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ARITAFRIC

Mmoire de fin dtudes


Evaluation du contrle interne
de la socit ARITAFRIC

Encadr par M. EL KHALIFA

Ralis par M. OYONE Jean-Gilles


4e anne G2B Finance-Comptabilit

Anne acadmique 2003-2004

ARITAFRIC

Mmoire de fin dtudes


Evaluation du contrle interne
de la socit ARITAFRIC

Encadr par M. EL KHALIFA

Ralis par M. OYONE Jean-Gilles


4e anne G2B Finance-Comptabilit

Anne acadmique 2003-2004

Evaluation du contrle interne


de la socit ARITAFRIC

Avant-propos
Remerciements
Introduction gnrale

Premire partie : Cadre thorique gnral de lvaluation


du contrle interne
Chapitre 1 : La gense et les fondements du contrle interne
Section 1. Dfinition du contrle interne
Section 2. Les objectifs du contrle interne
Section 3. Les lments du contrle interne
Section 4. Liens entre les objectifs et les lments du
contrle interne
Chapitre 2 : Les conditions de mise en ouvre du contrle interne
dans la socit
Section 1. Les acteurs du contrle interne
Section 2. Les conditions de dveloppement dun bon
contrle interne
Section 3. Les conditions dapprciation de lefficacit du
contrle interne
Section 4. Les enjeux et les limites du contrle interne
Chapitre 3 : Lvaluation du contrle interne en pratique
Section 1. La dmarche de lvaluation du contrle interne
Section 2. Les techniques de lvaluation
Section 3. Les modules de contrle
Section 4. La conclusion de lvaluation du contrle interne

Deuxime partie : Cas pratique de lvaluation


du contrle interne du cycle Achats fournisseurs
de la socit ARITAFRIC

Chapitre 1 : Prise de connaissance gnrale de la socit et de son


secteur
Section 1. Lorganisation
Section 2. La concurrence
Section 3. Les partenaires
Section 4. Les perspectives
Chapitre 2 : Lvaluation du contrle interne du cycle Achats fournisseurs
Section 1. Description du circuit
Section 2. Grille danalyse
Section 3. Lgendes et symboles
Section 4. Le diagramme du circuit
Section 5. Les Faiblesses et les recommandations

Conclusion
Bibliographie
Annexes

Avant - propos

Le stage de 4e anne lInstitut Suprieur de Commerce et


dAdministration des Entreprises (ISCAE) permet ltudiant de raliser
un travail pratique, en professionnel, sur un sujet ou un thme qui
proccupe ncessairement les quipes de direction au sein des entreprises
de petite et grande tailles.
Cest en position de cadre quil se situe, et sa dmarche dans la
ralisation de problmes au sein de la socit lui est dicte par un canevas
au sein duquel il doit puiser la mthodologie, associ ses acquis tout au
long de sa vie dcolier, dtudiant, sans oublier les aspects personnels qui
ne peuvent manquer dtre d une lourde contribution.
Lessence de mon travail a t de mettre en pratique la mthode
dvaluation du contrle interne avec laquelle les tudiants de quatrime
anne de lInstitut Suprieur de Commerce et dAdministration des
Entreprises (ISCAE) se familiarisent dans le cours daudit dispens par le
professeur El Khalifa, expert comptable.
Ntant pas professionnel de laudit, le travail effectu ici porte
ncessairement le germe de nombreuses lacunes, manquements ou dfauts
de conception, ralisation rdaction qui sauront ne pas chapper lil
dun professionnel.
Les corrections quils pourront apporter par le biais dune remarque,
dun conseil ou dune note sont bien videmment les bienvenues.

On sait quelle contribution ils nous apportent au cours des stages


que nous effectuons en entreprise ou au sein des cabinets daudit.
Loccasion de les remercier est trop grande pour ne pas la saisir au bond.
La soif dapprendre qui nous habite nest pas prs de steindre.

Remerciements

Un certain nombre de personnes mont permis de me retrouver


faire des tudes suprieures, dont quelques-uns sont aussi
aujourdhui disparus,

Monsieur

NZIE

Franois,

la

Direction

gnrale

de

ARITAFRIC pour les bonnes conditions dans lesquelles jai travaill,

Mes enseignants pour leurs conseils, les mthodes parfois


originales et mme carrment personnelles quils mont transmises,
pour leur soutien aussi,

Particulirement, Monsieur El Khalifa, pour un grand nombre de


raisons, mais surtout parce que ce grand pdagogue ma donn le got
denseigner,

Ma famille, mes amis, et mon fils sans qui je naurais sans doute
pas tenu,

A tous jadresse mes plus sincres remerciements.


La soif dapprendre nest plus prs de steindre.

