Accion Sin Daño-Construcción de Paz

ACCIN SIN DAO
COMO APORTE A LA
CONSTRUCCIN DE PAZ:
PROPUESTA PARA LA PRCTICA
ACCIN SIN DAO
COMO APORTE A LA
CONSTRUCCIN DE PAZ:
PROPUESTA PARA LA PRCTICA
Una publicacin de:

Fundacin para la Cooperacin Synergia
Gloria Esperanza Vela Mantilla
Directora
Universidad Nacional de Colombia
Martha Nubia Bello, Directora Programa de
Iniciativas Universitarias para la Paz y la
Convivencia -PIUPCAgencia Suiza para el Desarrollo y la Cooperacin
COSUDEAdriano Kpfer, director residente
Agencia Alemana para la Cooperacin
Internacional -GIZPeter Hauschnik, coordinador Programa
CERCAPAZ - GIZ
Programa de las Naciones Unidas para el
Desarrollo PNUDAlessandro Pretti, coordinador rea de Paz,
Desarrollo y Reconciliacin
Autores
Margarita Mara Vela Mantilla
Julia Esmeralda Rodrguez Fernndez
Ana Luz Rodrguez Puentes
Lina Mara Garca Muoz
Asesora editorial
Luz ngela Bernal Medina, Olga Virginia Gonzlez
Reyes, Mara Paula Prada Ramrez, Olga del Pilar
Vsquez Cruz y Gloria Esperanza Vela Mantilla.
Facultad de Ciencias Humanas

Departamento de Trabajo Social
Programa de Iniciativas Universitarias
para la Paz y la Convivencia - PIUPC -
Apoyo
Johanna Freund, Pamela Mendoza del Solar
Aranibar, Ana Cristina Pino Cabrera, Jenny
Solanyel Bernal Rey y Eliana Spadoni.
Agradecimientos
ASDI
Fotografas de portada
Alexis Forero
Emiro Marn Carvajal
Luis Sanmiguel
Borja Paladini Adell
Cesar Lpez
ISBN 978-958-8447-68-1
Primera edicin.
Noviembre de 2011
Diseo, diagramacin e impresin
Armona Impresores
INTRODUCCIN.................................................................................................08
1. COMPONENTE CONCEPTUAL.......................................................................... 11
1.1. Enfoque Sensible a los conflictos............................................................ 12
1.1.1. El Do No Harm...................................................................................... 15
1.1.2 El enfoque de Accin sin Dao en Colombia.......................................... 20
1.2. La Accin sin Dao como aporte a la Construccin de Paz (ASD-CP)........ 23
1.2.1 Fundamentos conceptuales de la Accin sin Dao como aporte a la
Construccin de Paz .................................................................................... 24
1.2.2. Abordajes para la puesta en prctica de la Accin sin Dao como
aporte a la Construccin de Paz ................................................................... 33
1.2.2.1. Mirada interna y externa coherencia fortalecimiento
organizacional.............................................................................................. 33
CONTENIDO
PRESENTACIN................................................................................................. 06
1.2.2.2. Enfoque de gestin: asumir postura prospectiva de cambios............ 34

1.2.2.3. Complementario con otros enfoques/apuestas................................. 34
2. COMPONENTE METODOLGICO.................................................................... 37
2.1. En qu consiste la propuesta? Las 5 etapas metodolgicas................... 38
2.2. Cmo empezamos? Inicio del proceso.................................................. 39
2.2.1. Qu le ofrece esta propuesta a nuestra organizacin/institucin?...... 40
2.2.2. Cmo articular la ASD-CP con otros enfoques de nuestra
organizacin/institucin?..............................................................................42
2.2.3. Qu ejemplos pueden ser tiles?....................................................... 42
Herramienta Preparatoria: Qu ejemplos encontramos en nuestra
organizacin/institucin que puedan motivar la incorporacin de la
ASD-CP?.............................................................................................. 43
2.2.4. Qu fortalezas, resistencias y prevenciones podemos encontrar?...... 47
LISTA DE CHEQUEO 1............................................................................ 49
2.3. Etapa 1. Comprender la organizacin/institucin desde la ASD-CP............. 51

2.3.1. En qu consiste la ASD-CP? Reconocimiento de aspectos bsicos...... 53
2.3.2. Qu le puede aportar este enfoque a nuestra organizacin/

institucin? Reconocimiento de valores agregados....................................... 53
Herramienta 1. Qu le puede aportar la ASD-CP a nuestra
organizacin/institucin?..................................................................... 55
2.3.3. Qu elementos de ASD-CP podemos identificar en nuestra
organizacin/institucin? Reconocimiento de las similitudes existentes...... 57
3
3
CONTENIDO

Herramienta 2. Qu rastros de ASD-CP podemos encontrar
en documentos constitutivos de nuestra organizacin/
institucin?.................................................................................................. 59
2.3.4. Qu dificultades podran presentarse en el proceso de
incorporacin del enfoque? Reconocimiento de posibles daos................... 61
2.3.5. Cmo realizaremos la auto-evaluacin? ........................................... 65
Herramienta 3: Cmo descubrir nuestras fortalezas y debilidades
con respecto a la ASD-CP?................................................................... 67
2.3.6. Cmo ilustramos de manera grfica los hallazgos? ........................... 73

Herramienta 4: Cmo evidenciar grficamente las fortalezas y
debilidades de nuestra organizacin/institucin?........................................ 75
2.3.7. Qu debemos hacer para consolidar la incorporacin de la ASD-CP?.. 77

LISTA DE CHEQUEO 2.......................................................................... 85
2.4. Etapa 2. Comprender el contexto de actuacin.......................................... 87

Herramienta 5: Qu elementos del contexto son relevantes para la
accin de la organizacin/institucin?................................................. 89
Herramienta 6: Cmo identificamos los/as actores/as?...................... 91
Herramienta 7: Cmo ilustramos las relaciones existentes entre los/
as actores/as? (Radar de Relaciones)................................................... 93
Herramienta 8: Cmo identificar aquellos factores que causan
tensin y dividen, y aquellos que convocan y conectan?....................... 95

LISTA DE CHEQUEO 3.......................................................................... 102
2.5. Etapa 3. Comprender la interrelacin entre el contexto, la organizacin/

institucin y sus acciones.............................................................................. 103
2.5.1. Cules son los efectos que el contexto puede causar en la
organizacin/institucin?............................................................................ 104
2.5.2. Cules son los efectos que la organizacin/institucin puede
ocasionar en el contexto a travs de sus programas y proyectos? ................ 108
2.5.2.1. Gestin basada en Resultados, elemento clave en la incorporacin
de la ASD-CP................................................................................................ 108

Herramienta 9: Cmo construir la Cadena de Cambios?..................... 111
Herramienta 10: Cmo formulamos los Indicadores de Cambio?........ 117

Herramienta 11: Qu preguntas pueden guiar nuestra accin
orientada por la ASD-CP?..................................................................... 121
4
4
LISTA DE CHEQUEO 4.......................................................................... 126
2.6. Etapa 4. Identificar alternativas que reduzcan los efectos negativos y

maximicen los positivos ................................................................................. 127
Herramienta 13: Cmo definir ajustes a la accin a partir de identificar

los efectos generados en los conectores y en los divisores?.................... 131
Herramienta 14: Cmo reforzar en las acciones la dignidad, autonoma
y libertad de las y los destinatarios?.......................................................133
Herramienta 15: Cmo valorar los Mensajes ticos, implcitos y
explcitos, trasmitidos por la organizacin/institucin? .........................136
Herramienta 16: Cmo identificar las consecuencias que ocasiona en
el contexto, la forma en que se usan los recursos del programa o proyecto? 139
CONTENIDO
Herramienta 12: Cmo establecer ajustes a la accin a partir de

identificar los cambios generados en el contexto?..................................129
Herramienta 17: Cmo preparar y/o valorar la estrategia de salida del

programa o proyecto?............................................................................ 141

LISTA DE CHEQUEO 5.......................................................................... 146
2.7. Etapa 5. Sistematizar y aprender de la experiencia................................... 147

2.7.1. Para qu sistematizar?...................................................................... 148
2.7.2. Cmo recoger y aprovechar los aprendizajes? Gestin del
Conocimiento/Sistematizacin....................................................................148
2.7.3. Cmo ir sistematizando mientras se desarrolla el programa/
proyecto?.................................................................................................... 149
2.7.3.1. La sistematizacin durante la Planeacin del programa o proyecto:. 149
Herramienta 18. Cules son los puntos clave para planear una
sistematizacin?.................................................................................... 151
2.7.3.2. La sistematizacin durante el Seguimiento y la evaluacin del
programa o proyecto ................................................................................... 153
2.7.4. Cmo sistematizar cuando ya ha finalizado el programa/proyecto?.. 156
2.7.4.1. Construir la pregunta central............................................................ 156
2.7.4.2. Elegir las experiencias que se van a analizar................................... 156
2.7.4.3. Recolectar los insumos que se utilizarn.......................................... 157
2.7.4.4. Recuperar el proceso y organizacin de la informacin..................... 157
2.7.4.5. Analizar la informacin.....................................................................158
2.7.4.6. Producir el informe...........................................................................159
2.7.4.7. Socializar la informacin obtenida....................................................159
2.7.4.8. Apropiar los aprendizajes.................................................................159
LISTA DE CHEQUEO 6................................................................................... 162
BIBLIOGRAFA .................................................................................................163
5
5
PRESENTACIN
mo contribuir a fortalecer las capacidades locales individuales y

organizacionales hacia la construccin de paz y el desarrollo humano,
en medio de un conflicto armado tan prolongado como el colombiano? Cmo
actuar teniendo en cuenta los diferentes conflictos que enfrenta un pas como
Colombia? Cmo lograr que las acciones en busca del desarrollo, la asistencia
humanitaria y la construccin de paz no provoquen impactos contrarios a los
deseados?
Estas han sido algunas de las preguntas que nos han guiado, a la Universidad
Nacional de Colombia, la Fundacin para el Cooperacin Synergia, la Agencia
Suiza para el Desarrollo y la Cooperacin COSUDE-, la Agencia Alemana para la
Cooperacin Internacional GIZ1 y el Programa de las Naciones Unidas para el
Desarrollo PNUD, para reflexionar de manera activa, y buscar herramientas
prcticas para ser sensibles a los conflictos.
En los mbitos nacionales e internacionales hay diversas propuestas sobre
cmo ser sensibles a los conflictos que vive un pas, y cmo actuar teniendo
en cuenta esos contextos que pretendemos impactar. Una de ellas es la
Accin sin Dao. Y en Colombia sabemos que este es, sin duda, un aporte
para la construccin de paz. As lo hemos entendido cada uno de quienes
impulsamos y elaboramos este material que tiene en sus manos.
Sabemos que, en muchas ocasiones, las actuaciones bien intencionadas
pueden provocar daos. Por eso, luego de analizar diferentes teoras y
conceptos nacionales e internacionales, de mltiples procesos de capacitacin
y formacin y despus de un acompaamiento a iniciativas regionales, hemos
producido este material pedaggico con el cual pretendemos dar herramientas
para lograr el objetivo final que nos une: la aplicacin de la Accin sin Dao
como un aporte a la Construccin de Paz.
6
6
_______________________________________
1 Desde el 1 de enero de 2011, la GIZ concentra la competencia y la larga experiencia del DED, de la GTZ y de InWEnt. Para
mayor informacin consulte el sitio web www.giz.de.
Para cada uno de los miembros de esta alianza, el poder realizar acuerdos
en medio de la diversidad para construir esta propuesta ha significado un gran
aprendizaje en la bsqueda de la coherencia en coordinar, escuchar y generar
procesos colectivos, y no siempre aislados e individuales. En este sentido,
esperamos que este material contribuya a la labor de organizaciones no
gubernamentales -ONG-, instituciones pblicas y privadas, actores del sector
privado y agencias de cooperacin internacional, con el nimo de empezar a
construir lenguajes y entendimientos comunes sobre los aportes que, desde
cada uno de estos, se pueden y se deben hacer para la construccin de paz
en Colombia.
ACCIN SIN DAO COMO APORTE A LA CONSTRUCCIN DE PAZ: PROPUESTA PARA LA PRCTICA
Cada una de las organizaciones que trabajamos en este proceso, desde

nuestros mbitos de accin y nuestros compromisos y misiones, estamos
contribuyendo a impulsar una accin que no produzca dao, y aporte a la
generacin de condiciones para una paz duradera: la Universidad Nacional
de Colombia, con su trabajado acadmico y la promocin de diplomados
y la especializacin sobre el tema; Synergia, con su labor en desarrollo y
fortalecimiento organizacional; COSUDE, con su experiencia en el mbito
humanitario y GIZ y PNUD con su apuesta por la construccin de paz desde y
con las regiones. Los diferentes esfuerzos confluyeron en lo que hoy llamamos
una Alianza Multipartita, que busca fortalecer capacidades y difundir
experiencias y conocimientos en este tema.
7
7
INTRODUCCIN
uando en Colombia se conoci el proyecto denominado Do No Harm (No

hacer Dao) liderado por la estadounidense Mary Anderson y su equipo
del Collaborative for Development Action CDA2 (por su sigla en ingls) diversos
actores nacionales y de la cooperacin internacional reconocieron que muchos
de los aprendizajes podran tenerse en cuenta no solamente en situaciones
humanitarias, sino tambin en cualquier proyecto o accin que opere en zonas
conflictivas y busque el desarrollo humano y la construccin de paz.
La propuesta de No hacer dao, por lo tanto, podra verse tambin como un
instrumento para desarrollar alternativas de manera que las acciones de cualquier
organizacin / institucin en lugar de aumentar las tensiones, contribuyeran a
generar condiciones de paz.
Esta visin empieza a difundirse en el pas cuando la Universidad Nacional de
Colombia, a travs del Programa de Iniciativas Universitarias para la Paz y la Convivencia
-PIUPC-, es invitada por la Agencia Suiza para la Cooperacin y el Desarrollo COSUDEa adaptar la propuesta original a las caractersticas del contexto colombiano. A ese
esfuerzo se suma en el 2007 la Agencia Alemana para la Cooperacin Internacional
GIZ- y, posteriormente, a partir del 2009, la Fundacin para la Cooperacin Synergia,
y en el 2011 el Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo PNUD-. Hoy, este
esfuerzo conjunto es conocido como Alianza Multipartita.
La versin a la colombiana del Do No Harm, denominada como propuesta

de Accin sin Dao como aporte a la Construccin de Paz retoma los elementos
esenciales del proyecto de Mary Anderson y su equipo -anlisis de conflictos a
partir de conectores y divisores, y la reflexin sobre los mensajes ticos implcitos,
entre otros-, que se enmarcan dentro de la sensibilidad a los conflictos, y propone
incluir tambin un anlisis organizacional desde el punto de vista de las visiones y
misiones que las orientan, y de los efectos de su labor en determinados contextos.
_______________________________________
2 Ver la pgina de CDA: www.cdainc.com/cdawww/project_home.php
Este material denominado Accin sin Dao como aporte a la Construccin

de Paz: propuesta para la prctica es producto de la reflexin acadmica, del
acompaamiento tcnico y del trabajo en terreno y con diversas organizaciones,
y pretende ser una herramienta para la accin. En este sentido, esta publicacin
hace nfasis en el abordaje prctico, y ofrece una batera de herramientas e
instrumentos que pueden ser apropiados por organizaciones de la sociedad,
instituciones del Estado, empresas privadas e, igualmente, por actores de la
cooperacin internacional.
El material que aqu se presenta consta de dos partes. Una primera,
denominada conceptual, por presentar los enfoques que han inspirado la
propuesta y su desarrollo en el tiempo. Y la segunda, la parte metodolgica, que
podramos denominar el cuerpo de la publicacin, propone las herramientas para
la incorporacin y aplicacin de la Propuesta de Accin sin Dao, como aporte a
la Construccin de Paz. Esta parte tiene cinco etapas que se explican a lo largo
del documento, cada una con una batera de herramientas para la accin.
Finalmente, si bien esta publicacin recoge experiencias de varios mbitos y
est construida participativamente, inspirada en aprendizajes y buenas prcticas
en el pas y a nivel internacional, no debe considerarse como receta para toda
intervencin. Por el contrario, a travs de ejemplos prcticos y preguntas para
la reflexin se pretende que quien tome este libro como una herramienta, acte
pensando en su accin en diferentes niveles:
En el mismo sentido, hace explcito el comprender la Accin sin Dao como

un aporte a la Construccin de Paz, y le da un nfasis a la reflexin permanente
sobre qu, de lo que se hace, puede aportar mayormente a un horizonte de
construccin de paz. Por lo tanto, se busca fortalecer las capacidades personales y
organizacionales, as como propiciar escenarios que potencien la construccin de
la paz en los mbitos locales, regionales y nacionales. Todos estos son elementos
que, como se ver en esta publicacin, pretenden enriquecer la nocin inicial de
Do No Harm.
9
9
Motivacin: Por qu y para qu se lleva a cabo la accin?
Temas: De qu se trata la accin?
10
10
Contexto: En dnde se lleva a cabo la accin?

Actores / as: Quines somos, con quin trabajamos y a quin se dirige la
accin?
Momento y duracin: Cundo se desarrolla la accin y durante cunto tiempo?
Aportes: Cunto ser el aporte econmico, material y humano requerido para
la accin?
En este sentido, este material acompaa y orienta paso a paso la incorporacin
de la propuesta Accin sin Dao como aporte a la Construccin de Paz,
invitando a que cada organizacin / institucin, dependiendo de las respuestas
a las preguntas formuladas anteriormente y teniendo en cuenta su experiencia y
caractersticas particulares, la acoja y ajuste libremente para que responda de la
mejor forma a sus retos y necesidades.
La Alianza Multipartita les desea mucho xito en su labor, y espera que
estos insumos puedan enriquecer su quehacer con el fin de lograr cada da ms
resultados concretos para la construccin de paz en el pas. Sus observaciones
y comentarios sobre esta publicacin y su puesta en prctica son bienvenidos al
correo: alianzamultipartitaasd.cp@gmail.com
COMPONENTE
CONCEPTUAL
Foto Cortesa Parroquia camen
ste componente se divide en dos partes: en la primera, se explicarn

brevemente los enfoques y metodologas que sirvieron de antecedente
a esta propuesta y que pueden enmarcarse en el Enfoque Sensible a los
Conflictos -ESC-, y en la segunda, expondremos las principales reflexiones
y conceptos clave que conforman la Accin sin Dao como aporte a la
Construccin de Paz.
1. COMPONENTE CONCEPTUAL
11
11
COMPONENTE
CONCEPTUAL
1.1. Enfoque Sensible a los Conflictos
a invitacin principal de este enfoque es a pensar los conflictos como

fenmenos naturales y multidimensionales, que tiene la cualidad de
indicar un cambio en la sociedad. El objetivo primordial es prevenir que se
gestionen los conflictos de manera violenta, y se propone para esto reforzar
los mecanismos, procesos y estructuras para su transformacin, con la cual
se contribuye a la solucin pacfica y constructiva de los mismos. (Conflict
Sensibility, 2004).
De esta manera se avanza en la reflexin sobre el impacto de todas las

acciones, y ms all del marco de la guerra o de los conflictos armados. La
reflexin se ampla hacia todos los programas, proyectos e iniciativas sociales
que actan en contextos en los que existen conflictos estructurales que dan
-entre otros- como resultado inequidad y pobreza.
12
12
De acuerdo con el Conflict Sensibility (2004) la sensibilidad a los

conflictos parte de reconocer que en la mayora de contextos de accin
existe, generalmente, una complejidad poltica, econmica, social y cultural
expresada en la existencia de conflictos sociales que pueden ser ms o
menos evidentes. Lo anterior, nos permite reflexionar frente al hecho de que
las acciones que se emprenden no son neutrales, pues tienen el potencial
de contribuir y/o reforzar las dinmicas de los conflictos y, por lo tanto, es
necesario minimizar el riesgo de causar impactos no deseados. A su vez, es
importante reconocer el potencial que puede tener toda intervencin para
aportar a la construccin de paz.
La decisin de incorporar el enfoque de sensibilidad a los conflictos es
un asunto que se ubica en la intencionalidad global (la teora de cambio)
detrs de un proyecto y de la organizacin/institucin que lo promueve. As
mismo, su incorporacin es pertinente para cualquier accin sectorial o en
desarrollo (seguridad alimentaria, infraestructura, desarrollo rural, generacin
de ingresos, salud, educacin), e implica que el proyecto en la integridad de
su ciclo (planeacin, ejecucin y evaluacin) incluya el conocimiento sobre el
contexto y tome medidas para no potenciar los conflictos existentes o generar
conflictos nuevos, y tampoco provocar mayor violencia, por ejemplo, al dar
ms poder o legitimidad a quienes ejercen la violencia.
_______________________________________
3 Originalmente en ingls ha sido denominado como Conflict sensibility y se ha traducido al espaol mayoritariamente
como sensibilidad al conflicto. En el presente documento se hace referencia a este enfoque tambin como sensibilidad a
los conflictos o a los contextos conflictivos. En este sentido, por conflicto se entender toda tipologa de conflictos (socioambientales, culturales, econmicos, etc.) independientemente de su expresin (armada o no violenta).
COMPONENTE
CONCEPTUAL
El qu y el cmo de la sensibilidad a los conflictos se resumen en el

siguiente cuadro:
Cmo hacerlo?
Comprender el contexto en el que se opera.
Realizar un anlisis de conflictos

y actualizarlo regularmente.
Comprender la interaccin entre

la intervencin y el contexto.
Unir el anlisis de conflictos con el ciclo

de gestin de la iniciativa o proyecto.
Usar esta comprensin para evitar impactos

negativos y maximizar impactos positivos.
Planear, implementar, monitorear

y evaluar la intervencin de forma
sensible a los conflictos (incluyendo
el rediseo cuando sea necesario).
Quien tiene en cuenta este enfoque puede elegir distintas alternativas en el

momento de actuar, y acercarse a los escenarios de trabajo para implementar
una postura sensible a los conflictos4. As, se podran encontrar ejemplos de
trabajo en torno a, en o sobre el conflicto, como lo ilustra el siguiente cuadro:
Cuadro 2: Diferentes aproximaciones al conflicto
Aproximacin
Supuestos
Qu supuestos
tiene la
organizacin
o institucin
al trabajar de
esta forma?
Estrategia
Qu estrategias
definen la
organizacin
o institucin
al trabajar de
esta forma?
Trabajo en torno
al conflicto
(working around conflict)
Trabajo en
Trabajar sobre
conflicto (working el conflicto
in conflict)
(working on conflict)
El conflicto es un factor
sobre el cual no se puede
ejercer influencia.
Los programas
de desarrollo
pueden afectarse
negativamente y
tener un impacto
negativo sobre
las dinmicas
del conflicto.
Los programas
de desarrollo
pueden potenciar
oportunidades y
afectar positivamente
las dinmicas
del conflicto.
Realizar ajustes
en los programas
en reas de riesgo
alto y medio.
Reenfocar los
programas teniendo
en cuenta las
causas estructurales
del conflicto:
gobernabilidad,
pobreza, exclusin
Los programas de
desarrollo pueden
realizarse sin ser afectados
negativamente por la
situacin de conflicto.
Mantenerse alejado de
las reas conflictivas.
Mejorar la gestin
de seguridad.
_______________________________________
4 Traducido y adaptado de: Jonathan Goodhand and Philippa Atkinson Conflict Aid: Enhancing the Peacebuilding
Impact of International Engagement. International Alert 2001 y Conflict-Sensitive Programme Management -CSPM-.
Integrating Conflict Sensitivity and Prevention of Violence Into SDC Programmes. http://www.deza.admin.ch/es
Consultado Mayo 16 de 2011
Cuadro 1: El qu y el cmo de la sensibilidad a los conflictos

Qu hacer?
13
13
COMPONENTE
CONCEPTUAL
Trabajar solo en las

reas de bajo riesgo en
actividades de desarrollo.
Enfocarse
en cmo se
posiciona:
neutralidad e
imparcialidad.
social, inequidades
de gnero existentes
en ese contexto.
Intentar influenciar
los incentivos para la
paz y desincentivar
la violencia.
Apoyar los esfuerzos
de mediacin.
Enfocarse en
proteccin y derechos
humanos.
Traducido y adaptado de: Jonathan Goodhand and Philippa Atkinson Conflict Aid: Enhancing
the Peacebuilding Impact of International Engagement. International Alert 2001.
14
14
El enfoque de sensibilidad a los conflictos ESC posiciona en el mbito

internacional una forma de analizar el quehacer de las organizaciones e
instituciones, que invita a ir ms all del anlisis de contexto, incentivando
a cada actor/actora a preguntarse, antes de entrar a operar, qu postura va a
asumir en dicho contexto y los efectos que esa postura puede tener sobre el
contexto y la intervencin misma.
PARA REFLEXIONAR
De acuerdo con estos elementos, incorpora su Organizacin / Institucin
un abordaje sensible a los conflictos en su labor? Por qu si? Cmo se
evidencia que s, o que no?
Bajo qu supuestos y con qu estrategia opera su Organizacin /
Institucin? De acuerdo con eso, en cul de las tres aproximaciones
descritas anteriormente se ubicara?
Cmo repercute en el contexto de actuacin de su Organizacin /
Institucin el ignorar las situaciones de conflictividad, tenerlos en cuenta o
buscar su transformacin?
En este marco de referencia que nos plantea la Sensibilidad a los conflictos,

y aunque cronolgicamente haya surgido antes (finales del 90), es necesario
presentar el Do No Harm -DNH-, uno de los enfoques desarrollados a nivel
internacional, que inspir la labor de la Alianza Multipartita.
COMPONENTE
CONCEPTUAL
1.1.1. El Do No Harm
El proyecto Do No Harm -DNH- (en espaol No hacer dao) fue planteado
por Mary Anderson y su equipo del Collaborative for Development Action -CDAen el ao 1994.
Esta propuesta parte de sealar que las organizaciones que actan en
marcos de conflicto no son neutrales y, por el contrario, se integran de una
forma u otra al contexto conflictivo; en esta postura coincide con el ESC. El Do
No Harm afirma que en muchas oportunidades, a travs de los proyectos y las
acciones, se transmiten algunos mensajes ticos referidos a cmo entienden
los conflictos, cmo se maneja la ayuda, cmo se transfieren los recursos
(fsicos, humanos, econmicos, etctera.) y cmo por medio de las acciones
institucionales se pueden fortalecer relaciones de poder y dinmicas que no
contribuyen a disminuir el conflicto sino a exacerbarlo.
Son las seales que, por ejemplo, da un proyecto a travs del comportamiento
de las personas que trabajan en su ejecucin. Se dan desde el momento en el
que se decide con qu grupo de poder o liderazgo existen afinidades. En muchas
ocasiones, los comportamientos de quienes trabajan en proyectos pueden
contradecir los principios que formalmente la organizacin defiende.
Privilegiando a grupos no por su necesidad sino por su afiliacin poltica,
aun en medio de una crisis humanitaria.
Excluyendo a la poblacin ms apartada y vulnerable (rural) y contando solo
con la poblacin ms prxima asentada en la cabecera municipal.
Organizaciones o agencias que trabajan y se preocupan por la pobreza o
el desplazamiento forzado, pero que realizan eventos en hoteles lujosos de
cinco estrellas.
Funcionarios que trabajan en organizaciones que defienden los derechos
humanos de poblaciones vulnerables, pero al relacionarse con la comunidad
realizan prcticas discriminatorias, o que vulneran los derechos que
defienden.
Funcionarios que defienden la construccin de paz o que por el contrario,
refuerzan los smbolos de la guerra.
Organizaciones/instituciones que promueven pblicamente la igualdad de
gnero pero que en su interior no reconocen el rol de las mujeres.
Una de las conclusiones ms significativas del proyecto Do No Harm es

que en todas las situaciones de conflicto violento o guerra existen asuntos
que conectan a quienes estn en medio del conflicto, y que han sido llamados
conectores o capacidades locales de paz: an en sociedades en guerra
Los mensajes ticos implcitos
15
15
COMPONENTE
CONCEPTUAL
civil, que rompe los patrones cotidianos, varios aspectos de la vida siguen
conectando a la gente y no la divide. La historia, la cultura, el lenguaje y
las experiencias comunes; las instituciones y los valores compartidos; la
interdependencia econmica y poltica; y la manera parecida de pensar y de
actuar existen en todas las sociedades, incluso en las que sufren la guerra
civil. (Anderson 1996 P.36).
El siguiente cuadro nos ilustra estas capacidades locales de paz, que pueden
encontrarse en el contexto en el que desarrollamos nuestras acciones.
Cuadro 3: Conectores o capacidades locales de paz
Factores que unen y/o conectan a la gente
Categora
Descripcin
Ejemplos
Organizaciones, redes o
16
16
Sistemas o
instituciones
Permiten el contacto directo entre las

personas, y dan conexin o sentido
de continuidad an en medio de
las divisiones por el conflicto.
instituciones que convocan

al respeto por los derechos,
la tolerancia y la paz.
La solidaridad, la hospitalidad,
la generosidad.
La prctica colectiva de
toma de decisiones.
Actitudes y
acciones
Algunas personas expresan tolerancia,

aceptacin y respeto por personas del
otro bando evitando la estigmatizacin
y reconociendo las fallas del propio
grupo. Estos individuos y grupos
siguen actuando de manera pacfica
y en contra de la lgica de la guerra.
Liderazgos locales que

son incluyentes y evitan la
divisin y la estigmatizacin
de los grupos.
El valor y respeto
compartido por la vida.
El valor que se da a los

Valores e
intereses
compartidos
Experiencias
comunes
Algunos valores, como el amor

por los nios o la proteccin
de un sitio sagrado.
Un evento significativo comn.

Incluso la guerra misma puede
ser una experiencia compartida
que permita acercamientos
en diferentes momentos.
mayores o a los nios en

algunas comunidades.
La minga o la mano cambiada.

La historia comn.
Eventos deportivos o
culturales locales.
Celebraciones religiosas o
ancestrales que tengan igual
valor y significado para todos.
COMPONENTE
CONCEPTUAL
El arte, los smbolos patrios, las

fiestas, los rituales o los eventos
Smbolos y
celebraciones religiosos pueden ser aspectos
que contribuyan a conservar la
conexin entre unos y otros
Resumido y adaptado de: Anderson 2009 Pgs. 35-46
Asimismo, como parte de las lecciones aprendidas se destaca el que las

situaciones de conflicto o guerra se caracterizan por la presencia de factores
de divisin y tensin entre las sociedades. Para entender de qu se trata el
contexto del conflicto es importante identificar que las tensiones y divisiones
existentes van ms all de lo aparentemente obvio. Hay divisiones de carcter
econmico, poltico, cultural e, incluso, geogrfico, que podemos evidenciar
en el cuadro siguiente:
Categora
Descripcin
Sistemas o
instituciones
Instituciones que reproducen

la exclusin, la impunidad.
Ejemplos 5
Algunos divisores encontrados
en contextos locales:
La prctica de reclutamiento de
jvenes para grupos armados.
La polarizacin poltica.
Actitudes y
acciones
Amenazas, desconfianza,
temor y/o estigmatizacin de
minoras; discriminacin de
gnero y/o tnica; polarizacin
poltica, etctera.
El patriarcado como sistema

que legitima la violencia
intrafamiliar y de gnero.
El evento de desplazamiento
forzado como experiencia diferente
para quien lo sufre y para quien hace
parte de la comunidad receptora.
Diferencias religiosas (las posturas
de las iglesias frente a derechos
sexuales y reproductivos.)
Valores e
intereses
diferentes
Intereses en torno al territorio, los

recursos y/o el poder, etctera.
Celebraciones locales o
regionales que sean excluyentes
con algunos grupos (econmicos,
culturales, o tnicos).
_______________________________________
5 Estos ejemplos no aplican necesariamente para todos los territorios. Para identificar divisores es necesario
conocer el contexto comunitario, local o regional especfico en el cual se va a actuar.
Cuadro 4: Divisores
Factores que dividen y generan tensin en las relaciones
17
17
COMPONENTE
Experiencias
diferentes
CONCEPTUAL
Un sistema de aplicacin de
la ley o de servicios que sea
diferente para ciertos grupos
puede generar tensiones.
Smbolos y
Son aquellos que realzan las
celebraciones divisiones entre subgrupos en
una nacin y que pueden ser
usados por los seores de la
guerra, para aumentar el odio
y la tensin entre grupos.
Resumido y adaptado de: Anderson 2009 Pginas 35-46
18
18
Con estos aportes, la propuesta de Do No Harm se considera pionera

en el anlisis de la intervencin en contextos conflictivos, al reconocer
las posibilidades que las organizaciones o instituciones tienen de causar
impactos negativos y positivos en los contextos en los que se involucran y,
de esta manera, al proponer por primera vez la reflexin sobre el dao en los
escenarios de ayuda humanitaria y los aportes a la construccin de paz en
contextos conflictivos.
El siguiente cuadro es una sntesis de las lecciones aprendidas del proyecto
Do No Harm:
Cuadro 5: Las lecciones del Do No Harm6
1. Cuando una intervencin de cualquier tipo ingresa en un contexto, ella se convierte en
parte de ese contexto.
Ninguna intervencin se ve como neutral por la gente del contexto.
2. Todos los contextos se caracterizan por la existencia de divisores y conectores.
El contexto se puede analizar en trminos de conectores y divisores.
Este anlisis es mejor si es realizado por equipos.
El anlisis debe ser frecuente y efectuado en un cronograma habitual.
3. Cada intervencin interacta tanto con conectores como con divisores de manera positiva
y/o negativa.
4. Las acciones y comportamientos tienen consecuencias.
Todas las intervenciones consisten tanto de acciones como de comportamientos.
Las acciones reflejan efectos de los recursos que una organizacin trae al contexto.
El comportamiento refleja la conducta de las personas que proporcionan los recursos.
_______________________________________
6 Traducido y adaptado de CDA Collaborative Learning Projects. Consultado el 5 de julio de 2011 en: www.cdainc.com/
cdawww/pdf/other/dnh_the_six_lessons_from_the_do_no_harm_project_Pdf.pdf
COMPONENTE
CONCEPTUAL
5. Importan los detalles de una intervencin

Los detalles del proyecto (qu, dnde, cundo, por qu, para qu?) son los que
generan los impactos.
Del anlisis de los detalles de una intervencin se puede determinar cmo las
acciones y los comportamientos generan impactos en el contexto.
6. Siempre hay opciones
Las opciones se amplan al entender las acciones y comportamientos.
La promocin de opciones debe ser realizada por los equipos implementadores.
7. Los financiadores importan
No se trata solo de dinero, los financiadores (y las sedes centrales) pueden ser
catalizadores de nuevas herramientas, presentndolas a sus socios y promocionando su
adopcin y aprendizaje. Este es un rol que los socios aprecian.
Si algo se hace peridicamente, se convierte en parte de los procedimientos de una

organizacin.
Las rutinas se deben cumplir de arriba hacia abajo.
PARA REFLEXIONAR
Cules podran ser los daos que haya causado su Organizacin/
Institucin, luego de llevar a cabo una accin bien intencionada?
Cmo se hubiesen podido evitar?
Identifica mensajes ticos implcitos en el accionar cotidiano de su
Organizacin / Institucin? Cules seran? Cmo podran evitarse y/o
transformarse?
Qu tipos de daos se identifican en las realidades de Colombia? Cmo

podramos prevenirlos y mitigarlos? Estas reflexiones orientaron a algunas
organizaciones que hoy conforman la Alianza Multipartita, que retomaron
los lineamientos del DNH, contextualizndolo a las realidades del pas y
proponiendo su abordaje desde el anlisis del dao y su prevencin. Dicho
trabajo condujo al desarrollo conceptual que presentaremos a continuacin:
8. Las rutinas son importantes
19
19
COMPONENTE
CONCEPTUAL
1.1.2. El enfoque de Accin sin Dao en Colombia

