fidlisation sont dordre diffrent : augmentation salariale,
amlioration de la qualit de vie au travail, promotion interne, enrichissement des
tches, intressement, participation, et primes.
La fidlisation favorise la motivation. Si les salaris se sentent bien dans leur
entreprise, quils envisagent des promotions, ou encore, que les horaires de travail
correspondent leurs esprances. Et bien, le terrain sera propice la mise en place
de facteurs motivationnels.
Enrichir le travail
Lenrichissement du travail est une source de motivation pour certaines personnes.
Dautres verront ce surplus comme une contrainte.

33

Mais la majorit des salaris prendront un surplus de travail comme une chance, un
travail plus complexe mettant en avant lensemble de ses comptences.
Ainsi qui permet de rvaluer son poste aux yeux des autres, et donc de dvelopper de
la confiance au niveau de lentreprise mais galement de dvelopper sa propre
motivation du moment o lon sent que lentreprise nous accorde plus de confiance.
Lenrichissement des tches comprend :
La rotation des tches qui permet de minimiser lennui et le dsintrt.
Llargissement des taches qui permet de restructurer le travail de telle faon
que lindividu accomplit dix taches au lieu de cinq.
La combinaison des taches qui permet de regrouper diffrentes taches
spcialises au sein dune unit dun module de travail.
Lancer des projets novateurs
La motivation des collaborateurs repose galement sur lexcitation intellectuelle .
Rien de tel quun travail routinier pour saper, semaine aprs semaine, le niveau de
motivation dune quipe. Il faut savoir transmettre des impulsions ses
collaborateurs, en lanant de temps en temps des projets novateurs ou des projets
dfis .
Ces impulsions permettent denthousiasmer les troupes, condition que la russite
des projets soit clairement associe une rcompense (prime, journe de repos,...).
Attention toutefois ne pas tomber dans lexcs, en enchanant dfi sur dfi. Une telle
stratgie risque de dcupler au-del du raisonnable lesprit de comptition entre les
collaborateurs. Autre danger : les collaborateurs ne sintressent plus quaux projets
dfis et la gestion des urgences, en laissant de ct les tches de fond.
Organiser des challenges entre les salaris
Pour stimuler la motivation des salaris, et les mettre dans un esprit de comptition
et dmulation, le manager doit faire en sorte que son quipe ait des challenges
motivants, menant vers des primes, des cadeaux, des vacances offerte ou tout autre
rcompense pour le vainqueur et le second par exemple. Mettre en place un challenge
permet de motiver tous les salaris pour noffrir au final quune grande
rcompense au gagnant.
Soigner lambiance
Il va s'en dire que la motivation est troitement lie l'environnement dans lequel les
collaborateurs voluent. Le manager devra donc tre attentif l'ambiance de son
quipe ou de son service, en apprenant connatre chaque salari et en agissant sur
les problmes capables de perturber leur niveau de motivation.

34

Cette logique implique, bien entendu, le fait d'organiser rgulirement des activits
fdratrices (runions, sminaires, formations...). L'ambiance repose galement sur
l'image qu'ont les collaborateurs de leur manager.
Le manager peut bien profiter des vnements annuels comme les ftes de fin
danne pour organiser un vnement, dans une ambiance festive qui permet de
crer un lien particulier, une relation privilgie avec lensemble de lquipe et ainsi
de rendre leur quotidien plus agrable.
Rcompenser par des signes de reconnaissances
Pour quun salari soit et reste motiv il faut quil reoive une apprciation de son
travail par lintermdiaire de signe de reconnaissance ngatif ou positif.
Une personne sans signe de reconnaissance est une personne morte . Il est donc
important que le manager fasse des signes de reconnaissances ses collaborateurs en
commencent toujours par les signes de reconnaissances dit ngatif pour finir par les
positifs.
Le faite quun salari ne reoive pas de signe de reconnaissance, il ne pourra pas
mesurer limportance de son travail ou de sa tche au niveau de lentreprise ce qui est
nfaste la motivation de celui-ci.
Contrler
Un contrle srieux peut galement tre un outil de motivation condition quil soit
men quitablement. Pour les comptences des collaborateurs, il faut prfrer le
terme dapprciation celui dvaluation : il reflte mieux la ralit complexe de leur
travail, et permet de rebondir sur de nouveaux projets, compte tenu de leur
motivation et de leurs capacits. Cette apprciation obit une rgle dor : ce sont les
comptences que lon mesure, pas la personne.
Pour vrifier latteinte des objectifs, des actions de contrle sont mise en place. Elles
permettent dapprcier ladquation des choix. Le contrle, cela est trop souvent
oubli, est aussi et surtout le moment dune aide, dun conseil pour les actions
correctives initier.
Il existe deux types de contrles :
Un contrle vrification : qui examine la conformit des rsultats attendus. Il
sexerce posteriori. Des contrles partiels ou priodiques en cours daction
sont effectus qui entrainent une rgulation en continu des dmarches
entreprises.
Un contrle rtroaction : Il permet de parvenir au rsultat malgr des
variations de circonstances. Tout changement du systme par rapport aux
objectifs entraine une rtroaction qui est un dispositif quasi automatique de
correction de laction.

