J. Technol. Manag. Innov.

2007, Volume 2, Issue 2

Received April 17, 2007 / Accepted May 29, 2007

INOVAO NA PEQUENA EMPRESA - ESTUDO DE CASO NA TROPICAL

BRASIL
Fernando A. Ribeiro Serra1
UNISUL Universidade do Sul de Santa Catarina, Rua Jornalista Alirio Bossle, 410
Joo Paulo 88030-510, Florianpolis SC
Tel: 55 48 32610045
fernandoserra@unisul.br
Gabriela Gonalves Fiates2
UNISUL Universidade do Sul de Santa Catarina, Rodovia SC 401, km 19
Trevo dos Ingleses 88050-001, Florianpolis SC
Tel: 55 48 32610045
fiates@unisul.br
Graziela Dias Alperstedt3
ESAG Escola Superior de Administrao e Gerncia
UDESC - Universidade do Estado de Santa Catarina,
Av. Madre Benvenuta, 2.037 Itacorubi, 88035.001 - Florianpolis SC
Tel: 55 48 3321-8200
mestradoadm@udesc.br

Abstract
Title: INNOVATION IN SMALL BUSINESS TROPICAL BRASIL CASE STUDY
Innovation is remarked by several authors as a strategy and need for companies survival on a changing environment. The
adoption of an innovation culture is not an easy task. Innovation comes from the change and requires an adequate
organizational environment. The organization environment must allow and incentive creativity and trial errors acceptance.
This article discusses and characterizes the innovation in a small company environment: Tropical Brasil. Company analysis
is based in working papers and previous researches. It suggests that an innovation culture is related to the entrepreneur, its
goals and beliefs. To the way he manage the business infecting all people with his will and anxiety for doing better.
Key words: innovation, small business, strategy.

Doutor em Engenharia, Diretor da Unisul Business School e Professor do Mestrado em Administrao da UNISUL
Doutora em Engenharia, Coordenadora do Mestrado em Administrao da UNISUL
3
Doutora em Engenharia, Professora do Mestrado da ESAG - UDESC
2

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Resumo
Diversos autores tm apontado a inovao como uma estratgia e uma necessidade para a sobrevivncia da organizao em
contextos dinmicos. No entanto, a adoo de uma cultura inovadora no fcil, pois a inovao advm da mudana, e
requer um ambiente propcio para fomentar a criatividade e aceitar erros. Esse artigo buscou discutir e caracterizar a
inovao no ambiente de uma pequena empresa a partir de um estudo de caso na Tropical Brasil. A anlise da empresa,
fundamentada em autores clssicos, sugere que a adoo de uma cultura de inovao est diretamente ligada figura do
empreendedor, seus objetivos e crenas e em seu modelo de gesto "contaminando" a todos com sua inquietude e vontade
de fazer sempre melhor.

Palavras chave: Inovao, pequena empresa, estratgia.

1. Consideraes iniciais
Todos falam da importncia da inovao e da criatividade
por trs desta. Santos (1995) ressalta que os avanos
cientficos e tecnolgicos reduzem o ciclo de vida de
produtos e servios, o que requer do empreendedor uma
capacidade de acompanhar e incorporar inovaes em todos
os nveis da empresa. No entanto, a criatividade tem sido
inconscientemente boicotada nos ambientes organizacionais
em detrimento da coordenao, produtividade e controle.
Porm, parece ser possvel conjugar a eficincia nos
negcios e a criatividade. Como faz-lo, no entanto, a
questo fundamental para todas as organizaes, mas
crtica para a pequena empresa.
Christensen (2001) argumenta que as pequenas empresas
so mais inovadoras, ou pelo menos possuem um ambiente
organizacional mais propcio inovao. Neste ambiente, o
empreendedor tem papel fundamental. Ele , em geral, o
catalisador e quase sempre responsvel pela inovao.
Neste trabalho, com o objetivo de discutir e caracterizar os
aspectos da inovao em empresas de pequeno porte
inovadoras, mas no intensivas em tecnologia,
apresentado o estudo de caso da Tropical Brasil, marca de
produtos de surfe que tem se destacado e crescido
significativamente nos ltimos anos. Seus produtos, apesar
da empresa no ser a lder de mercado, so considerados
pelos consumidores como de excelente qualidade e com
caractersticas de inovao, sobretudo em design.
Trata-se de uma discusso preliminar a partir de autores
clssicos, visto que o trabalho se desdobrar para a
avaliao do potencial de inovao da empresa com base na
Resource-based view.

2. Fundamentao Terica
2.1 Empreendedorismo e Inovao
O termo empreendedorismo foi utilizado pela primeira vez
pelo economista francs Jean-Baptist Say, no sculo XVIII
(Hisrish, 1986), para quem o empreendedor era algum que
transferia recursos econmicos de uma rea com baixa

produtividade para outra com alta produtividade e

conseqentemente maior rendimento.
O empreendedorismo, ento, depende das caractersticas
individuais do empreendedor. Um empreendedor pode ser
considerado como uma pessoa que procura uma
oportunidade rentvel e que assume os riscos necessrios
para iniciar e operar estes negcios.
Sendo assim, os empreendedores diferem dos gerentes.
Gerentes so empregados que dirigem os esforos de
outros para alcanar os objetivos de uma organizao,
utilizando os recursos de suas organizaes - funcionrios,
dinheiro, equipamentos e instalaes. Os empreendedores
por outro lado, possuem seus prprios objetivos e tomam a
iniciativa para encontrar e organizar os recursos que sejam
necessrios para iniciar seus empreendimentos. Dolabela
(1999) ressalta a importncia dos dois papis, o autor
afirma que para que uma pequena empresa se desenvolva o
empreendedor deveria complementar seu perfil com
conhecimentos que lhe amplifiquem sua capacidade de
gesto. O autor ainda destaca como caracterstica
fundamental do empreendedor a criatividade e a
persistncia para transformar suas idias e invenes em
inovaes.
Levitt (2002), em um artigo clssico original de 1963,
chama ateno que criatividade por si s no basta. Nas
empresas muitas idias aparecem, mas as pessoas tendem a
passar para outros a responsabilidade de execut-las. Este
comportamento clssico pode ser atribudo, com certeza, s
grandes empresas, mas no o comportamento usual do
empreendedor. Este bota a mo na massa. E se no ele
prprio quem implementa suas idias, acompanha seu
desenvolvimento em todas as suas etapas.
Christensen e Overdorf (2000) relacionam a inovao e
outras mudanas s capacidades das empresas. A
capacidade de uma empresa pequena depende de seus
recursos (pessoal, equipamentos, tecnologia, dinheiro etc).
J nas empresas maiores estes recursos viraram processos e
a sua capacidade reside nos processos. Assim, como os
recursos so mais adaptveis mudana que os processos,
as empresa pequenas devem, a despeito de outras