La Accin sin Dao en Colombia7 ha propuesto consideraciones
conceptuales y metodolgicas que dan contenido al Do No Harm para su
aplicacin en el contexto particular colombiano. Retoma la lectura del contexto
a partir de divisores y conectores, la reflexin sobre los mensajes ticos
implcitos y la transferencia de recursos producto de la accin institucional.
Y propone, adicionalmente, que en el momento de plantear las acciones y
evaluar sus consecuencias se incluya un anlisis tico de las acciones desde
el punto de vista de los valores y principios que las orientan, considerando,
adems de otros criterios, unos principios mnimos -o tica de mnimoscomo acuerdos y valores deseables de convivencia humana en condiciones de
pluralidad y multiculturalidad, fundamentados en las nociones de dignidad,
autonoma y libertad.
Figura 1: Mnimos ticos de la ASD
20
20
Todo ser humano es un fin en s mismo; no puede ser reducido

a un instrumento par fines ajenos.
Dignidad
Las personas son capaces de definir el tipo y el proyecto de vida

que quieren vivir y tienen tambin la capacidad de darse sus
Autonoma propias soluciones, slo requieren un impulso, un apoyo.
Las personas deben tener la posibilidad de tomar decisiones
para la ralizacin de sus propios proyectos de vida.
Libertad
Fuente: Rodrguez, Ana Luz (2011). El enfoque tico de la Accin sin Dao, mdulo de la especializacin en
Accin sin Dao y construccin de paz, Bogot: Universidad Nacional de Colombia.
Esta perspectiva permiti no solamente pensar en trminos de guas

prcticas y aplicables a todos los proyectos, sino incluir de manera integral las
intervenciones y los procesos implementados en ellas, lo que implicara reconocer
el protagonismo de nuevas voces, nuevos significados y nuevos actores que
dieran cuenta de sus necesidades, sus potencialidades y de su propia idea de
_______________________________________
7 El trabajado en una alianza se inicia a partir de 2006 por un grupo interdisciplinario liderado por el Programa de
Iniciativas Universitarias para la Paz y la Convivencia (PIUPC) de la Universidad Nacional de Colombia, con el apoyo tcnico
de la cooperacin COSUDE y la Agencia Alemana para la Cooperacin Internacional GIZ.
COMPONENTE
CONCEPTUAL
futuro. Adems, sealando que cada intervencin -independientemente de su

objetivo- se debe estructurar de acuerdo a los contextos y a las caractersticas
socio-culturales particulares en que est inmersa8.
De otra parte, al incorporar a las particularidades del contexto colombiano

estas reflexiones sobre el dao, desde una perspectiva tica, fue posible
establecer la relevancia y pertinencia del anlisis con relacin a temas
transversales, como los derechos humanos, la poltica pblica y los enfoques
psicosocial y diferencial, entre otros.
En trminos metodolgicos, el enfoque de Accin sin Dao implica las
siguientes etapas (figura 2):
Analizar, reconocer e identificar el contexto a la luz de las concepciones
de bienestar y justicia, junto con las caractersticas socioculturales propias
del grupo meta de las acciones.
Identificar las dinmicas de conflicto -sus estructuras, actores y dinmicasy de capacidades locales de paz, es decir, los conectores y los divisores, y
que median las relaciones entre pobladores.
Realizar un anlisis de los programas previo a las acciones, a la luz del
marco poltico y tico que las motiva.
Realizar un anlisis durante la accin y posterior a esta, a partir del cruce
con el anlisis sociocultural y de conflictos. Esto permitir definir, entre
otros, si es necesario redisear las acciones para que no causen efectos
negativos en las comunidades o procesos acompaados.
_______________________________________
8 Bello, Martha y Vsquez Olga (2011) Del Do No Harm a la Accin sin Dao. Proceso de reflexin, formacin y
acompaamiento a las prcticas institucionales en contextos de conflicto en Colombia (2006- 2008) pg.5
Otra de las principales diferencias con la propuesta de CDA es que esta

desarrolla un proceso de anlisis sobre posibles daos al inicio y no durante
el ciclo de proyectos. En su aplicacin colombiana, se considera que el anlisis
no debe ser solo en la fase de planeacin sino durante toda la ejecucin
del proyecto, de manera que al observar si se est impactando negativa o
positivamente -divisores y conectores- sea posible ajustar y tomar decisiones
para maximizar los impactos positivos y reducir los negativos.
21
21
COMPONENTE
CONCEPTUAL
Figura 2: Esquema de la propuesta metodolgica para una Accin sin Dao
Marco
flexible
Etapa 3
Anlisis de los
programas de
asistencia
Intervencin
reflexiva y
dinmica
22
22
Etapa 4
Formulacin de las
estrategias:
planeacin o re-diseo
de proyectos
ACCIN
SIN DAO
ASD
Etapa 2
Anlisis del conflicto
Opcin
tica
Etapa 1
Anlisis de la
dinmica
socio-cultural del
grupo o
comunicacin
Integralidad
del ser
Fuente: Vsquez, Olga del Pilar (2009) Estrategias metodolgicas para prevenir, monitorear y evaluar
el dao. Mdulo 5. Documento de la serie Accin sin Dao y Reflexiones sobre prcticas de paz: una
aproximacin desde la experiencia colombiana. Bogot.
Los conceptos desarrollados en el mbito internacional fueron adaptados al

contexto colombiano, y se convirtieron en referentes acadmicos y conceptuales
para muchas organizaciones nacionales y regionales.
PARA REFLEXIONAR
Podra ser este enfoque un valor agregado para el trabajo de su
organizacin/institucin? Por qu?
Desde su quehacer, cmo definira los conceptos de dignidad, autonoma
y libertad y cmo los ha integrado a la prctica?
Teniendo en cuenta su labor diaria, cul podra ser un dao causado,
segn los mnimos planteados?
El seguimiento a estos avances conceptuales evidenci la necesidad

de profundizar, igualmente, en una propuesta para la prctica. Si bien el
desarrollo de marcos de referencia conceptuales fue valorado por diversos
actores como inspirador y pertinente para el trabajo en el pas, la mayora de
ellos coincidi en una misma dificultad para su apropiacin e integracin: la
COMPONENTE
CONCEPTUAL
falta de herramientas prcticas. Esa dificultad es, entonces, la motivacin que

llev a la Alianza Multipartita a desarrollar la propuesta aqu presente, en la
que destacamos dos puntos, principalmente:
1. CONCEPTUAL: Cmo toda Accin sin Dao tambin puede ser una aporte
a la construccin de paz en el pas?
2. METODOLGICO: Cmo a travs de cinco etapas se puede incorporar esta
propuesta para la prctica entre organizaciones e instituciones del pas?
1.2. La Accin sin Dao como aporte

a la Construccin de Paz (ASD-CP)
omo se dijo anteriormente, esta propuesta est compuesta por dos
elementos: uno, conceptual, el cual brinda las bases a la propuesta,
y se convierte en su marco de referencia; y otro, metodolgico, que permite
la incorporacin y aplicacin de dichos conceptos en la prctica. En este
numeral abordaremos el elemento conceptual, y el siguiente captulo de esta
publicacin desarrollar la dimensin metodolgica.
Cmo toda Accin sin Dao tambin puede ser una aporte a la construccin
de paz en el pas?
Esta pregunta fue abordada por la Alianza Multipartita, tomando
como referente los diversos enfoques, conceptos, apuestas, propuestas,
experiencias y dems elementos que se han desarrollado en el trabajo de
construccin de paz a nivel nacional e internacional. Qu elementos son
exitosos y orientadores en esta prctica? En dnde todava hay retos y
necesidades de profundizar? El reconocimiento y el anlisis de prcticas
ejemplares de Accin sin Dao, construccin de paz y transformacin de
conflictos, adelantadas por agentes pblicos, privados y sociales inspiraron
la definicin de esta propuesta, la cual es una apuesta por reconocer
que cualquier accin que se realice en un contexto conflictivo -como el
colombiano- debera proponerse no solo el no hacer dao sino, en medio
de su gestin, fortalecer las capacidades de personas e instituciones, as
como fortalecer escenarios de dilogo y concertacin que potencien la
construccin de paz en lo local, regional y nacional.
Los siguientes entendimientos bsicos y su relacin son el fundamento
conceptual de la propuesta:
23
23
COMPONENTE
CONCEPTUAL
1.2.1. Fundamentos conceptuales de la Accin sin

Dao como aporte a la Construccin de Paz
1.2.1.1. Entendimiento del concepto Conflicto
Descripcin
Los conflictos son parte de la existencia,

se presentan de forma natural en la
vida en sociedad en la medida en que
existe diversidad de percepciones, de
intereses y objetivos. Esto aplica para los
conflictos a nivel micro (familia, escuela,
comunidad), y tambin para los conflictos
a nivel meso (local, territorial y regional) y
macro (nacional e internacional).
24
24
Ejemplo
Ejemplo: En un municipio puede darse un
conflicto entre una organizacin de jvenes
y la administracin municipal debido a
diferencias en torno a los contenidos de
la agenda territorial para los jvenes.
En el anlisis de un conflicto se
habla de tres elementos:
1. La contradiccin es lo que est de

fondo, aquello que produce el conflicto.
Generalmente, se debe a la incompatibilidad
Todas las relaciones humanas,
de objetivos o de intereses. En este ejemplo
relaciones sociales, relaciones
la contradiccin puede ser de intereses
econmicas y relaciones de poder
-los jvenes interesados en contar con
experimentan crecimiento, cambio
un espacio para el deporte extremo, y la
y conflicto. Los conflictos surgen del
administracin municipal interesada en ofrecer
desequilibrio en estas relaciones como:
diferencias de status social, diferencias en el espacio para una biblioteca municipal-.
bienestar o acceso a recursos y diferencias
2. Las actitudes o los supuestos se refieren
en el acceso al poder- generando
a las formas de percibir al otro, a las emociones
problemas como discriminacin,
como el temor, la prevencin, etctera. En
desempleo, pobreza, opresin. Cada
este ejemplo, la administracin puede tener
nivel conecta con el otro, y conforma
el supuesto que un espacio para el deporte
una cadena de fuerzas potencialmente
extremo no aporta a la formacin de los jvenes
poderosa que puede llevar o al cambio
y por esto la biblioteca sera ms interesante.
social constructivo, o hacia la violencia
Tal supuesto puede llevar a los jvenes a
destructiva. (Fisher, 2000 p. 4).
reafirmar su posicin frente al espacio de la
biblioteca, al considerar que la administracin
Se trata de diferencias,
no tiene en cuenta sus intereses como
incompatibilidades o contradicciones
poblacin juvenil; en la escuela ya cuentan con
inmersas en una relacin entre
una biblioteca y en el tiempo libre quisieran
actores, que pueden ser individuales
-conflictos interpersonales- o colectivas - practicar el deporte. Los actores se polarizan.
conflictos comunitarios, institucionales,
3. El comportamiento es, finalmente, la
organizacionales, interculturales,
expresin de los supuestos y de las actitudes,
etctera.
y se traducen en hechos, por ejemplo, de
El desequilibrio de poder se encuentra en agresividad, de exclusin o tambin de
concertacin. En este caso, la administracin
el centro de la mayora de los conflictos.
Sea por la necesidad de mantenerlo o de podra ignorar la solicitud de los jvenes e
iniciar la construccin de la biblioteca. Por
conseguirlo por parte de quienes no lo
su parte, los jvenes podran organizar
tienen o no tienen suficiente.
COMPONENTE
Los conflictos estn relacionados entre s,

son interdependientes y se determinan
unos a otros. Por ejemplo, un conflicto
econmico en torno al acceso a recursos
normalmente est inmerso en un conflicto
de tipo poltico alrededor del acceso al
poder poltico.
Conflicto no equivale a violencia Los
conflictos no deberan prevenirse, lo
que debera prevenirse es su estallido
violento.
CONCEPTUAL
una accin colectiva en el municipio y a travs

de expresiones alternativas (msica, grafittis,
teatro, etctera.) expresar su inconformidad.
Frente a esta manifestacin las actitudes se
podran seguir polarizando, si, por ejemplo,
la autoridad municipal responde con la fuerza
para que los jvenes no impidan continuar
con la obra. Otra opcin es que ambos
actores estn dispuestos desde el inicio a
buscar una solucin de forma conjunta.
Es importante tener en cuenta que en un

conflicto no todo siempre es visible y que hay
un componente importante para considerar:
las actitudes y supuestos, que tienen que ver
con la subjetividad de los actores (cultura,
valores, emociones, percepciones, etctera.).
El Tringulo del conflicto
Conflicto = Actitud+Conducta+Contradiccin
Comportamiento
destructivo / Constructivo
Actitudes y Supuestos
Cognitivo y emocional
Contraccin
Incompatibilidad de Objetos
Adaptado de: Galtung 2003 p. 109
PARA REFLEXIONAR
Qu contradicciones observa en el contexto de su Organizacin/Institucin
que han ocasionado la polarizacin de actores?
Cmo afectan dichas contradicciones el quehacer de
su Organizacin/Institucin?
Cules estrategias pueden emplear en su Organizacin/Institucin para
manejar dicha polarizacin?
En la siguiente grfica se evidencian

estos tres elementos, y se diferencian
entre los visibles (el comportamiento,
lo que hacen y dicen) y los invisibles (la
contradiccin -el motivo, y las actitudes/
los supuestos- lo que sienten y piensan).
25
25
COMPONENTE
CONCEPTUAL
1.2.1.2. Entendimiento del concepto Violencia

Descripcin
La violencia es una manifestacin de
dao o abuso de poder que, al igual
que los conflictos, tiene una dimensin
visible y otra invisible. Para Johan Galtung
(2003), la violencia se expresa en tres
dimensiones interdependientes:
Violencia directa (visible): es ejercida

por un emisor, como acontecimiento
intencionado. Es la manifestacin de
violencia fsica (maltrato infantil, abuso
sexual, violencia armada, etctera).
26
26
Violencia estructural (invisible):

proviene de la propia estructura social.
Puede observarse en las relaciones
desequilibradas de poder econmico,
poltico y social (explotacin,
represin, desigualdad, etctera).
Violencia cultural (invisible): es la
que legitima las dos anteriores y se
expresa a travs de diferentes medios:
smbolos, religin, lenguaje y medios
de comunicacin. En este nivel se
validan, se aceptan y se reproducen los
valores, relaciones y significados de los
tipos de violencias anteriores.
Estos niveles de violencia normalmente
se presentan de forma simultnea,
estn relacionados y se alimentan
entre s. La violencia directa es la
expresin de las violencias estructural
y cultural. A su vez la violencia
estructural es generalmente la
interiorizacin de eventos de violencia
directa previamente experimentados.
La violencia cultural, por su parte,
va generando el campo de sentido
que legitima socialmente todas las
expresiones de violencia. De forma
complementaria, para Galtung un
concepto ms amplio que el de
violencia es el de poder. Las variadas
expresiones del poder -poltico, militar,
econmico- son de igual forma los
pilares de expresin de la violencia.
Ejemplo
Ejemplos
En el anlisis de la violencia se habla de tres
dimensiones de la violencia. Un ejemplo
de cada dimensin est a continuacin:
1. La discriminacin, la xenofobia, la
segregacin por razones tnicas son
ejemplos de violencia cultural.
2. La explotacin, el acceso restringido
a sistemas de salud y educacin son
ejemplos de violencia estructural.
3. El dao a travs de golpes, el disparo,
el grito son ejemplos de violencia directa.
En este grfico se evidencia la divisin
entre violencias visibles (la directa) e
invisibles (estructural y cultural).
Dimensiones de la Violencia de acuerdo con Johan Galtung
Violencia directa
Acontecimiento
Visible
Invisible
Violencia Estructural
Proceso
Violencia Cultural
Constante
Existen formas de violencia que son aceptadas

culturalmente, y se refuerzan por los medios
de comunicacin o a travs de la educacin o
la religin. Por ejemplo, discriminacin contra
la mujer (violencia cultural), que se vive de
forma imperceptible y cotidiana. Esta violencia
de gnero, en sociedades profundamente
patriarcales, es una violencia estructural que
evidencia relaciones de poder de dominio.
Se expresa en mltiples tipos de violencia
directa: fsica (golpes), psicolgica (amenaza
de quitarle los hijos, decirle que no vale o no
sabe), sexual (violacin) y, adems, se refuerza
con prcticas, imaginarios y smbolos en la
cultura (mujer como objeto para el placer).
Culturalmente se considera que el hombre
tiene poder sobre la mujer y es algo natural
y eso es ya es un abuso de poder en s mismo.
La violencia es siempre la expresin de un
abuso de poder.
COMPONENTE
CONCEPTUAL
PARA REFLEXIONAR
Qu tipo de manifestaciones de violencia puede identificar en el contexto
de su Organizacin / Institucin?
A partir de lo identificado, diferncielas en violencia directa,
estructural y/o cultural?
Qu implicaciones tienen estas violencias para el accionar de su
Organizacin / Institucin?
1.2.1.3. Entendimiento de los conceptos Paz y Construccin de Paz

Descripcin
Para Galtung (2003) la paz es tanto la ausencia/

reduccin de todo tipo de violencia como la
transformacin creativa y no violenta de conflictos. Estos
dos principios le dan sentido a los dos niveles que son
inseparables: paz negativa, como la superacin de las
formas de violencia directa; y paz positiva, como la
transformacin creativa y no violenta de los conflictos y la
superacin de las dimensiones estructurales y culturales
de la violencia.
Por su parte la Construccin de Paz se entiende como
un proceso de largo plazo en el que confluyen mltiples
esfuerzos, actividades y estructuras para reducir y
terminar con la violencia y construir una paz sostenible.
Se comprende la paz no como un punto de llegada o
algo terminado, sino como un proceso, algo que puede
ser potenciado y desarrollado. La construccin de paz
permite visualizar la transformacin de una situacin de
violencia (tanto estructural como directa y/o
Ejemplo
Ejemplos
Un grupo, comunidad educativa,
organizacin social o colectivo
que se organiza para rechazar
cualquier forma de violencia y
que promueve en sus miembros,
por ejemplo, la prctica de
cultura de paz y/o la no violencia
a travs de expresiones
alternativas como el arte, genera
condiciones favorables para la
construccin de paz, privilegia
y legitima los comportamientos
pacficos, sobre los violentos.
La paz no es solamente una
condicin que se puede vivir
a nivel global o nacional
(ausencia de guerra). Es
tambin lo que hace la sociedad
cotidianamente para vivir los
conflictos de una forma no
violenta. De esta manera tiene
que ver con la paz lo que decida
un gobierno para manejar la
violencia, tanto como lo que
hace una familia para solucionar
sus conflictos diarios, o una
comunidad para tratar las
diferencias entre sus miembros.
La paz puede ser concebida como el resultado de

muchos niveles de interaccin de una sociedad. El
campo de estudios de paz parte del supuesto de que as
como la violencia no es connatural al ser humano, sino
que es una de las respuestas posibles ante los conflictos,
la paz es tambin una opcin viable, que puede ser
anhelada, pensada y puesta en marcha. Para esto la paz
se entiende como una tarea permanente, una posibilidad
de construccin, un principio tico sobre el cual se
establecen reglas del juego colectivas, que son posibles
gracias a la cultura y la creatividad humanas.
27
27
COMPONENTE
CONCEPTUAL
cultural) hacia un escenario de condiciones de paz

justa. Es, ante todo, la puesta en marcha de procesos
y estructuras para construir condiciones de vida con
justicia, en dignidad, con plena vigencia de los derechos
humanos, y, adems, de forma participativa, entre ellas,
con estrategias que empoderen a la mujer y afiancen la
igualdad de gnero.
28
28
La Construccin de Paz es pertinente en escenarios

de conflicto, posconflicto y an en sociedades en las
que no exista conflicto violento manifiesto. De esta
manera las acciones de desarrollo, democratizacin
o fortalecimiento de la justicia pueden ser llevadas a
cabo de forma simultnea en un marco coherente y tico
de Construccin de Paz. De acuerdo con lo anterior, la
construccin de paz no responde a la inmediatez de un
evento de violencia directa, incorpora el entendimiento
de la necesidad de transformacin de relaciones,
transformacin creativa de conflictos sociales y la
apuesta colectiva por una visin de futuro de largo y
mediano plazo.
PAZ:
Paz Negativa:
Como ausencia o reduccin

de violencia directa
Paz Positiva:
Como transformacin creativa

y no violenta de los conflictos
Tomado de: Galtung 2003 p. 31
De acuerdo con la siguiente

grfica, la paz es el resultado
de transformar no solo las
condiciones de violencia
directa, sino tambin las
violencias estructural y cultural.
Niveles de la construccin de Paz
Paz: ausencia de violencia directa
Visible
Invisible
Ausencia
Violencia Estructural
Proceso
Ausencia
Violencia Cultural
Constante
PARA REFLEXIONAR
Identifica alguna accin de paz positiva que impulse
su Organizacin/Institucin?
Cmo contribuye dicha accin positiva a la transformacin social del
contexto donde opera su Organizacin/Institucin?
Podra dar ejemplos de experiencias de paz
negativa en su comunidad? Cules?
1.2.1.4. Entendimiento del concepto Transformacin de conflictos

Descripcin
La Transformacin de conflictos es un
enfoque que busca tanto el desmonte
gradual de los conflictos, como el
compromiso de buscar un cambio
constructivo ms all de la solucin del
problema que los desata. La visin de la
transformacin incluye algunos aspectos
propuestos por la resolucin de conflictos,
pero no se limita a ellos.
Ejemplo
Ejemplos
El fortalecimiento de las capacidades de
un actor para entender el conflicto en
el que se encuentra inmerso, posibilita
su interlocucin con los dems actores
del conflicto y la construccin de una
propuesta conjunta para cambiar alguna
situacin. Es comn trabajar en la
transformacin del conflicto, aunque
no se transforme inmediatamente:
COMPONENTE
Desde el enfoque de transformacin es

fundamental entender que tanto el conflicto
como el cambio son naturales y estn
presentes de forma permanente en la vida
social. De acuerdo con el autor, el conflicto
tiene la capacidad de generar cambios en
diferentes niveles: estructural, personal,
cultural y relacional. De esta manera, al
aplicar el enfoque de Transformacin de
conflictos hay que tener en cuenta cul es
el cambio que se pretende lograr en una
situacin de conflicto y hacer evidente cul
de los niveles sealados se quiere afectar.
Ejemplo: en un conflicto de violencia
intrafamiliar: cul es el cambio que se
quiere lograr? Que la relacin entre el seor
y la seora de la casa se base en el respeto
y en el dilogo, y en este sentido no haya
manifestaciones de violencia directa entre
las personas.
En este caso, qu niveles se estaran
afectando?: Para iniciar el nivel personal,
en donde cada persona es consciente de
sus derechos y deberes para la convivencia
pacfica. A continuacin en el nivel
relacional, al plantear la relacin con base
en el respeto mutuo. Finalmente, tambin
se podra decir que si dicho ejemplo de
relacionamiento se mantiene en la familia,
se lograra un cambio a nivel cultural, en
el mbito familiar, en dnde los/as hijos/
as de la familia creceran en un ambiente
familiar basado en el respeto mutuo y en la
no violencia.
se transforman los actores, las

relaciones y la contradiccin.
Desde la perspectiva de la teora de
la Transformacin de conflictos,
ms que una solucin inmediata a
la urgencia del conflicto, se trata de
promover transformaciones en los
actores y sus relaciones para generar
cambios de ms largo plazo.
Siempre que se trabaje en transformacin
de conflictos es necesario considerar,
especficamente, las inequidades
de gnero para transformarlas. En
caso de conflictos armados- como el
colombiano- hay que considerar la
exacerbacin de las afectaciones de las
mujeres por razones de gnero (la mujer,
como botn de guerra, por ejemplo).
De acuerdo con la siguiente grfica
y los desarrollos de Galtung sobre
el tema, la trasformacin de un
conflicto puede darse al abordar los
tres elementos que lo componen:
1- Transformacin de la contradiccin, lo
cual conducira a 2- Transformar actitudes
polarizantes, y llevara, finalmente, al
3- Abordaje no violento del tema. De
acuerdo con Lederach, para abordar la
contradiccin se requiere de CREATIVIDAD,
para abordar las actitudes de EMPATA
y para abordar los comportamientos se
debe elegir siempre la NO-VIOLENCIA.
Tringulo de la Transformacion de conflictos

Comportamiento transformado
No-violencia
Suposiciones y
actitudes transformadas
Empatia
Adaptado de: Galtung 2003
Contradicciones
transformadas
Creatividad
La transformacin propone un cambio, de

acuerdo con Lederach (2008): cmo se
da el trnsito de una cosa a otra? En este
enfoque la pregunta gua es: cmo acabar
con algo indeseado y construir algo que s
deseamos? De esta manera el nfasis est
en el contexto de las relaciones a partir del
hecho de que el conflicto est enmarcado en
una red y sistema de patrones relacionales.
CONCEPTUAL
29
29
COMPONENTE
CONCEPTUAL
PARA REFLEXIONAR
Cules son los niveles de Transformacin de Conflictos (estructural,
personal, cultural y relacional), en los que el accionar de su Organizacin /
Institucin genera un mayor impacto?
Conoce un caso de conflicto en que la interaccin respetuosa y
constructiva de actores, haya contribuido a transformarlo aunque el
conflicto en s mismo no se haya solucionado?
Qu mecanismos de Transformacin de Conflictos se han empleado al
interior de su Organizacin / Institucin?
En conclusin: para la prctica de la Accin sin Dao como aporte a la

Construccin de Paz, estos conceptos respaldan las siguientes reflexiones:
30
30
En contextos como el colombiano coexisten con el conflicto armado una

serie de conflictos sociales no resueltos, que se expresan en el mbito
territorial, regional y nacional (por ejemplo conflictos de tierras, de poder,
de acceso a recursos, socio-ambientales, religiosos, de identidades,
etctera9). Es importante reconocer todo tipo de conflictos para, de esa
forma, sentirse cercano para abordarlos y transformarlos.
Para la construccin de paz es importante entender que el concepto de
conflicto no es equivalente al concepto de violencia. El conflicto es connatural
al ser humano y a las sociedades, y abordarlo de forma pacfica es posible.
Igualmente, existen diferentes tipos de violencias, unas de ellas no son
visibles y, generalmente, pueden estar al origen de las confrontaciones
violentas. La construccin de paz no es un estado, sino la condicin de
una sociedad para abordar los conflictos de forma constructiva, y en este
sentido va ms all de la ausencia de violencia directa.
La construccin de paz se enmarca en una relacin de corresponsabilidad,
desde un entendimiento de derechos y deberes entre Estado y ciudadana.
Por lo tanto, el trabajo en construccin de paz no es un tema que le
corresponda apenas a las instancias gubernamentales y polticas de alto
nivel, sino que es un campo que est al alcance de la sociedad, en el marco
de su entorno concreto territorial, comunitario y del da a da. En este
sentido, todos los actores (sector pblico, privado, organizaciones de la
sociedad, academia, iglesias, cooperacin internacional) pueden y deben
aportar desde su quehacer a la construccin de paz.
_______________________________________
9 Para ampliar el reconocimiento de estos conflictos ver: El conflicto, callejn con salida, Informe de Desarrollo Humano
Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo PNUD, 2003.
COMPONENTE
CONCEPTUAL
Finalmente, aportarle a la transformacin de conflictos es un trabajo

que se direcciona a promover o facilitar el reconocimiento y tratamiento
asertivo de la multiplicidad de conflictos sociales que tiene una
comunidad o sociedad y a su constructivo abordaje, sin violencia. Se
requieren de algunas capacidades en las personas, que todas se pueden
aprender, fortalecer y desarrollar. As como se pueden desaprender los
comportamientos violentos.
En un pas con un conflicto religioso-cultural, con expresin armada

prologada por ms de 50 aos, se firm en algn momento del conflicto
armado un acuerdo de cese al fuego entre los partidos (Gobierno, en
representacin de la poblacin mayoritaria, y grupo armado al margen
de la ley, en representacin de las comunidades minoritarias). Con esto
se crea que el conflicto estaba solucionado (ausencia de confrontacin
armada ausencia de violencia directa). Sin embargo, pocos aos despus
de la firma de dicho acuerdo, una catstrofe natural golpe fuertemente
al pas. La primera reaccin del Gobierno en curso fue la de la atencin
a la poblacin mayoritaria del pas, la comunidad del sur. Este hecho
(contradiccin), condujo en menos de dos das a la polarizacin entre los
actuantes (actitudes), conduciendo en muy corto tiempo al rearme y a los
enfrentamientos violentos (comportamiento). Este ejemplo evidencia que
el cese al fuego era una solucin entre apenas algunos actores del conflicto
religioso-cultural (de la lite), y que se limitaba a la dimensin visible del
conflicto (terminar las confrontaciones). En este conflicto no se revisaron
las dimensiones estructurales y culturales (dimensiones invisibles), las
cuales, con la catstrofe natural, fueron muy evidentes en trminos de falta
de atencin y asistencia para la poblacin minoritaria e histricamente
excluida y marginada, y que finalmente condujeron, nuevamente, a la
violencia armada entre las partes conflictuadas. En ese caso, el cese al
fuego es lo que se denominara una paz negativa.
En ese sentido, la experiencia prctica en Colombia, y en otros pases

del mundo, ha demostrado que abordar las diferentes dimensiones de los
conflictos y las violencias, pensar en la construccin de paz desde lo cotidiano
y la corresponsabilidad (derechos y deberes en una democracia), asumir que
los conflictos ayudan al cambio social y que hay alternativas para su abordaje,
ms all de la violencia, empoderan a cada individuo como sujeto de cambio,
para que desde su quehacer cada agente aporte a la construccin de paz,
justa y sostenible.
Una paz negativa
31
31
COMPONENTE
CONCEPTUAL
Es por eso que al disear una iniciativa de accin social en un pas como
Colombia, es importante que la lectura del contexto y el anlisis de la relacin
entre el contexto y la accin, y viceversa, tenga presente estas premisas.
Desde todos los actores: sector pblico, social o privado y a partir de todos
los niveles: nacional, regional, local y/o comunitario, y desde todos los
sectores, ms all de no hacer dao, se pueden hacer aportes intencionales
para transformar las condiciones estructurales y culturales (invisibles)
que conducen a las violencias en el pas. En este sentido, la propuesta de
Accin sin Dao como aporte a la construccin de paz considera que todo
tipo de actividad en el pas debe priorizar el anlisis de su trabajo desde el
concepto del enfoque sensible al conflicto, y, especialmente, en el mbito
denominado como trabajo sobre el conflicto. Remitiendo al cuadro 2.
(pgina 13) esto significa:
Aproximacin
32
32
Qu supuestos tiene la organizacin o

institucin al trabajar de esta forma?
Trabajar sobre el conflicto

(Working on conflict)
Las iniciativas sociales pueden potenciar
oportunidades y afectar positivamente las
dinmicas del conflicto o de los conflictos.
Reenfocar los programas teniendo en cuenta
las causas estructurales y culturales del
conflicto: gobernabilidad, pobreza, exclusin
social, inequidades de gnero existentes en
ese contexto.
Qu estrategias definen la organizacin

o institucin al trabajar de esta forma?
Intentar influenciar los incentivos para la

concertacin, el dilogo, la construccin
desde la diferencia y desincentivar la
violencia directa.
Enfocarse en proteccin, derechos humanos,
inclusin, participacin y derechos y deberes
en la democracia.
Adicional a las orientaciones conceptuales, este material propone un

abordaje desde la perspectiva organizacional: cules dimensiones y mbitos
organizacionales son esenciales para el accionar de una organizacin/
institucin desde la ASD-CP? Esta reflexin llev a la definicin de los abordajes
clave para la propuesta:
COMPONENTE
CONCEPTUAL
En el proceso de elaboracin de esta propuesta mltiples actores,

comprometidos con procesos de cambio social, fueron consultados sobre sus
mayores dificultades y aciertos para la incorporacin de enfoques como el de
Accin sin Dao. La mayora de los actores coincidi en un mismo reto: la
dificultad de mantener la coherencia entre el trabajo hacia afuera y las prcticas
organizacionales, hacia adentro. Cmo entiende la Organizacin/Institucin
los enfoques? Qu relacin tienen estos enfoques con la misin y visin de la
organizacin/ institucin? Qu condiciones son necesarias en la Organizacin/
Institucin para incorporar un enfoque integralmente? La mayora de actores
entrevistados identificaron la importancia de la coherencia entre lo que se
vive dentro de una organizacin, y lo que se promueve en su exterior, como uno
de los mayores retos para la aplicacin sistmica de enfoques. Igualmente, el
reto de incorporar los enfoques en todo el ciclo de proyectos y armonizarlos con
otros enfoques ya presentes en la organizacin, fue identificado como dificultad
para la accin. Finalmente, la otra gran coincidencia en trminos de retos
fue la ausencia de herramientas que facilitaran la puesta en prctica de los
enfoques. El segundo captulo de este material se dedicar, exclusivamente, a
la presentacin de la propuesta metodolgica, compuesta por 18 herramientas
y 6 listas de chequeo, para llevar estas reflexiones a la prctica.
1.2.2.1. Mirada interna y externa: fortalecimiento organizacional

para la coherencia
La importancia del anlisis de contexto es bien conocida y desarrollada
por materiales internacionales y nacionales. Sin embargo, el anlisis de
contexto depende del tipo de actor que lo realiza. Hace una administracin
municipal un anlisis de contexto, semejante al de un Consejo Municipal de
Juventud? O al de una empresa energtica con actividades a nivel municipal?
La respuesta es simple y negativa: el anlisis de contexto depende de los
lentes que se usen para hacerlo. En este sentido es indispensable tener
plena conciencia sobre el tipo de actor que realiza la accin, la misin,
visin, mandato, objetivos, etc., que lo caracterizan para, desde ese lugar,
analizar el contexto y las relaciones entre las acciones previstas y el contexto,
y viceversa. En este sentido, para poder aplicar la Accin sin Dao y con esta
aportar a la construccin de paz, es esencial incorporar los lineamientos de
dichos enfoques hacia adentro de la institucin o desarrollar procesos de
fortalecimiento organizacional que lo faciliten:
1.2.2. Abordajes para la puesta en prctica de la Accin

sin Dao como aporte a la Construccin de Paz
33
33
COMPONENTE
CONCEPTUAL
Cuadro 6: CONDICIONES DESEADAS EN UNA ORGANIZACIN/

INSTITUCIN PARA LA INCORPORACIN DE LA ASD-CP
34
34
Elementos para tener en cuenta
Preguntas orientadoras
Existencia de un mandato para la

incorporacin del enfoque o metodologa.
De acuerdo con el mandato de nuestra

organizacin/institucin, debemos
trabajar con este enfoque/metodologa?
Existencia de una estrategia clara para

incorporar el tema.
Contamos con una estrategia para

abordar el tema?
Existencia de estructuras para garantizar la

transversalizacin del enfoque/metodologa
a partir de distribuir responsabilidades, flujos
de recursos y rendicin de cuentas.
Las estructuras de trabajo internas

permiten la incorporacin del tema?
Procesos y procedimientos administrativos y

de implementacin que permitan incorporar el
enfoque/metodologa.
Nuestros procesos y procedimientos

estn armonizados para poder incorporar
el tema?
Existencia de un ejercicio permanente de