Introduction Gnrale

Les dirigeants d'entreprises ont pour obsession invariante de


mieux matriser les activits dont ils ont la responsabilit. Des
systmes de contrle interne sont mis en place afin de dtecter, en
temps opportun, tout drapage par rapport aux objectifs viss par
l'entreprise, et de limiter la survenue dalas. Ces dispositifs
permettent aux responsables de matriser les bouleversements
rapides de l'environnement conomique concurrentiel, des attentes
et des priorits des clients, et de procder temps aux adaptations
ncessaires la croissance de l'activit. Ils contribuent enfin
promouvoir l'efficacit, protger les actifs, garantir la fiabilit
des tats financiers et la conformit aux lois et aux rglements.
Dans ce contexte, il n'est pas tonnant que se manifeste une
demande croissante pour des systmes de contrle interne plus
performants et pour des outils permettant une valuation objective
de l'efficacit des systmes existants. En effet, le contrle interne
est de plus en plus considr comme une solution un large ventail
de problmes latents au sein des organisations.
La littrature en la matire est abondante, cest dire lintrt
que suscite le contrle interne. Depuis peu, limportance du contrle
interne pour les dirigeants et mme pour les actionnaires sest
davantage encore accru avec ladoption dun certain nombre de lois

(Perben, Sarbannes-Oaxley, scurit financire) et les nombreuses


recommandations formules en matire de gouvernance dentreprise.
Le contrle interne intresse de plus en plus de monde, aussi bien au
sein de la socit, que dans son environnement.
A lheure des concentrations de distance, o on parle de village
plantaire, autant dire que tous sont concerns. Lactualit fourmille
de preuves dans ce sens, et lenvironnement ne permet mme plus
dtre myopes.
Cest dans ce contexte que nous avons choisi de nous intresser
ce sujet dimportance pour toute entreprise, quelle que soit sa taille
et les objectifs spcifiques quelle puisse se fixer.
Cest aussi parce que la socit daccueil avait un rel besoin de
savoir si les procdures quelle est en train de mettre place, en tant
que socit PME nouvellement cre (elle existe depuis janvier 2003)
sont fiables.
Ce travail a t ralis avec la totale coopration des dirigeants
de la socit Aritafric, ce qui ma permis de travailler dans de bonnes
conditions.

Premire partie : Cadre thorique gnral de lvaluation du contrle


interne

Chapitre 1 : La gense et les fondements du contrle interne

Comme pour le contrle de gestion, il ne peut y avoir de contrle interne


sans objectifs au sein de lentreprise. Les dirigeants et les actionnaires
dterminent dabord les objectifs de lentreprise. Et le contrle interne est mis
en place par les dirigeants pour permettre la socit de raliser ces objectifs.

1.

Dfinition du contrle interne

Les dfinitions du contrle interne sont multiples. De ce fait, il s'ensuit


une grande confusion parmi les dcideurs, les organes lgislatifs, les autorits de
tutelle et le public. Nous avons choisi de nous limiter une dfinition simple et
pratique, qui fait un compromis parmi les dfinitions les plus usuelles, utilises
notamment par le Conseil National de la Comptabilit (CNC), lIFACI et lordre
des Experts-Comptables Marocain (OEC).

Globalement, le contrle interne est un processus mis en uvre par la


direction gnrale, la hirarchie, le personnel d'une entreprise, et destin
fournir une assurance raisonnable quant la ralisation d'objectifs entrant dans
les catgories suivantes :

ralisation et optimisation des oprations

fiabilit des informations financires

conformit aux lois et aux rglementations en vigueur

2.

Les objectifs du contrle interne

Les objectifs du contrle interne sont troitement lis aux objectifs de


lentreprise lorsquils ne se confondent pas tout simplement. Explicitons.

2.1 . Ralisation et optimisation des oprations

Cette premire catgorie concerne les objectifs de base de l'entreprise,


y compris ceux relatifs aux performances, la rentabilit et la protection des
ressources.

2.2. Fiabilit des informations financires

La seconde couvre la prparation d'tats financiers fiables, incluant les


tats financiers intrimaires et les informations publies extraites des tats
financiers, telles que les publications des rsultats intermdiaires.

2.3. Conformit aux lois et aux rglementations en vigueur

La troisime se rapporte la conformit aux lois et aux rglements


auxquels l'entreprise est soumise. La loi change dannes en annes, ce qui
implique que le contrle interne doit sadapter pour y faire face. Cela suppose
que lentreprise, ses personnels, ses dirigeants, soient systmatiquement en tat
de veille.

Ces trois catgories d'objectifs sont distinctes mais elles se recoupent.


Elles rpondent des besoins diffrents et permettent la mise en place de
contrles rpondant chacun de ces besoins.

3.

Les lments du contrle interne

Le contrle interne comporte cinq composantes troitement lies qui dcoulent


de la manire dont l'activit est gre, et qui sont intgres la conduite des
affaires, aux processus de gestion. Bien que ces composantes soient applicables
toutes les entreprises, leur mise en uvre peut tre faite de faon diffrente
selon la taille de celles-ci.
Les petites et moyennes entreprises peuvent disposer d'un systme de
contrle interne efficace mme si les lments de contrle mis en place sont
diffrents de ceux instaurs par les grandes socits. Nous verrons pour
chacune des composantes comment elle peut sappliquer spcifiquement aux PME.

Les cinq composantes sont les suivantes :

3.1 . Lenvironnement de contrle

Les individus (leurs qualits individuelles, et surtout leur intgrit, leur


thique, leur comptence) et l'environnement dans lequel ils oprent sont
l'essence mme de toute organisation. Ils en constituent le socle et le moteur.

L'environnement de contrle est un lment trs important de la culture


d'une entreprise, puisqu'il dtermine le niveau de sensibilisation du personnel au
besoin de contrle. Il constitue le fondement de tous les autres lments du
contrle interne, en imposant discipline et organisation.
Les

facteurs

ayant

un

impact

sur

l'environnement

de

contrle

comprennent notamment

lintgrit,

l'thique et la comptence du personnel,

la philosophie et le style de management des dirigeants,

la

politique

de

dlgation

des

responsabilits,

d'organisation et de formation du personnel

et

enfin,

l'intrt

manifest

par

le

Conseil

d'administration et sa capacit dfinir les objectifs.