35

Le contrle est un outil de planification qui spcifie les responsabilits et contribue


la coordination des actions. Trois facteurs entrent en jeu dans la coordination :
Lajustement : une dcision de plan daction est globale et collective. Une
consultation des acteurs impliqus permet une adaptation commune ;
La supervision est dvolue la hirarchie. Aprs la transmission dordres,
dinstructions, elle vrifie lexcution de laction ;
La standardisation des
lorganisation du travail.

procds, rsultats et savoir-faire rationalise

Nous venons dessayer de montrer lintrt dassocier en les responsabilisant les


acteurs la rgulation, au contrle et la coordination des actions. Il reste voquer
la question sensible de lvaluation des performances. Elle est un outil dterminant
de la motivation, condition de lutiliser dans cette optique de contrle participatif.
valuer avec quit
Lvaluation a un impact considrable sur les prestations et sur lengagement des
hommes en entreprise.
Elle est souvent loccasion dexaminer la dfinition des postes, la distribution des
tches et des responsabilits. Elle aide donc les employs comprendre leur rle au
sein de lquipe et elle amliore leur communication avec leur directeur.
Nous lavons vu dans la partie sur les objectifs, il est ncessaire de mesurer latteinte
des objectifs fixs, mais aussi de procder des apprciations sur les tapes et
lavancement du travail.
Au cours de lvaluation le manager doit se renseigner sur ce que souhaite la
personne, celle-ci doit exprimer ses suggestions et tre encourager progresser dans
une direction qui lui convienne personnellement, tout en cadrant avec les besoins de
lorganisation ou du projet.
Les individus aussi voluent et peuvent adopter des comportements qui nont plus
rien voir avec le poste quils tiennent. La lassitude, la force dinertie de lhabitude et
la dsillusion affectent normment les performances. Cest pourquoi lvaluation
joue un rle considrable sur la motivation quand elle est bien utilise.
Lvaluation sert galement responsabiliser les cadres parce quelle vite un
favoritisme souterrain pervers. Elle permet aussi linstauration dun dialogue et
dattitudes plus transparents sur les attentes mutuelles, sur les jugements, etc.
Formation
Lhomme a besoin de se raliser et cest lun des besoins fondamentaux de la vie
humaine. La formation permet donc actuellement de subvenir ce besoin, les
entreprises misent de plus en plus sur la formation pour faire voluer leurs salaris et
les motiver.
36

