Naturaleza de las soluciones creativas

Problemas
Le damos el nombre de problema a una situacin en la que las cosas que tenemos son
diferentes de las que deseamos.
Un problema siempre surge en una situacin ms o menos compleja. Esto provoca que
muchas veces no se aprecie la verdadera dificultad.
Para identificarlo es necesario encontrar dentro de la situacin todos los elementos
importantes: aquellos que estn presentes (lo que tenemos) y aquellos que estn

Fuente:
http://sedecgdl.blogspot.mx/2011
/08/la-gota-de-agua-cuento.html

ausentes (lo que deseamos).

Ejemplo: una persona est sentada en su casa viendo la televisin. Afuera

llueve y como su techo est en mal estado, el agua se introduce a la habitacin.

Cul es su problema?
1. El problema es que la televisin no se ve bien.
2.

El problema es que el silln no es cmodo.

3.

El problema es que las gotas hacen ruido.

4.

El problema es que se est metiendo el agua a su casa.

Con un anlisis profundo de la situacin (y un poco de sentido comn) podemos

determinar que en realidad el problema consiste en que se est metiendo el agua a la
casa: nuestro personaje tiene una gotera, pero no quiere la gotera.

Proyectos
Generalmente el trmino "proyecto" se relaciona con la idea o el deseo de hacer algo.
Puede constituirse en una actitud y, en este caso, se relaciona con una idea o una
intencin. Tambin puede ser una actividad, en tal caso se relaciona con un diseo, un
esquema o un bosquejo. De cualquier manera, es un proceso de ordenamiento mental
que disciplina metdicamente el qu hacer del individuo.
En diversas definiciones se expresa la idea de ordenamiento de antecedentes y datos,
con el objeto de estimar la viabilidad de la realizacin de determinada accin. El proyecto
tiene como fin satisfacer una necesidad, corriendo el menor riesgo posible de fracaso,
permitiendo el mejor uso de los recursos disponibles.
La elaboracin de un proyecto consiste esencialmente en organizar un conjunto de
acciones y actividades que se realizarn, que implican el uso y aplicacin de recursos
humanos, ambientales, financieros y tcnicos en una determinada rea o sector, con el
fin de lograr ciertas metas u objetivos. En el proceso de formulacin, quien lo hace
organiza las ideas de una manera lgica, precisa los objetivos que puede alcanzar con
su accin y concreta las actividades especficas que necesita realizar. Formular un
proyecto es ante todo un proceso creativo.
Tratando de simplificar, sin perder de vista todas las causales de complejidad, podramos
decir que un proyecto consiste en la sistematizacin lgica de una idea de cambio o de
intervencin.

Factores bsicos para las soluciones creativas

Motivacin
Tiene numerosas definiciones de las que mostramos algunas a continuacin:
Es la energa direccionada al logro de un objetivo, que cuando es alcanzado habr de cubrir una
necesidad insatisfecha.

Es el proceso que impulsa a una persona a actuar de una determinada manera o por lo menos origina
una propensin hacia un comportamiento especfico. Ese impulso a actuar puede provenir del
ambiente (estmulo externo) o puede ser generado por los procesos mentales internos del individuo.
Es lo que hace que un individuo acte y se comporte de una determinada manera. Es una
combinacin de procesos intelectuales, fisiolgicos y psicolgicos que decide, en una situacin dada,
con qu vigor se acta y en que direccin se encauza la energa.
Los factores que ocasionan, canalizan y sustentan la conducta humana en un sentido particular y
comprometido.

Es un trmino genrico que se aplica a una amplia serie de impulsos, deseos, necesidades, anhelos, y
fuerzas similares.

Causa del comportamiento de un organismo, o razn por la que un organismo lleva a cabo una
actividad determinada.

Debemos destacar que cuando hablamos de conducta motivada la estamos

diferenciando claramente de conducta instintiva. Mientras una conducta instintiva no
requiere voluntad por parte del sujeto, la conducta motivada s la requiere. As pues, no
conviene confundir la motivacin con los estmulos ni con los instintos; los tres impulsan
a actuar, pero su origen y sus funciones son muy diferentes.