Spcificits des PETITES ET MOYENNES ENTREPRISES

Toute entreprise devrait adopter les concepts noncs dans ce chapitre.


Toutefois, l'environnement de contrle peut tre instaur de faon diffrente
au sein des petites et moyennes entreprises par rapport aux grandes
entreprises.

Ainsi, une petite socit n'aura pas forcment un code de conduite mais sa
culture d'entreprise n'en soulignera pas moins l'importance d'un comportement
intgre et conforme l'thique. Les valeurs d'intgrit et d'thique adoptes
par le Prsident- Directeur Gnral, le chef d'entreprise ou le management
peuvent tre communiques oralement, au cours de runions, d'entretiens en
tte--tte et lors des contacts avec les fournisseurs et clients.

Cependant, il est surtout important pour les dirigeants de faire preuve


d'intgrit et d'appliquer leurs propres rgles d'thique, en raison de leurs
nombreux contacts directs avec le personnel. En rgle gnrale, moins il y aura
de niveaux hirarchiques, plus vite circulera l'information.
De la mme faon, une politique de gestion des ressources humaines peut
exister et tre communique au personnel au sein de petites et moyennes
entreprises sans toutefois tre formalise. Le Prsident-Directeur Gnral peut
noncer ses attentes en matire de recrutement et participer lui-mme au
processus. Il n'est pas toujours ncessaire de consigner une politique par crit
pour que celle-ci soit mise en place et fonctionne efficacement.

3.2. Lvaluation des risques

Toute entreprise est confronte un ensemble de risques externes et


internes qui doivent tre valus. Avant de procder cette valuation des
risques, il est ncessaire de dfinir des objectifs compatibles et cohrents et
les intgrer aux activits commerciales, financires, de production, de marketing
et autres, afin de fonctionner de faon harmonieuse. Elle doit galement
instaurer des mcanismes permettant d'identifier, analyser et grer les risques
correspondants.

L'valuation des risques consiste en l'identification et l'analyse des


facteurs susceptibles d'affecter la ralisation de ces objectifs; il s'agit d'un
processus qui permet de dterminer comment ces risques devraient tre grs.
Compte

tenu

de

l'volution

permanente

de

l'environnement

micro

et

macroconomique, du contexte rglementaire et des conditions d'exploitation, il


est ncessaire de disposer de mthodes permettant d'identifier et de matriser
les risques spcifiques lis au changement.

Spcificits des PETITES ET MOYENNES ENTREPRISES

Le processus d'valuation des risques est gnralement moins formel dans


les petites entreprises que dans les grandes, mais les concepts de base de cet
lment du contrle interne devraient tre connus de toutes les entreprises,
quelle que soit leur taille. Une entreprise de petite taille doit se doter
d'objectifs prcis, mme s'ils sont implicites plutt qu'explicites.
Dans la mesure o les petites organisations ont gnralement une
structure plus centralise et une hirarchie moins dveloppe, il est ais de
communiquer efficacement ces objectifs aux responsables situs des niveaux
subalternes plus directement et de faon continue.
De mme, les corrlations existant entre les objectifs gnraux et ceux
lis

chacune

des

activits

sont

gnralement

claires

et

directes.

L'identification et l'analyse des risques susceptibles d'empcher l'entreprise


d'atteindre ses objectifs, passent souvent par la communication au management
d'informations provenant du personnel ou de sources externes.
Un chef d'entreprise peut apprendre beaucoup sur les risques rsultant
de facteurs externes par le biais d'un contact direct avec sa clientle, ses
fournisseurs, sa banque, son conseiller juridique, ses auditeurs et d'autres tiers,
mais galement en maintenant d'troites relations avec le personnel.
L'valuation des risques peut tre particulirement efficace dans une
entreprise de petite taille, dans la mesure o le management est souvent
troitement impliqu dans les oprations courantes : les risques sont donc
valus par des personnes ayant non seulement accs aux informations
pertinentes mais galement une bonne comprhension des consquences
dcoulant de ces risques.

Dans une petite entreprise, les mcanismes permettant de grer les


risques, qu'ils soient courants ou qu'ils rsultent de circonstances moins
habituelles (par exemple nouvelle rglementation, ralentissement conomique ou
dveloppement d'une nouvelle ligne de produits), peuvent tre efficaces bien que
trs informels. Les mmes rencontres runissant le PDG, les responsables des
fonctions-cls

et

des

personnes

extrieures,

qui

fournissent

d'utiles

informations aidant identifier les risques ventuels, peuvent tre l'occasion de


les analyser et de dterminer comment ils doivent tre grs. Des plans
d'actions peuvent tre dvelopps rapidement par un petit groupe de personnes
et mis en uvre sans dlai, paralllement aux visites du PDG ou des autres
membres de la direction dans les services concerns ou aux entretiens qu'ils
peuvent avoir avec les clients et les fournisseurs dont on cherche satisfaire les
besoins. Ils peuvent alors s'assurer de la mise en uvre effective des mesures
ncessaires.