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caractersticas, possurem um ambiente mais favorvel

inovao.
Esta pode ser uma das caractersticas que Christensen
(2001, p.XXVI) aponta como o ambiente criativo que
favorece a inovao e que mais usual nas pequenas
empresas: "Muitas empresas grandes adotam a estratgia de
esperar que os novos mercados estejam grandes o
suficiente para serem interessantes. O que no
freqentemente uma estratgia de sucesso".
Quinn (1985) afirma que as pequenas empresas so mais
inovadoras, pois so orientadas pela necessidade, muitas
vezes so empresas fundadas devido a uma nova
tecnologia, so visionrias, no possuem altos custos de
operao, so flexveis e rpidas.
Ressalta-se nesse contexto, que embora os autores supra
citados apontem o ambiente da pequena empresa como
mais propcio para fomentar a inovao, a adoo ou no
desse caminho depende da viso do empreendedor de sua
percepo de necessidades, mercado e tendncias e de sua
capacidade de implement-la.
Para caracterizar melhor a estratgia de inovao, Bender
(1992) enumera alguns de seus componentes fundamentais:
Proximidade do estado da arte - o que se configura num
risco para a empresa, em funo da dificuldade de se
prever o sucesso da tecnologia a ser desenvolvida e para
o mercado, devido a uma possvel falha no
desdobramento dos desejos do mercado em
especificaes ou por problemas de difuso e utilizao
da tecnologia.
Competio dinmica - caracterizada pela contnua
mudana de tecnologia e de condies de mercado, pela
compresso do ciclo de vida dos produtos e pela
dificuldade de se levantar dados de mercado que
orientem o gerenciamento.
Intensivo uso de conhecimento - conhecimento que a
essncia da inovao e que se degenera rapidamente,
exigindo um correto gerenciamento das informaes
externas.
Esses componentes tambm podem ser mais facilitados em
um ambiente de pequena empresa desde que haja uma
inteno de inovar que independe do tamanho da empresa,
mas, sobretudo da viso e motivao do empreendedor, da
capacidade organizacional e dos recursos disponveis.

2.2

Fontes de inovao

A idia que resulta em uma inovao no precisa

necessariamente ser proveniente de um insight na mente
criativa do empreendedor. Na verdade, Drucker (1985)

afirma que a grande maioria das inovaes resultado de

uma procura consciente e intencional de oportunidades para
tal. O autor considera fontes de oportunidades internas e
externas empresa. Os quatro tipos de oportunidades
internas identificados pelo autor so: ocorrncias
inesperadas; incongruncias; necessidades de processo;
alteraes no mercado e na indstria. Os tipos de
oportunidade externa, por sua vez, so: alteraes
demogrficas;
alteraes
na
percepo;
novos
conhecimentos. Uma fonte no exclui a outra e inovaes
podem ocorrer considerando tipos de oportunidade
simultneos.
As ocorrncias inesperadas so os tipos mais comuns
segundo o autor. So desenvolvimentos para uma finalidade
que acabam por fazer sucesso em outra aplicao. Cita o
exemplo da novocana desenvolvida como anestsico
cirrgico e que acabou sendo um sucesso para o tratamento
odontolgico. As incongruncias podem ser diversas,
como tecnolgicas ou de mercado. Um exemplo de
incongruncia que pode ser aproveitado quando um
mercado cresce significativamente e as empresas que fazem
parte deste mercado no possuem margens suficientes. As
necessidades de processo visam resolver problemas
ligados demanda ou s restries, como o
desenvolvimento das impressoras para atender s demandas
dos jornais. Alteraes na indstria podem ser
oportunidades. Nestes casos as empresas participantes, se
muito preocupadas com a concorrncia tendem a no ser
inovadoras.
As mudanas demogrficas so sempre muito utilizadas
como fonte externa de oportunidades para inovao. O
envelhecimento da populao, por exemplo, tem dado
origem a uma srie de produtos e servios para atender a
essa nova demanda. Alteraes na percepo tambm
podem auxiliar na identificao de novos caminhos para a
empresa. Novos conhecimentos cientficos, tcnicos ou
sociais so fontes bvias, mas mais difceis de inovao.
De forma similar, Kim e Mauborgne (1999) apontam como
fonte as oportunidades deixadas pelos espaos no
ocupados pelos concorrentes. Os autores afirmam que as
empresas devem fugir da convergncia competitiva que as
leva a competir com base em melhorias incrementais e
custo e/ou qualidade. Devem procurar encontrar territrios
no ocupados por outras empresas que possam ser
interpretados como uma inovao de valor, entre as
fronteiras da competio convencional. Estes novos espaos
esto resumidos no Quadro 1 apresentado a seguir.

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Quadro 1 Criando um foco estratgico

Usual
Novos Espaos
Foco em rivais do setor
Procura entre setores substitutos
Foco na posio dentro do grupo Procura entre grupos
Foco no melhor atendimento
Redefinio do grupo
Ofertas complementares alm das
Oferta de produtos / servios
Foco na maximizao do valor
fronteiras do setor
Foco na melhoria preoNova orientao
Orientao funcional emocional
desempenho
Foco na adaptao a tendncias
Define as tendncias
Tempo
externas
Fonte: Kim e Mauborgne, 1999.
Fronteiras de competio
Setor
Grupo estratgico
Grupo de compradores

Von Hippel et al. (1999) apresentam os usurios como uma

fonte potencial de inovao. Estes usurios podem ser
empresas, organizaes ou indivduos com necessidades
maiores que as dos usurios normais, aos quais os autores
chamam de lead users. (Von-Hippel e Thomke, 2002).

2.3

O processo de inovao

Pode-se afirmar que a inovao um dos aspectos mais

importantes para o desempenho de uma organizao. Como
faz-lo, no entanto, ainda suscita discusses. Neste tpico,
alm dos tipos de inovao, sero apresentados aspectos
fundamentais para estimular e gerenciar a inovao nas
empresas: o ambiente (Amabile 1996a) e o ciclo da
inovao (Freire 2000).
2.3.1
Tipos de Inovao
A gesto da inovao fundamental para se alcanar os
resultados esperados e para proceder essa gesto preciso
compreender os tipos de inovao. Para Tidd et al. (1997) a
tipologia da inovao depende da extenso percebida da
mudana e do que mudado.
Quanto extenso percebida da mudana a inovao pode
ser incremental, radical ou de transformao (Tidd et al.
1997; Freire 2000):
Inovao incremental aquela onde ocorrem pequenas
melhorias dos processos, produtos ou servios da
empresa.
Inovao radical ou distintiva acontece a partir de
melhorias significativas.
Inovao de transformao ou revolucionria implica,
sobretudo, no desenvolvimento de novos processos,
produtos e servios, pelo emprego de novas
tecnologias.
Quanto ao que mudado, as inovaes podem ser de
produto ou servio; processos ou no modelo de gesto.