La formation est l, nest pas seulement un outil dvolution de carrire, mais un


moyen dvoluer avec le temps et de suivre le dveloppement des nouvelles
technologies (la veille technologique) par exemple. La formation est un outil qui
permet de se voir progresser dans son travail et en mme temps de dvelopper sa
motivation.
Il est trs important que les membres du personnel se runissent intervalles
rguliers pour se former ensemble. La formation peut concerner des aspects
spcifiques de leur travail ou bien tre centre sur le dveloppement personnel ou
encore traiter de certaines proccupations par exemple, comment grer son stress
ou comment viter la contamination par le H1N1.
Pour le manager, proposer une formation ses collaborateurs est un bon procd
pour montrer son engagement et leur porter de lattention. En effet, un employeur
qui offre son intervenant une formation lui prouve quil sintresse lui, que sa
prsence est importante au sein du groupe et quil souhaite lui donner la possibilit
de se perfectionner, de progresser dans son mtier Une attention toute particulire
qui sera un facteur motivant pour celui qui en bnficie.
Dans ce cadre, il faut donc choisir la formation avec soin pour que les collaborateurs
concerns apprennent ce dont ils ont besoin. Lorsquun employ revient aprs sa
formation, il faut lencourager mettre en application ce quil a appris. Trs souvent,
les gens ne reoivent pas le soutien ncessaire pour mettre en pratique ce quils ont
appris, ce qui est extrmement dcourageant. Le malheureux employ a alors
limpression que sa formation a t une perte de temps.
Ne loublions pas, investir dans une formation, cest sinvestir pour un salari et lui
montrer que lon croit en lui !
La promotion
La GPEC (La gestion prvisionnelle des emplois et des comptences), le systme de
motivation interne est une stratgie qui est trs motivante pour lensemble des
salaris.
Un salari est tout ses avantages de donner le meilleur de lui-mme du fait que son
implication dans lentreprise sera suivie dune volution de carrire positive au sein
de ltablissement.
La promotion dun salari intervient du moment o celui-ci a acquis une certaine
reconnaissance au niveau de sa hirarchie.
Daprs la thorie de Maslow, le besoin destime de soi et de reconnaissance et le
besoin le plus fort sur la pyramide de Maslow, et qui engendre de la motivation.

37

Communication interne
La communication interne est un outil ne pas ngliger dans une entreprise, car il
savre que cest un outil puissant dans la stratgie motivationnelle des salaris.
La communication interne est compose de deux types de communications
diffrentes :
La communication descendante
La communication ascendante
La communication descendante, est dirige de la direction vers le personnel.
Cette communication a pour but de diriger, motiver, manager, et diriger le personnel.

Alors comment la communication descente peut motiver le personnel ?


La communication interne descendante permet de manager, daccompagner le
personnel lors de changement dans lentreprise du point de vue travail, ou du point
de vue du changement de direction par exemple.
Mais un point trs important de la communication interne est quelle permet
galement de dvelopper la fiert dappartenance chez le personnel.
Il est important de dvelopper la fiert dappartenance du personne, afin quil ne
dgrade pas limage de lentreprise en dehors, le but est que le personnel sapproprie
limage de lentreprise autant que le dirigeant.
Les modes de transmissions utiliss sont :
Les notes de service
Le rapport crit
La feuille de liaison
La fiche signaltique
Tableau daffichage
Lettre au personnel
Intranet
Journal interne
La communication ascendante, est dirige du personnel vers la direction.
38

Elle a pour but de donner la parole au personnel, en faisant remonter linformation


appele feed-back qui permet la direction de dobtenir des informations lors de
diagnostic ou de prises de dcisions.
La communication ascendante permet de mesurer limpact lors dun amorage dun
changement par exemple.
Les techniques misent en place par les entreprises pour raliser une bonne
communication ascendante sont :
La boite ides
Le sondage interne
Lactionnariat
Appele aussi la distribution de stock-options , lactionnariat salari connut un
essor depuis le dbut des annes 1970.
Il sagit dune rmunration supplmentaire permettant dacqurir un nombre donn
dactions de lentreprise ou du groupe permettent dintresser les collaborateurs la
bonne marche de lentreprise en les attirant prendre des risques plus levs.
Toutefois, dune part les oprations de privatisation ont conduit une certaine
dispersion de lactionnariat chez les salaris, dautre part des rachats dentreprise par
les salaris (surtout les cadres, en ralit) se sont produits. Enfin, pour les cadres
suprieurs, le systme nord-amricain des stock-options sest dvelopp. Le
bnficiaire dispose dune option de souscription dactions de la socit qui lemploie
un prix convenu au dpart, quelle que soit la date de la leve doption et donc la
cotation en bourse de laction.