3.3. Les activits de contrle

Les activits de contrle peuvent se dfinir comme l'application des


normes et procdures qui contribuent garantir la mise en uvre des
orientations manant du management.
Les normes et procdures de contrle doivent tre labores et
appliques pour s'assurer que sont excutes efficacement les mesures
identifies comme ncessaires la rduction des risques lis la ralisation des
objectifs.
En dautres termes, ces oprations permettent de s'assurer que les
mesures ncessaires sont prises en vue de matriser les risques susceptibles
d'affecter la ralisation des objectifs de l'entreprise.

Les activits de contrle sont menes tous les niveaux hirarchiques et


fonctionnels de la structure et comprennent des actions aussi varies que :

approuver et autoriser,

vrifier et rapprocher,

apprcier les performances oprationnelles,

la protection des actifs,

la sparation des fonctions.

Les activits de contrle

Les concepts servant de base aux activits de contrle pratiques dans les
petites et moyennes organisations ne diffrent pas de faon sensible de ceux
dvelopps dans des entreprises plus importantes, ce qui pourra ne pas tre le
cas pour ce qui est de la formalisation de ces oprations, susceptible de varier
fortement selon la taille des entreprises. En outre, certaines activits de
contrle ne seront pas toujours adaptes aux organisations de taille rduite, en
raison de l'efficacit souvent observe des contrles exercs par la direction
gnrale des petites ou moyennes entreprises.
Par exemple, l'implication directe du PDG et de l'encadrement suprieur
dans un nouveau plan de marketing, la faible dlgation de pouvoirs en matire de
crdit clients, d'achats ou de tirages sur les lignes de crdit, permettent un
contrle rigoureux, rduisant voire supprimant la ncessit de mettre en place
des oprations de contrle plus approfondies. La connaissance des statistiques
concernant les principaux clients, directement acquise sur le terrain, et un
examen attentif des ratios cls et autres indicateurs de performances, peuvent
souvent remplacer des oprations de contrle gnralement pratiques un
niveau hirarchique moindre dans les grandes socits.

Une sparation approprie des tches semble souvent prsenter des


difficults dans les petites entits, du moins a priori. Cependant, mme les
socits comportant des effectifs rduits sont gnralement en mesure de
rpartir les responsabilits de telle sorte que des contrles hirarchiques et
rciproques soient assurs.
Si cela s'avrait impossible - comme c'est parfois le cas - la supervision
directe, par le chef d'entreprise, des fonctions incompatibles peut constituer le
contrle ncessaire. Par exemple, il n'est pas rare, lorsqu'il existe un risque de
rglements irrguliers, que le chef d'entreprise soit la seule personne autorise
signer les chques, ou que celui-ci demande que les plis contenant les relevs
de banque lui soit remis non ouverts, afin de lui permettre de passer en revue les
chques dbits sur le compte.
Les contrles des systmes d'information, notamment les contrles
informatiques globaux et plus spcifiquement les contrles d'accs, peuvent
s'avrer problmatiques dans les petites et moyennes entreprises, cause de la
faon informelle dont les oprations de contrle sont souvent mises en uvre. L
encore, une solution pourrait rsider dans l'implication plus importante des
membres de la direction, telle qu'elle existe dans les organisations plus petites.
Une garantie raisonnable que les erreurs significatives seront dceles rsulte
souvent de l'utilisation continue par les dirigeants d'informations gnres par
le systme, et de l'valuation de ces informations la lumire de leur
connaissance directe de l'activit, associes certains contrles cls effectus
par d'autres membres du personnel.

3.4. Information et communication

Les systmes d'information et de communication sont articuls autour des


activits de contrle voques ci-dessus. Ils permettent au personnel de

recueillir et changer les informations ncessaires la conduite, la gestion et


au contrle des oprations.
La notion de veille est ici dterminante.
L'information pertinente doit tre identifie, recueillie et diffuse sous
une forme et dans des dlais qui permettent chacun dassumer ses
responsabilits. Les systmes dinformation produisent entre autres, des
donnes oprationnelles, financires, ou encore lies au respect des obligations
lgales et rglementaires, qui permettent de grer et contrler lactivit. Ces
systmes traitent non seulement les donnes produites par lentreprise mais
galement celles qui, lies son environnement externe (faits marquants, marche
de lactivit, contexte gnral) sont ncessaires la prise de dcisions
pertinentes comme au reporting externe. Il existe galement un besoin plus
large de communications efficaces, impliquant une circulation multidirectionnelle
des informations cest--dire ascendante, descendante et transversale. Le
management doit transmettre un message trs clair lensemble du personnel
sur limportance des responsabilits de chacun en

matire de contrle. Les

employs doivent comprendre le rle quils sont appels jouer dans le systme
de contrle interne, ainsi que la relation existant entre leurs propres activits et
celles des autres membres du personnel. Ils doivent tre en mesure de faire
remonter les informations importantes. Par ailleurs, une communication efficace
avec les tiers, tels que clients, fournisseurs, autorits de tutelle ou actionnaires,
est galement ncessaire.

Pour ce qui est spcifiquement de la communication, elle prend diverses


formes, telles que des manuels de procdures, des notes internes, des tableaux
daffichage ou des cassettes vido. Lorsque les messages sont transmis
oralement (lors des grands rassemblements, de runions ou dentretiens en tte-tte), le ton employ et la gestuelle permettent dappuyer le discours.