2.3.2

Ambiente Organizacional para a

Inovao
Este aspecto aborda o ambiente mais frtil para a inovao.
Segundo Amabile (1996a, p.2), a inovao a
implementao de idias criativas atravs da organizao.
Segundo esta definio, a criatividade o ponto de partida
para a inovao, embora no seja a nica condio.
A definio de criatividade empreendedora deriva das
definies de criatividade, inovao e empreendedorismo
(Amabile 1996a).
A criatividade empreendedora a implementao de idias
originais e teis para estabelecer um novo negcio ou um
novo programa para fornecer bens ou servios. As idias
primrias teis e originais devem estar relacionadas com:
(a) os bens e os servios;
(b) identificar um mercado para estes produtos e servios;
(c) formas de produzir e fornecer os bens e servios;
(d) maneiras de se obter recursos para produzir ou fornecer
os bens e servios.
A Figura 1 apresenta esquematicamente, a relao entre os
componentes individuais da criatividade (parte inferior) em
relao aos componentes do ambiente de trabalho na
organizao. Os trs componentes da parte superior da
figura representam caractersticas do ambiente de trabalho
na organizao, necessrias para que ocorra inovao,
enquanto que os trs componentes da parte inferior da
figura representam os componentes individuais da
criatividade. O aspecto central da teoria de Amabile
(1996a) que o ambiente de trabalho tem influncia na
criatividade individual, alm da criatividade produzida
pelos indivduos e equipes servir como fonte primria para
inovao atravs da organizao. Deve-se destacar que o
ambiente social no trabalho influencia a criatividade ao
influenciar os componentes individuais da criatividade.

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Figura 1 Relao entre os Componentes da Criatividade e Inovao

Prticas de
Gesto
Recursos
INOVAO

AMBIENTE
DE
TRABALHO

Motivao
Organizacional

o
ct
pa
im

CRIATIVIDADE
INDIVIDUAL E DA
EQUIPE

Pensamento
Criativo
Expertise
CRIATIVIDADE

Motivao
para a
Tarefa

Fonte: Amabile, 1996a.

Os componentes da criatividade individual, apresentados na
Ilustrao 1, esto descritos a seguir:
Expertise: composta pela memria para
conhecimento factual, proficincia tcnica e
talento especial para o trabalho alvo com certo
domnio de conhecimento. considerada
fundamental para qualquer trabalho criativo.
Pensamento Criativo: Um indivduo que possua a
expertise satisfatria e esteja incentivado a realizar
certa atividade no ir necessariamente realizar um
trabalho criativo se no possuir caractersticas
cognitivas favorveis. O talento para o pensamento
criativo depende, em certa parte, de caractersticas
pessoais como a independncia, autodisciplina,
assumir riscos, tolerncia para a ambigidade,
perseverana ante a frustrao e no preocupao
com a aprovao da sociedade.
Motivao Intrnseca para a Tarefa: Os dois
componentes anteriores determinam o que um
indivduo capaz de fazer em um dado domnio,
porm, a motivao para a tarefa que vai
determinar o que ir realmente ser feito. A
motivao assume duas formas: motivao
intrnseca e motivao extrnseca. A motivao
intrnseca est direcionada pelo envolvimento,
interesse profundo, curiosidade, prazer e desafio
em relao ao trabalho. A motivao extrnseca
existe relacionada a fatores externos que venham a
estimular a concretizao de uma determinada
meta. Pesquisas mostraram que a motivao

intrnseca primria levar mais facilmente

criatividade que a extrnseca.
Amabile (1998) elaborou o Princpio da Motivao
Intrnseca para a Criatividade, no qual as pessoas sero
mais criativas quando se sentirem primariamente motivadas
pelo interesse, pela satisfao e pelo desafio do prprio
trabalho e no por presses ou estmulos externos. Os
motivadores intrnsecos (por ex. trabalho desafiante e senso
de autonomia) so muito mais comuns nos eventos de alta
criatividade, enquanto que os motivadores extrnsecos
estavam presentes nos de baixa criatividade (Amabile
1996b). No entanto, alguns motivadores extrnsecos
estiveram presentes nas histrias de alta criatividade,
sugerindo quatro fatores que so importantes para o
gerenciamento da criatividade nas organizaes e que
devem ser equilibrados:
Fixao de Objetivos: O estabelecimento de objetivos
pode ser importante para a criatividade. A criatividade
parece ser afetada negativamente quando os objetivos
so muito apertados no dia a dia, ou muito frouxos no
nvel estratgico.
Avaliao: A baixa criatividade parece estar ligada
presso da avaliao, no entanto, a falta de avaliao e
feedback tambm no estimula um ambiente criativo e
inovador. A avaliao parece ser mais adequada se for
participativa, envolvendo funcionrios e supervisores.
Recompensa: Parece que a criatividade incentivada
quando os funcionrios sabem que a recompensa e
reconhecimento acontecero quando esforos criativos
acontecerem. As recompensas esto associadas

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informao sobre a competncia dos envolvidos e do

valor de seu trabalho.
Presso: A baixa criatividade parece estar ligada a
presses de tempo e competitivas. A criatividade
parece ser beneficiada por um senso real de urgncia
ou quando a organizao ou a sociedade necessitam
solucionar um grande problema. A criatividade
impossvel quando a presso extrema, pois a partir de
um certo limite no permitir que se tente algo novo.
Sutton (2001) concorda de certa forma, com as idias
expostas. Chama ateno que um gerenciamento efetivo
depender se o objetivo for explorar idias j comprovadas
ou inovadoras. No caso de criatividade e inovao, o
gerenciamento ser oposto s prticas usuais (Quadro 2).
Um gerente no pode dizer ao seu subordinado como fazer
para produzir algo original. A criatividade no
gerencivel, no entanto, possvel gerenciar para a
criatividade. Gerenciar para a criatividade estimular
inovaes atravs de um ambiente que as estimule e
eliminando elementos que as atrapalhe, balanceando os
quatro fatores mencionados anteriormente (Amabile
1996b).
A criatividade requer, uma mudana significativa nas
formas de gesto e interao de grupos de trabalho. Em
muitos aspectos, necessitam de uma mudana de cultura
consciente. Os riscos de no fazer podem ser ainda maiores.
Quando a criatividade morta, uma organizao perde uma
potente arma competitiva: novas idias (Amabile 1998).
De acordo com a parte superior da Figura 1, a inovao na
empresa est relacionada a outros trs componentes que
compem o ambiente inovador, descritos a seguir:
motivao organizacional, recursos e prticas de gesto.
Motivao Organizacional para Inovar: Embora a
orientao para a inovao venha dos nveis
hierrquicos mais elevados, a comunicao e
interpretao da viso pelos nveis inferiores
importante. (Amabile 1996a). Este elemento
favorecido pela existncia de uma orientao
bsica da organizao para inovar, assim como
pela existncia de apoio criatividade e inovao
(Amabile 1996b).
Recursos: Os recursos que a organizao pode
disponibilizar para ajudar na inovao so, por