39

Partie III : De la thorie la pratique


Section 1 : cas rels des entreprises
I. Socit Multinationales et Marocaines
Daprs une tude que nous avons mene, on a trouv quil nexiste pas de
contrat entre lentreprise et une telle ou une telle thorie. Une entreprise peut
se servir dune multitude de thories pour constituer sa politique de gestion
des ressources humaines qui, partir de laquelle dcoule sa stratgie en
ressources humaines.
En effet, nous avons retrouv les traits de quelques thories dans des
entreprises multinationales et qui sont les suivants :
1. Elton Mayo
Lintrt donn par la socit Siemens ses employs, prouve que les expriences
faites Hawthorne sont bel et bien videntes et les conclusions dElton Mayo sont
vrifies.
En effet, une initiative de la socit sous forme dun projet d'art in-house sous le nom
de "Que fais-tu ici?", L'artiste Cao Fei a travaill avec des employs de la compagnie
pour transformer leurs ides individuelles, les espoirs et les attentes dans l'art.
2. Kurt Lewin
La premire organisation qui a mis en place des plateaux de bureau fut la C.I.A, ces
espaces gigantesques permettaient un climat chaleureux entre les employs dune
part et de faciliter laccs linformation et la simplification de la circulation de celleci, dune autre part.
Ainsi ladite organisation fut la premire a favoris les styles de leadership
dmocratique et laisser-faire et les rsultats furent impressionnants, tous les
oprations faites par lorganisation avaient des rsultats incroyables.
3. Rensis Likert
Le principe des relations intgres est un des valeurs cl de succs de la socit Exxon
Mobile. Dans cette socit le travail est purement un travail de groupe vu que son
activit est ptrolire. En effet, la mthode de travail de la socit repose sur des
runions chaque demi-heure des quipe composant les cellules de la socit pour
discuter linfluence des variations rapides des prix de ptrole afin de pouvoir
conserver-assurer lapplication de la stratgie trace par le top management de
lentreprise.
En ce qui concerne les styles de management dvelopps par Likert, et notamment le
plus fameux et le plus russi, le management participatif, nest autre que le modle de
la socit Toyota, qui met mme une bote ides dans les couloirs de
40

ladministration et dans les angles des usines pour permettre au personnel de la


socit dexprimer ses projets, de donner ses suggestions et dinnover que ce soit dans
la prise de dcision ou dans les ateliers du travail. Il faut rappeler ce titre que sans
cette fameuse bote ides les modles Tercel et Starlet ne seraient jamais conus.
4. Frederick Herzberg
La thorie des deux facteurs est applique depuis des dcennies mais la socit qui a
pu profiter de cette thorie est une socit dont lexpansion ne date que de la
dcennie passe-annes 1990 dans la socit Microsoft dans laquelle les conditions
dhygine sont extraordinaires, la socit a mme fait de la sous-traitance en tout ce
qui concerne le climat matriel du travail, la socit de sous-traitance livre les
nouveaux produits sur le march des produits de chauffage et de climatisme et
produits de toilettes.
Pour les facteurs de motivation ou de satisfaction qui sagissent de russite (les
programmeurs de la socit ont droit des voyages de rve sils ralisent des projets),
de considration (des prix sont dlivrs en fin danne aux agents dont les projets ont
raliss des rsultats supplmentaires), dautonomie (les agents disposent de plus
dindpendance dans le travail, les projets quils entretiennent ne font objet de
contrle quen phase dachvement), de responsabilits (lautonomie est en ellemme une responsabilisation) et davancement (un agent qui a achev un certain
nombre de projet a droit une promotion).
Les valeurs de la socit General Electric : General Electric a mis en place ds 1987
un programme Hygine et Scurit parmi les plus pousss au monde, appel Global
Star.
En effet, le programme Global Star dhygine et de scurit de General Electric a pour
consquence directe une baisse sensible et rgulire des accidents et arrts de travail.
Ainsi, du fait dune politique extrmement contraignante, le groupe a vu son nombre
daccidents du travail baisser de 73% depuis 1966 dans le monde. Ce qui a engendr
une assurance auprs des salaris et a influenc leur productivit qui a
significativement augment.
5. Mc Gregor
La thorie X de Mc Gregor est plus ou moins applique chez la socit ptrolire
OiLibya, au sein de laquelle les zones de processus il y a un contrle intensif, les
agents dapplication appliquent les ordres des agents de matrise qui de leurs part les
ordres viennent des responsables au sein de la socit.
Dans les bureaux de la socit dans lesquels travaillent des diplms de prestigieuses
universits cest la thorie Y quon fait appel, les agents disposent de plus de libert
au travail et la mise en application de ce quils ont appris dans leurs cursus et leur
exprience professionnelle.