Abrimos espacio de reflexin para
reflexin y aprendizaje, que les permita hacer saber cmo avanzamos en el tema y qu
un monitoreo y evaluacin de la incorporacin. necesidad de ajuste tenemos?
Desarrollo de capacidades en el personal de
la Organizacin/Institucin, contrapartes y
aliados
Nuestro equipo conoce el tema,

comparte un lenguaje y entendimiento
conjunto sobre este?
Evidencia y establecimiento de relaciones

y cooperaciones con actores claves en la
incorporacin del enfoque/metodologa.
Trabajamos con actores que conocen

el tema, lo difunden y lo aplican
igualmente?
1.2.2.2. Enfoque de gestin: asumir postura prospectiva de cambios

Para aportar a la construccin de paz es necesario visionarla, y que las acciones
que se definan el da de hoy, estn orientadas hacia lo que se desea como
horizonte para el maana. La prctica ha demostrado que el activismo y hacer ms
de lo mismo, muchas veces no conducen a cambios concretos; sobre todo, a los
cambios deseados. En este sentido, se propone que las organizaciones gestionen
sus acciones desde una postura prospectiva, que definan claramente a dnde
quieren llegar (qu cambios quieren generar), luego miren en dnde estn y desde
ah si definan lo que hay que hacer con el fin de llegar a la situacin deseada.
1.2.2.3. Complementario con otros enfoques/apuestas

Teniendo en cuenta el reto que viven casi todas las organizaciones e
instituciones al incorporar varios enfoques en su gestin, la Accin sin Dao como
aporte a la Construccin de Paz busca ser complementaria a otros enfoques,
como el diferencial, el de derechos humanos, entre otros. Esto quiere decir que
esta propuesta no se presenta como un enfoque adicional. Por el contrario, que
al trabajar orientados por otros enfoques, se puede, simultneamente, incorporar
reflexiones y herramientas de esta propuesta y tambin, esas reflexiones y
herramientas permiten profundizar la aplicacin de esos otros enfoques.
COMPONENTE
CONCEPTUAL
El siguiente cuadro ilustra algunos aspectos en los que la Accin sin Dao
como aporte a la Construccin de Paz puede relacionarse con otros enfoques.
Derechos
Humanos
La A SD -CP
coincide con los
planteamientos
ticos que
sustentan
los derechos
humanos en
tanto reconoce
las nociones
de dignidad,
autonoma y
libertad.
-Los DDHH se
constituyen en
indicadores
clave para
valorar
acciones,
intervenciones
e instrumentos
que pretenden
generar paz
y desarrollo;
en criterios de
goce efectivo
de derechos.
Gestin para
resultados
Diferencial: etnia,
(planeacin orientada
edad, gnero
al impacto) 10
-La A SD -CP aporta
la necesidad del
anlisis de contexto
como elemento
transversal a todo
el proceso. Al inicio
ofrece insumos para
definir los cambios
esperados a largo
plazo, as como
para establecer
situaciones que
puedan constituirse
en amenaza o en
-La A SD -CP
oportunidad para
propone el
el alcance de los
reconocimiento
mismos.
de nuevas
Durante el
voces, nuevos
seguimiento y
significados
monitoreo de
y nuevos/
acciones, es base
as actores/
importante para
as que den
contrastar los
cuenta de sus
necesidades, sus efectos (positivos
o negativos) de
potencialidades
la organizacin
y sus
particularidades, sobre los contextos
en los cuales se
a fin de que
desenvuelve y
participen en el
diseo, ejecucin la incidencia del
contexto en las
y seguimiento
intervenciones que
de cualquier
se realizan.
iniciativa.
La A SD -CP
propone el
reconocimiento
cuidadoso del
contexto social,
cultural y poltico
en el cual se
pretenden
formular las
acciones y/o
proyectos.
Gestin social
del riesgo
La Gestin
Social del
Riesgo lleva
implcita la
nocin de
A SD -CP en tanto
se trata de ser
consciente de
los factores
que generan
o que pueden
llegar a generar
riesgos en un
momento dado,
e intervenir
sobre ellos con
el propsito de
eliminarlos, o
por lo menos
de reducirlos
y evitar que se
conviertan en
desastres11.
_______________________________________
10 La gestin basada en resultados (results-basedmanagement) tambin conocida como planeacin orientada a impactos,
es el instrumento acordado en el seno del Comit de Asistencia para el Desarrollo (CAD) de la Organizacin para la
Cooperacin y el Desarrollo Econmico -OECD por sus siglas en ingls- a fin de obtener mejores resultados, y favorecer la
eficiencia y la eficacia de la cooperacin internacional.
11 Al respecto ver Gustavo Wilches Gustavo, Manejo sensible de riesgos y desastres, Mdulo de la Especializacin en
Accin Sin Dao y Construccin de Paz de la Universidad Nacional de Colombia.
Cul es la relacin de la ASD-CP con estos enfoques?
Enfoque
Preguntas
35
35
COMPONENTE
CONCEPTUAL
Retomando la pregunta inicial Cmo toda Accin sin Dao tambin puede
ser una aporte a la construccin de paz en el pas? consideramos que:
La Accin sin Dao como aporte a la Construccin de Paz recoge los

principales ejes del de Do No Harm, incorpora la propuesta de mnimos ticos
de la Accin sin Dao, toma la propuesta desarrollada en la sensibilidad a
los conflictos y aporta el nfasis especial de la reflexin permanente sobre la
necesidad de tomar decisiones en torno a qu, de lo que se hace, le aporta
mayormente a un horizonte de construccin de paz positiva.
36
36
En sntesis, generar aportes en construccin de paz significa que con lo que

realice cualquier accin de carcter social, independientemente del objetivo
final de esta en trminos sectoriales -seguridad alimentaria, infraestructura,
desarrollo rural, gobernabilidad, equidad de gnero, niez y juventud,
cultura, salud, educacin y/o responsabilidad social empresarial, entre otrossiempre se puede hacer una diferenciacin en trminos de las dinmicas
de los conflictos existentes a travs de decisiones como a quin incluir en
la toma de decisiones, a quines escuchar, de qu forma hacerlo, a quines
empoderar y reconocer, qu forma de acompaamiento brindar y cundo se
pueden priorizar acciones afirmativas para la creacin de contextos basados
en la justicia social y la convivencia pacfica. Todas estas reflexiones, teniendo
siempre muy presente desde dnde se originan: de qu tipo de organizacin
hago parte, cul es su misin, visin, mandato, etc., y cmo desde este lugar
podemos aportar a la construccin de paz.
PARA REFLEXIONAR
De acuerdo con los elementos expuestos, considera que el quehacer de su
organizacin/institucin aporta a la construccin de paz? Por qu?
Qu enfoques se incorporan en el trabajo de su organizacin/institucin?
Cmo se podran relacionar con la propuesta de ASD-CP?
De acuerdo con su experiencia especfica, cmo se manifiesta en el contexto
la incorporacin de varios enfoques en un solo programa o proyecto?
Los fundamentos y abordajes clave presentados anteriormente, brindan el

marco de referencia para la propuesta metodolgica. Cmo a travs de cinco
etapas se puede incorporar esta propuesta para la prctica de organizaciones
e instituciones en el pas? La propuesta metodolgica que se presenta en el
captulo 2, responde a esta pregunta.
COMPONENTE
METODOLGICO
Foto Alexis Forero
Propuesta metodolgica e instrumental del enfoque de Accin sin Dao

como aporte a la Construccin de Paz
2. COMPONENTE
METODOLGICO
37
37
COMPONENTE
METODOLGICO
2.1. En qu consiste la propuesta? Las

cinco etapas metodolgicas
a propuesta metodolgica est compuesta de cinco etapas o pasos

interrelacionados, que orientan el camino para la aplicacin prctica de la
Accin sin Dao como aporte a la Construccin de Paz. Estas son (figura 3):
Etapa 1. Comprender la organizacin/institucin.
Qu le puede aportar la ASD-CP a nuestra organizacin/institucin?
Qu elementos de ASD-CP podemos identificar en nuestra organizacin/
institucin?
Cmo descubrir nuestras fortalezas y debilidades con respecto a la ASD-CP?
Etapa 2. Comprender el contexto de actuacin.
38
38
Qu elementos del contexto son relevantes para la accin de la

organizacin/institucin?
Cmo identificar aquellos factores que causan tensin y dividen, y
aquellos que convocan y conectan?
Etapa 3. Entender la interrelacin entre el contexto, la organizacin/
institucin y sus acciones.
Cules son los efectos que el contexto puede causar en la organizacin/
institucin?
Cules son los efectos que la organizacin/institucin puede ocasionar
en el contexto a travs de sus programas y proyectos?
Qu preguntas pueden guiar nuestra accin orientada por la ASD-CP?
Etapa 4. Con base en estas interrelaciones, identificar alternativas que
reduzcan los efectos negativos y maximicen los positivos.
Cmo reforzar con las acciones la dignidad, autonoma y libertad de los
destinatarios?
Cmo identificar las consecuencias que ocasiona en el contexto la forma
en que se usan los recursos del programa o proyecto?
Cmo preparar y/o valorar la estrategia de salida del programa o proyecto?
Etapa 5. Sistematizar y aprender de la experiencia.
Cmo recoger y aprovechar los aprendizajes?
Cundo sistematizar? Cmo hacerlo?
COMPONENTE
METODOLGICO
Figura 3 Propuesta metodolgica de la ASD-CP

Etapa 1
Comprender la
organizacin /
institucin
R&A
R&A
Etapa 5
Sistematizar y
aprender de la
Experiencia
Propuesta
de ASD-CP
Etapa 2
Comprender el
contexto de
actuacin
R&A
R&A
R&A = Reflexin y
aprendizaje
Etapa 3
Comprender la
interrelacin entre
el contexto la
organizacin /
institucin y sus
acciones
Explicaremos paso a paso cada una de las etapas metodolgicas y brindaremos

un acompaamiento para que las organizaciones o instituciones puedan
incorporar la propuesta de Accin sin Dao como aporte a la Construccin de
Paz y llevarla a la prctica.
Consideramos que, para tener xito en este proceso, es conveniente desarrollar
una etapa preparatoria, cuyos pasos presentamos a continuacin.
2.2. Cmo empezamos? Inicio del proceso
s importante que este proceso sea liderado internamente, y se identifique

a una persona o a un equipo dinamizador que aproveche las cualidades,
habilidades y capacidades ya instaladas y el conocimiento que tiene de sus
compaeros y compaeras y de la organizacin/institucin en s misma, para
motivar, impulsar, dar continuidad al proceso y facilitar la identificacin de
aprendizajes y su incorporacin en la accin, aun en el caso en el que se haya
decidido buscar un asesor externo que ayude a incorporar la propuesta.
La experiencia nos ha demostrado que, en caso de que las caractersticas
de la organizacin/institucin lo permitan, lo ideal es conformar un equipo
dinamizador teniendo en cuenta algunas caractersticas personales y el rol
que desempean sus miembros, factores que, al combinarse, se convierten
en un valor agregado. Para conformar este equipo, podemos considerar los
siguientes criterios:
Etapa 4
Identificar
alternativas que
reduzcan los efectos
negativos y
maximicen los
positivos
39
39
COMPONENTE
METODOLGICO
Mnimo tres personas.

De reas y niveles distintos (idealmente, una persona de la direccin o con
nivel de decisin, una de administracin y una del equipo programtico y
operativo).
Con participacin de mujeres y hombres.
Con capacidad de liderazgo democrtico (que priorice la participacin
grupal, potencie el intercambio de opiniones, ofrezca diversas alternativas
de solucin, permita la reflexin y decisin grupal, indique los pasos
generales encaminados a lograr un propsito, anime la realizacin de los
planes o acciones para conseguirlo y que sea objetivo en elogios y crticas)12.
Sensibles a los principios que alimentan la propuesta.
Con habilidades para realizar una moderacin efectiva13.
40
40
Si la organizacin/institucin es muy grande se pueden conformar

equipos dinamizadores para cada programa o regin y un comit dinamizador
coordinador, conformado por un representante de cada uno de los equipos
dinamizadores.
Dependiendo del tamao y las caractersticas particulares de la organizacin/
institucin, el dinamizador puede ser una sola persona, un equipo o varios equipos
orientados por un comit coordinador. Lo importante es que el proceso tenga un
liderazgo interno que lo motive, impulse y se encargue de darle continuidad.
Presentamos a continuacin una serie de actividades para ayudar a

preparar la incorporacin de la Accin sin Dao como Construccin de Paz
en la organizacin/institucin y en sus actividades.
2.2.1. Qu le ofrece esta propuesta a nuestra

organizacin / institucin?
Para responder a esta pregunta es importante tener claridad sobre lo que
la Accin sin dao como aporte a la Construccin de Paz propone, saber en
qu consiste y qu busca; por esta razn, la primera actividad recomendada
consiste en conocer o recordar los aspectos claves de esta propuesta. Para
lograrlo, es recomendable estudiar atentamente el componente conceptual y
reflexionar sobre qu ganaremos al incorporarla en nuestra prctica.
_______________________________________
12 Adaptado de: Instituto Argentino de Administracin de Proyectos Sitio Web: www.iaap.com.ar
13 Se pueden consultar las habilidades claves para moderadores efectivos en GIZ- Desarrollo y Fortalecimiento de
Capacidades DFC, Gestin efectiva para transformar conflictos y construir paz - Manual de conceptos y herramientas.
COMPONENTE
METODOLGICO
Las siguientes preguntas pueden servir de gua para esta reflexin inicial:
Cmo surgi la propuesta de ASD-CP?
De cules enfoques y metodologas se nutre?
Cules son sus principios y aspectos claves?
Por qu sera importante incorporar la Accin sin Dao como aporte a la
Construccin de Paz en nuestra organizacin/institucin?
Qu aspectos de nuestra organizacin/institucin podran mejorarse
al incorporar esta propuesta? Qu valor agregado se obtendra? Qu
utilidad?
Qu principios o acciones de la organizacin/institucin tienen similitud
con los principios, metodologa y herramientas del enfoque?
Evidenciar mejor los impactos alcanzados.

Evitar y/o mitigar ciertos daos (en su organizacin/institucin y en las
poblaciones o actores con los que trabajan).
Reconocer las tensiones y conflictos existentes en la organizacin/
institucin.
Mejorar la respuesta de la organizacin/institucin a los efectos que el
contexto causa en ella.
Identificar las fortalezas y capacidades de la organizacin/institucin
para aportar a la construccin de paz.
Generar mayor sostenibilidad de los cambios alcanzados.
Planear mejor las acciones.
Tomar correctivos oportunos.
Potenciar estrategias que fortalezcan las capacidades locales para la paz.
Lograr mayor coherencia entre las apuestas de la organizacin/
institucin y sus dinmicas internas.
Implementar mecanismos efectivos para el autocuidado del personal.
Quienes ya han aplicado este enfoque han logrado:
41
41
COMPONENTE
METODOLGICO
2.2.2. Cmo articular la ASD-CP con otros enfoques

de nuestra organizacin/institucin?
Es aconsejable identificar los enfoques con los cuales trabaja nuestra
organizacin/institucin (derechos humanos, gnero, diferencial, etctera) y
analizar cmo se articulan con la ASD-CP, como se mencion en la pgina 35.
Las siguientes preguntas tambin pueden servir de orientacin:
Cules enfoques ha incorporado nuestra organizacin / institucin?
Diferencial, gnero, derechos humanos, etctera? Qu coincidencias tienen
los enfoques con la Accin sin Dao como aporte a la Construccin de Paz?
Cmo adquieren una mayor dimensin al unirse?
Qu le aporta la ASD-CP a estos enfoques?
42
42
2.2.3. Qu ejemplos pueden ser tiles?

Es recomendable seleccionar algunos ejemplos de situaciones vividas
por la organizacin/institucin, en las que se pueda evidenciar el aporte
que brindar la ASD-CP; este insumo ser de utilidad para sensibilizar a los
compaeros y a las directivas, pues les permitir ir encontrando, de manera
prctica y participativa, los puntos de inters y las utilidades (ver herramienta
1, pgina 55).
La siguiente herramienta servir de gua para identificar los ejemplos
apropiados:
METODOLGICO
HERRAMIENTA PREPARATORIA
Qu ejemplos encontramos en nuestra
organizacin/institucin que puedan motivar la
incorporacin de la ASD-CP?
HERRAMIENTA
ETAPA 1 - COMPONENTE
En qu consiste? Presenta un listado con los tipos de ejemplos que deben

buscarse en la organizacin/institucin para motivar la incorporacin de la
ASD-CP y las preguntas orientadoras que nos permitirn identificarlos. Estos
ejemplos servirn como base de un ejercicio posterior.
Para qu sirve? Para identificar los tipos de ejemplos tiles que motiven la
reflexin sobre los aspectos en los que la ASD-CP puede brindar un aporte
efectivo a nuestra organizacin/institucin; sirve para iniciar la apropiacin
del enfoque en la experiencia especfica de la organizacin/institucin.
Sugerencias para su aplicacin? Amplio conocimiento de las dinmicas
internas de la organizacin/institucin y su gestin externa, por lo cual, lo
ms recomendable es que la desarrolle un grupo de personas que trabajen
en la organizacin/institucin -el dinamizador-.
Cmo se aplica? El dinamizador buscar -con el cuadro que aparece a
continuacin- los ejemplos que presentar al resto de la organizacin/
institucin. Es aconsejable que al final se elijan ejemplos de diferente tipo.
Observaciones:
Esta herramienta se cre para orientar una de las primeras actividades del
dinamizador, encargado de liderar el proceso de incorporacin del enfoque.
El nmero de ejemplos -positivos y negativos- variar segn el
tamao de la organizacin/institucin (entre dos y seis) y se recomienda
mantener un equilibrio entre los ejemplos positivos y negativos.
Este cuadro puede ser enriquecido con aportes de cada organizacin/
institucin y ajustado a su experiencia particular
43
43
HERRAMIENTA
COMPONENTE
METODOLGICO - ETAPA 1
Qu ejemplos encontramos en nuestra organizacin/institucin

que puedan motivar la incorporacin de la ASD-CP?
Tipos de ejemplos
Preguntas orientadoras
Cuando se empez a usar la metodologa/enfoque/poltica en
su organizacin/institucin se pens en las implicaciones
que tendra en quienes las iban a aplicar o desarrollar?
Ejemplos vinculados
a efectos negativos
en la organizacin/
institucin o en sus
miembros, causados por
la imposicin de alguna
metodologa/enfoque/
poltica.
Qu motiv la incorporacin de esta metodologa/enfoque/

poltica?
Qu tan preparadas estaban las personas que deban
aplicarla o desarrollarla?
Qu tan oportunamente fueron detectados los efectos
negativos provocados?
Qu cambios se realizaron a partir de estos efectos?
Ejemplos en los que

la realizacin de una
planeacin participativa
(de una actividad,
programa o proyecto) trajo
beneficios.
Cul fue la motivacin para realizar una planeacin de

manera participativa? Qu beneficios aport? Qu tanto se
utiliza esta prctica en la organizacin/institucin?
Quines participaron? Con qu criterios fueron convocados?
Qu efectos se esperaban?
Qu tipo de dificultades se presentaron?
Ejemplos relacionados
con la generacin de
tensiones o divisiones
entre la poblacin
con la que trabaja la
organizacin/institucin.
Pueden estar relacionados
con la focalizacin a una
poblacin dejando por
fuera a otra parte de la
comunidad.
44
44
Cmo percibimos que se siente la poblacin que la

organizacin/institucin no puede atender por no ser parte
de la poblacin meta del proyecto?
Quines, de la organizacin/institucin, identificaron que
ese sentimiento es causado por la focalizacin realizada?
Qu factores conectan a esa poblacin con la poblacin
meta?
Qu acciones se realizan para potenciar esos conectores?
La mirada desde A SD -CP facilit la reflexin
colectiva sobre estos aspectos?
METODOLGICO
Qu informacin tena la organizacin/institucin referente

al manejo del agotamiento emocional?
Ejemplos de efectos
positivos obtenidos por la
organizacin/institucin
al prevenir y/o manejar
adecuadamente el
agotamiento emocional.
En qu medida el manejo proactivo de esta crisis result de

manera natural o se requiri una programacin al respecto?
Cmo se detect y manej la crisis?
Con qu periodicidad se continan realizando las
actividades que dieron buenos resultados?
En qu medida, al hacer evaluaciones, hemos identificado

cambios -positivos y/o negativos- generados en la poblacin
meta?
Ejemplos vinculados a la
dificultad para evidenciar
claramente los impactos
alcanzados
HERRAMIENTA
Qu cambios -positivos y/o negativos- hemos generado en

otros actores que no son parte de la poblacin meta?
Hemos ocasionado daos sin darnos cuenta? Cules?
Cules impactos positivos se han alcanzado sin que se
pueda evidenciar claramente la participacin que se tuvo en
ellos? Qu tan importante sera hacerlos evidentes?
PARA REFLEXIONAR
EN LA ORGANIZACIN/INSTITUCIN
Identifica algn aspecto dentro de su organizacin/institucin que
requiere ser fortalecido con el enfoque de ASD-CP? Por qu?
SOBRE EL ACCIONAR DE LA ORGANIZACIN/INSTITUCIN
Entre las acciones de su organizacin/institucin, cules elementos
considera que podran ser fortalecidos con el enfoque de ASD-CP?
EN EL CONTEXTO DE ACTUACIN
Encuentra en el contexto elementos que le permitan prever que es
necesario incorporar el enfoque de ASD-CP? Cules?
45
45
Foto Astrid Elena
COMPONENTE
METODOLGICO
2.2.4. Qu fortalezas, resistencias y prevenciones

podemos encontrar?
Detectar desde un principio posibles fortalezas, resistencias y prevenciones
es una estrategia para hacer ms fluido el proceso de incorporar la ASD-CP. La
actividad que proponemos consiste en hacer un reconocimiento preliminar
de los miembros de la organizacin/institucin e identificar sus posibles
inclinaciones frente al tema; sugerimos entonces los siguientes pasos:
Hacer un listado del personal de la organizacin/institucin para lograr la
participacin del mayor nmero de sus miembros y de los distintos niveles,
instancias y/o equipos.
Identificar quines podran interesarse ms fcilmente en el tema (o ya
han mostrado su inters).
Esta identificacin ayudar a ajustar la metodologa propuesta en los

siguientes pasos, para apoyarse en quienes se interesan en aportar al tema
y manejar propositivamente las posibles resistencias. Ha identificado a
personas con posible resistencia al cambio? En ese caso, presentamos unas
pautas para detectar de manera asertiva dichas resistencias y facilitar un
manejo positivo de esta situacin14.
Primero que nada es importante resaltar que cualquier proceso de
aprendizaje implica un cambio y es normal que provoque sentimientos como
angustia e inseguridad, que pueden generar resistencia. Aprender a manejar
esta situacin adecuadamente facilita el proceso.
Las resistencias al cambio pueden manifestarse de diferentes maneras:
Activa y verbal: se puede expresar en una protesta, o en abierta oposicin
a travs de polmicas, rplicas o posiciones obstinadas en contra.
Activa y no verbal: se evidencia a travs de la irritacin, agitacin,
desconfianza o saboteo de las actividades.
Pasiva y verbal: se expresa cuando se desva constantemente la atencin
de los dems con chistes o trivializaciones, y se ridiculiza o se hacen
comentarios necios y sarcsticos.
Pasiva y no verbal: se manifiesta con desatencin, distraccin, silencio,
cansancio e, incluso, puede llegar a somatizarse y causar enfermedades.
_______________________________________
14 Tomado y adaptado de: Desarrollo y Fortalecimiento de Capacidades DFC. Gestin efectiva para transformar
conflictos y construir paz - Manual de conceptos y herramientas (GIZ)
Identificar a aquellas personas con resistencia al cambio o que podran

sentirse a disgusto con el tema.
47
47
COMPONENTE
METODOLGICO
De esas resistencias podemos sacar aportes positivos, para ayudarnos a

prever posibles complicaciones, atender situaciones que se haban pasado por
alto e, inclusive, hallar soluciones de gran beneficio para todos. Es imprescindible
que logremos ver los cambios desde el punto de vista de estas personas y que,
lejos de ignorarlos o hacerlos a un lado, obtengamos su participacin.
Las siguientes preguntas pueden ser de utilidad para reflexionar sobre
dichas resistencias y actuar en consecuencia:
Quines se resisten o podran resistirse a la incorporacin del enfoque?
Qu objeciones y preguntas tienen o podran tener?
Qu temen? Por qu el miedo a cambiar?
Qu es especialmente valioso e importante para ellos?
Cules son sus intereses, necesidades y preocupaciones?
48
48
Qu puede suceder si procedemos tal y como lo hemos planeado, sin

tener en cuenta a quienes se resisten al cambio?
Qu habra que impedir en opinin de ellos?
Cmo habra que proceder segn su opinin? Qu alternativas proponen?
Qu es adecuado y aceptable para ellos y la organizacin/institucin?
Estos son algunos consejos para hacer un adecuado manejo de la situacin:
Presentar de forma clara el objetivo del cambio -por qu y para qu- y los
efectos positivos.
Alentar la reflexin crtica sobre la gestin: no castigar la honestidad para
reconocer debilidades o errores en la gestin o crticas al proceso.
Buscar la participacin activa de quienes se resisten al cambio para que
propongan soluciones y alternativas.
Retroalimentar la accin en espacios participativos para tener aprendizajes
colectivos.
Generar comunicacin fluida y constante entre las distintas instancias y
niveles de la organizacin/institucin sobre los temas claves y las formas
de toma de decisiones.
La siguiente es una lista de chequeo que permite valorar el estado del

arte de la organizacin/institucin, frente a los objetivos presentados en esta
etapa preparatoria.
Aspectos importantes
Se ha identificado al dinamizador que motive,

impulse y d continuidad al proceso de
incorporacin de la A SD -CP
NO
Ante respuesta
NO, remitirse a:
Pginas 39 y 40
El dinamizador ha establecido estrategias, con

roles y responsabilidades explcitas y vinculantes,
para el fortalecimiento de la A SD -CP dentro de las
acciones de la organizacin/institucin.
El dinamizador ha identificado los aspectos de
la A SD -CP que ms le pueden interesar a nuestra
organizacin/institucin y est en capacidad de
presentarlos.
Pginas 40 y 41
El dinamizador tiene una buena comprensin sobre

cmo se articula la A SD -CP con los otros enfoques
que orientan el trabajo de la organizacin/
institucin y sobre el valor agregado de dicha
articulacin.
Pginas 35 y 42
El dinamizador ha resaltado qu ganar la

organizacin/institucin con la incorporacin de
esta propuesta.
Pginas 40 y 41
En la prctica se visualizan procedimientos y

rutinas ya establecidas que facilitaran la
incorporacin de la A SD -CP.
El dinamizador ha escogido ejemplos para
evidenciar los aportes de esta propuesta.
Pginas 44 y 45
El dinamizador ha previsto posibles resistencias

que puede enfrentar este proceso y sabe cmo
manejarlas proactivamente.
Pginas 47 y 48
Una vez realizada esta etapa preparatoria, presentaremos a continuacin

los elementos y herramientas que orientan cada una de las cinco etapas que
conforman la propuesta metodolgica.
LISTA CHEQUEO 1
METODOLGICO
COMPONENTE
49
49
Foto Simone Bruno
METODOLGICO
ETAPA 1
2.3. Comprender la organizacin/

institucin desde la ASD-CP
Etapa 1
Comprender la
organizacin /
institucin
R&A
R&A
Etapa 5
Sistematizar y
aprender de la
Experiencia
Propuesta
de ASD-CP
Etapa 2
Comprender el
contexto de
actuacin
R&A
R&A
A
Etapa 4
Identificar
alternativas que
negativos y
maximicen los
positivos
R&A = Reflexin y
aprendizaje
p
j
Etapa 3
Comprender la
interrelacin entre
el contexto la
organizacin /
institucin y sus
acciones
sta etapa invita a reconocer que solo es posible generar cambios

positivos en contextos complejos, si el sujeto de actuacin (la
organizacin/institucin) cuenta con unas mnimas capacidades para asumir
el reto que esto implica. Solo una organizacin/institucin slida y consciente
de los impactos negativos que puede causar sobre las comunidades puede
asumir esta tarea de forma consistente.
51
51
ETAPA 1
COMPONENTE
As, en esta etapa se propone un anlisis hacia adentro de la organizacin

/ institucin con el fin de identificar, desde una mirada de Accin sin
Dao, cmo se encuentra internamente, cmo lleva a cabo sus procesos y
procedimientos, cules son los enfoques y procesos que orientan su hacer,
cmo se encuentra el equipo de trabajo para, finalmente, identificar cmo
incorporar de manera transversal las reflexiones de la ASDCP.
Aunque cada organizacin/institucin puede iniciar la incorporacin de la
ASDCP en cualquier fase de su gestin, consideramos que es positivo iniciarla
hacia adentro para evitar algunos de los daos detectados cuando se
intenta incorporar un enfoque o metodologa en la gestin hacia afuera sin
la suficiente preparacin interna. Esto, adems, permite convertir el proceso
en una oportunidad de Fortalecimiento Organizacional, porque:
Genera las condiciones para realizarlo de manera orgnica y armnica.
Reconoce y valora lo que se hace a la luz de ASDCP.
Facilita la apropiacin del enfoque, es decir, vivir la accin sin dao para
actuar de manera coherente y hacer un aporte significativo a la paz.
Potencia capacidades al interior de la organizacin/institucin (para hacer
mejor lo que se hace normalmente) y permite acordar los pasos a seguir
para desarrollar lo que falta.
Evita daos que pueden causarse al hacer una prctica sin la debida
preparacin institucional, tales como:
El desgaste del personal por falta de respaldo estructural.
Choques entre equipos programticos y personal administrativo.
Sobrecarga laboral y emocional en los equipos programticos, al
sentir la incorporacin como un trabajo adicional que no se relaciona
con la labor que vienen desempeando.
52
52
En esta etapa de comprender la organizacin/institucin se proponen

tres momentos: en el primero, reconoceremos qu tan acorde es nuestra
organizacin/institucin con el enfoque y qu nos puede aportar; en
el segundo, realizaremos un autodiagnstico para identificar nuestras
fortalezas y debilidades, y en el tercero, reflexionaremos sobre cmo
mejorar las condiciones existentes en nuestra organizacin/institucin
para incorporar el enfoque en las actividades cotidianas. Este paso requiere
ya que la organizacin/institucin en pleno participe en las actividades,
METODOLGICO
que continuarn siendo lideradas por el dinamizador. El dinamizador,

en su papel de lder, podr escoger, modificar y adaptar las actividades y
herramientas propuestas en este material, para que sean realmente tiles a
la organizacin/institucin.
2.3.1. En qu consiste la ASD-CP?

Reconocimiento de aspectos bsicos
ETAPA 1
Para iniciar el proceso con la totalidad de la organizacin/institucin es

indispensable unificar conceptos y principios bsicos de la ASDCP para
garantizar que todos comprendamos lo mismo.
Es recomendable que el dinamizador haga una breve presentacin de los
aspectos claves de la ASDCP, teniendo en cuenta los siguientes criterios:
Antecedentes del enfoque.
Qu entendemos por ASDCP?
Cules son sus principios y aspectos claves?
Esta presentacin debe lograr transmitir los conocimientos e insumos
bsicos, para alimentar las reflexiones que se propondrn en las siguientes
fases.
2.3.2. Qu le puede aportar este enfoque

a nuestra organizacin/institucin?
Reconocimiento de valores agregados
Esta fase pretende lograr que los miembros de la organizacin/institucin
descubran los aportes que la ASDCP pueda darle a sus actividades cotidianas,
cmo adquieren una nueva dimensin con esta mirada y cmo se pasa de
la propuesta en abstracto a una versin ms cercana y concreta, al estar
relacionada directamente con el quehacer de la organizacin/institucin.
La Herramienta 1, que se presenta a continuacin, ayuda a descubrir estos
aspectos:
53
53
Foto Boris Heger
METODOLGICO
HERRAMIENTA 1
Qu le puede aportar la ASD-CP a nuestra
Descripcin: Presenta los pasos para realizar una actividad participativa
en la que se relacionan los elementos claves de ASD-CP con la experiencia
de la organizacin/institucin de manera que facilite la apropiacin de los
contenidos y motive el desarrollo del proceso.
Para qu sirve? Para identificar los aportes que la ASD-CP puede hacer a
cada organizacin/institucin, lo cual permite la apropiacin del proceso,
que deja de ser estndar y se ajusta a los intereses, prcticas y necesidades
particulares.
HERRAMIENTA 1
Sugerencias para su aplicacin?: Un saln grande y cmodo que permita

la actividad en plenaria y que se pueda adaptar para el trabajo en grupos en
caso de ser necesario. Se recomienda utilizar tarjetas y marcadores para la
lluvia de ideas.
Cmo se aplica? Una vez se tengan los insumos necesarios, especificados
en la herramienta, se motiva al grupo a participar; la herramienta va guiando
el desarrollo paso a paso y de acuerdo al nmero de participantes.
Observaciones
o Para el desarrollo de esta herramienta se necesita que los participantes
hayan recibido, por lo menos, la informacin bsica acerca de los
principios y elementos claves del enfoque.
o Requiere tambin de la seleccin de unos ejemplos, cuya eleccin fue
orientada con la Herramienta preparatoria: Qu ejemplos encontramos
en nuestra organizacin/institucin que puedan motivar la incorporacin
de la ASD-CP?
o Es recomendable que el dinamizador haya preparado el tema a conciencia
para poder agilizar, motivar y orientar la participacin.
o Como la actividad en plenaria no es aconsejable para grupos de ms
de 40 personas, se presenta una variacin de la actividad que permite
abordar grupos ms grandes.
o Al ser un trabajo que exige participacin atenta del grupo, est abierta la
posibilidad de que el dinamizador emplee alguna actividad que genere
una disposicin al trabajo en equipo.
55
55
Qu le puede aportar la ASD-CP a nuestra organizacin/institucin?