exemplo: tempo suficiente para produzir um

trabalho inovador; pessoal com a expertise
necessria; fundos suficientes; sistemas e
processos disponibilizados; informao relevante;
e treinamento (Amabile 1996a, 1996b).
Prticas Gerenciais: As prticas gerenciais
englobam a organizao como um todo e os
departamentos e projetos individuais. Os
pesquisadores apresentam diversos aspectos
ligados s prticas gerenciais dentro da
organizao e que tm influncia sobre a inovao:
certo grau de liberdade ou autonomia para a
realizao do trabalho; interesses individuais que
se encaixem com o trabalho a ser realizado;
determinao dos objetivos gerais claros deixando
autonomia para procedimentos e tarefas, existncia
de um planejamento e feedback, boa comunicao
com o grupo de trabalho, apoio ao trabalho dos
indivduos assim como do grupo; habilidade em
constituir grupos de trabalho que unam uma
diversidade de habilidades e seja composto de
indivduos que se comuniquem bem entre si,
encarem as idias dos demais de forma
construtiva, suportem-se mutuamente e estejam
comprometidos com o trabalho a ser realizado
(Amabile 1996a, 1996b).
A convergncia desses trs aspectos caracteriza um
ambiente organizacional promotor da criatividade
individual e gerador de inovaes significativas.
2.3.3
O Ciclo de Inovao
O ciclo de inovao representa as etapas pelas quais o
processo de inovao passa. Freire (2000) apresenta um
ciclo de inovao com seis fases: deteco de
oportunidades; gerao de idias; desenvolvimento das
idias selecionadas; teste dos prottipos; introduo do
produto / servio / processo; difuso no mercado. A
administrao do ciclo de inovao pode ser destas
atividades em seqncia, sobrepostas, integrada ou catica.
O autor argumenta que a gesto do ciclo de inovao
funo da dimenso da organizao, e classifica-a para
pequenas, mdias e grandes empresas (Quadro 3).

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Quadro 3 Gesto do ciclo de inovao e dimenso da empresa

Fase do Ciclo
Oportunidade
Idia

Desenvolvimento
Teste
Introduo
Difuso

Grandes
Estudo de mercado e
segmentao

Mdias
Anlise informal e
qualitativa do mercado

Pequenas
Conversas com clientes e
anlise da concorrncia
Perguntas a clientes e
Sesses de criatividade e Sesses de criatividade e
idias das empresas
pesquisa de mercado
perguntas aos clientes
lderes
Cpia da concorrncia e
Gesto da qualidade e
Cooperao com clientes
cooperao com os
estimativa do potencial
e/ou fornecedores
clientes
Inovao, comunicao e
Inovao e aprendizagem
Inovao e mercado
mercado
com os erros
Regional e anlise de
Local e anlise de alguns
Nacional e anlise global
clientes
clientes
Gesto pr-ativa da
Gesto reativa da difuso Gesto oportunista da
difuso da inovao
da inovao
difuso da inovao

Fonte: Freire (2000)

Para gerir essas seis etapas Freire (2000) prope quatro
formas de gesto do ciclo de inovao: modelo seqencial,
modelo sobreposto, modelo integrado e modelo catico da
inovao. No modelo seqencial, a fase seguinte se inicia
quando a anterior acaba. No sobreposto, as fases seguintes
iniciam-se antes que a anterior termine. Uma nica equipe
interdisciplinar se ocupa da gesto da inovao no modelo
integrado. No modelo catico no existe uma viso
estruturada da gesto da inovao que so executadas de
forma errtica.

Procedimentos Metodolgicos

A pesquisa trata-se de um estudo de caso, um tipo de

pesquisa qualitativa que adota um enfoque exploratrio e
descritivo. A adoo desse tipo de pesquisa partiu da
necessidade de compreender a realidade em estudo em
profundidade, na sua totalidade e com todas as
complexidades inerentes a ela. Para tal, foi estudado tanto o
ambiente a partir de uma anlise do mercado baseada em
dados secundrios coletados em revistas e sites que
retratassem o comportamento do setor do surfe. Quanto s
pessoas, atores do processo de inovao, por meio de
entrevistas semi-estruturadas com o empreendedor,
fundador da empresa e com seus scios. Cabe ressaltar que
embora algumas revistas utilizadas como fonte para
descrever o mercado no qual a empresa est inserida no
sejam revistas cientficas e, por conseguinte possa ser
questionada sua utilizao, se deu de forma consciente
apesar de suas limitaes pela ausncia de fontes cientficas
que abordassem o setor de interesse. As entrevistas
seguiram um roteiro pr-estabelecido, sem, contudo limitar
a possibilidade de expresso dos entrevistados.

Estudo de Caso

4.1
O mercado de produtos para surfe e
surfwear
Os dados apresentados foram colhidos de reportagens de
diversas revistas como Exame, Surfer Magazine e Fluir,
entre os anos de 1999 e 2003, assim como, de diversas
reportagens televisivas e das entrevistas com os gestores da
Tropical Brasil e fornecedores de insumos para a indstria
do surfe. Em especial foram utilizados dados da pesquisa
Datasurf de 2001 (Waves, 2001).
Os gastos mundiais com esportes considerando o consumo
e eventos chega a US$ 325 bilhes anuais. Nos EUA estes
gastos chegam a 3,5% do PIB e na Europa, 2,5%. No Brasil
estes gastos, devido ao poder aquisitivo e da economia,
correspondem a 0,5% do PIB, mas com tendncia a crescer.
O surfe o esporte aqutico mais praticado no mundo e
conta com um mercado considervel levando em conta os
equipamentos e a moda surfe (surfwear). Nos Estados
Unidos so vendidas cerca de 400.000 pranchas novas
anualmente, atingindo um faturamento total, considerando
o surfwear, de US$ 4,5 bilhes (Cunha, 2002). Outros
mercados importantes so a Europa, a Austrlia, Japo e
frica do Sul.
Outro nicho em que poderamos prosperar o da
surfwear (o fato de o boom desse tipo de roupa ter
acontecido na dcada de 80 em boa parte do
mundo deve apenas servir para que nos
preparemos para o refluxo da moda que o trar
novamente voga). O Brasil tem mais de 4 000
quilmetros de praias e boa parte delas se presta ao
surfe. No h razo para que o pas no se
posicione como uma das mecas do esporte no
planeta. E produza em eventos e em
merchandising - de pranchas a sandlias, de