Les mesures prises par le management lgard des employs constituent


galement un puissant moyen de communication interne. Le management doit
garder lesprit que les actes parlent plus fort que les mots . Les mesures
prises par les dirigeants sont, elles-mmes, influences par lhistoire et la
culture de lentreprise et imprgnes de la faon dont leurs prdcesseurs
graient des situations similaires.
Une entreprise oprant selon une ancienne tradition dintgrit et dont la
culture est connue du personnel, aura vraisemblablement peu de mal faire
passer son message. Une autre, ne jouissant pas dune telle tradition, devra
certainement consacrer davantage defforts la manire de communiquer.

Spcificits des PETITES ET MOYENNES ENTREPRISES

Si les systmes d'information utiliss dans les petites entreprises sont


gnralement moins formels que dans les grandes, leur rle y est tout aussi
important.
Grce aux progrs raliss dans les domaines de l'informatique et des
technologies de l'information, les donnes internes peuvent tre traites avec
efficacit dans la plupart des socits, quelle que soit leur taille.
Les systmes d'information utiliss dans les entreprises de petite taille
permettent galement d'identifier et de rendre compte d'vnements, activits
et conditions externes significatifs, mais leur efficacit dpend souvent lorsqu'elle n'y est pas subordonne - de la capacit pour beaucoup des dirigeants
grer des vnements externes.
Le dialogue instaur entre le chef d'entreprise ou autres cadres
dirigeants et les principaux clients et fournisseurs de la socit, par exemple,
pourrait tre une importante source d'informations sur l'volution des priorits

de la clientle et sur les sources d'approvisionnement, informations ncessaires


pour matriser les changements et les risques qui y sont lis.

La communication entre le management et le personnel peut tre instaure


de faon plus efficace dans une petite entreprise que dans une grande, du fait
de la dimension de l'entreprise, du petit nombre de niveaux hirarchiques, d'une
prsence et d'une disponibilit suprieures du PDG. En effet, la communication
interne se fait au travers des runions et activits quotidiennes auxquelles le
PDG et les responsables des fonctions cls prennent part. En l'absence de voies
de communication formelles, traditionnellement tablies dans les grandes
entreprises, bon nombre de petites et moyennes entreprises estiment que la
communication est d'autant plus efficace que les contacts quotidiens sont
associs une politique de porte ouverte . L'adage les actes sont plus
parlants que les mots s'applique d'autant plus aux plus petites structures o
les dirigeants travaillent directement avec nombre d'employs, de clients et de
fournisseurs de la socit.

3.5. Le pilotage

L'ensemble du processus doit faire l'objet d'un suivi et des modifications


doivent y tre apportes le cas chant. Ainsi, le systme peut ragir
rapidement en fonction du contexte.

Ce qui signifie que les systmes de contrle interne doivent eux-mmes


tre contrls afin quen soient values, dans le temps, les performances
qualitatives. Pour cela, il convient de mettre en place un systme de suivi
permanent ou de procder des valuations priodiques, ou encore combiner les

deux mthodes. Le suivi permanent sinscrit dans le cadre des activits


courantes et comprend des contrles rguliers effectus par le management et
le personnel dencadrement, ainsi que dautres techniques appliques par le
personnel loccasion de ses travaux, y compris lautocontrle.
Ltendue et la frquence des valuations priodiques dpendront
essentiellement de lvaluation des risques et de lefficacit du processus de
surveillance permanente.
Les faiblesses de contrle interne doivent tre portes lattention de la
hirarchie, les lacunes les plus graves devant tre signales aux dirigeants et au
conseil dadministration.

Spcificits des PETITES ET MOYENNES ENTREPRISES

Les oprations courantes de pilotage des petites et moyennes entreprises


seront probablement plus informelles, impliquant la participation du PrsidentDirecteur Gnral et des autres dirigeants. Le suivi que ces derniers exerceront
sur les contrles, fera gnralement partie de leurs activits de pilotage de
l'entreprise et rsultera de leur implication directe dans la plupart des aspects
de l'activit sinon, dans tous.
Cette implication directe permettra souvent de mettre en lumire les
carts significatifs par rapport aux rsultats attendus, et les inexactitudes dans
les donnes d'exploitation ou financires.
Le chef d'une petite entreprise fera de frquentes visites l'usine,
l'atelier de montage ou l'entrept et comparera les rsultats des inventaires
physiques aux donnes produites par le systme informatique. En tant
directement informe des rclamations importantes provenant des clients et
fournisseurs, ainsi que des communications reues des autorits de tutelle, la
direction d'une petite entreprise prend rapidement connaissance des problmes

lis aux oprations ou la conformit aux lois et rglementations qui sont


susceptibles de trouver leur origine dans une dfaillance du systme de contrle.

Les petites et moyennes entreprises n'effectueront probablement pas


d'valuation ponctuelle de leur systme de contrle interne, ce qui pourra
tre compens par des oprations courantes de surveillance trs efficaces.
Les entreprises de taille moyenne peuvent disposer d'un auditeur interne,
lequel ralise des valuations ponctuelles.
Mme les petites entits peuvent attribuer au personnel comptable
certaines fonctions qui permettent d'valuer les contrles. Enfin, certaines
entre- prises demandent que leurs auditeurs externes valuent en alternance
certains aspects du systme de contrle, afin de rendre compte de leur
efficacit au Prsident-Directeur Gnral.
La structure des petites entreprises tant rduite, les faiblesses
dtectes par les procdures de surveillance sont facilement communiques la
personne approprie. Le personnel d'une petite entit a gnralement une ide
claire du type de problme qui doit tre signal en amont. En revanche, il peut
tre plus difficile de savoir qui incombe la responsabilit de dterminer la
cause du problme et de prendre les mesures qui s'imposent. Or, ceci est
important pour une petite ou moyenne entreprise comme pour une grande
socit.