41

6. Chris Argyris
Le dveloppement du potentiel de lindividu est vu travers plusieurs entreprises.
Le mot du P.D.G de la socit Unilever le montre : Nous nous sommes concentrs
sur trois grands domaines: la restructuration et la simplification de notre
organisation, le dveloppement de comptences des employs et des capacits; et
l'incorporation d'une culture axe sur le rendement.
Le mot du P.D.G de Siemens : Notre bien forms, des employs hautement motivs
sont essentiels l'objectif d'atteindre et de dpasser les attentes de nos clients. Par
consquent, nous investissons des ressources considrables dans leur formation,
amliorer leurs qualifications professionnelles, la sauvegarde de leur sant et
assurer leur bien-tre.
Les valeurs de la socit Exxon Mobile en Formation et perfectionnement : Nous
nous efforons de fournir nos employs les meilleures opportunits de carrire
dans notre industrie et encourager la croissance personnelle et la russite. En
2008, les entreprises et professionnels les dpenses de formation technique dans nos
principales units d'exploitation ont totalis plus de 69 millions et a atteint plus de
48.000 participants. Afin de renforcer notre capacit technique, environ 24.000
personnes ont particip plus de 1200 professionnels des sessions de formation
technique.
7. David McClelland
La socit McBer et Cie tait le centre dapplication et dexpriences de la thorie des
trois besoins par McClelland et dont les rsultats furent incroyables.
Et cest la grande banque daffaires amricaine Citigroup dappliquer le modle en
1970 aprs le succs de son projet de la MasterCard en 1968. Alors Citicorp, ses
dirigeants y ont mis en uvre le modle et les rsultats taient largement suprieurs
ce quon pensait avoir ; le personnel a contribu dans laugmentation du chiffre
daffaires de 60% et le rsultat net de 50%.
Le principe du modle consistait ce que chaque employ (agent ou courtier) aura
une autonomie dans le travail lui permettant de montrer sa comptence et pouvoir
exceller. Pour ce qui est affiliation, la banque procure pour ses courtiers en bourse
par exemple des uniformes pour savoir quils appartiennent la banque. Concernant
les besoins de pouvoir, la socit garantit pour chaque agent expriment un
minimum de pouvoir (une quipe de personnes grer).
8. Stacey Adams
Sa thorie de lquit apparait dans les valeurs de la grande amricaine General
Electric. Cette dernire est pilote en ressources humaines par un systme trs
quitable entre ses salaris.

42

Chez General Electric, on a dpass les rapports extrants (salaire, reconnaissance, )


ou le rapport attribution/rtribution. On peut mme recruter des personnes
mobilit rduite ou des personnes aveugles.

Selon la thorie de lquit, les employs dAmerican Airlines pouvaient choisir


un ou plusieurs sinon la totalit des six types daction (arriver en retard, se
dclarer malade,) pour tenter de rduire ce quils percevaient comme une
injustice.
II.

Cas exceptionnel de Google

Google est un cas part, lorsque les multinationales satisferont les besoins de
leurs salaris par des stimulations pcuniaires afin de garantir aux salaris la
satisfaction de leurs besoins et de ceux de leurs familles, Google a sest pose
comme la famille de ses salaris !
Le terme mathmatique "Googol" dsigne le chiffre 1 suivi de 100 zros. Ce terme fut
invent par Milton Sirotta, neveu du mathmaticien amricain Edward Kasner, et
rendu clbre dans le livre de Kasner et James Newman "Les mathmatiques et
l'imagination". Par ce jeu de mots, la socit Google entend reflter sa mission :
organiser l'immense volume d'informations disponibles sur le Web.
En 2002, 2200 personnes taient employes par Google.
La socit Google a cre lexception dans le domaine de la gestion des ressources
humaines et prcisment dans la motivation.
La socit dispose au Googleplex de :

14 restaurants biologiques et gratuits au sige de la socit

30 sortes de crales pour petit djeuner

Une piscine courant

Une crche et une cole primaire rserves aux enfants des employs.