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camisetas produo musical e televisiva - de

modo condizentemente lucrativo.
(Adriano SILVA - Revista Exame, 11/3/1998)
No Brasil, o surfe emprega direta ou indiretamente, cerca
de 150.000 pessoas, com mais de 600 empresas em
funcionamento, com um faturamento de R$ 2,5 bilhes
anuais. O setor vem crescendo significativamente desde o
ano 2000, contando hoje com 2,4 milhes de praticantes no
Brasil. A venda de pranchas pode chegar a 80.000 pranchas
anuais.
O cadastro do catlogo Surf & Beach Fashion & Business
Magazine 2005 menciona cerca de 20.000 pontos de venda
de surfe cadastrados em 2003, sendo que destes, 13.000
pontos de venda so surfe shops. Estes nmeros, assim
como os internacionais, considerando as pranchas de surfe,
parecem sub-dimensionados, tomando-se como base a
pesquisa da Imex (dados disponibilizados por este
distribuidor francs de pranchas e equipamentos), que

registra num mercado de turismo receptivo de surfe e com

os surfistas locais, uma venda de 40.000 pranchas por ano.
O mercado ainda est em crescimento e uma caracterstica
interessante que as margens so irrisrias na fabricao de
pranchas devido informalidade da maior parte do mercado
nesse segmento. Por isso, o principal negcio do surfe, a
despeito da oportunidade da explorao de arenas e
formao de talentos, a produo e comercializao de
equipamentos e surfwear, ligados a uma marca esportiva de
renome. No Brasil, os maiores mercados esto nas regies
sul e sudeste. Apesar de o surfe ser um esporte praticado na
praia, o maior mercado, tanto para surfwear e acessrios,
como para pranchas e equipamentos, est no Estado de So
Paulo, principalmente na capital.
Os principais competidores nesse mercado so empresas
estrangeiras. Estranhamente, as empresas lderes no so
tradicionais fabricantes de pranchas. Os Quadros 4 e 5, a
seguir, apresentam uma lista dos principais concorrentes
nacionais e estrangeiros da Tropical Brasil.

Quadro 4 Principais concorrentes do mercado de surfe

Empresa
QuickSilver (AUS)
Bilabong (AUS)
Rip Curl (AUS)
Hurley (EUA)
ONeil (EUA)
Rusty (EUA)
Mormaii (BRA)
Hang Loose (BRA)
Onbongo (BRA)
Tropical Brasil (BRA)

Produto Central
Surfwear
Surfwear
Neoprene
Surfwear
Neoprene
Prancha
Neoprene
Surfwear
Surfwear
Prancha

Fonte: Tropical Brasil (dados internos), Voc S/A (2006), Waves (2001).
Quadro 5 Caractersticas das Lderes Estrangeiras
Empresa

Posio

Intenes no Brasil
"O mercado brasileiro tem um potencial inacreditvel.
Lder.
Vamos nos envolver cada vez mais no pas."
QuickSilver
US$ 600 milhes de
Shawn Frederick
Vice-presidente
faturamento anual
Licenas Lnternacionais
Segunda posio. Investiu 2 milhes de dlares no Brasil em de 2002, quando
Billabong
US$ 380 milhes de fundou a subsidiria. pretende gerar 150 empregos indiretos
faturamento anual e 30 diretos no pas.
Terceira posio. "Ns temos muitas oportunidades no Brasil, onde vamos
US$ 300 milhes de assumir em breve as operaes".
Rip Curl
faturamento anual
Tony Roberts
incluindo as
Diretor Internacional
licenas.
Emprega 120 pessoas no Brasil.
Fonte: Voc S.A. (6/11/2002)

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4.2 Tropical Brasil

Como para a maior parte das empresas, a histria da
Tropical Brasil se confunde com a do empreendedor, seu
fundador Avelino Bastos. Aps construir a sua primeira
prancha em 1976, Avelino decidiu viver da produo de
pranchas a partir de 1978. Em 1981, ao passar,
propositadamente, no vestibular em Florianpolis, Avelino
muda-se para a cidade e funda a Tropical Brasil em
novembro deste ano. Escolhe como smbolo da empresa o
tucano, animal de estimao na casa de seus pais e digno
representante da tropicalidade brasileira. J logo a seguir a
fundao da empresa, Davi Husadel, da recm criada
equipe de surfistas patrocinada pela empresa, sagra-se
campeo do circuito catarinense de surfe na Praia da
Joaquina. A equipe da Tropical Brasil sagrou-se vitoriosa
em diversos eventos na dcada de 80.
No ano de 1983, Avelino viaja para a Europa e Estados
Unidos em busca de tecnologia e conhecimentos. Volta ao
Brasil sendo capa da revista Fluir, tradicional revista de
surfe brasileira, em 1984.
As pranchas de surfe so os produtos-chave do negcio da
Tropical Brasil. Os conceitos e valores culturais da empresa
foram influenciados pelos critrios iniciais do negcio
fundado em 1981: qualidade, atendimento, vanguarda,
confiabilidade e profissionalismo. Nas palavras de Paulo
Lima, editor da revista Trip, sobre o fundador Avelino
Bastos e, conseqentemente, destes valores da Tropical
Brasil:
Sua obstinao e criatividade fizeram-no ser
percebido como um dos primeiros caras a juntar
tecnologia, conhecimento e surfe. ... , mostrou ao
Brasil que era possvel criar uma marca brasileira
de pranchas e obter sucesso num ramo que poucos
prosperaram.
Revista Venice (nmero 80, ano 7, 2003)
Os valores e caractersticas pessoais do empreendedor so
passados para a empresa e disseminados tanto para seus
funcionrios como para seus clientes, que reconhecem na
empresa inovao e criatividade, como um reflexo da figura
do prprio empreendedor.
A Tropical Brasil se destaca de todos os outros
fabricantes nacionais pelo desenvolvimento
sistemtico da competncia e criatividade em
design, com base em conhecimento tcnicocientfico e pesquisa emprica, criando assim
pranchas inovadoras e originais. As pranchas
atendem s caractersticas especficas dos mais
variados tipos e nveis de praticantes com timos
resultados de performance. Ao contrrio dos
demais fabricantes brasileiros, a Tropical Brasil se
destaca por primar pela qualidade, durabilidade e
aspectos estticos das suas pranchas.