4.

Liens entre les objectifs et les lments du contrle interne

Il existe un lien direct entre les trois catgories d'objectifs que


l'organisation cherche atteindre, et les composantes du contrle interne
ncessaires leur ralisation : la liaison sopre entre les trois catgories

d'objectifs (oprationnels, informations financires, conformit), les cinq


lments du contrle interne et les units ou activits de l'organisation
concernes par le contrle interne

Les liens symbolisent le dynamisme du systme de contrle interne. Ainsi,


non seulement l'valuation des risques influe sur les activits de contrle mais
elle met galement en lumire la ncessit de rexaminer, ou bien les besoins en
matire d'information et de communication, ou bien les procdures de suivi. Le
contrle n'est pas un processus en srie dans lequel un lment ne joue que
sur l'lment suivant; c'est un processus itratif et multidirectionnel dans lequel
tout lment peut influer sur un autre.

Chaque lment du contrle interne croise et couvre les trois catgories


d'objectif.
Par exemple, les informations financires et non financires provenant de
sources

internes

et

externes,

constituant

l'lment

information

et

communication , sont indispensables la gestion efficace des oprations, la


prparation d'tats financiers fiables et au contrle de la conformit aux lois et
rglementations en vigueur.
Autre exemple : l'tablissement et l'application des normes et procdures
de contrle destines s'assurer de l'excution des stratgies, programmes et
autres directives (reprsentant l'lment activits de contrle ) s'appliquent
galement aux trois catgories d'objectifs.

De mme, si l'on regarde les catgories d'objectifs, les cinq lments du


contrle interne s'appliquent chacune de celles-ci. Par exemple, ces cinq
lments contribuent l'accomplissement de l'objectif de ralisation et
loptimisation des oprations.

Enfin, le contrle interne s'applique aussi bien l'entreprise tout entire


qu' une seule de ses units, filiales, divisions ou autres units oprationnelles,
aux activits fonctionnelles, ou encore d'autres activits telles que les achats,
la production et le marketing.

Chapitre 2 : Les conditions de mise en uvre du contrle interne dans la


socit
1 . Les acteurs du contrle interne : rles et responsabilits
Un certain nombre dacteurs sintressent au contrle interne lintrieur
de la socit. Ils abordent le contrle avec un regard diffrent, qui est la cause
de diffrences de perceptions faisant lobjet dun large dbat, et contribuant
llaboration de multiples dfinitions du contrle interne.
Le fait que le lgislateur ne tranche pas, en la matire, en donnant une
dfinition exacte et dfinitive au contrle interne y est sans doute pour
beaucoup.

Ces perceptions divergentes du contrle interne ne sont pas rejeter. Le


contrle interne porte sur les objectifs de l'organisation et diffrents groupes
s'intressent des objectifs diffrents pour des motifs diffrents. Nous en
proposons une liste non exhaustive.

1.1 . Le management

Le management apprhende le contrle interne l'chelle de l'entreprise


dans son ensemble. Il est responsable du dveloppement des objectifs et
stratgies, ainsi que de la gestion des ressources humaines et matrielles pour
raliser ces objectifs.
Pour les dirigeants, le contrle interne couvre des domaines trs varis,
tels que les normes, les procdures et les actions qui permettent l'entreprise
d'atteindre les objectifs qu'elle s'est fixs. Il comprend toutes les activits
menes personnellement ou par dlgation qui permettent au management de

piloter et suivre les activits, de se tenir inform des vnements importants,


internes et externes, et d'identifier et matriser les risques.
Le contrle interne permet aux dirigeants d'agir rapidement face un
changement de l'environnement.
Le systme de contrle interne fournit des informations, par exemple, sur
la production, les ventes, le niveau des stocks et d'autres domaines influenant
la prise de dcision. Des vnements caractre plus gnral, tels que des
avances technologiques, des innovations industrielles, des actions de la
concurrence, des clients ou des fournisseurs, et des changements de lgislation,
sont galement pris en compte.
Le management est ainsi en mesure d'en attnuer les consquences
dfavorables ou de profiter d'opportunits ds qu'elles apparaissent. Par
ailleurs, le contrle interne aide le management vrifier que l'entreprise se
conforme ses obligations sociales, lgales et respecte les contraintes lies la
protection de lenvironnement. Ces obligations concernent notamment les rgles
judiciaires applicables aux plans mis en place en faveur des salaris, la
rglementation en matire de scurit du personnel, et les rgles relatives
l'enlvement et au traitement des dchets nocifs.
S'assurer de la conformit ces lois et rglementations permet de
protger la rputation de l'entreprise.

Responsabilits en la matire :

Tous les membres du personnel sont responsables du contrle interne.


Mais le Prsident - Directeur Gnral est responsable en dernier ressort du
systme de contrle interne et doit ainsi en assumer la paternit .