Actitud
El trmino "actitud" ha sido definido como "reaccin afectiva positiva o negativa hacia un
objeto o proposicin abstracto o concreto denotado".
Las actitudes son aprendidas, en consecuencia pueden ser diferenciadas de los motivos
biosociales como el hambre, la sed y el sexo, que no son aprendidos. Las actitudes
tienden a permanecer bastante estables con el tiempo y son dirigidas siempre hacia un
objeto o idea particular.
Las actitudes raras veces son asunto individual; generalmente son tomadas de grupos a
los que debemos nuestra mayor simpata.
Las actitudes se componen de tres elementos:

Lo que se piensa
(componente cognitivo)

La tendencia a manifestar
los pensamientos y
emociones (componente
conductual).

Lo que se siente
(componente emocional)

Las emociones estn relacionadas con las actitudes de una persona frente a determinada
situacin, cosa o persona. Entendemos por actitud una tendencia, disposicin o

inclinacin para actuar en determinada manera. Ahora bien, en la actitud (prembulo para
ejercer una conducta), podemos encontrar varios elementos, entre los que descollarn
los pensamientos y las emociones. Por ejemplo, en el estudio de una carrera, si la actitud
es favorable, encontraremos pensamientos positivos referentes a ella; as como,
emociones de simpata y agrado por esos estudios. Las emociones son as ingredientes
normales en las actitudes.

Equipos de trabajo
Son grupos formales que se constituyen para atender las necesidades de una
organizacin, en l se integran los trabajadores para lograr un propsito y sus objetivos.

Caractersticas de un equipo de trabajo

Coesin

Definicin de
objetivos

Comunicacin

Integracin armnica de funciones y actividades desarrolladas por diferentes personas.

Responsabilidades compartidas por los miembros. Necesita que las actividades
desarrolladas se realicen en forma coordinada.

Requiere que los programas planificados en equipo apunten a un objetivo comn.

Aprender a trabajar de forma efectiva como equipo lleva su tiempo dado que se han de
adquirir habilidades y capacidades especiales para el desempeo armnico de su labor.

Cohesin: Atraccin que ejerce la condicin de ser miembro de un grupo.

Asignacin de roles y normas: todos los grupos asignan roles a sus integrantes y
establecen normas, las normas son reglas que gobiernan el comportamiento de
los miembros del grupo para ajustarse a los roles explcitamente definidos; permite
al grupo realizar las tareas de un modo eficiente.

Comunicacin: Una buena comunicacin interpersonal es vital para el

desarrollo de cualquier tipo de tarea.

Definicin de objetivos: Interdependencia positiva: sus miembros se necesitan

unos a otros y cada uno aprende de los dems compaeros con los que interacta
da a da.

Crculos de Calidad
Un crculo de calidad es un grupo voluntario compuesto de trabajadores que se renen para mejorar el
ritmo y la calidad de lo que hacen, y presentar dichas mejoras a la direccin. Algunas de las reas que
abarcan son la mejora de la seguridad, el diseo de productos y la mejora en los procesos de produccin.
Una de las ventajas de los crculos de calidad es la permanencia, ya que los grupos permanecen entre
proyecto y proyecto.
Es una reunin de tipo horizontal donde todos tienen el derecho y el compromiso de exponer lo que a su
juicio constituye el problema o parte del mismo. Se requiere un alto grado de confianza entre los
participantes. Para su desarrollo es fundamental comprender que no se trata de verificar quin tiene la
culpa sino cul, del conjunto de hechos que producen un resultado, tiene mayor significacin en el
resultado final (debe excluirse la suerte).

Mtodos y tcnicas especficos

Lluvia de ideas
La tambin denominada tormenta de ideas o brainstorming es una herramienta de trabajo grupal que
facilita el surgimiento de nuevas ideas sobre un tema o problema determinado. Es una tcnica de grupo
para generar ideas originales en un ambiente relajado.

La principal regla del mtodo es aplazar el juicio, ya que en un principio toda idea es
vlida y ninguna debe ser rechazada. Habitualmente, en una reunin para resolucin de
problemas, muchas ideas tal vez aprovechables mueren precozmente ante una
observacin "juiciosa" sobre su inutilidad o carcter disparatado. De ese modo se impide
que las ideas generen, por analoga, ms ideas, y adems se inhibe la creatividad de los
participantes.
En un brainstorming se busca tcticamente la cantidad sin pretensiones de calidad y se
valora la originalidad. Cualquier persona del grupo puede aportar cualquier idea de
cualquier ndole, la cual crea conveniente para el caso tratado. Un anlisis ulterior explota
estratgicamente la validez cualitativa de lo producido con esta tcnica.
Esta tcnica puede ser complementada con otras como la clasificacin de ideas, la
seleccin de ideas y la cuantificacin de ideas.