Conocimientos bsicos de los principales aspectos de la propuesta de ASD-CP.
Insumos Los ejemplos escogidos por el dinamizador al aplicar la Herramienta
preparatoria: Qu ejemplos encontramos en nuestra organizacin/institucin
que puedan motivar la incorporacin de la A SD -CP?
Pasos para el desarrollo de la
actividad
HERRAMIENTA 1
COMPONENTE
Apoyo
(Idealmente en plenaria, si el tamao de la organizacin/institucin lo permite

- mximo 40 personas).
El dinamizador:
1. Presenta uno de los ejemplos que ha escogido de la organizacin/institucin.
2. Formula las preguntas provocadoras, animando la participacin activa.
3. Hace nfasis en la pregunta cmo puede aportar la ASD -CP a esta situacin?
(puede guiarse tambin con las preguntas sugeridas en la herramienta 1).
4. Recoge en tarjetas (o en el papelgrafo) las ideas de los participantes.
5. Repite este proceso con los ejemplos restantes.
6. Hace una sntesis de los aportes, con nfasis en los consensos.
El dinamizador ha realizado este ejercicio con anterioridad para poder dinamizar
la participacin y orientarla.
Posible variacin (si los

asistentes son ms de 40 )
El dinamizador:
1. Divide a los participantes en grupos heterogneos (con personas de
diferentes reas de la organizacin/institucin) y a cada uno le asigna un
ejemplo.
2. Idealmente, cada miembro del dinamizador se ubica en un grupo diferente.
3. En cada grupo, paralelamente, se plantean las preguntas motivadoras y se
promueve la participacin activa del grupo.
4. Enfatiza en la pregunta cmo puede aportar la ASD-CP a esta situacin?
5. Incentiva a cada grupo a presentar sus conclusiones en plenaria.
6. Hace una sntesis de los aportes, y enfatiza en los consensos entre grupos.
PARA REFLEXIONAR
Qu percepcin tienen las mujeres y cul los hombres de la organizacin/institucin
frente a la ASD-CP y su incorporacin en el accionar de la organizacin/institucin?
Cules aspectos de la A SD -CP se resaltan como importantes para el accionar de su
56
56
Cmo espera que se manifiesten en el contexto de actuacin de su organizacin/
institucin, los cambios propiciados por la A SD -CP?
METODOLGICO
2.3.3. Qu elementos de ASD-CP podemos

identificar en nuestra organizacin/institucin?
Reconocimiento de las similitudes existentes
Como lo hemos reiterado en varias oportunidades a lo largo de este
material, la ASD-CP no es ajena al trabajo diario de la organizacin/institucin;
de hecho, es muy posible encontrar coincidencias y significativos avances
en los lineamientos que definen la organizacin/institucin pues en su gran
mayora, las organizaciones que trabajan en el campo social, humanitario, de
desarrollo, etc., comparten apuestas ticas acordes con este enfoque.
ETAPA 1
En esta fase nos centraremos en una mirada macro de la organizacin/

institucin, dividida en dos momentos:
En el primero, el dinamizador presenta los resultados de su reflexin sobre
la complementariedad entre los enfoques trabajados por la organizacin/
institucin y la ASD-CP (basndose en la actividad Cmo articular la ASDCP con otros enfoques de nuestra organizacin/institucin? - pgina 42).
Esta exposicin sirve de ejemplo a la reflexin que se desarrollar en el
siguiente momento.
En el segundo, se invita a una actividad por grupos para reconocer
similitudes y coincidencias entre la ASD-CP y el marco ideolgico que
delimita las acciones de nuestra organizacin/institucin en sus
documentos de misin, visin, etctera.
La Herramienta 2, qu rastros de ASD-CP podemos encontrar en

documentos constitutivos de nuestra organizacin/institucin? ayuda a tener
esa mirada macro.
57
57
Fotos Cesar Lpez
METODOLGICO
HERRAMIENTA 2
Qu rastros de ASD-CP podemos encontrar
en documentos constitutivos de nuestra
En qu consiste? Presenta los pasos para realizar una actividad grupal
en la que se comparan los principios fundamentales de la ASD-CP con
los documentos que enmarcan y dan orientacin a la organizacin/
institucin: misin, visin, principios institucionales, manual de
convivencia.
HERRAMIENTA 2
Para qu sirve? Para reconocer que la mayora de organizaciones

tiene principios orientadores muy similares a las apuestas de la ASDCP. Realizar esta dinmica por grupos permite la participacin de
mayor nmero de miembros de la organizacin/institucin y las
plenarias facilitan la creacin de conceptos comunes y entendimientos
compartidos que facilitan el proceso.
Sugerencias para su aplicacin?: Tener listos, con la suficiente
antelacin, los insumos y documentos a anexar. Se recomienda un
saln amplio y con las condiciones necesarias para realizar el trabajo
por grupos y la plenaria.
Cmo se aplica? Esta herramienta est diseada para usarse por
grupos: a cada uno se le entrega una copia del documento institucional
y otra copia de los principios fundamentales de la ASD-CP, y se siguen
paso a paso las instrucciones; esto no indica que no se puedan hacer las
modificaciones que se consideren importantes. Al final, las reflexiones
se socializarn en plenaria.
Observaciones
El dinamizador ha dado a conocer los aspectos principales de la ASD-CP
y ha entregado un listado con los principios que enmarcan el enfoque
(pueden basarse en el componente conceptual de este material).
El dinamizador ha escogido por lo menos dos documentos
institucionales vitales, para ser analizados. Puede escoger entre la
misin, visin, principios institucionales, manual de convivencia,
entre otros.
59
59
HERRAMIENTA 2
COMPONENTE
Qu rastros de ASD-CP podemos encontrar en documentos

constitutivos de nuestra organizacin/institucin?
Insumos
Presentacin de los aspectos principales de la propuesta de << Accin sin

Dao como aporte a la Construccin de Paz>>
Copia de los documentos institucionales escogidos por el dinamizador

Documentos (misin, visin, principios institucionales, manual de convivencia). Para las
anexos que agencias de cooperacin, los documentos de polticas, estrategias, fuentes
se deben
de cooperacin, etctera.
entregar
Copia de los principios de la A SD -CP.
1. Se dividen los participantes en grupos heterogneos, no muy grandes.
2. A cada grupo se le entrega un documento institucional y una copia de
principios de A SD -CP.
3. Cada grupo reflexiona en torno a algunas preguntas orientadoras, como:
Qu principios o elementos clave tenemos en comn?
Actividad
Cmo se expresan en el documento los principios/elementos de la

A SD -CP?
Estas preguntas motivadoras pueden ser modificadas y/o
complementadas por el dinamizador; la anterior es apenas una propuesta
orientadora.
4. Plenaria para compartir hallazgos.
5. El dinamizador recoge los hallazgos y hace una sntesis de la actividad
resaltando los puntos coincidentes que marcan los avances con los que
ya cuenta la organizacin/institucin.
PARA REFLEXIONAR
En qu medida los participantes conocen y han apropiado los documentos
constitutivos de la organizacin/institucin?
En qu medida los documentos constitutivos de la organizacin/institucin
determinan las acciones que se emprenden en el contexto de actuacin?
60
60
Los principios y sentidos determinados en los documentos constitutivos de su

organizacin/institucin son coherentes con el contexto de trabajo?
Por qu s, por qu no?
METODOLGICO
2.3.4. Qu dificultades podran presentarse en el

proceso de incorporacin de la ASD-CP?
Reconocimiento de posibles daos.
La importancia de esta pregunta radica en la oportunidad de prever los posibles
daos o dificultades. Es recomendable utilizar proactivamente las resistencias al
cambio (pgina 47), pues quienes se muestran recelosos, usualmente tienen la
capacidad de predecir posibles complicaciones y si las reconocemos a tiempo,
podemos crear estrategias para abordarlas de manera positiva.
ETAPA 1
Tambin es importante reconocer que es posible causar dao al personal

y a la misma organizacin/institucin e, inclusive, propiciar o escalar
conflictos internos, cuando abordamos de manera inadecuada un proceso
como este. En este sentido, es aconsejable incluir aqu un momento de
reflexin y aprendizaje.
REFLEXIN Y APRENDIZAJE
Este es uno de los momentos en que es posible que podamos
identificar y rescatar aprendizajes de experiencias anteriores, tanto
positivas como negativas.
Proponemos, entonces, reflexionar y recordar aprendizajes que
hayan podido dejar procesos similares abordados anteriormente
por la organizacin/institucin, centrando la atencin en procesos
de fortalecimiento organizacional y en procesos de incorporacin de
nuevos enfoques o metodologas y sus efectos en las personas.
El anlisis de estas experiencias nos permitir evidenciar qu
aspectos facilitaron y potenciaron estos procesos con el fin de
replicarlos, y cules lo entorpecieron e hicieron ms difcil, para as
evitarlos o mitigarlos en esta ocasin, y evitar o minimizar el dao.
Sugerimos la siguiente actividad que facilita la nutrida participacin
de los asistentes en el proceso de reflexin y aprendizaje:
Transcribir en gran formato (puede ser en una cartelera) la pregunta:
Qu lecciones, positivas y negativas, nos han dejado procesos
anteriores similares a este?
Motivar una lluvia de ideas para su respuesta, con la mayor
participacin posible.
61
61
ETAPA 1
COMPONENTE
Las siguientes preguntas pueden ser de utilidad para esta reflexin:

Qu procesos de fortalecimiento organizacional - o de incorporacin
de nuevos enfoques o metodologas- tienen mayor recordacin en
la organizacin/institucin?
Cules fueron los mayores aciertos de esos procesos? Por qu?
Veamos algunos ejemplos manifestados por organizaciones que han
desarrollado procesos exitosos de fortalecimiento organizacional:
- Se realiz previamente una sensibilizacin sobre el tema a todo
el equipo.
- De manera participativa se acordaron los pasos a seguir.
- Se ajust la metodologa a la prctica concreta de la
- Se tuvo en cuenta el momento oportuno, y se destinaron el
tiempo y los recursos necesarios.
- Se despertaron expectativas realistas que pudieron cumplirse.
- Las dudas fueron despejadas oportunamente.
- Los cambios se fueron haciendo paulatinamente y han tenido
continuidad.
- Se detectaron oportunamente las dificultades y fueron
abordadas proactivamente.
- Se cont con el apoyo institucional.
Qu errores se cometieron?
Presentamos a continuacin algunos ejemplos expresados por
organizaciones:
- Falt una mirada global: el proceso se centr en la organizacin/
institucin, y las acciones adelantadas no eran adecuadas para el
contexto.
62
62
- Centrarse en fortalecer solamente un aspecto de la organizacin/

institucin -por ejemplo la seguridad, lo econmico, etc.- llev a
METODOLGICO
desconocer el estado emocional de las personas y a quedarse

cortos en las soluciones planteadas.
- Responder a crisis puntuales -centrarse en solucionar una crisis de
un momento determinado- para dejar de lado la integralidad del
sistema. Falt un anlisis ms profundo que permitiera determinar
las causas que generaron la crisis a fin de poder prevenirla en el
futuro.
ETAPA 1
- Aplicacin de una metodologa externa sin la debida preparacin:

no se realizaron acciones de sensibilizacin ni se capacit al
equipo humano; tampoco se garantiz una amplia participacin,
por lo que varios miembros de la organizacin/institucin no se
sintieron identificados ni tenidos en cuenta, y el proceso fracas a
los pocos meses.
Recoger las ideas en tarjetas para fijarlas en un lugar visible y despus
agruparlas por similitudes.
Facilitar el consenso para llegar a las cinco u ocho ms importantes.
Generar de nuevo el debate para acordar cmo podra mitigarse o
evitarse cada una de ellas.
Cmo podemos prevenir estos daos? Poner frente a cada dificultad
la alternativa para abordarla.
Ahora estamos listos para realizar una mirada ms profunda de nuestra

organizacin/institucin desde la perspectiva de la ASD-CP, y saber qu
avances tenemos ya frente a la propuesta y qu nos hace falta. Para guiar este
momento nos hemos basado en una metodologa utilizada para procesos
de fortalecimiento organizacional en contextos conflictivos, que nos permite
dividir la organizacin/institucin en seis componentes; eso facilita su anlisis
y la deteccin de los elementos importantes. La grfica que presentamos a
continuacin nos permite recordar que todos ellos funcionan de manera
interdependiente. Adems, comparte la mirada de la ASD-CP al:
- Ser incluyente.
- Considerar el contexto.
- Reconocer las percepciones y subjetividades de las personas del equipo.
- Promover la generacin de consensos.
63
63
ETAPA 1
COMPONENTE
La metodologa que inspira este paso est enmarcada en la concepcin

de la organizacin/institucin como un sistema dinmico, abierto y en
permanente interaccin con su medio, conformado por componentes:
Pensar y aprender: visiones, lecturas, comprensiones y aprendizajes.
Cultura: las personas que la conforman, sus costumbres y maneras de
relacionarse.
Estructura: organigrama, forma jurdica.
Procedimientos: flexibilidad, estrategias, toma de decisiones, sistemas de
seguimiento.
Programas: proyectos, planes y actividades.
Vincular: ubicacin en el contexto y sistema de relaciones externas15.
Estos componentes se relacionan entre s: mientras algunos se fortalecen,
otros pueden debilitarse; y se afectan unos a otros creando un equilibrio de
tensiones parecido al de un malabarista. El carcter dinmico del sistema
se refleja en que la variacin en alguno de los componentes necesariamente
desequilibra el sistema y va generando, paulatinamente, modificaciones
en los dems componentes en procura de llegar nuevamente al equilibrio. La
interaccin de los mismos genera, tambin, unos procesos organizacionales
que se dan en la interaccin con el contexto.
La figura que presentamos a continuacin nos permite ver cmo se integra
la organizacin/institucin, desde esta perspectiva:
64
64
_______________________________________
15 Tomado y adaptado de FERNNDEZ Nio Carlos, URIBE Ramn Graciela, VAN DEVENTER Fulco y ZARAMA Vsquez,
Germn. Reingeniera de una ilusin. Edicin Cordaid, I/C Consult (Holanda) y Fundacin para la Cooperacin SYNERGIA.
Bogot, 2007.
METODOLGICO
Figura 4: Grfica de la organizacin/institucin como sistema dinmico

VIN
CU
LA
R
ESTRUCTURA
PENSAR Y
APRENDER
PROGRAMAS
ETAPA 1
PROCEDIMIENTOS
CULTURA
Los miembros de la organizacin/institucin podrn valorar cmo se

encuentra cada uno de estos procesos, al realizar una autoevaluacin.
2.3.5. Cmo realizaremos la autoevaluacin?

Aplicacin de la tabla de autodiagnstico
En este paso, desarrollaremos la herramienta central de autoevaluacin,
que nos permitir valorar cmo se encuentra cada uno de los componentes
de nuestra organizacin/institucin respecto a la ASD-CP. Para este propsito,
utilizaremos la tabla de autodiagnstico16 adaptada para este material con
el propsito de lograr que las organizaciones, a travs de un cuestionario
de preguntas, identifiquen de manera colectiva y concertada sus avances o
falencias en la incorporacin de la ASD-CP.
_______________________________________
16 Basada en el ECO-Organizacional, (Fernndez, Carlos; Uribe, Graciela; Van Deventer Fulco y Zarama Germn,
Reingeniera de una ilusin, Bogot, 2007)
65
65
Foto Danilo Villafae
METODOLGICO
HERRAMIENTA 3
Cmo descubrir nuestras fortalezas y debilidades
con respecto a la ASD-CP?
En qu consiste? Presenta los pasos sugeridos e instrucciones para la
aplicacin de la tabla de autodiagnstico.
HERRAMIENTA 3
Para qu sirve? Para que todos los miembros de la organizacin/institucin

realicen (individual y colectivamente) una autoevaluacin de los diferentes
componentes de la organizacin/institucin y saquen una ecografa de
cmo se encuentra en el presente con relacin a la ASD-CP: qu aspectos
estn fuertes y en dnde se concentran las debilidades?
Los resultados servirn como insumo para realizar la grfica de la
organizacin/institucin como sistema abierto en la Herramienta 4.
Sugerencias para su aplicacin?: Espacio para trabajo individual y grupal.
Una copia de la tabla de autodiagnstico para cada participante.
Cmo se aplica? Se siguen las instrucciones dadas para cada uno de los
momentos, es decir, la aplicacin individual de la tabla de autodiagnstico y
los consensos grupales. En el primero, cada participante da una puntuacin
a cada una de las preguntas que aparecen en la tabla; y en el segundo, los
integrantes del grupo socializan sus resultados y llegan a un consenso sobre
la calificacin general de cada componente.
Observaciones
Esta herramienta sirve de insumo para la graficacin de la organizacin
como sistema dinmico.
La tabla de autodiagnstico es muy til en procesos de fortalecimiento
organizacional.
Las preguntas del instrumento que presenta esta herramienta pueden
ser modificadas de acuerdo con las necesidades de cada organizacin/
institucin.
67
67
HERRAMIENTA 3
COMPONENTE
Cmo descubrir nuestras fortalezas y debilidades con respecto a la ASD-CP?

Insumo
necesario
Parte 1:
Valoracin
individual
(15 minutos)
Una copia de la tabla de autodiagnstico (pgina 69)

para cada participante.
1. Se le entrega a cada participante una copia de la tabla de
autodiagnstico.
2. Cada uno lee las afirmaciones, y da una calificacin de 1 a 6 (1 indica
que el aspecto no est desarrollado; y 6, el que ya est incorporado) de
acuerdo con lo que sienta y piense de la organizacin/institucin.
1. Se forman grupos heterogneos.
Parte 2:
Valoracin
grupal (30
minutos)
Atencin:
2. Se analiza la valoracin general dada a cada uno de los seis

componentes en conjunto (Pensar y aprender, cultura, estructura,
procedimientos, programas y vincular). (Filas resaltadas de la tabla de
autodiagnstico). No es necesario que el grupo revise cada pregunta sino
apenas la calificacin general.
3. Se llega a un consenso sobre la valoracin que el grupo le da a
cada componente y lo consigna, al lado izquierdo de la tabla de
autodiagnstico, en las filas correspondientes a cada uno (resaltadas).
El valor final de cada componente no debe definirse como el promedio
aritmtico de los valores acordados para los distintos aspectos del
componente, sino por la significacin o importancia que tiene con relacin
a la incorporacin de la A SD -CP en la organizacin/institucin.
PARA REFLEXIONAR
En qu componentes coincidi mi valoracin con la dada por mis compaeros y
compaeras de grupo, tanto para las fortalezas como para las debilidades?
Qu debilidades y fortalezas con respecto a la A SD -CP, se hacen evidentes en el
accionar de la organizacin/institucin?
68
68
Cmo podran manifestarse en el contexto de actuacin, las debilidades o fortalezas
de la organizacin/institucin con respecto al enfoque de A SD -CP?
METODOLGICO
Tabla de autodiagnstico17
Nombre de la organizacin/institucin:
________________________________________________
Caractersticas de la organizacin/institucin
1 = Poco desarrollada
Valoracin grupal
Fecha: Pgina
______
1
1 2 3 4 5 6
6 = Bien desarrollada
ETAPA 1
Componente: VINCULAR
La organizacin/institucin hace anlisis participativos del

contexto y conoce la cultura, historia y aquello que es valioso
para las comunidades con las que trabaja.
La organizacin/institucin es reconocida en el contexto como
un actor social que ayuda a transformar los conflictos y aporta
en la construccin de paz.
La organizacin/institucin mantiene una imagen positiva
entre los principales actores con quienes se relaciona.
La organizacin/institucin conoce los actores relevantes del
contexto en el que est inmersa e identifica la forma adecuada
de relacionarse con cada uno de ellos.
La organizacin/institucin tiene claridad en sus principios
y apuestas y tiene la capacidad de defenderlas/negociar con
sus financiadores.
La organizacin/institucin (y/o sus socios) es responsable
y transparente frente a todos los actores.
La organizacin/institucin realiza un trabajo de colaboracin con
otras organizaciones que tienen fines similares.
La organizacin/institucin participa/convoca espacios de
reflexin con otras organizaciones, instituciones y poblacin
del rea en que trabaja, para encontrar salidas positivas a los
conflictos y construir comprensiones de paz.
La organizacin/institucin socializa los resultados de su
gestin (efectos e impactos) y el uso de los recursos con la
poblacin con la que trabaja.
_______________________________________
17 Las agencias de cooperacin u otras organizaciones pueden modificar las preguntas que consideren necesarias para
vincular a sus socios en el auto-diagnstico.
69
69
ETAPA 1
COMPONENTE
70
70
Valoracin grupal
Componente: PENSAR y APRENDER
La organizacin/institucin identifica los factores y actores que influyen en

los cambios que desea generar en el entorno en que acta.
Existe una planeacin estratgica, elaborada de manera
participativa con los diferentes involucrados, que tiene en cuenta
las variaciones del contexto y permite identificar estrategias para
prevenir los daos que se podran causar.
La organizacin/institucin identifica peridicamente aprendizajes que
le resultan tiles para repensar y redefinir su accin de cara al contexto,
de manera sostenible, eficiente y efectiva.
La organizacin/institucin tiene una estrategia de gestin del
conocimiento que le permite aprovechar los aprendizajes obtenidos
con sus acciones.
El sistema de PSE 18 permite a la organizacin/institucin darse cuenta de
los daos causados en la poblacin con la que trabaja, en otras personas
involucradas con su accin y en su propio personal.
La organizacin/institucin plantea estrategias de accin y
dinmicas internas adecuadas para evitar o mitigar estos daos en
futuras acciones.
Las personas de la organizacin/institucin reconocen la diversidad
y los intereses distintos, y a veces contrarios, de los grupos
destinatarios y plantean estrategias para potenciar relaciones
armnicas entre ellos.
La organizacin/institucin reconoce las dinmicas del conflicto en
su contexto y las aborda en su estrategia de intervencin.
La organizacin/institucin ha reflexionado -y tiene claro- cmo sus
dinmicas internas pueden contribuir a la construccin de paz.
La organizacin/institucin comprende el conjunto de cambios
sociales y polticos que se deben hacer para avanzar en la
construccin de paz.
La organizacin/institucin prev las implicaciones reales y las
situaciones conflictivas, derivadas de cambios institucionales en
proceso y acta para evitarlas.
La organizacin/institucin valora y relaciona de manera
complementaria los saberes populares, tcnicos y cientficos.
La organizacin/institucin reconoce los efectos que ocasiona tanto
dentro como afuera, y asume propositivamente la responsabilidad
por las consecuencias de sus acciones.
La organizacin/institucin ha reflexionado sobre los efectos que
el contexto tiene en ella y desarrolla estrategias para abordarlos
proactivamente.
La organizacin/institucin ha reflexionado sobre los efectos que la
cooperacin tiene en ella y desarrolla estrategias para abordarlos
proactivamente.
_______________________________________
18 Planeacin, Seguimiento y Evaluacin.
Pgina 2
1 2 3 4 5 6
Valoracin grupal
Componente: ESTRUCTURA
La forma jurdica de la organizacin/institucin es apropiada para el

desarrollo de su misin.
La estructura organizacional es horizontal y transparente, promueve la
unidad y la autonoma profesional.
La estructura de la direccin / coordinacin es flexible y promueve la
toma oportuna de decisiones con criterios democrticos.
La organizacin/institucin ha demostrado la suficiente flexibilidad
para asumir cambios que le permiten afrontar mejor el contexto y las
situaciones de conflicto.
Valoracin grupal
METODOLGICO
Pgina 3
1 2 3 4 5 6
ETAPA 1
Componente: CULTURA
La organizacin/institucin cuenta con lderes: respetados interna y

externamente, que reconocen y manejan positivamente las tensiones
internas, integran otros puntos de vista y toman decisiones a tiempo,
delegan, son responsables y accesibles, y promueven la innovacin y el
aprendizaje .
En todas las instancias/reas se toman decisiones participativamente, con
base en consultas, consensos y acuerdos.
El clima organizacional es abierto, crtico, vido de aprender, y
mantiene el equilibrio entre la orientacin hacia resultados y las
personas que la integran.
La organizacin/institucin promueve / facilita el cuidado de su gente, su
bienestar, crecimiento profesional, descanso y proteccin.
Los principios ticos de la organizacin/institucin son coherentes con
su prctica y cultura organizacional.
La cultura organizacional permite asumir los conflictos positivamente,
como oportunidades de crecimiento.
La organizacin/institucin utiliza herramientas de deteccin del
agotamiento emocional y estrategias para afrontarlo.
Los miembros de la organizacin/institucin expresan y debaten
diversas comprensiones con respecto a los conflictos y la construccin
de paz.
Los miembros de la organizacin/institucin se sienten protegidos y
respaldados por su organizacin/institucin en cuanto a su integridad
fsica y psicolgica.
Las personas de la organizacin/institucin comparten herramientas
bsicas de transformacin de los conflictos y tensiones, y los utilizan en
su quehacer cotidiano.
Las personas reconocen los procedimientos a seguir en caso de una
situacin de amenaza producto de la dinmica del conflicto armado o
de distintas violencias.
La organizacin/institucin fortalece las capacidades de su personal, y
para ello brinda herramientas tiles para el trabajo y el autocuidado.
La organizacin/institucin y sus miembros se cuidan de no hacer
demostraciones ostentosas de poder econmico, poltico o cultural.
71
71
ETAPA 1
COMPONENTE
Valoracin grupal
Componente: PROCEDIMIENTOS
El rea administrativa es coherente con las apuestas polticas

institucionales y la cultura organizacional.
Se implementa un sistema de planeacin, seguimiento y evaluacin,
que facilita el aprendizaje organizacional, el ajuste a cambios del
contexto y la consecucin de los impactos buscados.
La gestin financiera incluye y asigna recursos para el
fortalecimiento de la organizacin/institucin y el cuidado del
personal.
Se aplican procedimientos que permiten la identificacin oportuna de
tensiones y conflictos internos en la organizacin/institucin.
Se aplican procedimientos que permiten la identificacin oportuna
de efectos negativos del contexto en la organizacin/institucin.
Existen espacios oportunos y apropiados para abordar tensiones
internas en la organizacin/institucin.
Existen espacios oportunos y apropiados para contrarrestar los
efectos negativos del contexto.
Valoracin grupal
Componente: PROGRAMAS
La organizacin/institucin es incluyente (si debe focalizar una

poblacin, tiene en cuenta tambin a la poblacin circundante para
evitar tensiones con la poblacin destinataria o hacer dao).
La organizacin/institucin es flexible para realizar cambios
en los programas que desarrolla, cuando estos son afectados
negativamente por el contexto o no se estn obteniendo los
cambios esperados en la poblacin.
La organizacin/institucin realiza oportunamente Evaluaciones
de riesgo.
La organizacin/institucin genera mecanismos para tener y
circular informacin de manera constante y oportuna.
La organizacin/institucin implementa los cambios necesarios en
los programas que desarrolla, para eliminar/modificar las acciones
que causan dao.
La organizacin/institucin contempla y aplica estrategias de
salida, para no generar dependencias y minimizar los daos que
podra causar al retirarse del territorio.
72
72
Existe un uso responsable de los recursos (humanos y financieros)

disponibles.
La organizacin/institucin est en capacidad de comprobar, en su
trabajo cotidiano, los cambios generados.
Pgina 4
1 2 3 4 5 6
METODOLGICO
2.3.6. Cmo ilustramos de manera grfica los

hallazgos?
Grfica de la organizacin/institucin como sistema dinmico
Una vez tengamos las valoraciones dadas por los grupos a los diferentes
componentes de la organizacin/institucin es importante visualizarlos
grficamente, para tener una idea precisa de cules estn bien desarrollados
y cules debemos fortalecer. Para este propsito nos basamos en la Figura 4:
Grfica de la organizacin/institucin como sistema dinmico (pgina 65), y
vamos dibujando en plenaria, los consensos alcanzados.
ETAPA 1
La siguiente herramienta nos sirve de gua.
73
73
METODOLGICO
HERRAMIENTA 4
Cmo evidenciar grficamente las fortalezas y
debilidades de nuestra organizacin/institucin?
HERRAMIENTA 4
En qu consiste? Sugiere los pasos para elaborar la representacin grfica

de los resultados obtenidos con la tabla de autodiagnstico utilizada en
la Herramienta 3. Cmo descubrir nuestras fortalezas y debilidades con
respecto a la ASD-CP? (Pgina 67). Lo ideal es que se realice en plenaria y de
manera consensuada.
Para qu sirve? Para tener una representacin grfica de los resultados
obtenidos en cada componente, y evidenciar tanto los puntos fuertes y
dbiles como sus relaciones. Es un buen recordatorio, claro y conciso que
facilita identificar los aspectos urgentes.
Sugerencias para su aplicacin?: Un lugar espacioso para trabajar en
plenaria. Papel o cartulina de gran formato en donde se pueda elaborar la
grfica, y, luego, dejarla en un lugar visible.
Cmo se aplica? Basndose en la Figura 4: grfica de la organizacin/
institucin como sistema dinmico (pgina 65) se van graficando los
diferentes componentes de la organizacin/institucin, segn las
valoraciones acordadas por consenso y que resultaron de la aplicacin de la
tabla de autodiagnstico.
Observaciones
Esta herramienta tiene como insumo necesario el resultado de la
aplicacin de la tabla de autodiagnstico (pginas 69- 72).
La grfica resultante refleja el momento presente de la organizacin/
institucin, y es til para identificar aspectos a priorizar. Esta puede
variar en pocos meses. Puede servir de referente para ver los cambios
obtenidos.
75
75
HERRAMIENTA 4
COMPONENTE
Cmo evidenciar grficamente fortalezas y debilidades

de nuestra organizacin/institucin?
Tomando como base los resultados grupales de la tabla de autodiagnstico, se realizan los
siguientes pasos con cada uno de los componentes de la organizacin/institucin:
1. La persona que modera nombra un componente: Pensar y aprender, Cultura, Estructura,
Procedimientos, Programas y Vincular.
2. Los diferentes grupos socializan la calificacin dada y las razones que motivaron dicha
calificacin.
3. Se llega a un acuerdo general que se grafica tomando como base la Figura 4: grfica de
la organizacin/institucin como sistema dinmico (pgina 65). El tamao del crculo
que representa el componente ser ms grande o ms pequeo dependiendo de la
calificacin dada.
Atencin: El componente Vincular ser representado haciendo ms delgadas o ms
gruesas las flechas que lo representan, y ubicndolas en la grfica ms hacia adentro
de la organizacin/ institucin (si ese mbito es ms fuerte), o ms hacia afuera en caso
contrario.
4. Finalmente, se observa la grfica resultante y se hace un ltimo sondeo para asegurar
que la organizacin/institucin se vea reflejada en la grfica final. Es posible exagerar
(en pequeo o grande) el resultado de un componente, para hacer ms evidente la
necesidad de trabajar en l o de equilibrar los dems.
PARA REFLEXIONAR
Qu componentes de mi organizacin/institucin estn mejor y peor valorados
desde la mirada de A SD -CP?
Qu propuestas surgen desde el accionar de la organizacin/institucin para
fortalecer los aspectos menos valorados?
Qu factores del contexto inciden en la baja y alta valoracin de los componentes?
76
76
METODOLGICO
2.3.7. Qu debemos hacer para consolidar la

incorporacin de la ASD-CP?
Reflexiones para motivar el fortalecimiento
Con las actividades anteriores, hemos podido identificar aquellos aspectos
en los que ya se encuentra incorporada la ASD-CP en nuestra organizacin/
institucin (fortalezas), y aquellos en los que debemos trabajar para garantizar
una adecuada incorporacin y la coherencia de nuestras acciones.
ETAPA 1
Ahora ofreceremos algunas sugerencias para fortalecer aquellos componentes

que resultaron dbiles, y para ayudar a definir el camino a seguir.
2.3.7.1. Cmo fortalecer el Vincular?

Como pudimos apreciar en la tabla de autodiagnstico, este componente
tiene que ver con la manera en que nuestra organizacin/institucin se
posiciona en el territorio y en el contexto en el que acta, la forma en que nos
relacionamos con otros actores y la imagen que proyectamos.
Planteamos algunas preguntas que podemos hacernos, para fortalecer este
componente desde la perspectiva de la ASD-CP:
Quines habitan el territorio en el que trabajamos?
Cul es su historia, su cultura, cules sus principales intereses?
Quines son los actores ms relevantes del contexto en el que trabajamos,
y cul sera la mejor manera de relacionarnos con cada uno de ellos?
Qu conflictos hay en el territorio y cmo podemos contribuir a
transformarlos positivamente?
Qu capacidades locales de paz encontramos y cmo podemos
fortalecerlas?
Qu otras organizaciones trabajan en el mismo territorio? Cmo podemos
hacer un trabajo complementario o de sinergias?
Es recomendable:
Hacer anlisis participativos del contexto, invitando a las comunidades que
habitan en el territorio y a otras organizaciones/instituciones que trabajen
en l.
Socializar los resultados de las acciones de la organizacin/institucin
(efectos e impactos) con la comunidad presente en el territorio y con las
dems organizaciones/instituciones que trabajan all.
77
77
ETAPA 1
COMPONENTE
2.3.7.2. Cmo fortalecer el Pensar-Aprender?

Gran parte de la capacidad que tiene una organizacin/institucin de
aprender depende de la manera en que capitalice los conocimientos y lecciones
que surgen de sus actividades; de su capacidad de planear sus estrategias y
acciones y de la manera en que concibe su aporte en el contexto especfico en
que desarrolla su trabajo.
A continuacin planteamos algunas preguntas para orientar el
fortalecimiento de este componente:
Qu factores y qu actores pueden influir en los cambios que queremos
lograr? De qu manera influyen?
Qu lecciones pueden ayudarnos a plantear estrategias ms tiles,
sostenibles, eficientes y efectivas?
La estrategia de nuestra organizacin/institucin cmo aborda las
dinmicas de los conflictos presentes en el territorio donde trabajamos?
Qu daos hemos podido identificar como causados por nuestras
acciones? Qu acciones provocaron esos daos? Cmo podemos evitarlos
o mitigarlos?
Quines seran los actores claves para construir la paz? Cmo podemos
apoyar ese proceso?
Cul sera la mejor estrategia para aportar a la construccin de paz?
Qu efectos ha causado el contexto en la organizacin/institucin? Cmo
podemos abordarlos proactivamente?
2.3.7.3. Cmo fortalecer la Estructura?

La Estructura tiene que ver con el marco que respalda y sostiene las acciones
adelantadas por la organizacin/institucin, es su esqueleto, si queremos
fortalecer este componente, podemos generar reflexiones orientadas con
preguntas como estas:
Para que nuestra organizacin/institucin pueda desarrollar su misin,
sera necesario algn cambio en su forma jurdica (fundacin, corporacin,
asociacin, empresa, etctera.)?
Qu ajustes debemos hacer para posibilitar una toma de decisiones
oportuna?
78
78
Cmo flexibilizamos las instancias directivas para reforzar criterios

democrticos?
Qu nos hace falta ajustar para garantizar una buena articulacin entre
METODOLGICO
las distintas instancias de la organizacin/institucin (direccin,

administracin, equipo operativo, etctera.)?
Necesitamos ajustar alguna parte del organigrama para facilitar la
incorporacin del enfoque?
Qu aspectos estructurales de nuestra organizacin/institucin
pueden definirse como capacidades para la paz y cules inciden en el
escalamiento de conflictos? Cmo podemos modificarlos?
ETAPA 1
2.3.7.4. Cmo fortalecer la Cultura?