Plus que toute autre personne, il doit donner l'exemple en matire


d'intgrit, d'thique, ainsi que dans les autres domaines contribuant un
environnement de contrle favorable.
Le Prsident - Directeur Gnral d'une grande entreprise remplit cette
obligation en montrant la voie suivre aux membres de son quipe de direction
et en supervisant la faon dont ils contrlent l'activit. Dailleurs, les rcentes
avances en la matire, notamment les lois Perben en France et SarbannesOaxley aux Etats-Unis tendent lobliger sengager sur la qualit du contrle
interne de la socit.
Pour leur part, les membres de l'quipe de direction dlguent la
responsabilit de la mise en place de normes et de procdures de contrle
interne aux responsables des diffrentes fonctions.

Au sein des organisations de taille moins importante, le Prsident


Directeur Gnral, qui est souvent galement l'actionnaire principal, exerce une
influence plus directe.

Dans tous les cas, dans une structure de responsabilits en cascade,


chaque responsable est en quelque sorte le prsident-directeur gnral de
l'unit ou de la fonction qui lui est rattache. Les directeurs financiers et leurs
quipes ont un rle particulirement important, puisque leurs activits de
contrle sont exerces dans les units oprationnelles et fonctionnelles de
l'organisation non seulement de haut en bas et de bas en haut, mais galement de
faon horizontale.

1.2 . Les auditeurs internes

L'Institute of Internal Auditors (IIA) dfinit le contrle interne comme


toute action entreprise par la direction pour augmenter la probabilit de
ralisation des objectifs prtablis . Concernant ces actions, l'lIA prcise que
le contrle rsulte d'une planification, d'une organisation et d'un pilotage
efficaces de la part de la direction.

Responsabilits en la matire :

Les auditeurs internes jouent un rle important dans l'valuation des


systmes de contrle interne, qu'ils contribuent maintenir un niveau
d'efficacit satisfaisant. Par ailleurs, en raison de leur position au sein de
l'organisation et de l'autorit dont ils sont investis, les auditeurs internes jouent
souvent un rle important dans le suivi du fonctionnement du systme de
contrle interne. Ils ont de ce fait une grande responsabilit concernant le
niveau de scurit offert par lentreprise.

1.3 . Les auditeurs externes

Les auditeurs externes, en raison de leur rle de rviseurs d'tats


financiers, interprtent le contrle interne essentiellement en fonction des
aspects qui affectent, en bien ou en mal, les informations financires de
l'organisation qui sont diffuses l'extrieur.
La documentation mise par l'AICPA donne dans un premier temps une
dfinition gnrale du contrle interne, selon laquelle celui-ci consiste en :
Les normes et procdures mises en place pour apporter une assurance
raisonnable quant la ralisation des objectifs spcifiques de l'organisation .

Cette dfinition est en accord avec la faon dont la direction et les


auditeurs internes peroivent le contrle interne.
Toutefois, cette dfinition gnrale est ensuite affine afin d'identifier
les aspects du contrle interne qui ont un rapport avec les responsabilits des
auditeurs externes. En effet, il est prcis que les normes et procdures
peuvent tre pertinemment utilises dans le cadre de l'audit des tats
financiers d'une organisation, lorsqu'elles se rapportent la capacit de
l'organisation enregistrer, traiter, centraliser et divulguer des donnes
financires conformes aux affirmations sous-tendant implicitement les tats
financiers.
Bien que pour les besoins de la planification de leurs travaux, les auditeurs
externes se familiarisent avec les activits de l'entreprise et le secteur dans
lequel elle opre, et notamment avec ses objectifs, ses stratgies et sa position
par rapport la concurrence, il ne leur est pas ncessaire d'tudier tous les
aspects du contrle interne afin d'tre en mesure de certifier les tats
financiers.

Responsabilits en la matire :

Les auditeurs externes contribuent galement la ralisation des


objectifs de l'entreprise de faon directe en apportant un point de vue
indpendant et objectif par l'examen des tats financiers, et indirectement, en
fournissant des informations utiles la direction et au Conseil d'administration
lors de l'excution de leur mission.

Autres parties externes


Le lgislateur, les autorits de tutelle, les investisseurs et les cranciers
ont une perception diffrente du contrle interne.

Responsabilits en la matire :

Sont galement susceptibles de fournir des informations sur le contrle


interne, le lgislateur, les autorits de tutelle, les clients et autres relations
d'affaires, les analystes financiers, les agences de cotation et la presse.
Toutefois, il est important de rappeler que ces tiers ne sont pas responsables du
systme de contrle interne et n'en font pas partie.

1.4 . Le lgislateur et les autorits de tutelle

Le lgislateur et les autorits de tutelle ont dvelopp diverses


dfinitions du contrle interne qui sont conformes leurs responsabilits. Ces
dfinitions concernent gnralement les types d'activits suivies et peuvent
englober

la ralisation des objectifs de l'organisation,

ses

obligations

en

matire

de

publication

d'informations,

financires et autres,

l'utilisation des ressources en conformit aux lois et la


rglementation,

la lutte contre le gaspillage, les pertes et les utilisations impropres.

1.5 . Les investisseurs (le Conseil d'administration) et les cranciers

Les

investisseurs

et

les

cranciers

ont

besoin

d'informations,

essentiellement d'ordre financier, qui sont globalement du mme type que celles
examines par les auditeurs internes.