Psicodrama, sociodrama y juego de roles

El sociodrama es la representacin de algn hecho o situacin de la vida real en un
espacio fsico y con un pblico involucrado (regularmente ellos mismos), el cual, luego
de la temtica representada -que generalmente es realizada por ellos mismos- participar
analizando la situacin ms profundamente.

Para realizar tcnicamente el sociodrama hay que considerar tres etapas o pasos antes
de la representacin:

Seleccin de la
temtica

Lluvia de ideas

Elaboracin del
guion

Representacin

1. Temtica: Se debe tener muy claro cul es el tema que se va a presentar, y por
qu se va a hacer en ese momento.
2. Lluvia de ideas: Las personas que van a llevar a cabo la representacin deben
dialogar previamente sobre lo que se conoce del tema: Cmo lo vivimos?, Cmo
lo entendemos?
3. Guion argumental: Con la informacin recogida en la lluvia de ideas se elabora
la historia o el argumento del sociodrama. Se ordenan los hechos y las situaciones
que se han planteado en la conversacin previa y se distribuyen los personajes y
se decide cmo se va a cerrar la historia.
Luego de estos tres pasos se realiza la representacin propiamente tal y la posterior
asamblea.
Esta tcnica es dinmica y alegre, til para empezar a estudiar un tema, como
diagnstico, o para ver qu conocemos de un tema. Tambin es til para finalizar el
estudio de un tema como conclusin o sntesis de l. Posibilita acercarse y conocer la
realidad de los participantes, en cierta medida es proyectivo.

Mtodo Delphi (Delphos)

Su objetivo es conseguir un consenso basado en la discusin entre expertos. Es un
proceso repetitivo. Su funcionamiento se basa en la elaboracin de un cuestionario que
ha de ser contestado por los expertos. Una vez recibida la informacin, se vuelve a
realizar otro cuestionario basado en el anterior para ser contestado de nuevo.
Finalmente el responsable del estudio elaborar sus conclusiones a partir de la
explotacin estadstica de los datos obtenidos.

Principios de funcionamiento

Basado en el
anonimato de
los
participantes

Delphi
Basado en la
valoracin de
las respuestas
en forma
estadstica.

Basado en la
repeticin y
realimentacin
controlada

Terminologa

Circulacin

Cada uno de los sucesivos cuestionarios que se

presenta al grupo de expertos.

Cuestionario

Documento que se enva a los expertos, incluidos

los resultados de anteriores circulaciones.

Panel

Conjunto de expertos que toma parte en el Delphi.

Moderador

Responsable de recoger las respuestas del panel y

preparar los cuestionarios.

Sinctica
Es una tcnica creada por William J. J. Gordon quien tuvo como objetivo "descubrir los
mecanismos psicolgicos bsicos de la actividad creadora". La palabra "Sinctica", de
origen griego, significa la "unin de elementos distintos y aparentemente irrelevantes".
Esta capacidad es propia de la personalidad creativa.
El mtodo de Gordon posibilita, a travs del uso sistemtico de la metfora, el logro de
un "estado creativo" en el que se hacen posibles las mencionadas "conexiones
funcionales y productivas", "sntesis" y "procesos integrativos", que son las condiciones
de la emergencia de las imgenes e ideas creativas.

La sinctica es un mtodo que, aplicado en mbitos industriales, educacionales,

investigativos, etc., se propone con base en este estado creativo, el planteamiento y
solucin de problemas concretos.
Para ello organiza una "excursin" cuyos pasos consisten en:

Volver conocido
lo extrao

Volver extrao
lo conocido.

Volver conocido lo extrao. La sinctica realiza un esfuerzo consciente y

racional en la direccin de analizar un problema dado (PD) en sus mltiples
facetas y relaciones, es decir, lo ms profundamente posible. Por va del
conocimiento racional transforma el PD en problema conocido (PC).