(http://www.tropicalbrasil.com.br, acessado em maro de

2004)

4.3

O papel do empreendedor

O empreendedor, scio fundador da empresa, Avelino

Bastos, filho de um empresrio, da rea de metalurgia,
uma pessoa muito criativa. Desde criana procurava
produzir seus prprios brinquedos. Sempre gostou de coisas
de montar e de construir e como em sua infncia nem
sempre podia ter o que queria, inventava e muitas vezes
fabricava seus brinquedos e brincadeiras.
Com aproximadamente oito anos de idade, comprou uma
canoa de madeira e comeou a incrementar a canoa com
vela, mastro e ao ler uma revista selees se deparou com
uma matria com fotos de surfistas pegando onda em
pranches no Hawaii e se interessou por fazer aquele tipo
de "barco", que na verdade eram pranchas de surfe.
Na poca ele morava em uma cidade no interior do Paran,
e nunca havia visto uma prancha de surfe, o que mais se
aproximava de uma prancha, ou da matria prima para
fabric-la era uma tbua de passar roupa jogada nos fundos
da casa de um amigo, tiraram a manta que envolvia a tbua
e na oficina do pai fabricou uma quilha de lata e parafusou
na tbua, mas quando foram test-la no funcionou e
acabou afundando. Seu pai vendo sua frustrao lhe deu
uma cmara pneumtica de trator, a qual ele dobrou e
amarrou e fez uma espcie de banana que tambm no teve
o resultado esperado porque flutuava demais.
Anos mais tarde morando em Santos viu pela primeira vez
uma prancha de surfe. Comeou a pesquisar forma e
material, quando a prancha de um de seus amigos quebrou
pode ver como era por dentro e comeou com esse material
a fabricar miniaturas, serrando, lixando e pintando com
tinta guache.
Aos 14 anos, em 1976, ganhou sua primeira prancha e
descobriu com a ajuda de seu pai onde poderia encontrar
matria-prima para fabricar suas pranchas. Com o incentivo
de seu pai fabricou a primeira prancha. Antes mesmo de a
prancha estar pronta um de seus amigos j acertou a
compra. Com o dinheiro ganho da venda dessa prancha e de
sua prpria comprou mais material, j visando uma
evoluo em relao a sua primeira produo e prancha
que ele possua anteriormente.
A quarta prancha fabricada foi encomendada pelo atual
diretor comercial da empresa. Assim comeou sua
fabricao artesanal de pranchas para abastecer o
"mercado" composto, inicialmente, por seus amigos.
Comeou a evoluir e se profissionalizar como shaper e
fabricante de pranchas se concentrando em sua rea de
conhecimento e interesse que era a forma (serrar, lixar, a
melhor forma para que ela funcionasse na gua) e
concepo da prancha.

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Prestou por algum tempo servios para fbricas no Rio de

Janeiro e no Sul, porm no se sentia satisfeito trabalhando
para outros. Em suas palavras: "No final dos anos 70
comecei a pensar em ter minha prpria fbrica, no queria
trabalhar para ningum porque eu achava que ningum
fazia a prancha como eu achava que deveria ser feita.
Comeou ento a conceber sua empresa, pensou
inicialmente em estabelecer-se no Rio de Janeiro uma vez
que l era a Meca do surfe na dcada de 80, mas no
acostumou com a cidade. J conhecia e gostava do sul
prestou vestibular para a Universidade Federal de Santa
Catarina e se estabeleceu em Florianpolis.
Concluiu apenas dois semestres da faculdade de Qumica,
pois aquela graduao no atendeu suas expectativas,
desistiu dos estudos para se dedicar integralmente aos
negcios. Hoje estuda Design na UNISUL - Universidade
do Sul de Santa Catarina.
Tinha experincia na fabricao de pranchas h cinco anos,
e como prestador de servios para algumas fbricas de
prancha percebia suas deficincias, principalmente com
relao forma (shape), materiais, funcionalidade e
processos de fabricao. Sua experincia como surfista
tambm foi fundamental para perceber o que o cliente quer
o que faz diferena nesse tipo de produto, que
caractersticas de produtos ou processos deveriam ser
customizadas.
Acompanhou o mercado do surfe no Brasil desde 1976 e
percebeu que havia espao para um produto de qualidade
superior, com caractersticas de esttica, funcionalidade e
desempenho diferenciadas. Desde o comeo, sabia que seu
produto poderia competir pela excelncia e em nenhum
momento adotou estratgia de competir por preo. Seus
produtos sempre foram um pouco mais caros que o de seus
concorrentes, mas pelo nvel de qualidade se impe.
Quando entrou no negcio ambicionava ser o melhor em
pranchas de surfe do mundo e no considerava isso apenas
sonho, pois sabia que a distncia entre o que havia no Brasil
e nas melhores fbricas do mundo era apenas a matriaprima.
Pessoalmente, tinha como meta trabalhar em seu prprio
negcio fazendo algo que sabia fazer bem e que lhe dava
prazer e ter um tempo para continuar prximo do mundo do
surfe do qual gostava. No entanto, sentiu dificuldades em
conciliar suas atividades e interesses, at que em 1983 aps
uma tentativa de diversificao de produtos, no qual
entraram para o ramo da confeco na linha surfwear teve
uma estafa devido ao ritmo intenso de trabalho. Nesse
momento teve uma crise pessoal sentindo-se sem
mobilidade, sem rumo, sem noo de valores e prioridades,
foi quando questionou a vida que estava levando e sua
participao na empresa.
Chegou a se afastar da empresa por aproximadamente um
ano e meio, perodo no qual viajou a princpio apenas para
descansar, se restabelecer e fazer turismo, mas que acabou
lhe proporcionando timas oportunidades de estar ainda

mais prximo da elite dos fabricantes de pranchas de surfe

mundial.
Aps quatro meses na Europa apenas como turista, voltou a
fabricar uma prancha a pedido de um amigo francs e
retomou a motivao. Aps alguns meses na Frana
continuou sua viagem, indo dessa vez para Califrnia. Em
San Diego fez teste para trabalhar numa conceituada fbrica
de pranchas que possua uma joint venture com uma
empresa japonesa, na qual depois de dois meses j liderava
a produo. Aps oito meses de trabalho nessa empresa se
desligou da mesma para continuar sua viagem de
frias/pesquisa no Hawaii onde permaneceu por dois meses.
Retornou aps esse perodo a San Diego e a fbrica em que
trabalhou e foi convidado a ir para o Japo para gerenciar a
produo da fbrica l. Foi quando percebeu que era hora
de retornar para Florianpolis e voltar a trabalhar em seu
prprio negcio Embora o surfe estivesse em baixa nesse
perodo, pois no havia atletas que se destacassem no
cenrio, retomou seus negcios com uma viso mais
agressiva, mais mercantilista, investindo em novas
tecnologias de produo, profissionalizando a empresa com
foco em aumento da produtividade e qualidade. No
marketing tambm foi inovador apostou nos iniciantes, trs
garotos at ento desconhecidos, mas com muito potencial,
os irmos catarinenses Teco e Neco Padaratz e o
paranaense Peterson Rosa, todos adolescentes.
Nunca fez uma avaliao formal do mercado, era guiado
por um objetivo pessoal e uma viso de futuro e percebia
que realmente havia um espao para seus produtos dentro
do que havia disponvel no mercado. Sabia que poderia
fazer melhor do que os outros fabricantes estavam fazendo.
Percebia que havia espao para produtos diferenciados,
customizados para melhorar desempenho e funcionalidade
e de alta qualidade.
Na opinio do empreendedor Avelino Bastos, a empresa
deve surpreender o cliente. Sua declarao sobre papel na
empresa em relao s inovaes: Sou um provocador.