Une laverie automatique

Salles et terrains de sport

Salles de jeux et de lecture

Salles de massage et sauna

Mdecins, coiffeur et banquier sur place

Un service pour livrer les repas domicile aux employs en cong (annuel
et maternit)

43

Des navettes gratuites avec Wifi depuis Googleplex jusqu San Francisco

Ainsi que la socit offre :

Une journe par semaine chaque employ pour dvelopper ses propres
ides (cest comme a quest n Gmail et Orkut)

Environ 85.000 $ par an un programmeur

Prime de cooptation 2.000 $ chaque 60 jour

Stock-options: 1200 employs sont millionnaires travers ce type de


rmunration

Les employs de Google

19 665 employs (au 30/09/2009)

1 200 employs millionnaires grce aux stock-options dont 500 en dizaines de


millions et 80 en centaines de millions

le conseil d'administration est compos de 10 directeurs

Le recrutement chez Google :

En 2006, plus de 3500 CV ont t reus et traits par jour par 400 cadres
ddis au recrutement

Google a dvelopp un logiciel pour grer les CV

Au 30/09/2007, un tiers des 15 916 employs avaient t recruts dans les 9


derniers mois

Il faut parler au moins 3 langues

En moyenne : 9 entretiens d'embauche, et jusqu' 20 pour les postes sensibles

Conditions de travail chez Google :

2000 vlos offerts aux employs de Google en Europe, Afrique et au MoyenOrient.

1 journe par semaine est laisse chaque employ pour dvelopper ses
propres ides (c'est comme a qu'est n Gmail ou Orkut).

14 restaurants biologiques et gratuits sont disponibles au sige de Google


Mountain View .

Environ 85.000 $ par an pour un programmeur.

Epargne-retraite.

44

Trs bonne mutuelle.

30 sortes de crales pour le petit-djeuner.

Au sige : repas livrs domicile pour les employes en cong maternit.

Congs pays : 3 semaines (15 jours) ds la 1re anne, 4 semaines (20 jours)
partir de la 4me anne, 5 semaines (25 jours) partir de la 6me anne.

Navettes gratuites avec WiFi entre le Googleplex et San Francisco.

Massages, laverie automatique, mdecin et banquier sur place

Prime de cooptation de 2000$ (si le filleul reste au moins 60 jours chez


Google).

Google possde 21 bureaux dans 11 pays.

Section 2 : Avis de professionnels et questionnaire :


I. Avis dun Acadmicien
Nous avons consult un enseignant universitaire et consultant auprs de
grandes entreprises.
Ce spcialiste a choisi daborder un ct aussi exceptionnel que rcent de la
motivation. En effet, il nous a parl des nouvelles perspectives de la motivation
en se dtachant compltement des thories en crant un horizon plus flexible
afin de procurer une nouvelle forme motivationnelle.
Ces perspectives passent notamment travers multiples cas de figure, tel que
la motivation dun effectif diversifi qui peut savrer dune difficult assez
norme, mais afin doptimiser la motivation dans ce cas, il nous a avanc que
les managers doivent penser en terme de flexibilit. Il est donc ncessaire de
disposer de plus large modes dincitations possibles surtout quand leffectif est
aussi vari.
Une autre alternative concerne celle des bas salaires qui sattache surtout
samliorer au niveau professionnel au lieu de pense une rmunration lev.
Ensuite, il nous a dit que la motivation nest pas effectu au mme pied
dgalit chez les professionnels que chez les ouvriers ce qui est du la
diffrence entre leur formation, et par la suite leurs buts ou objectifs.
Et enfin, il nous a prsent deux modles de travail qui amliorent lquilibre
job/ Vie prive de leurs collaborateurs, savoir, les horaires la carte, selon
lequel ils offrent aux employs la possibilit de dfinir eux-mmes, leurs
emplois du temps, ainsi que le tltravail qui consiste un travail domicile
sur un ordinateur connect lentreprise.
45

II.