A este componente pertenecen quienes conforman la organizacin/
institucin: su gente, sus costumbres, dinmicas, clima organizacional,
etctera. Establece las formas de relacionarnos con otros actores y
con el entorno (Vincular); encarna la Visin, genera los aprendizajes y
los implementa (Pensar-Aprender), conforma la Estructura, utiliza los
Procedimientos y desarrolla los Programas. De ah su importancia.
Aqu tambin ofrecemos una serie de preguntas motivadoras, que pueden
dirigir la priorizacin de estrategias y acciones para fortalecer la Cultura:
Cmo generamos en nuestra organizacin/institucin un ambiente
clido, respetuoso de las diferencias, abierto al aprendizaje, autocrtico
y propositivo?
Quines son los lderes de nuestra organizacin/institucin? Qu
tipo de liderazgo ejercen? Cmo podemos promover liderazgos
democrticos?
Qu estrategias podemos proponer para que las decisiones se tomen
oportunamente, de manera participativa y basada en consensos?
Qu acciones debemos implementar para promover el autocuidado de
la gente y su desarrollo integral?
Qu estrategias podemos desarrollar para vivenciar los principios
ticos de la organizacin/institucin dentro de ella?
Qu conflictos internos hemos identificado? Cmo podemos
abordarlos proactivamente?
Cules son los mensajes ticos implcitos que circulan en nuestra
organizacin/institucin? Cmo podemos modificarlos en caso de ser
necesario?
Cmo garantizamos un compromiso real de toda la organizacin/
institucin con la incorporacin de la ASD-CP?
Qu efecto causan las dinmicas internas en nuestra organizacin/
institucin, y en sus miembros?
79
79
ETAPA 1
COMPONENTE
Presentamos, a manera de ejemplo, un cuadro de anlisis de las dinmicas

internas de algunas organizaciones que desarrollaron este ejercicio:
Cuadro 8. Efectos de las dinmicas internas en las
organizaciones/instituciones
Efectos positivos
Dinmicas
Ganancias
Efectos negativos
Dinmicas
Decisin de
contribuir a la
transformacin
positiva de los
conflictos.
Atencin a la
construccin de
comprensiones y
caracterizacin
del conflicto.
Definicin de
posicin asumida.
80
Realizacin
de mltiples
acciones sin
organizacin/
institucin
ni propsito
definido: lo
urgente sobre lo
importante.
Revisar la coherencia
entre el discurso
de la organizacin/
Prdida de
La imparcialidad Dicotoma
institucin y los
credibilidad y de
activa minimiza entre el
representatividad. principios que
la vulnerabilidad discurso y
la orientan y las
las acciones
y genera
dinmicas adoptadas
Incoherencia y
que se
sostenibilidad
y procedimientos
de las acciones. implementan. confusin.
utilizados
cotidianamente.
Posibilidad
de construir
propuestas
integradoras.
80
Alternativas
Implementar
sistemas de
planeacin,
seguimiento,
evaluacin - P SE - y
sistematizacin,
participativo, con
visin prospectiva
orientados a los
Prdida de
impactos que
espacios de
pueden generarse
Limitacin y/o interaccin social.
y al aprendizaje
parlisis de
Abandono de
(buenas prcticas,
sus acciones propsitos.
dificultades,
Incoherencia y
etctera).
confusin.
Bsqueda
realista de
cambios que
Activismo
pueda fomentar
la organizacin/
institucin.
Replanteamientos
ideolgicos
Consecuencias
Dificultad
para toma de
decisiones.
Debilidades
Escalamiento
de
de conflictos
comunicacin
internos.
Falta de
coordinacin.
Fortalecimiento
en comunicacin
asertiva, y
transformacin
positiva de conflictos.
Dinmicas de respeto
y equidad.
Estrategias
susceptibles
de ser
reorientadas.
Flexibilidad
Rigidez
(causada por
sistemas muy
estructurados
de planeacin
o por
Mayor
resistencia al
adaptabilidad al
cambio por
contexto.
parte de las
personas.)
Horizontalidad
y flexibilidad.
Estructuras
de liderazgos
mltiples
Realizacin
de acciones
colectivas.
Menor
vulnerabilidad.
Liderazgos
individuales
METODOLGICO
Dificultad
para atender
adecuadamente
a los cambios del
contexto en el que
se desarrollan las
acciones.
Ausencia de
una mirada
estratgica
que oriente las
acciones.
Implementar
metodologas
de planeacin
prospectiva y
participativa que
permitan ajustar las
estrategias sin perder
el norte y propsito
de las acciones.
Identificacin
de los voceros
visibles
genera mayor
vulnerabilidad.
Ante la ausencia
de los lderes,
la organizacin/
institucin se
paraliza.
Fortalecimiento
de procesos
participativos para
realizacin de
propuestas y toma
de decisiones.
Desarrollo de las
capacidades de
liderazgo.
ETAPA 1
Tomado de Gloria Vela y Margarita Vela, 2011, Fortalecimiento organizacional como aporte
a la construccin de paz, mdulo de la especializacin en accin sin dao y construccin
de paz de la Universidad Nacional de Colombia.
2.3.7.5. Cmo fortalecer los Procedimientos?

El Ser/Procedimientos tiene que ver con el cmo, los caminos estipulados
para desarrollar las acciones, los trmites y circulacin de la informacin en la
Algunas preguntas que pueden orientar el fortalecimiento de este
componente son:
Cules son los espacios que nos permiten compartir el resultado de
nuestras acciones, las dificultades y aprendizajes? Son suficientes?
Cmo podramos generar ms o hacerlos ms efectivos?
Cmo podemos garantizar la flexibilidad necesaria en el rea
administrativa, que nos permita hacer los correctivos necesarios y
reorientar las acciones oportunamente?
Cmo logramos un sistema de planeacin, seguimiento, evaluacin y
sistematizacin que est acorde con nuestras apuestas, y que nos permita
realizar anlisis oportunos, dar cuenta de nuestros logros y generar
aprendizajes?
81
81
ETAPA 1
COMPONENTE
Qu recursos podemos destinar al fortalecimiento de la organizacin/

institucin y sus miembros? Cul ser la estrategia para utilizarlos?
Contamos con procedimientos de transformacin de conflictos
interiorizados por los miembros de la organizacin/institucin? Son
efectivos? Cmo podramos mejorarlos?
Contamos con procedimientos de proteccin y autocuidado interiorizados
por los miembros de la organizacin/institucin? Son efectivos? Cmo
podramos mejorarlos?
2.3.7.6. Cmo fortalecer los Programas?

Este componente corresponde a la gestin de la organizacin/institucin
hacia afuera, es decir, en la realizacin de sus programas y proyectos. Las
herramientas que permitirn una adecuada incorporacin de la ASD-CP en los
diferentes momentos de planeacin, ejecucin y evaluacin se encuentran en
las etapas 2, 3 y 4 de este material.
Las siguientes son preguntas gua para fortalecer este componente:
Cmo podemos mejorar la coherencia entre los principios y apuestas de
nuestra organizacin/institucin y las acciones que realizamos?
Qu ajustes debemos hacer a la forma en que gestionamos nuestras
acciones para minimizar los daos, y aportar efectivamente a la
construccin de paz?
Cmo podemos evitar hacer dao con la manera en que realizamos la
definicin de la poblacin destinataria?
Cmo aseguramos responder en forma diferenciada a las aspiraciones y
demandas de la poblacin destinataria?
Cmo podemos garantizar un manejo transparente de los recursos?
Una vez tengamos claras las diferentes estrategias que podemos utilizar
para fortalecer los aspectos dbiles, recomendamos definir prioridades para
marcar el camino que consolide la adecuacin de la organizacin/institucin.
Veamos los siguientes ejemplos:
82
82
METODOLGICO
Una iniciativa de desarrollo regional

se mira internamente
La participacin de manera activa de actores sociales, de la
institucionalidad y de la cooperacin internacional y la responsabilidad
hacia el territorio hizo que una iniciativa de desarrollo regional del centro
del pas reconociera la importancia de fortalecer sus capacidades internas,
para cumplir con su misin de manera mucho ms cualificada e incluyente.
ETAPA 1
Este fue un trabajo de autorreflexin que, con el apoyo de una agencia de

cooperacin internacional, se inici entre los miembros de la organizacin,
motivados por varios factores. Uno de ellos fue el acompaamiento tcnico
recibido para la planeacin de actividades, y resultados esperados con el
fin de lograr cambios en la calidad de vida de los y las pobladoras.
Adems de la planeacin hacia impactos, esta iniciativa regional recibi
asesora en enfoque de gnero que lo llev a hacer una reflexin sobre
los mensajes implcitos de la intervencin en temas como las relaciones
de poder entre hombres y mujeres en la misma organizacin, as como el
rol diferenciado de mujeres y hombres en procesos de desarrollo y paz.
Asimismo, tuvo un acompaamiento en el desarrollo de herramientas de
incidencia en asuntos pblicos, y en cmo lograr mejores relaciones con
otros actores de los mbitos local y regional, entre ellos con organizaciones
de jvenes y mujeres en la regin con iniciativas y propuestas de
construccin de paz.
Como resultado de este proceso interno con mirada de Accin sin
Dao, la iniciativa regional mide el impacto de su acompaamiento a la
comunidad y no simplemente del cumplimiento de actividades precisas,
pasando de reflexionar sobre lo que se hizo a evidenciar lo que se logra.
Asimismo, ha conformado un comit de gnero e implementa una estrategia
en ese sentido, ha desarrollado una ruta incluyente de incidencia con
otros actores regionales que cuenta con enfoque poblacional de juventud
y enfoque de gnero y, adems, ha facilitado espacios de dilogo entre
grupos poblacionales y sectoriales con el fin de concertar una propuesta
para el desarrollo y la paz de los municipios de la regin.
83
83
ETAPA 1
COMPONENTE
Autorreflexin en organizaciones de
Montes de Mara y Nario
Una organizacin social de vctimas, que opera en Montes de Mara,
y una de jvenes, que funciona en Nario, promueven, desde diferentes
frentes, la construccin de paz en los mbitos local o regional en la medida
en que fortalecen espacios de conexin entre agentes relevantes de la
poltica local, en los temas de proteccin de los derechos humanos, de
derechos de las vctimas, derechos de los jvenes y de las mujeres.
Estos dos procesos se encuentran en va de consolidacin y definicin de
sus mecanismos de sostenibilidad y autofinanciacin, y, por eso, ms que
aplicar el enfoque de Accin sin Dao hacia fuera -en la implementacin
de sus proyectos, por ejemplo- han centrado su atencin en ellos mismos.
Como se trata de espacios de articulacin y coordinacin horizontales,
la autorreflexin demostr que requieren fortalecer sus capacidades
organizativas y de gestin (administrativas, toma de decisiones, manejo
de la informacin y la comunicacin) a nivel interno, para posteriormente
proyectarlo en su gestin hacia afuera.
De esta manera, la Accin sin Dao en estos dos casos tendra que estar
vinculada a una estrategia de fortalecimiento organizacional que garantice que
estos espacios o proceso sociales cuenten con unos mnimos, entre ellos: de
identidad, misin, objetivos y reglas del juego claras.
La mirada interna de estos procesos evidenci, adems, la necesidad
de que la agencia de cooperacin que los financia establezca mecanismos
de Accin sin Dao para garantizar que los recursos destinados a su
fortalecimiento no se conviertan en factores de tensin, que lleguen al
punto de romper los procesos organizativos. Tambin mostr la importancia
de que los procedimientos administrativos que se usen para financiarlos
no sean tan complejos que terminen ahogando las capacidades de estas
organizaciones, logrando al final un resultado diferente al que se haba
planteado inicialmente.
84
84
La autorreflexin contribuy, adems, a que el agente de la cooperacin

internacional siguiera acompaando estas organizaciones, pero teniendo
en cuenta la gradualidad de todos los procesos y la forma de uso de los
recursos destinados.
METODOLGICO
La siguiente es una lista de chequeo que permite valorar el estado del arte
de la organizacin/institucin, frente a los objetivos presentados en esta etapa.
NO
Ante respuesta NO
remitirse a:
Los miembros de la organizacin/institucin

tienen un conocimiento compartido sobre los
aspectos claves de la A SD -CP: Reconocemos
la A SD -CP y sus principales apuestas y
caractersticas.
Componente conceptual
La organizacin/institucin identific en
conjunto los aspectos que ms le interesan
de este enfoque, aquellos que representan
un mayor aporte a las actividades propias de
la organizacin/institucin: reconocemos el
aporte que recibiremos.
Herramienta 1
Se han identificado las concordancias entre el

enfoque y los lineamientos institucionales de
la organizacin/institucin: reconocemos las
similitudes.
Herramienta 2
Se han evidenciado las principales

complicaciones que podran presentarse:
reconocemos los peligros y la manera de
enfrentarlos.
tienen una idea clara de sus fortalezas y
debilidades desde la mirada de A SD -CP.
LISTA CHEQUEO
2
ETAPA 1
Anlisis de resistencias
y cuadro de Reflexin y
Aprendizaje.
Herramientas 3 y 4

reconocen los factores que comprenden los
componentes para fortalecer.
Revisar las preguntas

sugeridas para cada
componente. (Tabla de
auto-diagnstico)

reflexionan sobre las estrategias que les
permitirn fortalecerse.
Retomar los aspectos que

necesitan ser fortalecidos.
(Pginas 77 a 82) y acordar
las estrategias ms
adecuadas para lograrlo.

identifican las acciones que ms les conviene para
lograr sus objetivos teniendo en cuenta la <<Accin
sin Dao como aporte a la construccin de paz>>.
Realizar un Plan de
accin.
85
85
Foto Cortesa Alcalda de Bogot
METODOLGICO
ETAPA 2
2.4. Comprender el
contexto de actuacin
Etapa 1
Comprender la
organizacin /
institucin
R&A
R&A
Etapa 5
Sistematizar y
aprender de la
Experiencia
Propuesta
de ASD-CP
Etapa 2
Comprender el
contexto de
actuacin
R&A
R&A
A
Etapa 4
Identificar
alternativas que
negativos y
maximicen los
positivos
R&A = Reflexin y
aprendizaje
p
j
Etapa 3
Comprender la
interrelacin entre
el contexto la
organizacin /
institucin y sus
acciones
a ASD-CP plantea la importancia de comprender y actualizar

sistemticamente el anlisis del contexto y el anlisis de los conflictos
presentes, en el mbito en el que desarrollamos las acciones, a partir de
las dinmicas socio-culturales de los distintos actores. La comprensin del
contexto significa identificar los conflictos existentes con sus componentes
-sus estructuras, actores y dinmicas- y las capacidades locales de paz,
es decir, los divisores y los conectores que median las relaciones entre
87
87
COMPONENTE
los distintos actores. Esto con el fin de prever acciones que mitiguen o
transformen los factores de divisin, as como acciones que fortalezcan las
capacidades locales existentes y los activos presentes, en un horizonte de
construccin de paz.
ETAPA 2
Existen diversas herramientas para analizar y comprender el contexto y

los conflictos existentes en la zona de actuacin de las organizaciones. Las
que aqu proponemos estn centradas en la comprensin del contexto desde
la ASD-CP, a partir del mandato y los intereses de la organizacin/institucin.
88
Realizar anlisis de gnero del contexto resulta muy til para identificar,
de manera diferenciada, cmo los conflictos estructurales o funcionales
afectan de manera distinta a mujeres y hombres.
88
Foto Cesar Lpez
METODOLGICO
HERRAMIENTA 5
Qu elementos del contexto son relevantes para la
accin de la organizacin/institucin?
En qu consiste? Es una matriz que facilita centrar la informacin del contexto en el
que acta la organizacin/institucin, en hechos que representan oportunidades
y riesgos para su accin.
HERRAMIENTA 5
Para qu sirve? Para facilitar un anlisis del contexto ms en profundidad

al identificar hechos, oportunidades y riesgos que pueden o podran influir
positiva o negativamente en el avance hacia el cumplimiento de la misin de
la organizacin/institucin. Adems, ayuda a identificar actores estratgicos
y posibles cambios a lograr en dichos actores, como ideas iniciales de
resultados esperados con la accin de la organizacin/institucin (ideas
que se retomarn en la planeacin), de tal manera que se d el primer paso
para que las acciones se orienten desde una perspectiva de sensibilidad a la
conflictividad, paso clave cuando se asume el enfoque de Accin sin Dao.
Sugerencias para su aplicacin?: Conocimiento del contexto en el que
acta la organizacin/institucin. Se recomienda tener disponibles informes
institucionales, documentos de otras organizaciones, universidades o centros
acadmicos especializados en anlisis de coyuntura y de conflicto, y tener, en un
lugar visible, la Misin de la organizacin/institucin para que sea un referente
en el proceso de reflexin.
Cmo se aplica? En plenaria, con una amplia participacin del personal
de la organizacin/institucin y otros actores claves (socios y aliados). Se
diligencia la herramienta a partir de la identificacin de hechos relevantes del
contexto y su descripcin breve y concreta. Cada hecho sealado se coloca
en la matriz y se analiza de qu forma ese hecho favorece o dificulta avanzar
en el cumplimiento de la misin, as como los actores clave vinculados a
ese hecho. En la medida en que se identifican los hechos del contexto, su
incidencia para el avance en la misin organizacional y los actores clave es
posible ir identificando posibles cambios que la organizacin/institucin
puede lograr con algunos de los actores clave. Es importante tener en cuenta
los conocimientos, las experiencias y los procesos desarrollados por el
equipo de trabajo para la realizacin de este ejercicio.
89
89
HERRAMIENTA 5
COMPONENTE
Qu elementos del contexto son relevantes para la

accin de la organizacin/institucin?19
Hechos del contexto
En qu pueden favorecer
Cules son
(oportunidades) y
los actores
dificultar (riesgos /
relevantes?
retos) la accin de la
Qu cambios podra
lograr la organizacin/
institucin, en qu actores
relevantes, para avanzar
en el cumplimiento de su
misin?
En lo poltico:
En lo econmico:
En las dinmicas del
conflicto:
En las dinmicas/
iniciativas de paz:
Otros mbitos
relativos a la misin
de la organizacin/
institucin?
PARA REFLEXIONAR
Qu nuevos aprendizajes quedan en la organizacin/institucin al analizar el
contexto a partir de oportunidades y riesgos?
Identifica algunas posibles estrategias por parte de la organizacin/institucin que
puedan potencializar las oportunidades y disminuir los riesgos para su accin?
Cmo podra favorecer, en trminos de construccin de paz, el tener presente los
riesgos en torno a la accin de la organizacin/institucin
en el contexto determinado de trabajo?
A partir de la identificacin previa de los actores relevantes para los hechos

del contexto seleccionados (Herramienta 5) es conveniente profundizar el
anlisis para conocer mejor las dinmicas de relacin, que se dan entre los
actores y sus roles, especialmente en situaciones de conflicto presentes en la
zona de actuacin de la organizacin/institucin.
90
90
Las siguientes herramientas pueden ayudarnos en ese propsito.

_______________________________________
19 Basado en el formato elaborado por la Consultora conjunta SYNERGIA Universidad Nacional para el ejercicio de Plan
Estratgico de la MAPP/OEA Diciembre de 2010.
METODOLGICO
HERRAMIENTA 6
Cmo identificamos a los actores?20
En qu consiste? Se orienta a la identificacin de actores presentes en el contexto
de actuacin de la organizacin/institucin, sus caractersticas y su relacin con
otros y con los conflictos existentes en ese contexto.
Para qu sirve?
Para contar con un mapeo de los intereses, poderes, capacidades y agendas de
los actores relevantes del contexto.
Para informarse y profundizar en el anlisis general del conflicto al comprender los
roles, intereses y capacidades de los principales actores del contexto.
Sugerencias para su aplicacin?: La matriz de anlisis general del contexto es un
insumo base. Se recomienda tener una copia de esa matriz para cada una de las
personas que participan de este ejercicio. Se requiere que los participantes tengan
conocimiento sobre los actores del contexto.
Cmo se aplica? En plenaria, con una amplia participacin del equipo de trabajo e
idealmente con participacin de actores vinculados con la accin de la organizacin/
institucin (socios y aliados). Se diligencia la tabla, tomando los actores identificados
en la matriz de anlisis de contexto. Dichos actores se categorizan en:
Actores directos: ms visibles, cuyas posiciones estn confrontadas y que luchan por
el control, uso y acceso a los recursos materiales o simblicos.
Actores indirectos: instancias, organismos o personas que intervienen en el contexto
de conflictividad y, de alguna manera, tienen influencia indirecta sobre su dinmica.
Las siguientes preguntas ayudan a completar la matriz:
En los aspectos relevantes para la misin organizacional, quines son los
actores directos y quines los indirectos?
Cul es la posicin de los actores (posicin: lo que dicen que quieren)?
Qu intereses y necesidades tiene cada actor y cmo se manifiestan en el
contexto (inters: lo que est detrs de la posicin; necesidad: lo que requiere
una persona para vivir dignamente)?
Cmo se manifiesta el poder de cada uno de los actores?
Cul es el rol de las mujeres y de los hombres?
Qu tan equitativa es la participacin de los diferentes grupos poblacionales
presentes en el contexto?
Las respuestas a estas dos ltimas preguntas pueden ponerse en la columna de
observaciones de la herramienta que se presenta a continuacin.
_______________________________________
20 Tomada de: Fundacin Futuro Latinoamericano (FFLA) y Programa de Desarrollo y Paz en la Frontera Norte del
Ecuador (PDP-FN), Tcnicas y Herramientas para un enfoque Sensible a la Conflictividad Quito, 2010
HERRAMIENTA 6
91
91
Observaciones
Tcnico:
por el saber hacer.
Social:
capacidad de influir en
comportamientos de otros.
Poltico:
por representacin o
legitimidad
Econmico:
por control de recursos
productivos.
Inters/
Necesidad
Posicin
Actor
Poder
Cmo identificamos a los/as actores?
Indirectos
Directos
HERRAMIENTA 6
COMPONENTE
PARA REFLEXIONAR
Qu tipo de relaciones existen entre los actores
identificados y la organizacin/institucin?
Cules seran los actores que ms contribuyen a potencializar el accionar de la
92
92
Cules actores contribuiran a potencializar los efectos positivos y las acciones en

pro de la paz en el contexto de nuestra organizacin/institucin?
METODOLGICO
HERRAMIENTA 7
Cmo ilustramos las relaciones existentes entre los
actores?
(Radar de relaciones).
HERRAMIENTA 7
En qu consiste? Es un ejercicio colectivo para reflejar, en forma grfica, las

relaciones y alianzas existentes entre los actores, la influencia que pueden
tener unos sobre otros, los patrones de poder y su ubicacin en un territorio.
Para qu sirve? Permite ubicar espacialmente a los actores, y determinar
los tipos de relacin entre ellos; identificar relaciones conflictivas y en
dnde se concentran. Da insumos para desarrollar relaciones cuidadosas y
transparentes con todos los sectores, autoridades y poblaciones locales.
Cmo se aplica? Se elabora una grfica (ver ejemplo abajo) siguiendo
estos pasos:
o Trazar tres rectngulos concntricos, uno grande para representar
el nivel nacional, uno mediano para el nivel regional y uno pequeo
para el nivel local.
o Dividir los rectngulos por la mitad: del lado izquierdo se ubican los
actores estatales y del lado derecho, los no gubernamentales.
o Ubicar a cada actor/grupo identificado (en la tabla de actores,
herramienta anterior) en el nivel que le corresponde y representar las
relaciones existentes entre ellos a travs de lneas de colores y formas
diferentes (por ejemplo: las lneas verdes continuas reflejan relaciones
de colaboracin, las verdes cortadas relaciones de coordinacin, las
violeta cortadas relaciones distantes, las rojas continuas relaciones
de confrontacin, etctera).
o Ubicar la propia institucin u organizacin/institucin.
o Representar a cada actor con distinta figura y definir el poder que
tiene en funcin del tamao de las figuras.
93
93
HERRAMIENTA 7
COMPONENTE
Se puede utilizar la siguiente pregunta como gua: qu tipo de relaciones

existen entre los actores en el contexto donde acta la organizacin/
institucin?
Actores
Estatales
Ministerio
B
Actores No
Estatales
Ministerio
C
ONG B
Regional
Ministerio
A
Ministerio
A
Empresa
Pblica
ONG C
Municipio
A
ONG D
Comunidad
Local
Municipio
B
Organizaciones
locales
ONG de desarrollo y
conservacin
Junta
Parroquial
Gobiernos
locales
Asociacin
Local
ONG A
Nivel Local
Nivel Provincial
Gobiernos central
y provincial
Tamao
segn poder
percibido
Nivel Nacional
Relacin
coordinacin
Relacin
colaboracin
Relacin distante
Relacin de
confrontacin
Los resultados de los anlisis anteriores son un insumo importante para

precisar aquellos actores y factores que causan tensin y dividen, y aquellos
que convocan y conectan, de forma que en la planeacin de los programas/
proyectos y en los momentos de seguimiento y evaluacin podamos disear
estrategias que potencien los factores de conexin y articulacin y minimicen
los factores de divisin.
La herramienta siguiente facilita ese proceso de identificacin.
94
94
METODOLGICO
HERRAMIENTA 8
HERRAMIENTA 8
Cmo identificar aquellos factores que causan tensin

y dividen, y aquellos que convocan y conectan?
En qu consiste? Es una gua de preguntas para identificar, a partir de la
informacin recopilada en los anlisis anteriores, los conectores y divisores
existentes en el contexto como insumo para la definicin de los resultados
y estrategias de la accin organizacional.
Para qu sirve? Identificar y visualizar qu actores, relaciones o
situaciones pueden ocasionar divisin o tensin (divisores), y qu aspectos
son potenciales conectores o capacidades locales de paz. As mismo, es
posible empezar a identificar eventuales cambios o acciones para realizar a
fin de potenciar los factores conectores y minimizar o eliminar los factores
divisores.
Sugerencias para su aplicacin?: En plenaria, con una amplia participacin
del equipo de trabajo e idealmente con participacin de actores vinculados
con la accin de la organizacin/institucin. Se propone realizar un listado
a partir de la explicacin de conectores y divisores del captulo conceptual,
y ver los resultados del ejercicio anterior. Podemos tomar como gua las
preguntas que aparecen en la herramienta. El nmero de conectores y
divisores depende del contexto, de su magnitud y del nivel en el cual se
pretende realizar la accin o el proyecto.
95
95
HERRAMIENTA 8
COMPONENTE
Cmo identificar aquellos factores que causan tensin

y dividen, y aquellos que convocan y conectan?
Factores que
conectan a qu
actores.
Conectores
1.
2.
A partir de los resultados de las
herramientas anteriores, identifique:
Cules actores o relaciones se
observan como potenciales factores
de conexin, de unin y que puedan
fortalecerse como capacidades locales
de paz?
Cules intereses y/o necesidades
comunes se identifican para trabajar
conjuntamente?
Qu intereses comunes se reconocen
en la poblacin afectada por el
conflicto? Qu valores sostienen
estos intereses?
3.
4.
5.
6.
Qu tipo de liderazgos, smbolos y

eventos pueden ser integradores?
Qu actitudes o valores contribuyen
a una visin comn y a fortalecer las
relaciones?
Qu aspectos culturales, familiares o
comunitarios en las relaciones entre
hombres y mujeres pueden observarse
como conectores?
96
96
7....
Posibles acciones
para fortalecerlos.
Factores que dividen

o generan tensin.
Divisores tensores
A partir de los resultados de la herramienta
anterior, identifique:
1.

Qu actores o relaciones se
identifican como factores de tensin,
separacin o divisin?
2.

Se identifican posiciones,
intereses o necesidades que implican la
divisin?
3.
METODOLGICO
Posibles acciones
para minimizarlos.
4.

Qu actitudes o valores se
identifican como escaladoras de la
situacin de conflicto o de la contradiccin?

Qu intereses contradictorios
se reconocen en la poblacin afectada por
el conflicto? Qu valores sostienen estos
intereses?
5.
HERRAMIENTA 8
6.

Qu tipo de liderazgos, smbolos, 7....
eventos o actitudes contribuyen a la
fragmentacin y a los conflictos?

Qu aspectos de las relaciones
entre hombres y mujeres se identifican
como generadores de tensin?
PARA REFLEXIONAR
Qu beneficios trajo para la organizacin/institucin la identificacin
de conectores y divisores existentes en el contexto?
Cmo contribuye la identificacin previa de conectores y divisores para la
formulacin de nuevas estrategias que busquen aportar a la construccin de paz?
Qu impactos en trminos de construccin de paz y transformacin de conflictos
se pueden generar en el contexto de actuacin, cuando se tienen en cuenta para el
accionar los factores conectores y divisores?
97
97
HERRAMIENTA 8
COMPONENTE
Podemos aprovechar la comprensin del contexto para anticipar
los posibles daos que puede causar la organizacin/institucin con
sus acciones y generar estrategias para evitarlos. Para esta reflexin
pueden ser tiles estas preguntas:
Cules son los principales factores de divisin/tensiones y

conflictos entre los actores con los que se relaciona la organizacin/
institucin?
Cules son los principales factores de articulacin y encuentro
entre estos actores?
Cules son los intereses que convocan la mayor diversidad de
actores?
A continuacin encontraremos algunos ejemplos:
98
98
METODOLGICO
Las poblaciones de las zonas de la Costa Pacfica y Cordillera de Nario

enfrentan una histrica situacin de pobreza y exclusin, y en los ltimos
aos han sufrido, de manera especial, las consecuencias del conflicto
armado que vive el pas y los efectos de una creciente presencia e incidencia
del narcotrfico. Los jvenes de estas reas rurales carecen de opciones
lcitas de medios de vida sostenibles: hay muy poca infraestructura socioeconmica disponible para apoyar el espritu empresarial (acceso al
crdito, asistencia tcnica para la produccin, apoyo para acceder a los
mercados) y el reclutamiento por parte de grupos armados ilegales y del
narcotrfico es una amenaza constante.
Para hacer frente a esta realidad, una agencia de cooperacin internacional
se sum a las diversas iniciativas de los Gobiernos departamental y
nacional, y de otros actores internacionales con un programa de desarrollo
sostenible y liderazgo social para los jvenes de la zona rural de nueve
municipios Nario.
ETAPA 2
Los jvenes de Nario, el contexto y la planeacin
En la etapa del diseo del programa se hizo un diagnstico general del

territorio y de su poblacin a travs de un anlisis con sensibilidad al
conflicto, en especial sobre la Accin sin Dao, y con enfoque de gnero
al tener en cuenta lecciones aprendidas de otras experiencias, que se
desarrollaron en el territorio para buscar el mejoramiento del impacto
y reducir los efectos negativos observados, entre ellos, la dependencia
en la cooperacin.
Para la puesta en marcha del programa, los integrantes del equipo
tcnico y quienes lo implementan de manera directa en el territorio fueron
capacitados sobre el enfoque de Accin sin Dao, y a partir de all crearon
mecanismos -como la conformacin de comits municipales con amplia
representatividad- para lograr lo que hoy ms destacan del proceso: lo
primero, la generacin de espacios de confianza entre actores sociales
e institucionales, lo que ha facilitado la toma de decisiones de manera
concertada y la eficiente implementacin del programa. Lo segundo,
coherencia entre el discurso y la prctica en temas que para la regin son
prioridad, como el respeto por el medio ambiente o el enfoque diferencial.
Hoy, el programa contina en un proceso de implementacin, monitoreo
y evaluacin con sensibilidad al conflicto que ya ha llevado a que de
manera concertada se haya decidido la necesidad de hacer algunos
replanteamientos y fortalecer otros ejes de accin.
99
99
COMPONENTE
Dada la situacin de alta conflictividad de las subregiones donde est

presente el programa, el trabajo con sensibilidad al conflicto y Accin sin
Dao se ha convertido en un requisito permanente y peridico para poder
asegurar una implementacin adecuada al contexto y a las necesidades
tnico-territoriales.
ETAPA 2
Agencia de cooperacin internacional y el

anlisis sensible a los conflictos
Cmo ingresar a un territorio sin hacer dao? Cmo comprender el
contexto y actuar en consecuencia? De qu manera redefinir prioridades
segn las dinmicas cambiantes?
Estas han sido algunas de las preguntas que agencias de cooperacin
internacional se han formulado y respondido, teniendo en cuenta anlisis
sensibles a los conflictos y a los esfuerzos de construccin de paz de varias
regiones. En ese sentido, han aplicado diferentes metodologas de anlisis
y han trabajado para que esas sean herramientas para el uso de la propia
comunidad.
Por ejemplo, un programa de cooperacin internacional aplic un
instrumento denominado Anlisis de paz y conflictividad para la planeacin
de su intervencin regional y como entrada a las regiones de Norte de
Santander y el oriente de Caldas y, adems, lo entreg como insumo
metodolgico a los actores clave de estas regiones.
Otra agencia de cooperacin desarroll en dos regiones del pas -el
Cesar y el oriente Antioqueo- una metodologa denominada Anlisis
con sensibilidad al conflicto para ingresar al territorio, por un lado,
y actuar teniendo en cuenta las dinmicas cambiantes del conflicto
armado, por el otro.
En los dos casos las agencias de cooperacin, cada una por su lado, actuaron
de manera articulada con actores de la sociedad civil, de la institucional,
del sector privado e internacionales.
100
100
El uso de esas herramientas no solo contribuy al logro de los propios

objetivos de las dos agencias, sino que ayudaron a fortalecer lazos de
confianza entre los diferentes actores de las regiones, promovieron
acuerdos concretos en cuanto a la futura cooperacin y decidieron y
priorizaron proyectos de construccin de paz. Adems, las contrapartes se
familiarizaron con esas metodologas de trabajo, como un instrumento ms
para su trabajo teniendo en cuenta la mirada sensible a los conflictos.
METODOLGICO
Una red del Meta se mira hacia fuera y hacia adentro
El primer paso fue reunirse para recordar o conocer los principales elementos
del enfoque de Accin sin Dao y construccin de paz, para luego iniciar
una reflexin sobre los aspectos relevantes de sus propias acciones, para
identificar aprendizajes, lecciones aprendidas y buenas prcticas.
En las sesiones de trabajo varias fueron las preguntas que se formularon:
Qu aspectos del enfoque son importantes para pensar el proceso de
la red? Qu procesos han generado tensin? Cules procesos han
ayudado a su empoderamiento o a todo lo contrario? Qu tipo de acciones
externas e internas han sido nocivas o positivas para la consolidacin y el
fortalecimiento de dicha red?
ETAPA 2
En Meta, una red de organizaciones sociales, en las que confluyen

indgenas, jvenes, campesinos, afrocolombianos y mujeres y que
trabajan por los derechos de las vctimas y el desarrollo humano, ha
venido trabajando para tener un trabajo que sea sensible a los conflicto
y no haga dao.
Teniendo en cuenta esa reflexin, la red inici un proceso adicional en su

trabajo diario: la identificacin de aquellas cosas que no deberan repetir,
qu deberan fortalecer o hacer, que tendran que cambiar y que volveran
a hacer. Asimismo, este proceso llev a que dentro de la coordinacin de la
red tambin se mirara de qu manera aplicar el enfoque de Accin sin Dao.
101
101
LISTA2CHEQUEO 3
ETAPA
COMPONENTE
La siguiente es una lista de chequeo, que permite valorar el estado del arte de la
organizacin/institucin, frente a los objetivos presentados en esta etapa.
SI
NO
Ante respuesta NO
remitirse a:
Los miembros de la organizacin/institucin identifican

hechos, oportunidades y riesgos que pueden o podran
influir positiva o negativamente en el avance hacia
el cumplimiento de la misin de la organizacin/
institucin.
Herramienta 5
Los miembros de la organizacin/institucin identifican

actores estratgicos en cada uno de los aspectos
sealados (hechos, oportunidades y riesgos) y posibles
cambios a lograr en ellos.
Herramienta 5
La organizacin/institucin cuenta con un mapeo de

los intereses, poder, capacidades y agendas de las y los
actores relevantes del contexto.
Herramienta 6
La organizacin/institucin se informa y profundiza en

el anlisis general del conflicto al comprender los roles,
intereses y capacidades de los principales actores del
contexto.
Herramienta 6
Se han ubicado espacialmente a los actores y

determinado los tipos de relacin entre ellos.
Herramientas 7
Se identifican las relaciones conflictivas y en dnde se

concentran.
102
102
Se construyen insumos para desarrollar relaciones

cuidadosas y transparentes con todos los sectores,
autoridades y poblaciones locales.
Herramienta 7
Se identifican actores, relaciones o situaciones que

pueden percibirse como de divisin o tensin (aspectos
divisores).
Herramienta 8
Se identifican actores, relaciones o situaciones que

pueden percibirse como capacidades locales de paz
(aspectos conectores).
Herramienta 8
Se identificar posibles cambios o acciones a realizar

para potenciar los factores conectores y minimizar o
eliminar los factores divisores.
Herramienta 8
METODOLGICO
Etapa 1
Comprender la
organizacin /
institucin
R&A
R&A
Etapa 5
Sistematizar y
aprender de la
Experiencia
Propuesta
de ASD-CP
Etapa 2
Comprender el
contexto de
actuacin
ETAPA 3
2.5. Comprender la
interrelacin entre el
contexto, la organizacin/
institucin y sus acciones
R&A
R&A
A
Etapa 4
Identificar
alternativas que
negativos y
maximicen los
positivos
R&A = Reflexin y
aprendizaje
p
j
Etapa 3
Comprender la
interrelacin entre
el contexto la
organizacin /
institucin y sus
acciones
omprender la importancia de actualizar sistemticamente el anlisis

del contexto y de los conflictos presentes en el mbito en el que
desarrollamos las acciones, a partir de las dinmicas socio-culturales de
los distintos actores, abre nuestra perspectiva frente a lo que puede ser la
interaccin de la organizacin/institucin y sus acciones con el contexto.
103
103
COMPONENTE
Esta etapa propone la reflexin en dos vas:

En primer lugar, ver los efectos que el contexto causa en la organizacin/
institucin con el fin de identificar los riesgos, amenazas y afectaciones del
contexto de actuacin que pueden afectar a todos los profesionales, las
relaciones, dinmicas y procesos internos de la organizacin/institucin.
En segundo lugar, identificar los efectos que la organizacin/institucin
podra ocasionar en el contexto a travs de sus programas/proyectos.
2.5.1. Cules son los efectos que el contexto puede

causar en la organizacin /institucin?
ETAPA 3
Este es otro momento ideal para aprovechar aprendizajes de
experiencias pasadas y de la situacin actual respecto a la manera en
que el contexto afecta internamente a la organizacin/institucin.
Sugerimos las siguientes preguntas para esta reflexin:
Qu cambios o ajustes hemos tenido que hacer, en la forma en que
ejecutamos los proyectos, a causa de factores del contexto?
Qu efectos tienen, en las personas de nuestra organizacin/
institucin, las tensiones y conflictos presentes en el contexto?
Qu daos ocasionados por el contexto hemos percibido en nuestra
organizacin/institucin y/o en sus miembros?
Esta reflexin nos sirve para crear estrategias que minimicen los
daos o efectos negativos del contexto en la organizacin/institucin
y en las personas que la conforman.
104
104
Presentamos, a modo de ejemplo, un cuadro que recoge algunas de las

reflexiones de organizaciones que se han preguntado sobre los efectos
sufridos a causa del contexto de conflictos y violencias. El cuadro presenta
causas, daos, reacciones, consecuencias y posibles alternativas de reaccin.
Dificultad para
el ejercicio
del trabajo
cotidiano.
Impotencia.
Daos
Percepcin
diferente del
conflicto en las
ciudades y en la
periferia.
Sensacin de
soledad.
Sensacin de
vulnerabilidad
por el
aislamiento
geogrfico.
Bloqueo
emocional que
impide hacer
Exposicin
un anlisis
frecuente a
racional e
hechos violentos.
integral de todos
los factores
implicados.
Amenaza.
Exclusin.
Estigmatizacin.
Causas
Disminucin del
intercambio con
otros actores.
Adoptar rgidos
protocolos de
seguridad.
No pensar mucho
en lo que causa
dolor.
Reaccin
meramente
emotiva de
rechazo y
condena.
Blindarse.
Aislarse.
Reacciones
Motivar observaciones continuas de la realidad

que ayuden a incorporar visiones ms amplias e
incluyentes.
Se pierde la visin de
conjunto, la perspectiva y
por lo tanto se disminuye
la posibilidad de planear
y ejecutar acciones
apropiadas.
ETAPA 3
Los insumos no llegan.
Se dificulta la
retroalimentacin.
Aislamiento.
Aumentar los niveles de

estrs.
Crear espacios y mecanismos participativos de lectura

del conflicto y anlisis de las dinmicas violentas en
forma peridica.
Slo se cuenta con

versiones sesgadas y
parcializadas.
Mantener dilogo transparente de manera permanente

y contar lo que se hace.
Una mayor presencia en terreno de quienes estn en

las ciudades.
Visibilizar las problemticas y necesidades de las

regiones.
Moverse entre la accin proactiva y la proteccin.
Establecer vnculos y organizarse en redes.
Abrir espacios donde se puedan compartir los

sentimientos de rabia, dolor e impotencia.
Generar alianzas.
Implementar medidas adecuadas de seguridad.
Alternativas
Dificultad para llevar a

cabo su actividad.
Prdida de visibilidad de
su accin.
Consecuencias
Cuadro 8: DAOS EN LAS ORGANIZACIONES/INSTITUCIONES OCASIONADOS POR EL CONTEXTO COLOMBIANO DE

CONFLICTOS Y VIOLENCIAS
METODOLGICO
105
105
106
106
Reorientacin
apresurada de
acciones.
Disminucin
de niveles de
tolerancia,
agresividad e
insatisfaccin.
Estrs, crisis en
los liderazgos,
inseguridad
personal.
Afectacin
de relaciones
y dinmicas
familiares.
Exposicin
a riesgos y
amenazas que
comprometen
integridad fsica
y psicolgica.
Alejamiento
de quienes
no comparten
los mismos
propsitos.
Inestabilidad
por la accin de
grupos que se
pelean el control
territorial.
Desconfianza.
Miedo.
Cambios
repentinos y
permanentes en
los programas
y proyectos que
desarrollan.
Amenazas.
Inseguridad.
Polarizacin.
Restriccin
de procesos
comunicativos.
Prdida de personal
calificado.
Comportamientos
reactivos y defensivos.
Programas y proyectos
inconclusos, prdida de
directrices y confusin.
Aumento de la
polarizacin.
ETAPA 3
Promover espacios de catarsis.
Compartir las experiencias con pares.
Agradecer el acompaamiento.
Garantizar estabilidad del equipo, atencin y

prevencin psicolgica, acompaamiento espiritual,
consolidacin de lazos de amistad y fortalecimiento del
tejido social.
Hacer presencia prolongada en el territorio o promover

alianzas con quienes lo hacen.
Participar en espacios como las Mesas.
Procesos de sistematizacin y aprendizaje para

deteccin de buenas prcticas.
Procedimientos de proteccin y cuidado.
Planeacin flexible.
Estrategias de adaptacin a cambios repentinos.
Uniones temporales, intercambio respetuoso con

quienes tienen otros objetivos. Acompaamiento,
acercamiento a nuevos actores y creacin de espacios
de construccin conjunta de consensos y aprendizajes
con quienes tienen puntos de vista diferentes.
COMPONENTE
Cansancio y
decepcin.
Subvaloracin
de los logros
obtenidos.
Incapacidad de
hacer aportes
que ayuden
a mejorar la
situacin.
Acabar la
organizacin.
Alejarse de la
zona de mayor
conflicto.
Abandonar el
trabajo.
Retirarse si no hay otra alternativa viable pero

reflexionando sobre posibles daos y definiendo
estrategias para abordarlos.
Se pierden la experiencia Fortalecimiento organizacional para organizaciones en

y los avances logrados en contextos de conflictos y violencias.
el territorio.
Manejo apropiado del agotamiento emocional.
Se dejan vacos sociales
Trabajar con un perfil ms bajo
y la decepcin personal
permanece.
Trabajar con un perfil ms bajo.
ETAPA 3
La posibilidad de reflexionar sobre los daos que el contexto puede causar a la organizacin permite
, desde la A SD -CP, ser corresponsables en esta interaccin y generar estrategias para
abordar estos efectos de manera propositiva.
PARA REFLEXIONAR
Tomado del Mdulo de fortalecimiento organizacional como aporte a la construccin de paz, especializacin Universidad Nacional, 2009.
Conflicto
violento de gran
magnitud o de
gran duracin.
METODOLGICO
107
107
COMPONENTE
2.5.2. Cules son los efectos que la organizacin/

institucin puede ocasionar en el contexto a travs
de sus programas y proyectos?
Otra parte de la comprensin de la interrelacin entre el contexto y la
organizacin/institucin y sus acciones es el anlisis hacia afuera, el
cual contribuye a garantizar la coherencia entre la naturaleza y misin de la
organizacin/institucin y sus programas y proyectos. Uno de los aspectos
importantes para esa mirada hacia afuera es la metodologa de gestin que
se utilice.
ETAPA 3
Gestin basada en Resultados, elemento clave en la incorporacin de la ASD-CP

De las metodologas aplicadas actualmente en la gestin de programas y
proyectos las dos que se utilizan con mayor frecuencia son: la Gestin por
objetivos -tambin llamada Marco Lgico- y la Gestin basada en Resultados
tambin denominada Gestin orientada a Impactos-. En la prctica de los
ltimos aos, se ha evidenciado que la Gestin basada en Resultados21 u
orientada a impactos facilita la realizacin de una Accin sin Dao, por las
siguientes razones:
En la Gestin basada en Resultados el proceso de planeacin se inicia
por la identificacin participativa de la Visin del futuro deseado como
un proceso de negociacin y concertacin de las aspiraciones de cambio
de los actores involucrados y no por la identificacin de problemas y su
priorizacin22 . Lo anterior:
Evita la exclusin y discriminacin que, generalmente, se presentan en
los ejercicios de priorizacin de problemas, ya que la visin de futuro
se elabora a partir de los aspectos comunes de las visiones de futuro
planteadas por los distintos actores, en un ejercicio de consenso
propositivo.
Reconoce las capacidades y conocimientos de las personas involucradas
que dan cuenta de qu se ha logrado hasta hoy y cmo se ha hecho,
para establecer qu hace falta para garantizar/apresurar el cambio
108
108
_______________________________________
21 La Gestin basada en Resultados (results-based management) es el instrumento acordado por el Comit de Ayuda al
Desarrollo (CAD) de la OCDE (Organizacin para la Cooperacin y el Desarrollo Econmico OECD por sus siglas en ingls) y
es uno de los principios de la Declaracin de Pars (2005), que busca obtener mejores resultados y favorecer la eficacia de la
cooperacin internacional. Aunque este enfoque de gestin es reconocido desde 2005 por el DAC/OCDE, ha venido siendo
aplicado desde finales de la dcada del 90 por algunas agencias de cooperacin y organizaciones sociales, entre ellas la
Fundacin para la Cooperacin SYNERGIA quien lo ha venido impulsando en Latinoamrica y particularmente en Colombia.
22 El anlisis del contexto es el segundo paso en el proceso de planeacin en una Gestin basada en resultados y se orienta
a la identificacin de los hechos o factores del contexto que pueden favorecer, y aquellos hechos y factores que pueden
obstaculizar el avance hacia el cumplimiento de la misin de la organizacin y de la visin del futuro deseado, construida con
los distintos actores.
METODOLGICO
de largo plazo que se ha planteado conseguir: la Visin de futuro. Las

preguntas clave en el proceso de planeacin en la Gestin basada en
Resultados son: qu tenemos ya como capital inicial para conseguir
la visin de futuro deseada? Qu nos falta para alcanzarla? Qu
cambios debemos generar para obtenerla? Qu tenemos que hacer
para lograr esos cambios intermedios? Con qu recursos contamos?
Qu recursos adicionales necesitamos para hacerlo? Con quin/es
tenemos que aliarnos para lograr los cambios y su sostenibilidad en el
tiempo?
Genera compromiso de los actores con el futuro deseado, desde sus

misiones institucionales, diferentes competencias y los roles que
debern cumplir para alcanzarlo, dado que han participado activamente
en su definicin.
Este ejercicio participativo de construccin de la Visin del futuro deseado
permite proponer acciones que garanticen el respeto por la diferencia, el
reconocimiento de los valores de dignidad, autonoma y libertad que sugiere
la ASD-CP. Se parte de apuestas/deseos de cambio y transformacin de los
distintos actores, en contraste con el proceso deductivo de formulacin de
Objetivos, derivados de los problemas priorizados y sus causas, aplicado en la
Gestin por Objetivos Marco Lgico-.
ETAPA 3
Lleva a asumir responsabilidad compartida sobre la seleccin del

futuro deseado y la realizacin de las acciones para alcanzarlo, pero
tambin sobre las consecuencias de esas acciones y decisiones, en la
bsqueda de transformaciones sostenibles de la realidad que configuren
un futuro ticamente mejor para todos.
Propone orientar explcitamente las acciones para obtener las

transformaciones o cambios (resultados) a corto plazo, mediano y largo
plazo, como impactos positivos sobre los distintos actores involucrados
necesarios, para avanzar hacia la obtencin de la visin de futuro acordada.
De esta manera, prioriza la obtencin de cambios sobre las actividades,
resaltando la importancia de una accin flexible que permita la realizacin
de ajustes en las actividades cuando se evidencian impactos negativos,
o cuando las variaciones normales en el contexto y/o en las dinmicas
sociales, hacen que las actividades que se planearon pierdan su pertinencia
y relevancia en el avance hacia los cambios -resultados- esperados. Esto
garantiza mayor eficacia en el quehacer institucional.
Mantener la accin orientada a la obtencin de cambios permite optimizar
recursos, canalizar esfuerzos y articular acciones sin perder el norte: la
visin de futuro compartida.
109
109
COMPONENTE
Mantener la atencin en los cambios generados permite tambin

evidenciar posibles resultados no intencionales o no esperados, con lo
que se pueden prevenir los impactos negativos y potenciar los positivos;
igualmente, facilita promover una cultura de aprendizaje sobre cmo lograr
los cambios esperados, cules estrategias y actividades son ms efectivas
para lograrlos con unos actores y un contexto determinados, y cules
acciones generan cambios negativos y en qu actores.
ETAPA 3
Por lo anterior, en una Gestin basada en Resultados, el xito del Hacer

de la organizacin/institucin no se juzga por el cumplimiento de sus
actividades y los servicios prestados, sino esencialmente por los resultados
o cambios que genera y contribuye a dejar instalados en la poblacin con
la que trabaja.
Las anteriores razones sustentan por qu la propuesta de ASD-CP hacia
afuera / en el Hacer de las organizaciones, asume la Gestin basada en
resultados o Gestin orientada a impactos, como la metodologa ms adecuada
para aplicar en los procesos de planeacin, seguimiento y evaluacin de los
programas y proyectos de las organizaciones/instituciones.
En los casos en que se exija la presentacin de proyectos bajo el Marco
Lgico y se quiera asumir la metodologa de Gestin basada en resultados,
es posible hacer el proceso de planeacin con esta ltima metodologa y al
final, colocar la Cadena de Cambios o impactos acordada y sus indicadores
(ver herramientas siguientes) en la matriz de Marco Lgico solicitada.
Un primer momento en la comprensin de la interrelacin de la organizacin/
institucin con el contexto en la mirada hacia afuera se da durante los procesos
de planeacin, ya que en stos la organizacin/institucin define explcitamente
y acuerda los cambios o transformaciones que quiere generar en el contexto y en
unos actores concretos presentes en l.
Por ello, a continuacin presentamos algunas herramientas de planeacin
que facilitan la identificacin de los efectos que la organizacin/institucin
deseara ocasionar en el contexto a travs de sus programas/proyectos, desde
la propuesta de ASD-CP.
110
110
METODOLGICO
HERRAMIENTA 9
Cmo construir la Cadena de Cambios?
HERRAMIENTA 9
La Cadena de Cambios es la columna vertebral de la Gestin basada en

resultados al ser un conjunto articulado de cambios positivos e intencionales
de largo, mediano y corto plazo, que un proyecto se compromete a generar
para contribuir a un cambio de mayor alcance y magnitud: el impacto. Facilita
gestionar los proyectos de forma rigurosa y permite verificar peridicamente
si las actividades, productos y su uso van provocando cambios -en el corto y
mediano plazo- y si esos cambios se aproximan al resultado esperado en el
largo plazo. Igualmente, sirve para prevenir potenciales impactos negativos
y potenciar los impactos positivos al facilitar que la atencin durante todo
el ciclo de gestin se centre en qu cambios se estn generando con las
acciones y comparar si son o no los deseados-planeados. Esto es un insumo
para la toma de decisiones sobre los ajustes requeridos en la accin.
En qu consiste? Es una tabla con preguntas para guiar la construccin y
recoger las aspiraciones y anhelos de cambio de los actores involucrados,
especialmente de la poblacin destinataria, y definir la ruta que los haga
posibles con un programa/proyecto: las cadenas de cambios.
Para qu sirve? Facilita una correcta formulacin de la secuencia de
cambios a corto, mediano y largo plazo y asegura una adecuada relacin
lgica entre cada nivel o eslabn de la cadena, de forma que se
evidencie claramente la coherencia entre los cambios de nivel inferior con
los del siguiente nivel superior, lo que permite asegurar que con los cambios
de corto plazo se obtendrn, paulatinamente, los de mediano plazo y que
stos harn posible el cambio final que se quiere generar con el programa/
proyecto, como contribucin al impacto. Despus de formulada la cadena
de cambios, se revisa desde ASD-CP.
111
111
HERRAMIENTA 9
COMPONENTE
Sugerencias para su aplicacin?: La reflexin colectiva y la informacin que se

tenga sobre el contexto y los actores (ver herramientas Etapa 2) son insumos
base. Es importante contar con la participacin del personal que desarrollar el
programa/proyecto y de representantes de los principales actores del territorio,
especialmente aquellos que sern destinatarios de la accin.
Cmo se aplica? Se recomienda aplicarla en un taller. Se parte de responder
de manera colectiva las preguntas gua para formular la cadena de cambios
que el programa/proyecto va a generar en el largo, mediano y corto plazo,
siguiendo el orden de los pasos sealados (que es diferente al orden en que
se colocan los resultados en la tabla) para asegurar una relacin lgica entre
los distintos niveles de cambio. Se inicia con la formulacin del Resultado
Directo; el segundo paso es la definicin del Resultado Indirecto; el tercero,
la identificacin de las actividades que realizar el proyecto; el cuarto paso,
la definicin de los productos generados por las actividades y los cambios
de corto plazo (logros) que esperamos ver en las personas que participarn
en las actividades y que son necesarios para avanzar hacia el Resultado
Directo formulado; y el quinto y ltimo paso en la formulacin de la Cadena de
Cambios es la identificacin de los cambios de mediano plazo que esperamos
se ocasionen con el uso de los productos y logros que se obtendrn con las
actividades. Despus de tener la Cadena de Cambios formulada se realizan
preguntas para guiar su revisin desde la ASD-CP.
La grfica siguiente muestra el orden de formulacin y la lgica entre los
niveles de cambio:
Resultado
Indirecto
Brecha de atribucin
in
uc
d
zo
c
eje
USO
Resultado
Directo
USO
USO
Pla
112
112
Actividades
Actividades
Productos
y Logros
Actividades
Productos
y Logros
Actividades
Actividades
Productos
y Logros
Actividades
Paso1
(El proyecto contribuye

con otros para su logro).
Resultado indirecto
En el largo plazo
Cul es el
cambio de ms
largo plazo al
que se quiere
contribuir?
Preguntas gua
para formulacin
(Despus de la revisin de
A SD -CP)
(Para revisar la Cadena de Cambios despus de haberla

formulado)
Representa un aporte claro a la construccin de paz?
Promueve la equidad entre hombres y mujeres?
Respeta la dignidad, libertad y autonoma de los actores?
El cambio que queremos generar con la intervencin en el

largo plazo:
Cadena de Cambios ajustada
Preguntas desde A SD -CP
Cambios en normas,
valores, identidades,
imaginarios.
Resultado Directo
(Atribuible al proyecto)
En el plazo de ejecucin
del proyecto
Cul es el
cambio que
queremos
generar en el
tiempo total
de ejecucin
del proyecto?
Quines
queremos que
cambien en ese
plazo?
HERRAMIENTA 9
Recoge las aspiraciones de los destinatarios?
Plantea explcitamente la situacin en que se espera

dejar a hombres y mujeres y actores definidos como
poblacin meta?
Plantea claramente el fortalecimiento de las

capacidades locales para la paz y la minimizacin de los
divisores identificados durante el anlisis del contexto?
El cambio que provocar el proyecto al finalizar su

ejecucin:
BRECHA DE ATRIBUCIN
(Reconocimiento de que el Resultado Directo es solo una contribucin al Resultado Indirecto, es decir, este no se puede atribuir solamente a la
accin del programa/proyecto).
Paso 2
Cmo construimos la Cadena de Cambios?
METODOLGICO
113
113
Paso 4b
En qu y
quines
esperamos
que cambien
luego de usar
los productos
del proyecto en
forma repetida?
que ofrece el proyecto

ya sea en bienes o
servicios
Productos
En el corto plazo
Cambios en
conocimientos,
habilidades y actitudes.
Logros.
En el corto plazo
Qu bienes
o servicios
generar el
proyecto?
Qu cambios
inmediatos
espero
observar en las
personas que
participan en las
actividades del
proyecto?
Nuevas costumbres,
prcticas, relaciones,
Qu cambios
comprensiones/visiones esperamos en
del entorno.
los actores no
involucrados,
por disponer de
los productos
del proyecto?
Uso o aprovechamiento.
En el mediano plazo
114
Paso 5
114
Paso 4a
Los productos y servicios incorporan recursos locales en

forma apropiada?
Se tienen en cuenta las necesidades, condiciones y

caractersticas diferenciadas de los destinatarios?
Toma en cuenta los conocimientos y habilidades de los

actores involucrados y plantea su fortalecimiento?
Se contemplan mecanismos que faciliten la

sostenibilidad de los cambios que se obtengan?
Se ha reflexionado sobre los posibles efectos del

programa/proyecto en otros actores presentes en la zona
de intervencin para evitar efectos negativos?
Se ha contemplado explcitamente el fortalecimiento de

las alianzas entre actores, identificadas en el anlisis del
contexto?
HERRAMIENTA 9
COMPONENTE
Qu debe hacer
el proyecto y
con quines
para asegurar
obtener los
cambios que
espera lograr?
PARA REFLEXIONAR
Se plantean mecanismos para analizar la afectacin

(positiva y negativa) de las acciones sobre los contextos en
los que se acta?
Se han previsto mecanismos claros de participacin de los

actores en las distintas fases del ciclo del proyecto?
Se ha reflexionado sobre los posibles mensajes ticos

implcitos en las estrategias planteadas y en la forma de
asignar los recursos del programa/proyecto?
HERRAMIENTA 9
Es posible establecer dnde o en quines se pueden constatar los cambios que se producirn en el contexto de actuacin?
Identifique en la definicin de la cadena de impactos a los actores clave para el trabajo en trminos de construccin de paz.
A partir del diseo de la cadena de cambios, qu tipo de ajustes se sugieren en el accionar de la

organizacin/institucin para poder avanzar en su cumplimiento?
Qu beneficios trae para la organizacin/institucin, el disear proyectos a partir de un conjunto de
cambios positivos e intencionales de largo, mediano y corto plazo?
que realiza el proyecto

con la participacin
activa de los
destinatarios.
Actividades
Fuente: Adaptado de instrumento diseado por la Fundacin para la Cooperacin Synergia

y GIZ para formulacin de cambios en una planeacin orientada al impacto. 2009.
Paso 3
Se plantean estrategias pertinentes para el contexto del

programa/proyecto?
METODOLGICO
115
115
HERRAMIENTA 9
COMPONENTE
116
116
Luego de una formulacin de la secuencia de cambios a corto, mediano

y largo plazo o cadena de cambios y despus de asegurar una adecuada
relacin lgica entre cada nivel o eslabn de la cadena es posible durante
la ejecucin de un programa/proyecto ir verificando los cambios que se
logran en la poblacin destinataria y otros actores vinculados. Asimismo, es
factible identificar los aportes al fortalecimiento de capacidades para la paz y
los posibles daos que se estn causando con la accin de la organizacin/
institucin. Para ello, es indispensable contar con indicadores apropiados
para la verificacin de cambios. La siguiente herramienta muestra los pasos
para la formulacin correcta de indicadores de cambio.
METODOLGICO
HERRAMIENTA 10
HERRAMIENTA 10
Cmo formulamos los Indicadores de cambio?

Un indicador de cambio es un elemento que nos permite medir (cambios
cuantitativos) o verificar (cambios cualitativos) si una intervencin est
logrando lo que se ha propuesto en trminos de la cadena de cambios. Son
seales del cambio reconocidas por los diferentes actores involucrados (la
organizacin ejecutora, la poblacin meta y los financiadores, por lo menos).
La pregunta detrs de cada indicador es: cmo saber, de forma clara y certera
que estamos alcanzando el cambio buscado?
El indicador es un instrumento para levantar una informacin que, al
contrastarla en forma analtica con lo que se esperaba lograr (los cambios
planeados) y la situacin de inicio o punto de partida (Lnea de base),
permite determinar si los resultados obtenidos son efectivamente cambios
(una situacin diferente a la que se tena antes de iniciar) y, adems, si son
los cambios planteados en el programa/proyecto. Los indicadores estn
articulados a la cadena de impactos por lo que deben formularse indicadores
concretos, para cada uno de los eslabones de la cadena. Por ello, en la medida
en que la cadena de cambios est formulada bajo la ASD-CP tambin los
indicadores permitirn levantar informacin que refleje este abordaje.
117
117
HERRAMIENTA 10
COMPONENTE
En qu consiste? Es una herramienta, en forma de tabla, que gua el

paso a paso de la formulacin de indicadores de cambio de forma que se
pueda verificar la magnitud (cantidad) y calidad (cualidad) de los cambios
logrados.
Para qu sirve? Garantiza que los indicadores formulados cumplan con
los criterios clave (relevancia, oportunidad, validez, sensibilidad al gnero
y a la conflictividad, neutralidad y aplicabilidad) y permitan levantar
informacin relevante para el programa/proyecto.
Sugerencias para su aplicacin?: Tener la cadena de impactos del programa
/proyecto por escrito y a disposicin de las personas participantes. Contar
con la participacin de representantes de las distintas instancias de la
organizacin que tendrn responsabilidad en la ejecucin del programa/
proyecto. Es recomendable tambin la participacin de representantes de
la poblacin meta en la aplicacin de esta herramienta.
Cmo se aplica? Es recomendable aplicarla como parte del proceso de
planeacin, despus de la formulacin de las cadenas de impacto. Se
aconseja usar esta herramienta en un taller. Los participantes se distribuyen
en grupos de trabajo organizados por lnea estratgica o rea de trabajo o
por su responsabilidad en la construccin del impacto.
Cmo formulamos los indicadores de cambio?
Resultado planteado en la cadena de
impactos:
Pasos para formular indicadores de cambio
1. Especificar qu evaluar del resultado:

qu contenido/ dimensiones del nivel de
cambio tienen que ser verificadas.
2. Identificar claramente en quines se
deben verificar esas dimensiones de
cambio.
118
118
3. Especificar de manera pertinente con

qu tipo de medida (nmero, porcentaje)
y de verificacin (grado, nivel, tipo) se
identificar el cambio esperado.
Formulacin del indicador
METODOLGICO
4. Definir qu significa o de qu se trata el

cambio esperado, qu se debe entender
por el cambio esperado?
5. Identificar los elementos concretos que
se debern observar para saber que se
est dando el cambio.
6. Organizar los elementos por secuencia
o significado en trminos del cambio
esperado.
7. Formulacin completa del indicador.
8. Asegurar que los elementos se pueden

recoger; definir fuentes de verificacin
y quin recoger la informacin.
HERRAMIENTA 10
PARA REFLEXIONAR
Cules podran ser las ventajas para la organizacin/institucin al formular
indicadores de cambio, e indicadores que evidencien
un trabajo sensible a los conflictos?
Los indicadores de la organizacin/institucin permiten evidenciar lo que aporta
la iniciativa en trminos de construccin de paz? De no ser as, cmo se podran
modificar para cumplir con esto?
Los indicadores diseados son claros y permiten hacer un seguimiento a la
magnitud (cantidad) y calidad (cualidad) de los cambios logrados en el contexto?
119
119
HERRAMIENTA 10
COMPONENTE
EJEMPLO DE INDICADOR DE CAMBIO A NIVEL DE USO

(mediano plazo)
Uso esperado: Los actores vinculados al proyecto promueven activamente la transformacin
pacfica de conflictos.
Indicador tradicional
Indicador de cambio
Nmero y tipo de actores segn grado de
promocin de la transformacin pacfica de
conflictos en trminos de:
Nmero y tipo de actores vinculados a

espacios de resolucin de conflictos.
Nmero de hombres y nmero de
mujeres que acuden a los espacios de
resolucin de conflictos.
Nmero de casos tramitados en
espacios de resolucin pacfica de
conflictos.
Han creado mecanismos institucionales de

identificacin de situaciones de accin con
dao o refuerzo a tensiones o conflictos en
la poblacin y el entorno.
Conciertan y aplican en sus relaciones
con las comunidades formas efectivas de
transformacin de conflictos.
Promueven la articulacin de grupos de
la poblacin tradicionalmente excluidos
alrededor de proyectos comunes.
En la medida en que los cambios se planteen con el referente de ASD-CP,

los indicadores tambin reflejarn esa propuesta. Por eso es clave revisar la
cadena de cambios planteada con la ayuda de las preguntas de ASD-CP que
proponemos en la Herramienta 9.
Luego de formular los indicadores de cambio y verificar la informacin
relevante para el programa/proyecto es aconsejable tener una gua de
preguntas referentes al marco bsico de accin de Do no Harm propuesto por
Mary Anderson. Esto nos permitir revisar tanto la lgica y coherencia de la
formulacin del programa/proyecto, como si estamos incorporando en forma
adecuada y coherente la ASD-CP.
120
120
METODOLGICO
HERRAMIENTA 11
Qu preguntas pueden guiar nuestra accin
orientada por la ASD-CP?
HERRAMIENTA 11
En qu consiste? Permite la reflexin con una gua de preguntas que deben

ser respondidas con precisin y profundidad al comienzo de un programa o
proyecto, ya sea de carcter humanitario, social o de desarrollo.
Para qu sirve? Permite comprender hasta qu punto estn las condiciones
claras y hay la suficiente preparacin para emprender el programa o
proyecto. Facilita, mediante un proceso reflexivo, ir develando respuestas
a preguntas clave que muchas veces parecen obvias y por lo tanto no se
formulan a profundidad o con el detalle que ameritan. Ir a fondo con este
primer ejercicio contribuye a incorporar la ASD-CP de forma consciente
antes de iniciar la ejecucin. Igualmente, al formular estas preguntas en los
momentos de seguimiento y evaluacin se identifican ajustes necesarios en
las estrategias y actividades e impactos negativos o no deseados.
Sugerencias para su aplicacin?: Esta reflexin debe hacerse con la
participacin de los niveles directivos de la organizacin/institucin y los
equipos de trabajo de las reas administrativa y operativa. Se recomienda la
presencia de representantes de actores claves para el programa/proyecto.
Cmo se aplica? Mediante un taller con todo el equipo de trabajo, tanto
personas de la organizacin como representantes de otros actores clave
involucrados en el programa/proyecto (socios / aliados). Se formulan las
preguntas y se identifican respuestas claras a partir de la reflexin colectiva.
Las respuestas deben ponerse por escrito y conducir a decisiones que se
debern reflejar en el documento de planeacin. Esto refuerza la justificacin
del programa/proyecto.
121
121
Qu preguntas pueden guiar nuestra

accin orientada por la ASD-CP?
REFLEXIONES/ACCIONES
En cuanto a:
1.Precisin de resultados.
PREGUNTAS BSICAS DEL ENFOQUE ASD
Cules son las razones que nos conducen a planear

este programa o proyecto?
Cul ser el aporte que podemos hacer con este
programa/proyecto a la construccin de paz?
Qu valor agregado representa para nuestra
organizacin/institucin, generar esos cambios?
Por qu realizar nuestras acciones en este sitio?
Con qu criterios hemos elegido este lugar?
En qu otros lugares podramos hacer estas mismas
acciones, con los mismos o similares impactos?
DNDE?
Por qu instalamos aqu nuestras oficinas? Quin

nos est arrendando (o vendiendo) las oficinas? Qu
tan legtimamente reconocido es en el lugar?
Qu implicaciones tiene para los distintos actores
y la zona el comprar los recursos (insumos) aqu o
traerlos de otros lugares?
Qu valor agregado tiene para esta zona la
realizacin de este proyecto en cuanto a la afectacin
positiva de los factores que estn generando
conflictos/tensiones entre los actores?
122
122
2. Identificacin de
impactos negativos no
deseados.
3.Reformulacin de
estrategias o actividades
en las que se han
identificado impactos no
deseados.
POR QU?
HERRAMIENTA 11
COMPONENTE
Qu tanto en esta zona podemos contribuir

significativamente a reforzar capacidades e iniciativas
encaminadas a la paz?
CUNDO?
Por qu escogemos este momento para realizar este

programa/proyecto?
Cul es la situacin actual (el momento de los
conflictos o las oportunidades) que permite ver
que ahora es el momento justo para emprender las
acciones?
Cul es la estrategia de sostenibilidad? Qu
daos podemos prever que se podran generar al
salir cuando se termine el programa / proyecto?
Qu condiciones debemos generar para tener
mayores garantas de sostenibilidad de los resultados
logrados al terminar el programa/proyecto?
Qu cambios esperamos producir, en qu actores y
cmo los verificaremos?
QU?
Qu otros actores pueden verse afectados con esta

propuesta y de qu forma?
METODOLGICO
HERRAMIENTA 11
Qu tan apropiadas para las condiciones (sociales,

econmicas y ambientales) del lugar son las
actividades o estrategias planteadas?
Qu tanto las estrategias y actividades planeadas
estn respetando la cultura de los distintos actores
involucrados en cuanto a etnia, gnero y edad?
Con qu criterios hemos seleccionado a los
destinatarios del proyecto/programa?
CON QUINES?
Por qu escogimos esta poblacin y no otra?