O empreendedor e a inovao

At quase recentemente as inovaes da Tropical Brasil

aconteciam pelas mos e incentivo do prprio
empreendedor. Aspectos usuais caractersticos dos
empreendedores, como viso de futuro e determinao para
atingir seus objetivos, esto claramente presentes em
Avelino Bastos. Outras caractersticas ligadas aos
componentes individuais da criatividade da Figura 1
(Amabile 1996a) esto tambm presentes. Possui
conhecimento profundo do mercado de surfe e das tcnicas
de produo, cuidando desde o incio de sua carreira
buscando se aperfeioar nos contedos especficos, e
procurando conhecimentos de outras reas que pudessem
ser utilizados. Alm disso, pela sua capacidade de inovar e
pelas novidades que colocou no mercado, possui talento
para o pensamento criativo. Pela vontade de ser o primeiro

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personagem de destaque no meio do surfe, caracterstica

ligada ao empreendedorismo tambm, est intrinsecamente
motivado para as tarefas de inovao.
Seus scios e colaboradores - dentre eles: Teco Padaratz
(surfista campeo e scio da Tropi4), Davi Husadel (surfista
campeo e scio da Tropi), Nelson Mendes (diretor
comercial da Tropi e scio da SurfGlass5) e Luis Lessa
(scio da SurfGlass) tambm foram contaminados pela
inovao e atuam no processo tanto na fase de testes e
introduo, como nas fases de deteco de oportunidades,
gerao e desenvolvimento de idias.
Para que a inovao acontecesse foram necessrios
estmulos organizacionais similares aos apresentados na
Figura 1 (Amabile 1996a). Neste caso, as prticas
gerenciais so inerentes do prprio estilo de vida do surfista
e deste empreendedor, pela liberdade para realizao do
trabalho, pelos interesses individuais do grupo que participa
da produo e pelo relacionamento entre eles e o trabalho.
Na extenso da linha de produtos, seja de acessrios e
equipamentos, como na licena de surfwear, fica clara a
filosofia de inovao. Mesmo quando existem adaptaes e
cpias do que existe no mercado, so feitas com base no
que h de melhor, tentando sempre passar algo de novo. Por
exemplo, nas camisetas, alm da excelente qualidade do
algodo e da confeco, a mensagem das estampas est
sempre relacionada com a imagem de marca e inovao da
empresa, dentre outras coisas, passando a mensagem de
designer de pranchas no lugar de shaper. Ou seja,
ressaltando o projeto conceitual e inovador mais que a
habilidade manual de fabricao.

4.4

O processo de inovao na Tropical Brasil

Uma das principais caractersticas em relao inovao na

Tropical Brasil est ligada a vantagens da pequena empresa
neste aspecto: pela orientao pela necessidade
(Quinn1985), pela implementao das idias (Levitt 1963)
e pelo conhecimento de seus recursos e flexibilidade
(Christensen e Overdorf 2000).
A Tropical Brasil a partir de 1998 passou a utilizar
toda experincia adquirida com sua equipe de
competio, no desenvolvimento de equipamentos
para surfe que atende as necessidades do surfista
dentro e fora da gua. Todos os equipamentos da
Tropical Brasil so desenvolvidos com o conceito
de qualidade, segurana e funcionalidade que o
surfista necessita. A linha de equipamentos est em
constante evoluo tecnolgica, devido a pesquisa
de materiais e mtodos de fabricao inovadores.
Os produtos chegam no mercado aps serem
4

Tropi a empresa que administra a marca Tropical Brasil.

SurfGlass a empresa que fabrica as pranchas Tropical
Brasil.

testados e aprovados por nossa equipe de

competio, garantindo a funcionalidade e
qualidade de nossos produtos nas melhores ondas
do planeta.
(http://www.tropicalbrasil.com.br, acessado em
maro de 2003)
Considerando a gesto do ciclo de inovao (Freire 2000),
o modelo executado na Tropical Brasil est transitando de
catico para um modelo estruturado, provavelmente
sobreposto e que estar sob a responsabilidade direta do
empreendedor.
A empresa analisa, mesmo que de maneira informal, o
mercado externo, avaliando o que os concorrentes esto
fazendo, o que os clientes esto querendo, o que h de novo
em termos de matria-prima e tecnologia de produo,
observa tendncias mundiais na rea para isso contam com
o apoio dos atletas e do prprio empresrio que aproveitam
suas viagens para identificar tendncias e oportunidades.
Baseando-se nessas informaes externas a empresa utiliza
seus recursos internos para apresentar sempre algo melhor
do que o que j foi feito pela empresa anteriormente e do
que foi observado no mercado externo. Na maioria das
vezes, essas inovaes so incrementais, representando
pequenas melhorias em diversos aspectos tanto de produtos
e processos produtivos, como de gesto e de pessoas.
A gesto do ciclo de inovao apresentado se encaixa na
proposta apresentada por Freire (2000) para as pequenas
empresas (Quadro 3). Entretanto, com a reestruturao do
negcio, no qual a empresa est explorando novas
oportunidades de mercado por meio de licenciamento da
marca, existe uma tendncia para que a gesto se enquadre
como a de uma empresa de mdio porte (Quadro 3).
A empresa tem procurado inovar no processo (mquina de
shape) que considera inadequado para atender ao mercado e
no se esquece das mudanas demogrficas (funboards e
pranches para outras idades e segmentos) (Drucker, 1985).
Busca novos espaos tentando, a despeito da sua dimenso,
nas pranchas de surfe, definir as tendncias (Kim e
Mauborgne, 1999). Outro aspecto importante que vem
influenciando a inovao na Tropical Brasil, em primeiro
lugar nos processos (caso da mquina de shape) e hoje nos
produtos (para o novo antiderrapante Octo), a utilizao
de conhecimentos de outras reas e indstrias,
independentemente da movimentao dos lderes de
mercado.
Mas, um dos aspectos mais importantes para o
desenvolvimento das inovaes nas pranchas, foi o fato de
usar sua equipe no desenvolvimento como fonte de
inovao, em especial os scios da empresa Teco Padaratz
e Davi Husadel, que podem ser considerados lead users
segundo o ponto de vista de Von Hippel e Thomke (2002).
Estes, alm de pilotos de testes, so mais exigentes,
sendo capazes de mostrar e antecipar as necessidades do
mercado.

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4.5

As Inovaes da Tropical Brasil

A empresa Tropical Brasil construiu ao longo de sua

existncia uma imagem de empresa inovadora junto ao
mercado. A primeira grande inovao da empresa foi a
escolha/criao da marca. Tradicionalmente o mercado do
surfe est dominado por marcas, mesmo as nacionais, com
nomes estrangeiros ou exticos. Se considerarmos o
momento inicial da empresa em 1981 e o cenrio da poca,
a adoo do nome tipicamente brasileiro foi bastante
ousada, num momento em que os surfistas (clientes)
cultuavam tudo o que vinha de fora, at por falta de
referncias nacionais.
Alm disso, a viso do empreendedor passada para seus
colaboradores, sempre foi dar mais aos clientes do que eles
querem, embora menos do que a empresa pode oferecer,
pois sente que o mercado no est apto, ainda, para
apreender certas inovaes.
A inovao, segundo Avelino Bastos, a razo de ser da
empresa para modificar o rumo da passividade. Para a
Tropical Brasil, inovao tudo aquilo que deixa algo
melhor, mais til, mais agradvel e mais durvel. A
empresa est continuamente repensando a maneira de fazer
as coisas, propondo melhorias, analisando erros e
problemas.