Avis dun DRH

Nous avons eu lnorme plaisir de contacter lune des jeunes DRH dune
multinationale Suisse installe au Maroc. Il sagit de la socit CLARIANT
Maroc et qui emploie 17 500 personnes travers le monde, qui dispose dun
systme ressources humaines assez dvelopp surtout en comparaison avec les
grandes entreprises nationales.
Nos questions ont t bel et bien focalises sur la motivation et sa gestion au
sein de lentreprise cite prcdemment.
Voici La discussion que nous avons eue avec elle et nous la remercions
infiniment pour son aimable collaboration :
Q : Quelle est votre politique en matire de gestion des ressources humaines ?
DRH : Elle dcoule de la politique globale, c'est--dire la stratgie
globale de la socit mre, on ne fait quadapter le modle aux besoins de
lentreprise.
Q : Quelles sont les valeurs de votre entreprise relatives la gestion du
personnel ?
DRG : Voil ! Cest par rapport la vision de la socit mre, il sagit de :
Lengagement du personnel, le travail en quipe-intgrit,
dveloppement durable du potentiel du personnel.

le

Anticiper les mutations conomiques, technologiques et culturelles et les


traduire en politiques ressources humaines tous les niveaux de
lorganisation.
Mise en place dun partenariat stratgique autour des projets
transversaux, c'est--dire quand un salari a un projet, il est soutenu
transversalement (par tous les niveaux de la hirarchie).
Cration des conditions essentielles et la prparation des leviers
organisationnels qui doivent tre dploy pour crer une vritable
synergie.
Dveloppement des comptences de lentreprise travers les projets de
formation.
Q : Quelles sont vos stratgies motivationnelles ?
DRH : en dpendant de la maison mre, nous avons une cole pour
dvelopper les hauts talents, poursuivre et accompagner les comptences
exceptionnelles, qui sont inscrit dans lcole CLARIANT International. On
46

leur dlivre des ceintures, la jeune lorange et quand la personne est au top
niveau elle est garnie par la ceinture noire pour accder au meilleur poste
stratgique.
Q : Pouvez-vous nous dire quelle thorie des organisations sont en corrlation
avec votre processus de motivation ?
DRH : Ecoute, on ne peut pas dire que tu as une thorie bien spcifique,
il y a un cocktail de thories quon fait adapt aux besoins locales et
internationales, a dpend du contexte du moment ou de lanne, cest
lutilisation de toutes les thories sans vraiment adhrer une
prcisment.

III.

Questionnaire aux tudiants

Afin de vous rapprocher de la ralit en matire de motivation, nous avons


prpar pour vous (tudiants) un questionnaire31 visant votre motivation vis-vis de vos tudes au sein de la Facult.
Ce motivomtre pourra servir de moyen de mesure de la motivation des
tudiants de notre Master.

31

Voire Annexe II

47

Conclusion

out au long de ce travail, nous avons fait un tour dhorizon sur les approches
thoriques et pratiques mises en place par les entreprises et organisations afin
de garantir la meilleur motivation pour leur salaris.

Motiver son personnel, pour obtenir du rendement et de la productivit nest pas une
chose vidente, comme on a pu le voir dans travail plusieurs outils sont disponibles,
mais toutes les personnes ne sont pas rceptives de la mme faon. Et vice-versa,
toutes les entreprises ne motivent pas leurs salaris de la mme faon.
Cest pour cela quil est trs difficile dappliquer une mthode thorique la lettre, du
fait quelles soient un peu simplistes et quelles ne correspondent pas forcment aux
variables individuelles et au cadre environnemental.
Certaines entreprises nhsitent pas motiver leurs salaris en proposant de
nouveaux services pour faciliter la vie des salaris comme des crches, ou salle de
sport.
Dautres ne sachant pas comment procder essaient des mthodes hasardeuses en
jouant principalement sur la carotte magique , ou dautres nayant pas du tout
cette philosophie et ngligent compltement laspect motivationnel.
Par consquent il ny a pas de mthode Magique , applicable dans toutes les
entreprises et pour tous les salaris.
La solution adapte doit dvelopper sa propre stratgie motivationnelle, sachant quil
nhsite pas de mthode passe partout.
Cest pour cela, que lentreprise doit tre lcoute de son personnel, en faisant
remplir un sondage interne ou par lintermdiaire dune boite ides pour permettre
de dceler les attentes et les besoins de chacun de manire trouver un compromis.
Il est galement important de ne pas tomber dans lexcs, car en essayant de trop
motiver son personnel pour atteindre des objectifs de plus en plus difficile, leffet de
dmotivation et de lassitude peut apparatre.