Volver extrao lo conocido. Con el objetivo de volver extrao lo conocido, la

sinctica utiliza mecanismos especficos a los que denomina analogas. Dice W.
J. J. Gordon que la sinctica ha identificado cuatro mecanismos para volver
extrao lo conocido.

Los seis sombreros de Edward Bono

La tcnica de los seis sombreros para pensar de Edward de Bono implica el intercambio
de roles y se apoya en el anlisis sobre los seis tipos de pensamiento que el autor
propone, y que son los siguientes:

Fuente: http://tomadedecisionescametro2011.wordpress.com/about/

Sombrero blanco: pensamiento de informacin.

Sombrero rojo: intuicin y sentimiento.

Sombrero negro: cautela y lo negativo-lgico.

Sombrero amarillo: lo positivo-lgico.

Sombrero verde: esfuerzo creativo y pensamiento creativo.

Sombrero azul: control del proceso mismo del pensamiento

Pares de sombreros
Blanco y Rojo, Negro y Amarillo, Verde y Azul.

El sombrero por su color

En la prctica uno se refiere a los sombreros siempre por sus colores, nunca por sus
funciones, y por una buena razn: si pides a alguien que exprese su reaccin emocional
ante algo, es poco probable que te respondan honestamente porque se piensa que est
mal ser emocional. Pero la expresin sombrero rojo es neutral.
Es ms fcil pedirle a alguien que "se quite por un momento el sombrero negro" que
pedirle que deje de ser tan negativo. La neutralidad de los colores permite que se usen
los sombreros sin impedimento alguno. El pensar se convierte en un juego con reglas
definidas; deja de ser asunto de exhortaciones y condenaciones.

Sombrero blanco. Imagine una computadora que da los hechos y las cifras que
se le piden. Es neutral y objetiva. No hace interpretaciones ni da opiniones. Cuando usa
el sombrero blanco, el pensador debera imitar a la computadora. El pensamiento del
sombrero blanco es una disciplina y una direccin. El pensador se esfuerza por ser ms
neutral y ms objetivo al presentar la informacin.

Sombrero rojo. El uso del sombrero rojo permite que el pensador diga: "as me
siento con respecto a este asunto". El sombrero rojo legitima las emociones y los
sentimientos como una parte importante del pensamiento. Tambin cubre dos amplios
tipos de sentimiento. En primer lugar, las emociones comunes, que varan desde las
fuertes, tales como miedo y disgusto, hasta las ms sutiles como la sospecha. En

segundo lugar los juicios complejos, clasificables en tipos tales como presentimientos,
intuiciones, sensaciones, preferencias, sentimientos estticos y otros tipos no
justificables de modo perceptible. Cuando una opinin consta en gran medida de este
tipo de sentimientos, tambin se la puede encajar bajo el sombrero rojo.

Sombrero negro. Cuando se usa el sombrero negro, quien opina se ocupa

especficamente del juicio negativo. El pensador de sombrero negro seala lo que est
mal, lo incorrecto y errneo. Seala que algo no se acomoda a la experiencia o al
conocimiento aceptado. El pensador del sombrero negro seala por qu algo no va a
funcionar, seala los riesgos y peligros, seala las imperfecciones de un diseo.
El pensamiento de sombrero negro no es argumentacin y nunca se lo debera
considerar tal. Es un intento objetivo de poner en el mapa los elementos negativos.
El pensamiento de sombrero negro puede:

Sealar los errores

en el proceso del
pensamiento y en
el mtodo mismo.

Confrontar una idea

con el pasado para
verificar si encaja
con lo ya sabido

Proyectar una idea

en el futuro para
verificar qu podra
fracasar o ir mal

Hacer preguntas
negativas.

Sombrero amarillo. El pensamiento es positivo y constructivo. El color amarillo

simboliza el brillo del sol, la luminosidad y el optimismo. Se ocupa de la evaluacin
positiva del mismo modo que el pensamiento de sombrero negro se ocupa de la
evaluacin negativa. Abarca un espectro positivo que va desde el aspecto lgico y
prctico hasta los sueos, visiones y esperanzas. Indaga y explora en busca de valor y
beneficio. Despus procura encontrar respaldo lgico para este valor y beneficio. Trata
de manifestar un optimismo bien fundado, pero no se limita a esto, a menos que se
califique adecuadamente otros tipos de optimismo.
El pensamiento de sombrero amarillo es constructivo y generativo. De l surgen
propuestas concretas y sugerencias. Se ocupa de la operatividad y de hacer que las
cosas ocurran. La eficacia es el objetivo del pensamiento constructivo del sombrero
amarillo.
Tambin puede ser especulativo y buscador de oportunidades. Permite, adems,
visiones y sueos.
El pensamiento de sombrero amarillo no se ocupa de la mera euforia positiva (sombrero
rojo) ni tampoco, directamente, de la creacin de ideas nuevas (sombrero verde).