Como a empresa possui no mercado uma imagem de

empresa inovadora, os funcionrios que entram para a
empresa j a conhecem por essa imagem e so rapidamente
contaminados pela cultura dominante.
Quanto ao tipo, a inovao de produto a que a que mais
aparece para o mercado, porm, ocorrem inovaes em
processos e servios. Embora seja uma empresa pequena,
tambm se diferencia em gesto, como por exemplo, o redirecionamento estratgico da empresa ampliando sua linha
de produtos por meio de licenciamento, que hoje j
representa 80% do faturamento da marca.
Basicamente dois aspectos restringem a colocao de
inovaes da Tropical Brasil no mercado: o
conservadorismo da rede de distribuio de produtos e a
limitao financeira para investir de forma mais agressiva e
sistemtica em pesquisa e desenvolvimento. Esse
conservadorismo do mercado talvez seja a razo pela qual,
um dos scios tenha a preocupao de que a empresa seja
inovadora, porm mantendo certa tradio.
O Quadro 6 apresenta as inovaes mais significativas na
Tropical Brasil e os responsveis pelo projeto. Alm disso,
estas inovaes so classificadas quanto extenso e
quanto ao que mudado (objeto da mudana) (Tidd,
Bessant e Pavitt, 1977; Freire, 2000).

Quadro 6 Inovaes na Tropical Brasil

Objeto da Extenso da Responsvel pela
Inovao
Mudana
Mudana
Mudana
Utilizao adequada do equipamento
Processo
Radical
Avelino Bastos
Formao de equipe de competio
Processo
Radical
Avelino Bastos
SUHV superfcie de ultra hidro velocidade
Produto
Incremental
Mecanizao do shape
Processo
Radical
Hound swalow
Produto
Incremental
Processo industrial de fabricao de pranchas
Processo
Radical
Luis Lessa
customizadas
Modelo de Gesto
Processo
Incremental
Avelino Bastos
Bnose
Produto
Incremental
Canaletas de bico p/ pranches
Produto
Incremental
Luis Lessa
Laminao com tela de fibra sinttica
Produto
Incremental
Quilha Jet
Produto
Radical
Resina UV
Processo
Incremental
Luis Lessa
Canaleta de vcuo
Produto
Incremental
Bolsa secos e molhados
Produto
Radical
Nelson Mendes
Cordinha termo fundida
Produto
Incremental
Nelson Mendes
Antiderrapante Octo
Produto
Incremental
O quadro acima, reflete a importncia da inovao para a
empresa, bem como seus esforos na busca constante de
novas tcnicas para fabricao e desenvolvimento de
equipamentos de surfe, bem como de novas estratgias de
relacionamento com o consumidor. Para Nelson Mendes "A
inovao fundamental para solidificar o conceito da
marca no mercado". A empresa realmente acredita que a

Data
1981
1984
1986
1988/1992
1994
1997
1997
1998
2000
2000
2001
2002
2001
2002
2003
2004

inovao deve fazer parte de sua estratgia e essa postura

transcende a figura do empreendedor e seus scios. Hoje a
inovao faz parte da cultura da empresa, todos que nela
trabalham "fazem da inovao uma postura alinhados com a
viso da Tropical Brasil", e Mendes ainda complementa
afirmando que por meio da inovao que a empresa

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181

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atende todas as necessidades dos surfistas em seu dia a dia,

at mesmo em seu protetor solar.

5.

Consideraes Finais

A inovao constante tem sido apontada como uma

estratgia interessante para a sobrevivncia e para o
posicionamento de uma empresa em seu setor de atuao,
no entanto a adoo de uma postura inovadora nem sempre
fcil, pois depende de um ambiente favorvel, de pessoas
criativas e sem medo de errar, de recursos para pesquisas e
uma interao muito prxima com o mercado e seus atores,
de modo a perceber as oportunidades existentes.
No estudo de caso realizado na empresa Tropical Brasil
com o objetivo de analisar o processo de inovao, bem
como os componentes existentes favorveis ou no a esse
processo, pode-se perceber uma empresa com cultura
realmente inovadora. Tal que essa caracterstica percebida
no mercado em que atua como um diferencial. Dois fatores
colaboram para essa cultura inovadora, primeiramente a
viso, as crenas e a liderana do empreendedor, que
consegue imprimir na empresa seu modelo. O segundo
aspecto refere-se ao porte e estrutura enxuta da
organizao, que facilitam a disseminao da cultura
inovadora at pela proximidade do empreendedor e de seus
scios de todos os funcionrios e de cada processo da
empresa.
Embora a inovao seja uma realidade na empresa, seu
modelo de gesto ainda catico (Freire, 2000), agora com
a expanso da empresa por meio de licenciamento da marca
a empresa est percebendo a necessidade de reorientar sua
gesto e controlar de forma mais eficiente todos os produtos
da marca, de forma a garantir que todos tenham o mesmo
conceito da marca.
Quanto s fontes de inovao, a empresa aproveita todas as
oportunidades tendo em vista que mantm uma "vigilncia"
constante do mercado, contando para isso com os scios,
funcionrios e equipe de atletas de nvel internacional, que
sendo tambm clientes analisam continuamente o que est
sendo desenvolvido no mercado mundial, apresentam suas
prprias necessidades e avaliam o que pode ser melhorado
nos produtos j existentes.
Quanto ao tipo de inovao, pode-se perceber um equilbrio
entre as inovaes radicais e incrementais e quanto ao
objeto de mudana percebe-se uma forte tendncia a
processos e produtos, mas como o prprio Avelino ressalta
impossvel que haja inovaes em produtos sem repensar
os processos de fabricao, do mesmo modo, para que haja
essa contnua busca de se fazer diferente e melhor s
possvel graas a uma gesto inovadora de recursos
humanos.
A anlise do caso Tropical Brasil, mostrou que possvel
construir uma empresa inovadora, cultivando caractersticas
criativas em seus indivduos e promovendo um ambiente
organizacional propcio inovao, a partir da motivao

por meio de prticas de gesto que promova a integrao, o

trabalho em equipe e por outro lado respeite e valorize o
indivduo, suas idias e sua autonomia. Embora a falta de
recursos tenha sido apontada pela empresa como uma das
maiores dificuldades para o desenvolvimento de propostas
inovadoras, essa carncia parece estar sendo suprida pela
vontade e persistncia de seus gestores.

6.

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