48

49

Annexe I : La pyramide des besoins de Maslow


Afin de ne pas alourdir le texte nous avons choisi de mettre la pyramide qui illustre la
rpartition hirarchique des besoins de Maslow en annexes.

50

Annexe II : Questionnaire Motivomtre


Quen est-il de votre motivation aux tudes? Ce questionnaire vous
permettra de lvaluer. Veuillez utiliser lchelle ci-dessous pour exprimer
jusqu quel point chacun des noncs suivants sapplique vous.
chelle :
0 = Rarement ou jamais
1 = Peu souvent
2 = Quelquefois
3 = Assez souvent
4 = La plupart du temps

1- Je crois possder les aptitudes et les capacits ncessaires pour russir mes tudes. ( )
2- Lorsque je prpare mes cours et mes examens, je me sens comptente, comptent. ( )
3- Je crois que la formation que je reois maidera atteindre mes objectifs personnels et
professionnels. ( )
4- Jai limpression que les connaissances enseignes dans mes cours me sont ou me seront utiles. ( )
5- Je poursuis des objectifs prcis dans mes tudes. ( )
6- Jai la conviction que le succs est avant tout dtermin par des efforts rguliers et une bonne
mthode de travail. ( )
7- Jestime avoir un certain pouvoir sur mon cheminement professionnel. ( )
8- Je considre quil y a correspondance entre les efforts que je fournis et les rsultats que jobtiens.
( )
9- Je participe volontiers diffrentes activits en rapport avec mes tudes ou mes activits
professionnelles futures. ( )
10- Si une question est pose en classe, jy rponds ou essaie de trouver la rponse. ( )
11- Je saisis les occasions qui me sont offertes pour discuter, avec le personnel enseignant, de mes
cours ou de mes projets davenir. ( )
12- Mes rsultats universitaires me satisfont. ( )
13- Je minterroge sur les faons dtre efficace lors de la ralisation de mes travaux et rajuste ma
mthode au besoin. ( )
51

14- Je mefforce de maintenir mon attention et ma concentration en classe. ( )


15- Je veille prendre le moins de retard possible dans mes tches universitaires. ( )
16- Je fais preuve de persvrance dans mes travaux universitaires. ( )
17- Jai du plaisir assister mes cours. ( )
18- De faon gnrale, je mintresse mes tudes. ( )

Pour le plaisir, analysez vos rponses...


- Si vos rponses sont majoritairement des 0 ou des 1, hum, hum, votre motivation
semble fragile. Ne vous laissez pas abattre, vous pouvez lamliorer et rendre la
poursuite de vos tudes plus profitable et agrable.

- Si vos rponses sont majoritairement entre 1 et 3, bien, votre motivation parat


bonne. Vous tes dans la bonne voie, persvrez dans vos efforts et vous y arriverez.
- Si vos rponses sont majoritairement entre 3 et 4, bravo, bravo, votre motivation
semble excellente. Il ne vous reste qu continuer dans cette direction.

Mais quel que soit votre rsultat, noubliez pas que...


...La motivation nest pas un tat stable. Elle peut varier selon les moments

et les
diffrentes activits de votre vie.
...La motivation nest pas un concept flou sur lequel nous navons pas de pouvoir.
...En prenant conscience des lments qui constituent la motivation, il est plus facile
de la contrler.

52

Bibliographie
AMADIEU Jean-Franois et ROJOT Jacques, G.R.H et relations
professionnelles, Ed. Litec, 1996.
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53

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VALLERAND R. J. et Thill, Introduction la psychologie de la motivation, Ed.
Etudes Vivantes, 1993.

54

Table des matires


Introduction ................................................................................................................................. 3
Partie I: Penses relatives lhomme au travail..4
Section 1: Ecole des relations humaines: apports la motivation.......................................................4
Section 2: Les thories contemporaines de la motivation ............................................................... 13
Partie II: Approche conceptuelle de la motivation ........................................................................21
Section 1: Approche de la motivation21
Section 2 : Stratgies motivationnelles ............................................................................................. 30
Partie III: De la thorie la pratique .................................................................................................... 40
Section 1 : Cas rels dentreprises Marocaines et multinationales.40
Section 2 : Avis de professionnels et questionnaire.45
Conclusion.48
Annexes49
Bibliographie.53
Table des matires 55

55