Sombrero verde. Sirve para el pensamiento creativo. La persona que se lo

pone va a usar el lenguaje del pensamiento creativo. Quienes se hallen a su alrededor
deben considerar el producto como un producto creativo. Idealmente, tanto el pensador
como el oyente, deberan usar sombreros verdes.
El color verde es smbolo de la fertilidad, el crecimiento y el valor de las semillas. La

bsqueda de alternativas es un aspecto fundamental del pensamiento de sombrero

verde. Hace falta ir ms all de lo conocido, lo obvio y lo satisfactorio.
Con la pausa creativa, el pensador de sombrero verde se detiene en un punto dado para
considerar la posibilidad de ideas alternativas en ese punto. No hacen falta razones para
esta pausa.
En el pensamiento de sombrero verde, el lenguaje del movimiento reemplaza al del
juicio. El pensador procura avanzar desde una idea para alcanzar otra nueva.
La provocacin es un elemento importante del pensamiento de sombrero verde y se
simboliza con la palabra OP. Se utilizan las provocaciones para salir de nuestras pautas
habituales de pensamiento.
Existen varias formas de plantear provocaciones, incluyendo el mtodo de la palabra al
azar.
El pensamiento lateral es una serie de actitudes, lenguajes y tcnicas (que incluyen
movimiento, provocacin y OP) para saltar de pautas en un sistema auto-organizado de
pautas asimtricas. Se utiliza para generar conceptos y percepciones.

Sombrero azul. Es el sombrero del control. El pensador de este color organiza

el pensamiento mismo. Pensar con el sombrero azul es pensar acerca del pensamiento
necesario para indagar el tema. Es como el director de orquesta. Es quien propone o
llama al uso de los otros sombreros y define los temas hacia los que debe dirigirse el
pensamiento.

Establece el
foco.
Define los
problemas y
elabora las
preguntas.

Refuerza y
aplica la
disciplina.

Sombrero
azul

Detiene la
discusin e
insiste en el
pensamiento
cartogrfico.

Monitorea el
pensamiento y
asegura el
respeto de las
reglas de juego.

Determina las
tareas de
pensamiento
que se van a
desarrollar.

Es responsable
de la sntesis, la
visin global y
las conclusiones.

Se puede usar el pensamiento de sombrero azul en interrupciones eventuales para pedir

un sombrero. Tambin puede utilizarse para establecer una secuencia gradual de
operaciones de pensamiento que deben respetarse, tal como una danza respeta la
coreografa.
Aun cuando se asigne a una persona el rol especfico del pensamiento de sombrero
azul, este rol est abierto a cualquiera que quiera proponer comentarios o sugerencias
del sombrero azul.

Fuentes de consulta
Crculos de calidad (2011) en Scribd. Recuperado de
http://es.scribd.com/doc/19812598/CIRCULOS-DE-CALIDAD-1
Lluvia de ideas (2014) en Wikipedia. Recuperado de
http://es.wikipedia.org/wiki/Lluvia_de_ideas
Motivacin en el trabajo (2011) en BuenasTareas.com. Recuperado de
http://www.buenastareas.com/ensayos/Motivacion-En-El-Trabajo/1880067.html
Fabris, F. A. et al. La Sinctica. Aplicacin de una tcnica creativa. Recuperado de
http://www.espiraldialectica.com.ar/espiral/pdf/fabris_lachowicz_puccini.pdf
Ion, C. (2008). Seis sombreros para pensar Edward de Bono. Recuperado de
http://www.gestiopolis.com/innovacion-emprendimiento/proceso-delpensamiento-y-creatividad.htm
Soto, L. (2010). Mtodo Delphi. Recuperado de
http://www.mitecnologico.com/Main/MetodoDelphi