Quines estn siendo excluidos con nuestra
focalizacin? De qu forma pueden afectarse por
esta exclusin?
De qu manera vamos a tratar/relacionarnos con los
actores excluidos para evitar efectos negativos?
Qu otros actores se benefician con nuestra
presencia y con el programa/proyecto? (Dueos de
establecimientos, dueos de la tierra, conductores,
hoteles) Qu percepcin podran tener los actores
involucrados sobre el beneficio que el programa/
proyecto puede generar en los otros actores?
Cmo estas percepciones pueden afectar el
programa/proyecto?
123
123
QUINES?
CMO?
HERRAMIENTA 11
COMPONENTE
Con quines planteamos establecer relaciones de

coordinacin o alianza? Cmo los distintos actores
podran percibir estas relaciones y alianzas?
De qu manera nos relacionaremos con las
autoridades locales? Cmo esta forma de
relacionamiento puede afectar el programa/proyecto
y a los actores involucrados en el programa/proyecto?
Cuntos de los que integran nuestro equipo de
trabajo son personas de la localidad?
Cules fueron los criterios para la seleccin de este
personal?
Cmo esta seleccin puede afectar al programa/
proyecto?
Qu tanto el personal del programa/proyecto conoce
la cultura de la poblacin destinataria y el contexto en
el que trabajar?
Cul es el mecanismo planteado para asignar los
recursos del programa/proyecto?
De qu manera participan las personas locales en
este mecanismo?
Qu diferencias importantes hay en el trato respecto
al uso de los recursos del proyecto entre el personal
de la organizacin/institucin, segn sus niveles o
roles (por ejemplo en el uso de los carros, los equipos
de comunicaciones y de trabajo)?
Cmo podran percibir los actores locales esta forma
de distribuir los recursos del programa/proyecto?
Cmo esto puede afectar el programa/proyecto?
PARA REFLEXIONAR
Qu tan til ha sido esta reflexin para aclarar y precisar la ejecucin de la iniciativa?
Cules son los aspectos de la iniciativa en los que se presentaron mayores
modificaciones y por qu?
124
124
Qu cambios espera su organizacin/institucin se hagan evidentes en el

contexto de actuacin, luego de guiar su accionar bajo el enfoque de A SD -CP?
METODOLGICO
Veamos el siguiente ejemplo:
Experiencia de una empresa privada sensible al conflicto

En varias regiones colombianas hay empresas que estn impulsando
iniciativas para responder a la responsabilidad que el sector privado tiene
con la sociedad. Y para ello han elaborado diagnsticos sobre el contexto
en el que operan o esperan hacerlo, lo que es un instrumento necesario
para una accin mucho ms acertada y sensible a los conflictos.
Una empresa privada, en coordinacin con representantes del sector

pblico y la academia, decidieron trabajar unidos en el departamento
del Cesar para poner en prctica cuatro herramientas para implementar
estrategias concertadas de desarrollo regional a partir de los Objetivos
de Desarrollo del Milenio y armonizando instrumentos de planeacin del
territorio, como los planes de desarrollo, las agendas de competitividad
y los planes de ordenamiento territorial, entre otros. En esta labor y para
evitar hacer dao e impulsar las capacidades locales, tuvieron presente
las necesidades y potencialidades del territorio.
ETAPA 3
Sin embargo, en muchas ocasiones dichos diagnsticos los realizan sin

una articulacin con actores del territorio y provocando repeticin de
actividades, duplicacin de recursos, prdida de inversiones y, por lo
tanto, poco impacto en la poblacin, entre otros.
Hasta el momento ya son aproximadamente cien los empresarios

capacitados sobre la responsabilidad social y el respeto a los derechos
humanos teniendo en cuenta el contexto territorial y las capacidades
locales. Esto ha permitido tener una ruta de trabajo conjunta en pro del
fortalecimiento del tejido social y el desarrollo integral del departamento.
125
125
ETAPA 3
LISTA CHEQUEO 4
COMPONENTE
126
126
Ofrecemos a continuacin una lista de chequeo que permite corroborar

si se han cumplido los objetivos propuestos con esta etapa del proceso de
incorporacin de la ASD-CP.
Los miembros de la organizacin comprenden hasta

qu punto estn las condiciones claras y hay la
suficiente preparacin para emprender el programa
o proyecto.
NO
Ante respuesta NO
remitirse a:
Herramienta 9
Incorporar la A SD -CP de forma consciente antes de

iniciar la ejecucin.
Los miembros de la organizacin realizan una

correcta formulacin de la secuencia de cambios a
corto, mediano y largo plazo.
Herramienta 10
La organizacin/institucin garantiza que los

indicadores formulados cumplen con los criterios
clave (relevancia, oportunidad, validez, sensibilidad
al gnero y a la conflictividad, neutralidad y
aplicabilidad) y permiten levantar informacin
relevante para el proyecto.
Herramienta 11
METODOLGICO
2.6. Identificar alternativas que

reduzcan los efectos negativos
y maximicen los positivos
Etapa 1
Comprender la
organizacin /
institucin
R&A
R&A
Etapa 5
Sistematizar y
aprender de la
Experiencia
Propuesta
de ASD-CP
Etapa 2
Comprender el
contexto de
actuacin
Etapa 4
Identificar
alternativas que
negativos y
maximicen los
positivos
R&A = Reflexin y
aprendizaje
p
j
Etapa 3
Comprender la
interrelacin entre
el contexto la
organizacin /
institucin y sus
acciones
n esta etapa ofrecemos lineamientos que orientan la reflexin de la

organizacin/institucin, para facilitar la identificacin de alternativas
que les permitan transformar posibles impactos negativos que estn causando
sobre los contextos en los que actan y sobre s mismos.
Es importante que las organizaciones/instituciones utilicen su creatividad
y flexibilidad para replantear sus iniciativas a partir de la informacin que
se genera en los procesos de seguimiento y evaluacin. A veces, pequeas
soluciones producen grandes cambios en la orientacin de los procesos y
no afectan necesariamente los costos y los cronogramas de los programa/
proyectos. Por el contrario, pueden contribuir a que se refuercen alternativas
para la paz en los territorios y se impacten positivamente los mismos con las
iniciativas que se desarrollan.
ETAPA 4
R&A
R&A
A
127
127
ETAPA 4
COMPONENTE
128
128
Los momentos de Seguimiento y evaluacin son, en esencia, fases de reflexin
y aprendizaje sobre las actuaciones de las organizaciones/instituciones y los
efectos e impactos que causan en los contextos en los que actan.
La incorporacin de la ASD-CP en estos momentos debe estar orientada a
identificar no solo si se realizaron las estrategias y actividades planeadas y
se lograron los cambios esperados (la esencia de cualquier seguimiento y
evaluacin), sino, esencialmente, a evaluar -a partir de los principios y valores
de la organizacin/institucin- de qu manera con sus acciones se favorece la
autonoma, libertad y la dignidad de los actores con los que se trabaja y si se
contribuye a promover cambios y transformaciones que aportan a la paz. La
ASD-CP nos plantea la necesidad de estar atentos a cualquier impacto negativo
que puedan causar las acciones de la organizacin/institucin en los contextos
en los cuales acta para prevenirlos o repararlos. Pero tambin alerta sobre
los cambios positivos que refuercen los conectores y nos permitan aportar a la
construccin de paz para contribuir a lograr mejores condiciones de equidad,
justicia, autonoma y libertad.
Es aconsejable aprovechar estos momentos de seguimiento y evaluacin no
solo para preguntarse qu tanto hemos alcanzado los objetivos y los cambios
esperados con las actividades planeadas, sino tambin cmo es posible
aprender.
Estas preguntas pueden guiar la va para identificar dichos aprendizajes:
Qu otros cambios no esperados se han obtenido? Y en qu actores?
Cules de estos cambios son negativos o refuerzan las tensiones y
conflictos?
Qu actividades, comportamientos o mtodos de trabajo estn
generando estos efectos negativos?
Cules han sido las estrategias que ms han contribuido a la
construccin de paz o la minimizacin de tensiones y conflictos?
La experiencia de varias organizaciones/instituciones ha demostrado que

muchas veces la reflexin del seguimiento y la evaluacin se centra nicamente
en la revisin de los resultados esperados sin tener en cuenta la forma en
que el programa/proyecto afecta, positiva y/o negativamente, condiciones del
contexto y a otros actores presentes en l que no tiene relacin directa con
los programas/proyectos de la organizacin/institucin. Estos otros efectos
pueden significar daos que debemos reparar y pueden, en el mediano y largo
plazo, incidir en la sostenibilidad de los resultados positivos obtenidos.
La siguiente herramienta nos permite identificar estos cambios inesperados
y los ajustes que podemos hacer para minimizar efectos negativos y potenciar
los positivos.
METODOLGICO
HERRAMIENTA 12
Cmo establecer ajustes a la accin a partir de
identificar los cambios generados en el contexto?
HERRAMIENTA 12
En qu consiste? Es una matriz que facilita la realizacin de ajustes a la

marcha de los programas/proyectos agenciados por una organizacin/
institucin.
Para qu sirve? Para conectar el anlisis sobre la interaccin entre el
contexto y la accin de la organizacin/institucin realizado en el momento
de la planeacin. Indaga por los cambios que se estn generando con la
ejecucin del programa o proyecto para luego sealar propuestas de ajuste.
Sugerencias para su aplicacin?: La participacin del personal del
programa/proyecto, incluyendo personal del rea administrativa. Se
recomienda tener disponible el anlisis de contexto realizado durante el
momento de la planeacin.
Cmo se aplica? Al inicio de los momentos de seguimiento y evaluaciones
intermedias23. Se puede aplicar en un taller amplio, con participacin de los
equipos de la organizacin/institucin. Si la organizacin/institucin tiene
presencia en varias regiones es recomendable hacer anlisis especficos
de cambios en los contextos con cada uno de los equipos regionales,
finalizando con un taller a nivel de la sede central, con representantes
de los equipos regionales. En cada uno de estos espacios se aconseja la
participacin de destinatarios y de otros actores relevantes del contexto
(socios y aliados).
_______________________________________
23 Evaluaciones Intermedias son aquellas que se realizan durante la ejecucin del programa/proyecto; como por
ejemplo, evaluaciones anuales, evaluaciones de medio trmino (realizadas a la mitad del proyecto).
129
129
HERRAMIENTA 12
COMPONENTE
Cmo identificar qu ajustes hacer a la accin a partir de identificar los

cambios generados en el contexto?
Hechos del contexto
Qu cambios
deseados est
(Los que se analizaron provocando
al inicio del programa/ el proyecto?
proyecto y nuevos
Especifique
hechos relevantes).
claramente los
actores en quienes
se est dando el
cambio.
Qu cambios NO
deseados est
provocando el
proyecto?
Especifique
claramente los
actores en quienes se
est dando el cambio.
Qu ajustes
hacer para
potenciar efectos
positivos y evitar
los negativos?
Identifique qu
actores se vern
involucrados.
En lo poltico:
En lo econmico:
En las dinmicas del
(de los) conflicto (s):
En las dinmicas/
iniciativas de paz:
Otros mbitos?
PARA REFLEXIONAR
Existe alguna relacin entre los cambios deseados y no deseados, y la misin y visin
de la organizacin/institucin? Cmo interpreta dicha relacin?
De qu manera los ajustes propuestos para potenciar los efectos positivos y evitar los
negativos corresponden a los objetivos y/o resultados esperados con del proyecto?
Qu impactos podran generarse en el contexto luego de incorporar los ajustes
identificados? Los ajustes podran aportar para aumentar nuestra
contribucin a la construccin de paz?
130
130
Con la herramienta presentada a continuacin, tendremos la oportunidad

de revisar si las acciones planeadas en el programa/proyecto, para minimizar
los factores que generan divisin o tensiones y potenciar aquellos que
conectan o cohesionan, estn generando los cambios esperados; y si no,
determinar los ajustes que se requieran.
METODOLGICO
HERRAMIENTA 13
HERRAMIENTA 13
Cmo definir ajustes a la accin a partir de
identificar los efectos generados en los
conectores y en los divisores?
En qu consiste? Es una tabla que sirve de gua para realizar ajustes a la
marcha de los programas/proyectos de una organizacin/institucin.
Para qu sirve? Para hacer el vnculo entre el anlisis de conectores y
divisores (realizado durante la planeacin) y el efecto de la intervencin de
la organizacin/institucin para definir ajustes necesarios.
Sugerencias para su aplicacin?: La participacin del personal del
programa/proyecto y de representantes de los destinatarios de este, en un
mismo espacio o de forma separada, como se considere ms apropiado
para lograr que todos/as se expresen, presenten sus opiniones y lo hagan
con tranquilidad.
Cmo se aplica? En los momentos de seguimiento y en evaluaciones
intermedias. Se puede aplicar en un taller, en pequeos grupos que luego
compartan los resultados de su reflexin en plenaria. Al final, se espera tomar
decisiones en conjunto sobre los ajustes a la marcha del programa/proyecto.
131
131
HERRAMIENTA 13
COMPONENTE
Cmo definir los ajustes a la accin a partir de identificar los efectos

generados en los conectores y en los divisores?
PREGUNTAS CLAVE
RESPUESTAS
Qu ajustar para reforzar:

- Formas de actuar sin dao.
- Formas pacficas para abordar
los conflictos.
- Capacidades locales de paz.
Cmo los cambios obtenidos han logrado

reducir tensiones / distensionar conflictos
o reforzar las dinmicas de cohesin y
capacidades para la paz?
De qu forma se estn teniendo en
cuenta los smbolos cvicos, religiosos,
culturales que tienen un significado
integrador entre la poblacin?
Qu tanto con la intervencin se estn
reforzando dinmicas que generan
divisin, inequidad e injusticia?:
- Relaciones de poder.
- Desigualdades sociales y/o
econmicas.
- Discriminacin por razones de
gnero y/o tnicas.
- Disputas entre grupos /actores por
recursos.
- Diferencias culturales, religiosas y/o
polticas.
- Exclusin social, cultural y/o poltica.
PARA REFLEXIONAR
Qu beneficios trae para su organizacin/institucin el identificar los cambios
logrados sobre conectores y divisores?Estos cambios son los deseados, o no?
Cmo le aporta esto para continuar con el trabajo previsto? Qu valor agregado
tiene identificar durante la ejecucin los cambios logrados
sobre los conectores y divisores?
132
132
Qu impactos podran generarse en el contexto luego de incorporar los ajustes

identificados? Los ajustes podran aportar a aumentar
nuestra contribucin a la construccin de paz?
METODOLGICO
HERRAMIENTA 14
Adems de revisar si las acciones planeadas estn produciendo los cambios
esperados en los elementos o factores que generan divisin o tensiones y en
aquellos que conectan o cohesionan, es importante reflexionar crticamente
sobre qu tanto estamos reforzando, con nuestras acciones, los principios
ticos de dignidad, autonoma y libertad. La herramienta siguiente nos gua
en esa reflexin.
HERRAMIENTA 14
Cmo reforzar en las acciones la dignidad, autonoma

y libertad de las y los destinatarios?
En qu consiste? Se trata de listas de chequeo para reconocer el grado de
aplicacin de los principios ticos propuestos por la ASD-CP en la accin de
la organizacin.
Para qu sirve? Sirve como observatorio y espacio colectivo de reflexin
durante la ejecucin del programa/proyecto sobre el respeto por la aplicacin
de los principios universales como aporte a la construccin de paz.
Sugerencias para su aplicacin?: Capacidad de observacin y de
autorreflexin, alta capacidad para observar las acciones sin juicios morales,
pero con decisin para reorientar el proyecto cuando se vea preciso.
Cmo se aplica? Como un ejercicio de observacin frecuente por parte
del equipo ejecutor que se propone para dinamizar la constante reflexin
sobre las acciones y medir los efectos. Se sugiere que el equipo ejecutor
haga, con una cierta periodicidad, el registro escrito de las observaciones,
de manera colectiva. Sus resultados pueden ser insumos para reorientar
acciones siempre que sea necesario. Se recomienda la participacin de
representantes de los destinatarios del programa/proyecto en esta reflexin.
133
133
HERRAMIENTA 14
COMPONENTE
Cmo reforzar en las acciones la dignidad, autonoma y

libertad de las y los destinatarios?
PROPUESTAS
CLAVES PARA EL
SEGUIMIENTO A LOS
REFLEXIONES/
PREGUNTAS DE VERIFICACIN
RESPUESTAS
PRINCIPIOS DE LA ASD
DIGNIDAD
Cmo estamos reconociendo y
valorando los conocimientos y
capacidades de los destinatarios?
La dignidad se evidencia
en:
La importancia que se
le concede al otro como
sujeto activo y con
capacidades.
El respeto a los ritmos
propios de los actores y
del contexto.
Cmo estamos protegiendo la

seguridad e integridad de los
diversos involucrados con los que
trabajamos?
Cules de las actividades que
realizamos los ponen en riesgo?
Qu situaciones o acciones han
representado manipulacin o
instrumentalizacin de alguno
de los actores involucrados en el
programa/proyecto?
En qu medida conciliamos los
ritmos de los procesos sociales
con la necesidad de producir
resultados?
AUTONOMA
La autonoma implica:
Reconocimiento del
otro como interlocutor
vlido.
Inclusin de los ideales
de auto-realizacin de
los individuos y de los
grupos.
134
134
Partir de las
capacidades y recursos
de las personas y del
medio.
Cul es el nivel de la
participacin de los actores
propiciada por el programa/
proyecto, y cmo se evidencia?
En qu acciones y decisiones
del proyecto se ven reflejadas
la voluntad, los saberes y las
opiniones de los involucrados?
Con qu acciones se estn
fortaleciendo las cualidades y las
capacidades de los involucrados?
Cmo se evidencia el
fortalecimiento?
Qu ajustar
para reforzar
el respeto a
los principios
universales?
METODOLGICO
De qu manera contribuimos en
la formacin para la democracia
tanto al interior del proyecto como
en la sociedad?
Construir escenarios de
igualdad y de equidad.
Qu tipo de informacin se
est dando a los distintos
involucrados? Qu tanto
est siendo usada por los
distintos actores para la toma
de decisiones en sus procesos?
Qu seguimiento se hace a
la comprensin y oportunidad
de la informacin dada a los
involucrados?
LIBERTAD
Qu espacios de toma de
decisiones propias de los
involucrados est facilitando el
proyecto?
La libertad implica que:

Los involucrados pueden
decidir sobre las acciones
del proyecto.
Se tienen en cuenta
los proyectos de vida
individuales y colectivos.
HERRAMIENTA 14
Cmo se incorporan en el
proyecto las opiniones y
propuestas de los involucrados?
Qu tanto conocimiento tienen
los diferentes actores sobre los
mecanismos y los espacios para la
toma de decisiones del programa/
proyecto?
De qu manera se incorporan
los proyectos de vida de los
involucrados?
PARA REFLEXIONAR
En anteriores proyectos mi organizacin/institucin tena en cuenta estos
principios ticos? Cmo? Cmo los entendemos en el marco de nuestro accionar?
Qu beneficios trae para el proyecto el reforzar en las acciones la dignidad,
autonoma y libertad de las y los destinatarios?
Qu implicaciones tiene para el contexto de actuacin, el reforzar en las acciones
la dignidad, autonoma y libertad de las y los destinatarios?
135
135
HERRAMIENTA 15
COMPONENTE
HERRAMIENTA 15
Cmo valorar los Mensajes ticos, implcitos y
explcitos, trasmitidos por la organizacin/institucin?
En qu consiste? Es una gua a travs de la cual se reconoce y se valora que
las organizaciones/instituciones con sus acciones, con la forma de hacer y
con sus omisiones, transmiten mensajes que podran ir en contradiccin con
los valores que desean fomentar, reduciendo su credibilidad y la eficacia de
sus acciones.
Para qu sirve? Ayuda a reconocer y valorar algunos mensajes que, de
manera implcita o explcita, se estn transmitiendo y que podran disminuir
el impacto deseado.
Sugerencias para su aplicacin?: Capacidad de observacin, de escucha
atenta y de reflexin por parte del equipo que ejecuta y dirige el proyecto e
informacin suficiente sobre el desarrollo del proyecto.
136
136
Cmo se aplica? Mediante talleres internos con una frecuencia establecida

por el equipo para compartir las reflexiones y reconocer los mensajes que
se encuentren. Luego de responder preguntas orientadoras se identifican
las diferentes estrategias para eliminar la transmisin de mensajes
contradictorios.
METODOLGICO
Cmo valorar los Mensajes ticos, implcitos y explcitos,

trasmitidos por la organizacin/institucin?
Mensajes ticos / Preguntas
Anlisis sobre los mensajes ticos que

se envan con el comportamiento y las
decisiones que se toman.
Mensaje 1: El poder detrs del uso de las armas versus el poder detrs de la fuerza moral
de la poblacin civil. Algunas organizaciones/instituciones recurren a la seguridad armada
para cuidar sus bienes y a las personas. Pero en un contexto de conflictos armados, el
mensaje que se enva puede ser contrario al predicado al legitimar el uso de las armas.
Si el esquema de seguridad que se usa incluye el uso de armas, las razones son
inevitables?
De qu manera promovemos el fortalecimiento de la poblacin civil para autoprotegerse
de los actores armados sin mecanismos que impliquen las armas?
Mensaje 2: Las rivalidades y la desconfianza entre organizaciones/instituciones
HERRAMIENTA 15
Se pretende organizar a la comunidad alrededor de resultados definidos colectivamente,

pero estamos enviando el mensaje de que entre las organizaciones/instituciones no es
posible coordinarse y hacer un trabajo conjunto?
De qu manera se promueve la articulacin de recursos para buscar resultados comunes
con otras organizaciones/instituciones? Cmo hacemos evidente nuestra disposicin a
apoyar otras acciones afines y a ser apoyados por otras organizaciones/instituciones?
Mensaje 3: Las oposiciones gubernamental y no gubernamental
El Estado es el actor obligado frente al bienestar de la poblacin, las organizaciones/
instituciones lo complementan. En esa dinmica se pueden producir roces o
confrontaciones por diferentes razones, cmo se manejan esas diferencias?
Examinemos nuestras acciones para establecer si en alguna forma estamos reemplazando
las responsabilidades del Estado. Si tenemos diferencias con algunas instituciones
pblicas, de qu manera las abordamos para no perjudicar a los destinatarios? En caso
de contradicciones serias con el Estado, cmo evitamos poner a la comunidad en medio
de la diferencia?
Mensaje 4: El uso y el abuso de los recursos por parte de las personas de la
organizacin/institucin
Se puede enviar el mensaje de que el uso de algunos de los recursos de la organizacin/
institucin no es para el servicio del proyecto, sino el privilegio de quienes tienen el poder.
Examinemos los mecanismos que tenemos para controlar y hacer un uso transparente
de los recursos de la organizacin/institucin para el bien colectivo. Cmo preparamos
al personal de la organizacin/institucin para manejar los recursos de forma eficiente y
confiable? Si se observan irregularidades que reflejen abuso de los recursos, cmo las
manejamos?
137
137
HERRAMIENTA 15
COMPONENTE
Mensaje 5: Diferentes valores para vidas diferentes

En general, las organizaciones/instituciones promueven hacia fuera el derecho a la
igualdad y el manejo de la equidad en las relaciones. El mensaje pregunta por la coherencia
en la prctica interna de la organizacin/institucin frente a estos valores.
Revisemos en nuestras acciones y comportamientos, si se encuentran indicios de
inequidades importantes en el trato y en el manejo de recursos con relacin al personal de
la organizacin/institucin.
Mensaje 6: La manipulacin meditica
El mensaje se refiere a que la organizacin/institucin no proteja a los destinatarios de
posibles manipulaciones de terceros, violando as su propia dignidad humana.
Cules son los mecanismos con los que contamos para preservar la informacin personal
de los destinatarios y no exponerlos frente a terceros? Revisemos si nuestros protocolos
para el manejo de la informacin nos ayudan a ser prudentes frente a posibles injerencias
de terceros.
Mensaje 7: El desconocimiento a la dignidad humana de quien est fuera de la ley
La dignidad es un concepto absoluto incorporado a todos los seres humanos que no se
reduce ni se aumenta a partir de las acciones de cada quien. Otorgar un trato degradante a
quienes estn fuera de la ley anulara este principio universal.
Examinemos si en el lenguaje verbal o en las actitudes se encuentran casos que reflejen
desprecio o degradacin de alguna de las partes en el conflicto. Cul es la postura de la
organizacin/institucin frente al conflicto (si lo hay)?
PARA REFLEXIONAR
Identificamos mensajes ticos implcitos en los documentos constitutivos de la
institucin? Cules seran?
Existen otros mensajes adicionales a los planteados en esta herramienta, que
estemos propiciando con el accionar de la organizacin/institucin? Cules?
Los mensajes ticos presentes en el accionar de la organizacin/institucin, son
contrarios a los mensajes que provienen del contexto de actuacin?
138
138
METODOLGICO
HERRAMIENTA 16
La siguiente herramienta facilita la reflexin sobre los efectos causados
en el contexto con la forma en que se transfieren los recursos del programa/
proyecto. Este es un aspecto que puede reforzar los factores de tensin o
divisin y por ello es clave hacer anlisis peridicos de esos efectos.
HERRAMIENTA 16
Cmo identificar las consecuencias que ocasiona en

el contexto, la forma en que se usan los recursos del
programa o proyecto?
En qu consiste? Se trata de un conjunto de pautas que centran la atencin
en los efectos que ocasionan las transferencias de toda clase de recursos:
humanos, tcnicos, fsicos, econmicos, etctera.
Para qu sirve? Para identificar las consecuencias de nuevos recursos
sobre el contexto local, y para prevenir potenciales efectos no deseados
a causa de ellos, como, por ejemplo, afectacin de los precios de los
productos locales, cambio en la vocacin productiva o en los salarios de la
regin, generacin de desconfianza a la hora de contratar personal tcnico
forneo, entre otros.
Cmo se aplica? Se parte de la informacin sobre los recursos del proyecto y
se reflexiona sobre la forma como se impacta el medio a partir de ellos. Esta
herramienta puede utilizarse en desarrollo de un taller con pequeos grupos de
reflexin que, luego, en plenaria, comparten su trabajo o a manera de gua para
entrevistas con actores claves del contexto. En todo caso, debe comprometer
al equipo de la organizacin/institucin en diferentes niveles: directivo,
administrativo y operativo/tcnico para tomar los correctivos necesarios.
139
139
HERRAMIENTA 16
COMPONENTE
Cmo identificar las consecuencias que ocasiona en el contexto, la forma en que

se usan los recursos del programa o proyecto?
Posible impacto
En el contexto con la
llegada de estos nuevos
recursos.
Preguntas motivadoras
Alternativas para
mitigar los efectos
identificados.
- A quin se compran los insumos o materiales

requeridos por el proyecto?
- Con quin se contratan servicios requeridos
por el proyecto?
- Qu tanto se utilizan recursos de los
destinatarios del programa o proyecto?
- Qu efectos tienen los nuevos conocimientos
o tecnologas que se estn trayendo a la
regin?
- Qu profesionales o tcnicos de la zona de
trabajo pueden ser contratados?
- Cmo se logra que los recursos transferidos
queden en la comunidad sin ocasionar
impactos negativos?
- Cul es el impacto que se genera en el
contexto por usar y aprovechar los recursos
del medio o traerlos de afuera?
- Otros recursos involucrados en el proyecto
PARA REFLEXIONAR
Existen algunos parmetros dentro de la organizacin/institucin para la
utilizacin de los recursos del programa/proyecto? Son esos parmetros
adecuados y coherentes con el trabajo que propone la organizacin?
Con cules mecanismos cuenta la organizacin/institucin para controlar los
efectos que se pueden ocasionar a travs de los recursos
que aporta el programa/proyecto?
140
140
La mayora de las veces las organizaciones/instituciones no elaboran con

anticipacin una estrategia de salida, esto es, una estrategia para cuando
concluya el programa/proyecto que permita asegurar la sostenibilidad de los
resultados obtenidos y evitar posibles efectos negativos, por una terminacin sin
una adecuada preparacin.
La herramienta siguiente ayuda a preparar y valorar la estrategia de salida de
un programa/proyecto.
METODOLGICO
HERRAMIENTA 17
HERRAMIENTA 17
Cmo preparar o valorar la estrategia de salida del

programa o proyecto?
En qu consiste? Es una lista de chequeo para cumplir con el propsito de
la postura de sensibilidad a los conflictos y la ASD-CP, que propone prever
estrategias de salida que aseguren la responsabilidad sobre el proyecto y
sus efectos en el mediano o largo plazo. Dicha salida o terminacin normal
o imprevista debe prepararse en varios aspectos y durante todo el ciclo de
gestin. En el momento de la evaluacin es necesario revisar si estn dadas
las condiciones para hacer una salida responsable y cuidadosa que vele por
la sostenibilidad del proceso.
Para qu sirve? Para asegurar la responsabilidad sobre la debida apropiacin
del proceso por parte de los destinatarios y de las organizaciones locales.
Sugerencias para su aplicacin?: Tener clara la informacin del proyecto,
alta participacin de directivos y del equipo operativo, y una actitud
responsable para asumir las consecuencias de las acciones realizadas.
Cmo se aplica? En varios ejercicios internos de talleres se preparan las
respuestas a la lista de chequeo que se presenta en esta herramienta. Si es
necesario se deben adecuar las preguntas a las condiciones y a los momentos
de su gestin. Como resultado es preciso elaborar un plan o estrategia de
salida consensuado con los niveles directivos y operativos del proyecto.
141
141
HERRAMIENTA 17
COMPONENTE
Cmo preparar y valorar la estrategia de salida del programa o proyecto?

ASPECTOS
A TENER EN
CUENTA
Lista de chequeo
Qu indicios demuestran que se ha fortalecido

la apropiacin y la participacin de la
comunidad?
De qu manera evaluamos los resultados del
proyecto con la comunidad?
Cules son las capacidades que pensamos (y
podemos comprobar) que se han fortalecido
en la comunidad (liderazgos, capacidades
administrativas y tcnicas, otras)?
Participacin de
la comunidad.
Qu tanto conocieron del proyecto las y los

destinatarios? Qu tipo de registros y archivos
organizados y confiables (actas, materiales
visuales y audios) con las referencias del
proyecto tienen las y los destinatarios del
proyecto?
De qu manera hemos hecho partcipes y
conscientes a las y los destinatarios de la
terminacin del proyecto?
En caso de que el proyecto deba parar
su ejecucin antes de lo previsto, qu
informacin se ha dado a sus destinatarios y
qu medidas de reparacin de posibles daos
se han previsto?
Coordinacin
interinstitucional
Qu otras organizaciones o entidades se han

vinculado al proyecto?
En qu medida esa vinculacin permite
asegurar la continuidad de las acciones?
Qu cambios ha generado el proyecto en la
vida de las personas?
Qu tan sostenibles son, en el mediano y
largo plazo, los resultados obtenidos por el
proyecto?
Cadenas de
cambios.
142
142
Qu herramientas se les ha brindado a los

destinatarios para identificar los cambios
(indicadores, tcnicas, instrumentos,
etctera)?
Qu herramientas tienen los destinatarios
para monitorear y registrar los cambios
despus de terminado el proyecto?
Respuesta y
previsiones
METODOLGICO
Qu obras o acciones quedan sin concluir?

Por qu? Quines podran concluirlas?
Cmo hacer un plan viable para darle
continuidad a las acciones que deban
prorrogarse?
Planes para la
continuidad.
Quines van a participar en la elaboracin del

plan?
Qu recursos son necesarios para continuar?
De qu forma se obtendrn recursos para la
continuidad?
Estn claras las responsabilidades para
continuar?
Mediante cules mecanismos se asegura el
compromiso para continuar (actas, firma de
convenios, etctera)?
HERRAMIENTA 17
PARA REFLEXIONAR
La organizacin/institucin haba realizado anteriormente alguna estrategia
de salida al finalizar algn proyecto? Cul fue y cmo se dio? Cules son los
beneficios de esta iniciativa?
La estrategia de sostenibilidad de este proyecto minimiza los impactos negativos
y maximiza los positivos en el accionar de la organizacin/institucin? Cmo? La
estrategia de salida plantea claramente elementos de sostenibilidad de cambios y
empoderamiento de los protagonistas de estos? De no ser as, cmo lograrlo?
Contamos con los mecanismos para socializar esta estrategia con los
destinatarios del proyecto y con las otras organizaciones presentes en el medio?
A continuacin presentaremos algunos ejemplos:
143
143
COMPONENTE
Una Alcalda con las gafas de construccin de paz

Una Alcalda del departamento de Caldas se puso las gafas de la construccin
de paz y la conflictividad. Es decir, decidi mirar su propio territorio, sus desafos y
sus responsabilidades hacia la comunidad, teniendo en cuenta las potencialidades
para la construccin de paz y el abordaje pacfico de las conflictividades.
Haba una apertura en la Alcalda para planear el futuro del municipio y de sus
pobladores, con unos parmetros diferentes a los tradicionales. Por eso, lo primero
que hicieron los funcionarios de la Alcalda fue capacitarse en la planeacin,
formulacin e implementacin de planes municipales de desarrollo a partir de un
anlisis de la paz y la conflictividad del contexto regional.
Con la asesora y apoyo de diferentes actores sociales y de la cooperacin
internacional, realizaron talleres y encuentros regionales para sensibilizar a
funcionarios y actores de la sociedad frente a la propuesta de integrar conceptos
y metodologas de construccin de paz en el Plan Municipal de Desarrollo, algo
que nunca antes se haba hecho.
Los funcionarios realizaron un diagnstico del municipio (primer paso en
la formulacin de su plan) basados en un anlisis de paz y conflictividad, e
incluyeron metas sensibles a la conflictividad. Por ejemplo, haciendo alusin
ETAPA 4
directa al aumento del acceso a servicios de salud para la poblacin vctima

del desplazamiento forzado. Asimismo, en coordinacin con actores de la
sociedad, incluyeron en el plan proyectos para responder a las necesidades de
las poblaciones tradicionalmente excluidas, como mujeres, jvenes, personas en
condiciones de desplazamiento, etctera.
Adems de la ejecucin de muchos de los ejes del plan, con sensibilidad a las
conflictividades, el proceso contribuy a fortalecer la confianza de la comunidad
hacia su institucionalidad ante el cumplimiento y el respeto de muchos de los
acuerdos alcanzados, incluidos en el plan y despus desarrollados.
144
144
Desplazamiento y Accin sin Dao

Para 67 familias en condicin de desplazamiento, que viven en Sincelejo, Sucre,
una de las prioridades era tener vivienda porque las suyas las debieron abandonar
METODOLGICO
por causa del conflicto. Actores institucionales y de la cooperacin internacional se

unieron para financiar proyectos de vivienda, con el fin de aportar al restablecimiento
social de estas familias. Y lo hicieron a travs de la una Fundacin, mediante
trabajo en una de sus zonas prioritarias en el departamento de Sucre.
Para la implementacin del proyecto, la Fundacin tuvo como prioridad fortalecer
las relaciones no solamente con entidades estatales que tienen presencia en el
territorio, sino, adems, con sus comunidades y en particular con la poblacin en
situacin de desplazamiento.
De la misma manera, con el nimo de evitar tensiones entre la poblacin desplazada
ya instalada en las zonas de ubicacin del proyecto y quienes ya estaban viviendo
all, se incluy como parte de la poblacin meta tambin a 33 familias de la
comunidad receptora. Luego, a travs del trabajo con la Alcalda (FOVIS), cruzando
informacin para favorecer la titulacin de los predios, comenzaron a surgir
tensiones entre algunas familias y la Alcalda causada por cierta inconformidad.
Las manifestaciones de descontento estaban provocando intentos de toma
pacfica o violenta frente a la Alcalda. Para mitigar ese riesgo, se realizaron varios
encuentros con las comunidades con el fin de identificar aquellos factores que
causan tensin y dividen y aquellos que convocan y conectan. Algunas preguntas
guiaron el trabajo, entre ellas las siguientes: Qu entiende la comunidad por
las entidades que hacen presencia en la comunidad y que generan dao? Cmo
se pueden prevenir o combatir esos daos? Cules son las potencialidades que
tiene la comunidad para contrarrestar los daos?
Uno de los tantos hallazgos fue que hay unas Juntas de Accin Comunal
organizadas, que existen importantes lderes y lideresas, y que las organizaciones
de base del sector estn unidas y trabajan de manera concertada. Con base en
ETAPA 4
dao? Qu acciones generan daos en la comunidad? Qu acciones ejercen
estos y otros descubrimientos sobre capacidades y mecanismos propuestos por la

propia comunidad para evitar el dao, la Fundacin finaliz la implementacin el
proyecto y logr la formalizacin de la tenencia de los predios, como parte de los
medios de restablecimiento social de las 100 familias.
145
145
ETAPA 4
LISTA CHEQUEO 5
COMPONENTE
146
146
Para concluir esta etapa, ofrecemos una lista de chequeo que permite
verificar si se han cumplido los objetivos propuestos.
NO
Ante respuesta NO
remitirse a:
La organizacin/institucin realiza ajustes a la

marcha de los programas/proyectos para potenciar
efectos positivos y evitar los negativos.
Herramienta 12
Se definen ajustes a la accin a partir de la

identificacin de los efectos generados en los
conectores y en los divisores.
Herramienta 13
Se reconoce el grado de aplicacin de los principios

ticos propuestos por la ASD-CP en la accin de la
organizacin.
Herramienta 14
Se reconocen y valoran algunos mensajes que, de

manera implcita o explcita, se estn transmitiendo en
la organizacin/institucin?
Herramienta 15
La organizacin/institucin identifica los efectos que se

pueden ocasionar a travs de los recursos que aporta el
programa/proyecto.
Herramienta 16
La organizacin/institucin prev estrategias de salida

que aseguren la responsabilidad sobre el proyecto y los
efectos del mismo en el mediano o largo plazo.
Herramienta 17
METODOLGICO
ETAPA 5
2.7. Sistematizar
y aprender de la experiencia
Etapa 1
Comprender la
organizacin /
institucin
R&A
R&A
Etapa 5
Sistematizar y
aprender de la
Experiencia
Propuesta
de ASD-CP
Etapa 2
Comprender el
contexto de
actuacin
R&A
R&A
A
Etapa 4
Identificar
alternativas que
negativos y
maximicen los
positivos
R&A = Reflexin y
aprendizaje
p
j
Etapa 3
Comprender la
interrelacin entre
el contexto la
organizacin /
institucin y sus
acciones
n esta etapa daremos lineamientos esenciales para que la organizacin/

institucin pueda identificar aprendizajes y lecciones de la gestin que
ha hecho, de forma que se nutran sus procesos presentes y futuros. El objetivo
es sistematizar la manera en que se hace posible la incorporacin de la ASDCP en las prcticas cotidianas e incorporar los aprendizajes que surgen de las
reflexiones, internas y externas derivadas de este ejercicio.
147
147
ETAPA 5
COMPONENTE
Aunque la incorporacin y puesta en prctica del enfoque de

Accin sin Dao como aporte a la Construccin de Paz es lo que
motiva este material, y las preguntas y ejemplos estn orientados
a este fin, los lineamientos aqu presentados pueden ser utilizados
por las organizaciones para gestionar de manera adecuada los
conocimientos generados en cualquier mbito, para favorecer as que
se aprovechen aprendizajes y el fortalecimiento de la organizacin/
institucin en todas sus actividades. Esta prctica contribuye,
adems, al hbito de analizar la prctica y reflexionar sobre ella.
2.7.1. Para qu sistematizar?

Varias organizaciones/instituciones han sealado para qu sirve el proceso
de sistematizacin:
Recuperar crticamente la experiencia y
institucionales que generen empoderamiento.
obtener
aprendizajes
Mejorar la prctica y superar el activismo.

Reflexionar sobre las propuestas y enfoques utilizados para
reconceptualizarlos y hacer una mirada crtica de las teoras desde la
experiencia prctica.
Generar innovaciones metodolgicas para enfrentar nuevos desafos.
Intercambiar con otras experiencias sistematizadas para validar,
enriquecer y multiplicar los nuevos aprendizajes de manera que no se
repitan mecnicamente las experiencias.
Encontrar respuestas, desde la reflexin crtica, a los retos cambiantes del
contexto.
2.7.2. Cmo recoger y aprovechar los aprendizajes?

Gestin del Conocimiento/Sistematizacin
148
148
La gestin del conocimiento es una estrategia clave para la ASD-CP porque

permite reflexionar sistemticamente. Las organizaciones/instituciones,
hacindose las preguntas apropiadas, pueden detectar a tiempo los riesgos
de hacer dao y las potencialidades de construir y fortalecer la paz.
Incorporar los aprendizajes facilita, adems, la prevencin y minimizacin
de estos daos y la utilizacin de las buenas prcticas. Uno de los mayores
METODOLGICO
daos que con frecuencia se hacen a s mismas las organizaciones es no

aprovechar la prctica para aprender y mejorar, o permitir que los aprendizajes
alcanzados por algunos de sus miembros se queden como aprendizajes
personales, cuando bien podran favorecer la gestin institucional al ser
identificados y socializados oportuna y apropiadamente.
Para motivar la reflexin permanente sobre el conocimiento que se va
generando en cada actividad, a lo largo de este material hemos incluido
recuadros denominados Reflexin y aprendizaje para incorporar la
sistematizacin durante la marcha del programa/proyecto y sin esperar
su terminacin, como parte integral del sistema de gestin.
ETAPA 5
2.7.3. Cmo ir sistematizando mientras se

desarrolla el programa/proyecto?
La sistematizacin de un proceso o proyecto puede realizarse una vez haya
finalizado (ver ms adelante Pg. 140); pero puede aprovecharse mucho
mejor si se realiza durante el mismo desarrollo del proceso o ejecucin del
programa/proyecto. Esta opcin permite:
Utilizar los aprendizajes obtenidos, para realizar las modificaciones
necesarias en las actividades y estrategias analizadas.
Optimizar y garantizar recursos.
Asegurar los insumos necesarios.
Repartir la responsabilidad de la recoleccin de informacin para que no
recaiga en una sola persona.
Socializar y apropiar los aprendizajes ms fcilmente.
Existen algunos momentos clave dentro de todo ciclo de gestin, que se
prestan para desarrollar pasos en el proceso de sistematizacin. El primero de
ellos es la Planeacin, que presentamos a continuacin.
2.7.3.1. La sistematizacin durante la planeacin del programa o

proyecto
Para definir los lineamientos de una sistematizacin es importante
aprovechar la etapa de Planeacin, ya que la organizacin/institucin est
pensando en las actividades que va a desarrollar y en los tiempos y recursos
que destinar.
Es importante que este proceso se realice de manera participativa e
incluyente. Por eso, sugerimos una plenaria de la organizacin/institucin
para aplicar la siguiente herramienta.
149
149
ETAPA 5
COMPONENTE
150
150
METODOLGICO
HERRAMIENTA 18
Cules son los puntos clave para planear una
sistematizacin?
En qu consiste? Presenta una serie de pasos, a manera de preguntas, y
un listado de ejemplos que guiarn el proceso de sistematizacin y lograr
acuerdos por consenso.
Para qu sirve? Ayuda a definir los aspectos claves del proceso, con una
amplia participacin de los miembros de la organizacin/institucin.
Sugerencias para su aplicacin?: Una plenaria. Se sugiere utilizar tarjetas
y marcadores para la lluvia de ideas, tambin es recomendable un tablero
sobre el cual hacer modificaciones a la idea inicial hasta llegar al consenso.
Cmo se aplica? El dinamizador leer las preguntas, animar la participacin
activa de los asistentes, utilizar ejemplos cuando no surjan muchas ideas de
la audiencia y facilitar el logro de consensos para cada uno de los pasos. Se
recomienda que la tarjeta con pregunta que se est trabajando permanezca
en un lugar visible durante el ejercicio.
HERRAMIENTA 18
Cules son los puntos clave para planear la sistematizacin?

Sugerencia metodolgica:
Es aconsejable utilizar la dinmica de lluvia de ideas especialmente para el primer punto que,
normalmente, recoge gran variedad de ideas. Para los puntos restantes puede ser suficiente
que el dinamizador consigne las ideas en el tablero y facilite los consensos.
Pasos
Ejemplos
1. Qu conocimiento se espera obtener?

Definir claramente sobre qu queremos
generar el conocimiento, qu nos
interesa aprender, en qu vamos a
centrar la mirada de sistematizacin.
El resultado puede tener una pregunta
central (Pregunta de Sistematizacin) y
dos o tres que la complementen o ayuden
a explicarla
Qu factores (internos y externos) dificultan

y/o facilitan la aplicacin de la A SD -C P? - Cmo
identificar los mensajes ticos implcitos que se
transmitieron con las acciones? Qu implicaciones
han tenido para la organizacin/institucin y el
contexto? - Cules de las herramientas de A SD C P utilizadas han trado mayores beneficios a la
poblacin meta? Cules han reportado mayores
beneficios para la organizacin/institucin? Y cules
han reportado mayores beneficios para otros actores
involucrados en el proceso/proyecto?
2. Para qu / quin lo utilizar?

Tener en cuenta, desde el principio, quin
utilizar los aprendizajes y para qu,
resaltando la vital importancia de que
sea la misma organizacin/institucin
la primera beneficiaria de sus propios
aprendizajes.
Lo utilizar el equipo programtico para redisear

o modificar sus estrategias en caso necesario
(cuando estn haciendo dao, se identifiquen otras
que logren mayores impactos positivos, o generen
vulnerabilidades innecesarias, etctera). - Lo utilizar
la direccin de la organizacin/institucin al hacer
rendicin de cuentas a los donantes y a la comunidad.
151
151
HERRAMIENTA 18
COMPONENTE
- Lo utilizar el rea administrativa para revisar la

asignacin de recursos a las diferentes actividades.
3. Quines participan en el proceso?
Quienes estn en la ejecucin del
proyecto para facilitar la recoleccin,
anlisis y comprensin de la informacin
clave y, adems, de personal directivo
para facilitar la incorporacin de
los aprendizajes en la gestin
organizacional.
Las personas de la organizacin responsables del

programa/proyecto.- Personas de nivel directivo y del
rea administrativa.
4. En qu momentos se recoger
y analizar la informacin de
sistematizacin?
Precisar los momentos y definir los
recursos (humanos y financieros, si se
requieren) necesarios para incorporarlos
en el plan y presupuesto del programa/
proyecto.
Durante el seguimiento (o autoseguimiento) mediante

pequeas modificaciones a los formatos que se
utilizan, de forma que se pueda obtener informacin
valiosa para el aprendizaje (que permita responder a
las preguntas de sistematizacin). Identificando las
actividades del plan del programa/proyecto donde
ser posible recoger la informacin para responder la
pregunta de sistematizacin. - En los momentos de
evaluacin, al realizar un anlisis con relacin a la
pregunta clave de sistematizacin y utilizando la
informacin pertinente de la evaluacin.
5. Teniendo en cuenta los pasos anteriores

debemos hacerle algn ajuste a nuestra
pregunta de sistematizacin? Cul?
Revisar el acuerdo sobre el eje de
conocimiento que se desea obtener
(definido en el primer paso) para
ajustarlo en caso necesario y redefinir la
pregunta de sistematizacin respectiva
La pregunta de sistematizacin acordada da

respuesta a lo que queremos aprender? - Tenemos los
mecanismos para recaudar la informacin necesaria?
- Sera pertinente hacer alguna modificacin para
que se ajuste mejor a nuestras necesidades o para
alcanzar mayor claridad?
PARA REFLEXIONAR
Hemos previsto los recursos y tiempos suficientes para garantizar los momentos
de recoleccin de informacin y de reflexin crtica de la sistematizacin? De qu
forma? Tenemos preguntas explcitas sobre aprendizajes para la construccin de
paz? De no ser as, cules podran serlo?
De qu manera hemos distribuido las responsabilidades para asegurar que
podemos hacer la sistematizacin durante la ejecucin de la iniciativa? Estn
involucrados los sujetos directos del cambio en este proceso?
152
152
Cmo recoge la sistematizacin de la experiencia el impacto en el contexto en
trminos de construccin de paz y transformacin de conflictos?
METODOLGICO
Los momentos de Seguimiento y evaluacin son los otros momentos clave

de la gestin, y son importantes de aprovechar para recoger la informacin e
identificar los aprendizajes.
2.7.3.2. La sistematizacin durante el Seguimiento y la

evaluacin del programa o proyecto
Es importante aprovechar estos momentos no solamente para revisar
si las actividades y estrategias planeadas se realizaron y si consiguieron
los objetivos/ resultados propuestos, sino tambin para introducir algunas
reflexiones que permitan recoger informacin para responder a la pregunta de
sistematizacin acordada en la planeacin. Tambin brinda la oportunidad para
cambiar o modificar las actividades o estrategias que no estn funcionando,
o que estn causando dao, y, adems, contribuye a priorizar aquellas que
fortalecen las capacidades para la paz.
ETAPA 5
Los momentos de Seguimiento y Evaluacin son, en esencia, fases
de reflexin y aprendizaje sobre las actuaciones de las organizaciones/
instituciones, y los efectos e impactos que causan en los contextos en
los que actan.
La incorporacin de la ASD-CP implica que estos momentos se orienten a
identificar no solo si se realizaron las estrategias y actividades planeadas,
y si se lograron los cambios esperados (la esencia de cualquier
seguimiento y evaluacin), sino, esencialmente, a evaluar -a partir de
los principios y valores de la organizacin/institucin- de qu manera
con sus acciones se favorecen la autonoma, libertad y la dignidad de
los actores con los que se trabaja y si se contribuye a promover cambios
y transformaciones que aportan a la paz. La ASD-CP nos plantea la
necesidad de estar atentos a cualquier impacto negativo que puedan
causar las acciones de la organizacin/institucin en los contextos en
los cuales acta para prevenirlos, mitigarlos o repararlos. Pero tambin
alerta sobre los cambios positivos que refuercen los conectores y nos
permitan aportar a la construccin de paz, contribuyendo a lograr
mejores condiciones de equidad, justicia, autonoma y libertad.
Es aconsejable aprovechar estos momentos de seguimiento y evaluacin
no nicamente para preguntarse qu tanto hemos alcanzado los
objetivos y los cambios esperados con las actividades planeadas, sino
tambin cmo es posible aprender. Estas preguntas pueden guiar la va
para identificar dichos aprendizajes:
153
153
ETAPA 5
COMPONENTE
Qu otros cambios no esperados se han obtenido en la poblacin

destinataria?
Qu cambios se han ocasionado con el proyecto en otros actores
relacionados con el mismo?
Cules de estos cambios son negativos o refuerzan las tensiones y
conflictos?
Qu actividades, comportamientos o mtodos de trabajo estn
generando estos efectos negativos?
Cules han sido las estrategias que ms han contribuido a la
construccin de paz o la minimizacin de tensiones y conflictos?
La siguiente grfica nos permite observar cmo se integra la sistematizacin
durante la cadena de cambios (metodologa explicada en las pginas 111 a 116)24.
Figura 5: Sistema de gestin orientado al impacto y al aprendizaje

Cadena de Cambios
Logros
Productos
Resultado
indirecto
Qu cambios obtuve?
EVALUACIN
Cmo lo hice?
Porqu?
Cules fueron aciertos?
Cules fueron errores?
Qu factores afectaron?
bi
o?
Qu hice?
Qu logr?
Resultado
directo
Usos
ca
m
Actividad
os
el
og
ra
el
SEGUIMIENTO
Qu ajustes?
Lectura de la prctica
APRENDIZAJE
SISTEMATIZACIN
154
154
_______________________________________
24 Esta grfica es parte del Sistema de Gestin orientada al Impacto y al Aprendizaje desarrollado por la Fundacin para la
Cooperacin SYNERGIA y que incluye los procesos de Planeacin, Seguimiento, Evaluacin y Sistematizacin como parte
integral del sistema.
METODOLGICO
En el seguimiento nos preguntamos: qu hice para alcanzar los logros y

productos? Cules de las actividades y estrategias planeadas se llevaron a
cabo? En la evaluacin: qu cambios de los planeados obtuvimos? Cules
fueron los cambios no alcanzados? A qu cambios de mayor dimensin
contribuy la organizacin/institucin? Mientras tanto, en la sistematizacin
los interrogantes son:

Cmo realizamos las actividades para lograr lo esperado en el

corto plazo?
Por qu nos decidimos por estas estrategias?
En qu casos esas estrategias no fueron exitosas, y por qu?
Cmo logramos los cambios?
Qu factores influyeron?
Es posible repetir la experiencia en contextos similares?
Cules fueron los aciertos?
Qu errores se cometieron, y por qu?
Cmo pueden prevenirse?
ETAPA 5
Hacer estas preguntas durante la ejecucin del programa/proyecto permite

hacer una lectura inmediata de la prctica, extractar aprendizajes y realizar los
ajustes necesarios. Finalmente, la sistematizacin nos permite concluir cmo
se logr el cambio deseado.
En la seccin Reflexin y aprendizaje de la pgina 128 hay otras sugerencias
para aprovechar los momentos de Seguimiento y evaluacin para el
aprendizaje.
El siguiente cuadro presenta la sntesis de la relacin entre los subsistemas
de planeacin, seguimiento, evaluacin y sistematizacin.
155
155
ETAPA 5
COMPONENTE
Cuadro 9 Relacin entre subsistemas

Planeacin
Plantea la formulacin
terica en la cual se basar
la experiencia: teora de
cambio.
Permite definir lo que se
va a sistematizar y asignar
tiempos y recursos para ello.
Seguimiento
Evaluacin
Aporta la valoracin de la
Brinda insumos
estrategia utilizada y un
de documentacin
primer nivel de anlisis
sistemtica e histrica
de la experiencia a
de la experiencia que
sistematizar.
se va a sistematizar.
Sistematizacin
Toma esos insumos y genera otro nivel de anlisis: permite que la conciencia adquirida
en el seguimiento y en la evaluacin sobre los cambios logrados se ample al
relacionarlos con el proceso ms general en el que se insertan.
Genera aprendizajes, institucionaliza conocimientos y saberes.
Sirve como insumo para toma de decisiones informadas y generacin de cambios en
nuevas planeaciones.
2.7.4. Cmo sistematizar cuando ya ha finalizado el

programa/proyecto?
Es importante aprender a identificar aprendizajes surgidos de procesos
que ya han finalizado.
Los siguientes pasos guiarn esta sistematizacin:
2.7.4.1 Construir la pregunta central:

Qu se quiere aprender?
Cmo se va a aprender?
Quin utilizar la informacin que se obtenga, y cmo se usar?
Este ejercicio sirve para focalizar la atencin, orientar la recoleccin,
ordenamiento y anlisis de la informacin y formular expectativas realistas.
Puede utilizar los pasos 1 y 2 de la herramienta 18.
2.7.4.2 Elegir las experiencias que se van a analizar:

Qu experiencias vamos a analizar?
156
156
Por qu estas experiencias y no otras? Fue una experiencia exitosa, o no

exitosa? En qu aspectos? Por qu se considera as?
METODOLGICO
Cules eran las principales caractersticas del contexto en que se

desarroll?
Cmo era la situacin inicial y cmo la final luego de la intervencin (con
respecto a la pregunta de sistematizacin)?
Qu aspectos influyeron positiva y negativamente?
2.7.4.3. Recolectar los insumos que se utilizarn:
ETAPA 5
Documentos originales del programa/proyecto.

Programaciones realizadas (POA)25.
Informes de avances y reportes de seguimientos y evaluaciones.
Registros escritos y audiovisuales existentes del programa/proyecto.
Recuperacin del conocimiento popular avivando la memoria de los
participantes en el programa/proyecto mediante encuestas, entrevistas
y/o grupos focales.
Informaciones sobre cambios en el contexto en el que se operaba.
2.7.4.4. Recuperar el proceso y organizacin de la informacin:

Qu se hizo?
Cundo sucedi (momento)?
Dnde (lugar y contexto)?
Qu actores participaron (caractersticas y roles)?
Caractersticas socio culturales de la poblacin?
Qu se quera lograr?
Qu cambios se obtuvieron en la poblacin?
Cmo se lograron esos cambios?
Qu cambios del contexto influyeron positiva o negativamente?
Con qu recursos se llev a cabo?
Puede utilizarse la siguiente matriz para organizar la informacin:
_______________________________________
25 POA es un Plan Operativo Anual
157
157
ETAPA 5
COMPONENTE
Matriz para organizar la informacin

Qu se hizo?
Cundo se llev a cabo?
Dnde?
Actores clave?
Hechos clave del
contexto?
Cmo influyeron?
Cambios clave?
En quines influyeron?
2.7.4.5. Analizar la informacin

Por qu los criterios generales que orientaron el desarrollo de las
actividades permitieron alcanzar estos cambios?
De qu manera concreta se produjeron estos cambios?
Cmo se relacionaron unas actividades con otras para lograr los cambios?
Qu dicen las teoras u otras experiencias sobre los temas aqu
analizados?
Es necesario no perder de vista que aquello que funciona bien o
no funciona, est en relacin con la estrategia empleada y con las
caractersticas del contexto en que se opera.
Las reflexiones ms generales deben estar soportadas en los anlisis
hechos en el seguimiento y en la evaluacin.
158
158
Es aconsejable confrontar y enriquecer las conclusiones de la

sistematizacin con teoras de las ciencias sociales o con conclusiones
de otras investigaciones o sistematizaciones en temas similares.
METODOLGICO
2.7.4.6.Producir el informe
El informe que se produce debe ser una descripcin sinttica, clara, lgica y
comprensible para quien no haya participado del anlisis realizado, teniendo
en cuenta los siguientes aspectos:
En qu contexto y quien desarrolla la prctica.
Qu se propuso, en cunto tiempo, con qu actividades, quines
participaron y otros datos que puedan ser relevantes.
ETAPA 5
Una visin clara de los resultados obtenidos con la prctica.

Una descripcin sinttica y comprensiva de cmo en esta prctica se
logr lo que se logr, en unas condiciones determinadas de contexto y
con unas acciones especficas.
Los aprendizajes.
Es importante dejar abierto el informe para ser comentado y ampliado en
cualquier momento.
2.7.4.7. Socializar la informacin obtenida

Quines pueden aprovechar esta informacin?
A quines puede interesar?
Para qu puede ser utilizada?
2.7.4.8. Apropiar los aprendizajes

Debe ser un proceso intencionado.
Implica procesos de negociacin para generar voluntad institucional y
propiciar la aplicacin.
Implica realizar cambios que pueden generar resistencias.
Es necesario orientar el proceso de cambio y crear condiciones favorables
durante el proceso de reflexin, y facilitar que sean asumidos y aplicados
institucionalmente.
A continuacin presentaremos un resumen, en el que veremos las
diferencias que implica sistematizar durante la ejecucin del programa/
proyecto o una vez este haya finalizado.
159
159
ETAPA 5
COMPONENTE
Cuadro 10 Cundo sistematizar? Diferencias entre los dos momentos

Durante la ejecucin
del programa/proyecto
Una vez finalizado el programa/proyecto
Necesidad de recopilar insumos.

Se van recogiendo los insumos y as no
se pierde informacin importante para el
anlisis.
Se pueden hacer ajustes y
modificaciones al programa/proyecto.
Se van identificando aprendizajes sobre
la lgica, y el porqu de los ajustes.
Se espera hasta el final del proyecto
para sacar conclusiones definitivas.
Posible reconstruccin de algunos

insumos necesarios, lo que generalmente
es un proceso costoso.
Los aprendizajes no sirven para los
programas/proyectos que se estn
ejecutando sino para futuros programas/
proyectos.
Se pueden sacar conclusiones ms
generales y elementos de juicio para
aprendizajes ms definitivos.
Un ejemplo a tener en cuenta:
Sistematizacin artstica
Un grupo artstico cultural de Bogot se pregunt cmo evidenciar lo que hace, lo
que logra y, adems, cmo aprender, hacer los ajustes necesarios, mejorar y tener
un mayor impacto en sus esfuerzos de construccin de paz.
La respuesta fue: a travs de un proceso de sistematizacin. Y as fue como, con
la asesora de un programa de la cooperacin internacional, inici ese proceso
construyendo, primero, una sola historia entre todos los participantes de la
experiencia. De esa forma identificaron aprendizajes, fortalezas, debilidades,
potencialidades y, adems, evidenciaron la ruta metodolgica de su trabajo.
La organizacin desarroll un proceso de anlisis y reflexin de su propia prctica,
que le permiti: evidenciar qu era la experiencia en sus inicios y cmo se vea
ahora; qu pretendan lograr y a travs de qu estrategias y cmo aportaban a la
convivencia o en otras reas.
160
160
METODOLGICO
En este proceso el grupo artstico tambin detect las dificultades que han tenido
para cumplir sus objetivos, cmo las han superado y qu han aprendido, lo que
les permiti detectar que no siempre han puesto los conflictos sobre la mesa
para enfrentarlos, que han tenido problemas de comunicacin y que, sin duda,
podran haber convertido los conflictos en una oportunidad para el cambio, para
el crecimiento del grupo y para construir y compartir.
ETAPA 5
La sistematizacin tambin fue una va para que el grupo reconociera y desarrollara

estrategias para mejorar la gestin, buscar nuevos apoyos y potenciar su
participacin en otros espacios en los cuales confluyen intereses de otros sectores
y saberes. Este grupo tambin descubri que la no linealidad y el caos creativo
es la metodologa de su hacer artstico.
161
161
ETAPA 5
LISTA CHEQUEO
6
COMPONENTE
Para concluir esta etapa, ofrecemos una lista de chequeo que permite
corroborar si se han cumplido los objetivos propuestos.
La organizacin/institucin comprende la
importancia de la sistematizacin e identifica sus
aportes.
Ante respuesta NO
remitirse a:
Pginas 148 y 149
Pgina 160
La organizacin/institucin tiene claros los pasos para

realizar la sistematizacin durante la ejecucin del
programa/proyecto.
Pginas 149 a 154
La organizacin/institucin tiene claros los pasos para

realizar la sistematizacin una vez concluye la ejecucin
del programa/proyecto.
162
NO
La organizacin/institucin comprende las ventajas y

desventajas de realizar la sistematizacin durante o al
final de proyecto.
La organizacin/institucin comprende la relacin

entre los subsistemas de planeacin, seguimiento,
evaluacin y sistematizacin.
162
SI
Cuadro pginas 155

y 156
Pginas 156 a 159
METODOLGICO
Agencia Alemana para la Cooperacin Internacional GIZ, Programa Cercapaz, 2010,

Desarrollo y fortalecimiento de capacidades-DFC. Gestin efectiva para transformar conflictos y
construir paz-Manual de conceptos y Herramientas, Bogot: Consorcio ODCP-Swisspeace,.
Agencia Suiza para el desarrollo y la Cooperacin-Cosude-COPRET, 2006, Conflict-Sensitive
Programme Management CSPM, sf, Integrating conflictsensitivity and prevention of violence
into SDC programms, en http://www.sdc.admin.ch/es/Pagina_principal/Temas/Prevencion_y_
transformacion_de_conflictos/Prevencion_de_los_conflictos/Manual_sobre_Conflict_
Sensitive_Programme_Management, consultado en mayo 16 de 2011.
Anderson, Mary B, 2009, Accin sin dao: cmo la ayuda humanitaria puede apoyar la paz
o la guerra. Tr. Jacques Mrat, Bogot: Universidad Nacional de Colombia, Facultad de Ciencias
Humanas, Programa de Iniciativas Universitarias para la Paz y la Convivencia- PIUPC.
BIBLIOGRAFA
ETAPA 5
Bello, Martha, Vsquez, Olga, 2011, Del Do no harm a la Accin sin dao. Proceso de
reflexin, formacin y acompaamiento a las prcticas isntitucionales en conetxtos de conflicto
en Colombia (2006-2008), Universidad Nacional de Colombia, Facultad de Ciencias Humanas,
Programa de Iniciativas Universitarias para la Paz y la Convivencia- PIUPC; Agencia Suiza para el
Desarrollo y la Cooperacin, COSUDE
Collaborative Learning Projects-CDA, 2004, Accin Sin dao (proyecto de Capacidades
Locales para la Paz) Manual del capacitador Collaborative Learning Projects consultado el 4
de enero de 2011 en: http://www.cdainc.com/cdawww/pdf/manual/dnh_training_materials_
in_spanish_Pdf
Collaborative Learning Projects-CDA, sf, seis lecciones del proyecto accin sin dao,
en
http://www.cdainc.com/cdawww/pdf/manual/dnh_the_six_lessons_spanish_Pdf.pdf,
consultado en julio 5 de 2011.
Conflict Sensitivity Consortium, 2004, Conflict-Sensitive Approaches to Development,
Humanitarian Assistance and Peacebuilding: A Resource Pack, en http://www.conflictsensitivity.
org/node/8, consultado en marzo 14 de 2010.
Fernndez, Carlos, Uribe, Graciela; Van Deventer Fulco, Zarama Germn, 2007, Reingeniera
de una ilusin, Bogot: Cordaid, I/C Holanda, Fundacin para la Coopracin Synergia.
Fisher, Simon (ed.), 2000, Working with conflict. Skills and strategies for action. New York:
Zed books.
Fundacin Futuro Latinoamericano-FFLA, Programa de desarrollo y paz en la frontera norte
del Ecuador-PDP-FN, 2010, Tcnicas y herramientas para un enfoque sensible a la conflictividad,
Quito.
163
163
ETAPA 5
COMPONENTE
Galtung, Johan, 2003, Paz por medios pacficos. Paz y conflicto, desarrollo y civilizacin
Bilbao: Bakeaz / Guernika Gogoratuz.
Goodhand, Jonathan, Atkinson, Philippa, 2001, Conflict Aid: enhancing the peacebuilding
impact of international engagement, London: International Alert
Lederach, John Paul, 2008, La imaginacin moral. El arte y el alma de la construccin de la
paz, Bogot: PNUD, Caritas Internationalis, CRS, Justapaz, Grupo editorial Norma.
Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo-PNUD, 2003, Informe de Desarrollo
Humano. El conflicto, callejn con salida, Bogot.
Rodrguez, Ana Luz, 2009, El enfoque de la Accin Sin Dao, Documento de la Serie
Accin Sin Dao y Reflexiones sobre Prcticas de Paz: Una aproximacin desde la experiencia
colombiana, Universidad Nacional de Colombia, Facultad de Ciencias Humanas, Programa de
Iniciativas Universitarias para la Paz y la Convivencia, PIUPC, Agencia Suiza para el Desarrollo y
la Cooperacin, COSUDE.
164
164
Vsquez, Olga del Pilar, 2011, Sensibilidad al conflicto. Principios, estrategias metodolgicas
y herramientas, Mdulo de la Especializacin en Accin Sin Dao y Construccin de Paz,
Bogot: Universidad Nacional de Colombia, Facultad de Ciencias Humanas, Programa de
Iniciativas Universitarias para la Paz y la Convivencia, PIUPC; Agencia Suiza para el Desarrollo
y la Cooperacin, COSUDE; Agencia Alemana para la Cooperacin Internacional, GIZ-Programa
CERCAPAZ.
Vsquez, Olga del Pilar, 2009, Estrategias Metodolgicas para prevenir, monitorear y evaluar
el dao, Documento de la Serie Accin Sin Dao y Reflexiones sobre Prcticas de Paz: Una
aproximacin desde la experiencia colombiana, Universidad Nacional de Colombia, Facultad de
Ciencias Humanas, Programa de Iniciativas Universitarias para la Paz y la Convivencia, PIUPC,
Agencia Suiza para el Desarrollo y la Cooperacin, COSUDE.
Vela, Gloria y Vela, Margarita, 2011, Fortalecimiento Organizacional como aporte a la
Construccin de Paz, Mdulo de la Especializacin en Accin Sin Dao y Construccin de
Paz, Bogot: Universidad Nacional de Colombia, Facultad de Ciencias Humanas, Programa de
Iniciativas Universitarias para la Paz y la Convivencia, PIUPC; Agencia Suiza para el Desarrollo
y la Cooperacin, COSUDE; Agencia Alemana para la Cooperacin Internacional, GIZ-Programa
CERCAPAZ.
Wilches, Gustavo, 2011, Manejo sensible de riesgos y desastres, Mdulo de la Especializacin
en Accin Sin Dao y Construccin de Paz, Bogot: Universidad Nacional de Colombia, Facultad
de Ciencias Humanas, Programa de Iniciativas Universitarias para la Paz y la Convivencia,
PIUPC; Agencia Suiza para el Desarrollo y la Cooperacin, COSUDE; Agencia Alemana para la
Cooperacin Internacional, GIZ-Programa CERCAPAZ.
Cmo contribuir a fortalecer las capacidades individuales y

organizacionales hacia la construccin de paz y el desarrollo humano,
en medio de un conflicto armado tan prolongado como el colombiano?
Cmo actuar teniendo en cuenta los diferentes conflictos que
enfrenta un pas como Colombia? Cmo lograr que las intervenciones
en busca del desarrollo, la asistencia humanitaria y la construccin de
paz no provoquen impactos contrarios a los deseados?
Estas han sido algunas de las preguntas que han guiado a la
Universidad Nacional de Colombia, la Fundacin para el Cooperacin
Synergia, la Agencia Suiza para el Desarrollo y la Cooperacin
COSUDE-, la Agencia Alemana de Cooperacin Internacional -GIZ- y
el Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo PNUD- para
desarrollar conceptos y herramientas prcticas que permitan ofrecer
un trabajo sensible a los conflictos.
La publicacin titulada Accin Sin Dao como aporte a la Construccin
de Paz: propuesta para la prctica es una va en ese sentido. Es
producto de la reflexin acadmica, del anlisis de propuestas
internacionales, del acompaamiento tcnico y del trabajo en terreno
con diversas organizaciones e instituciones y pretende ser una
herramienta para la accin. Su objetivo final es que diferentes actores
que trabajan en lo local y/o en lo nacional, desde los distintos mbitos
de accin, compromisos y misiones impulsen una accin que adems
de no producir dao, aporte a la generacin de condiciones para una
paz duradera en Colombia.

Accion Sin Daño-Construcción de Paz

Transféré par

Informations du document

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Accion Sin Daño-Construcción de Paz

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

ACCIN SIN DAO

ACCIN SIN DAO

Una publicacin de:

Facultad de Ciencias Humanas

1.2.2.2. Enfoque de gestin: asumir postura prospectiva de cambios............ 34

2.3.1. En qu consiste la ASD-CP? Reconocimiento de aspectos bsicos...... 53

2.3.2. Qu le puede aportar este enfoque a nuestra organizacin/

LISTA DE CHEQUEO 2.......................................................................... 85

2.4. Etapa 2. Comprender el contexto de actuacin.......................................... 87

LISTA DE CHEQUEO 3.......................................................................... 102

2.5. Etapa 3. Comprender la interrelacin entre el contexto, la organizacin/

Herramienta 9: Cmo construir la Cadena de Cambios?..................... 111

Herramienta 10: Cmo formulamos los Indicadores de Cambio?........ 117

LISTA DE CHEQUEO 4.......................................................................... 126

2.6. Etapa 4. Identificar alternativas que reduzcan los efectos negativos y

Herramienta 13: Cmo definir ajustes a la accin a partir de identificar

Herramienta 12: Cmo establecer ajustes a la accin a partir de

Herramienta 17: Cmo preparar y/o valorar la estrategia de salida del

LISTA DE CHEQUEO 5.......................................................................... 146

2.7. Etapa 5. Sistematizar y aprender de la experiencia................................... 147

mo contribuir a fortalecer las capacidades locales individuales y

Cada una de las organizaciones que trabajamos en este proceso, desde

uando en Colombia se conoci el proyecto denominado Do No Harm (No

La versin a la colombiana del Do No Harm, denominada como propuesta

Este material denominado Accin sin Dao como aporte a la Construccin

En el mismo sentido, hace explcito el comprender la Accin sin Dao como

Motivacin: Por qu y para qu se lleva a cabo la accin?

Temas: De qu se trata la accin?

Contexto: En dnde se lleva a cabo la accin?

Foto Cortesa Parroquia camen

ste componente se divide en dos partes: en la primera, se explicarn

1.1. Enfoque Sensible a los Conflictos

a invitacin principal de este enfoque es a pensar los conflictos como

De esta manera se avanza en la reflexin sobre el impacto de todas las

De acuerdo con el Conflict Sensibility (2004) la sensibilidad a los

El qu y el cmo de la sensibilidad a los conflictos se resumen en el

Comprender el contexto en el que se opera.

Realizar un anlisis de conflictos

Comprender la interaccin entre

Unir el anlisis de conflictos con el ciclo

Usar esta comprensin para evitar impactos

Planear, implementar, monitorear

Quien tiene en cuenta este enfoque puede elegir distintas alternativas en el

Cuadro 1: El qu y el cmo de la sensibilidad a los conflictos

Trabajar solo en las

El enfoque de sensibilidad a los conflictos ESC posiciona en el mbito

En este marco de referencia que nos plantea la Sensibilidad a los conflictos,

Una de las conclusiones ms significativas del proyecto Do No Harm es

Los mensajes ticos implcitos

Permiten el contacto directo entre las

instituciones que convocan

Algunas personas expresan tolerancia,

Liderazgos locales que

El valor que se da a los

Algunos valores, como el amor

Un evento significativo comn.

mayores o a los nios en

La minga o la mano cambiada.

El arte, los smbolos patrios, las

Asimismo, como parte de las lecciones aprendidas se destaca el que las

Instituciones que reproducen

El patriarcado como sistema

Intereses en torno al territorio, los

Resumido y adaptado de: Anderson 2009 Pginas 35-46