Responsabilits en la matire :

Le

management

doit

rendre

compte

de

ses

actions

au

Conseil

d'administration, qui a pour rle de surveiller et guider les dirigeants et


d'apporter des conseils.
Les administrateurs efficaces sont ceux qui sont objectifs, comptents et
curieux. Ils connaissent l'activit et l'environnement dans lequel elle est
exerce, et ils consacrent le temps ncessaire l'excution de leurs
responsabilits au sein du Conseil.
Le management peut tre en mesure d' outrepasser des contrles ou
d'ignorer des informations manant des personnes places sous son autorit. Il
est ainsi possible, pour une quipe de direction faussant volontairement les
rsultats, de dissimuler ses agissements. Un Conseil d'administration fort et
actif est souvent bien plac pour identifier et corriger un tel problme, surtout
lorsqu'il bnficie la fois d'un systme de communication efficace dans la
remonte des informations et d'quipes financires, juridiques et d'audit
interne comptentes.

La responsabilit des cranciers nest pas proprement parler engage.


Cependant, le feedback quils reoivent ncessairement notamment par le biais
des ventuelles forces ou lacunes de la communication leur permettent de
dterminer la hauteur de leur engagement dans la socit. Dans la mesure o ils
investissent leur argent, ou le placent, ils sont tenus dans leur propre intrt
dtre diligents. Les faillites sont nombreuses, et ils sont souvent les plus
dmunis la fin de la socit.

1.6 . Les autres tiers

D'autres tiers ont besoin d'informations varies sur l'entreprise.


Toutefois, il est rare que ces personnes puissent exiger d'une organisation de
leur fournir ces informations et, en rgle gnrale, elles ne sont pas en mesure
d'imposer leur perception du contrle interne.

1.7 . Les personnels

Les personnels de lentreprise (hors personnel dencadrement) ne


dfinissent gnralement pas le contrle interne. Leur rle est classiquement de
mettre en place le contrle interne tel quil a t dfini par le management. Ce
sont peut-tre les vritables acteurs du contrle interne, dans la mesure o ils
sont les seuls le vivre au quotidien .
Pour cette catgorie, le contrle interne pourrait peut-tre tre rsum
en application et autocontrle.

Responsabilits en la matire :

Dans une certaine mesure, le contrle interne relve de la responsabilit


de tous les membres du personnel et il doit tre mentionn, de faon explicite ou
implicite, dans la description du poste de chaque employ.
En principe, tous les employs produisent des informations utilises par le
systme de contrle interne ou accomplissent des tches ncessaires pour
assurer le contrle. Par ailleurs, tous les membres du personnel doivent informer
leur suprieur hirarchique des ventuels problmes constats au niveau de
l'exploitation, des ventuels cas de non-respect du code de conduite, de toute
violation des normes de l'entreprise et de toute action illgale.

2 Les conditions de dveloppement dun bon contrle interne


Rappelons au pralable que tous les membres
du personnel sont responsables du contrle interne.

Un bon contrle interne repose sur un certain nombre de principes qui


dcoulent pour une part de la dfinition du contrle interne et que la pratique a
consacrs.
On peut qualifier de bon contrle interne le fait, pour une entreprise,
d'avoir un systme d'organisation et de procdures qui assure une fiabilit
satisfaisante de l'information ainsi qu'une protection satisfaisante de son
patrimoine.
Les principes sur lesquels s'appuie le contrle interne sont :
l'organisation,
l'intgration,
la permanence,
l'universalit,
l'information,
l'harmonie.

2.1 . Le principe d'organisation

Pour que le contrle interne soit satisfaisant, il est ncessaire que


l'organisation de l'entreprise possde certaines caractristiques.
L'organisation doit tre :

pralable
adapte et adaptable

vrifiable
formalise
et doit comporter une sparation convenable et claire des
fonctions.

Dans

toute

organisation

et

particulirement

celles

adoptant

des

dlgations de pouvoirs (grandes structures), quatre fonctions fondamentales


doivent tre spares et attribues quatre personnes ou hirarchies
diffrentes :

la fonction de traitement (ou fonction oprationnelle)

la fonction de dtention de valeurs montaires ou biens physiques (ou


fonction de protection et de conservation)

la fonction de comptabilisation et denregistrement

la fonction de contrle.

La diffusion par crit des instructions est indispensable dans la grande


entreprise. Elle est galement prfrable dans les entreprises de dimension plus
modeste, afin d'viter les erreurs d'interprtation.

La rgle de sparation des fonctions a pour objectif d'viter que dans


l'exercice d'une activit de l'entreprise un mme agent cumule :

les fonctions de dcisions (ou oprationnelles) ;


les fonctions de dtention matrielle des valeurs et des biens ;
les fonctions d'enregistrement (saisie et traitement de l'information) ;
les fonctions de contrle;
ou mme simplement deux d'entre elles,

En effet, un tel cumul favorise les erreurs, les ngligences, les fraudes et
leur dissimulation.

Dans tous les cas, l'organisation doit tre tablie sous la responsabilit du
chef d'entreprise. Cette responsabilit consiste
fixer les objectifs,
dfinir les responsabilits des hommes (organigramme),
dterminer le choix et l'tendue des moyens mettre en uvre

2.2. Le principe d'intgration

Les procdures mises en place doivent permettre le fonctionnement d'un


systme d'autocontrle mis en uvre par des recoupements, des contrles
rciproques ou des moyens techniques appropris.

2.2.1

Les recoupements

Ils permettent de s'assurer de la fiabilit de la production ou du suivi


d'une information au moyen de renseignements manant de sources diffrentes
ou d'lments identiques traits par des voies diffrentes (en comptabilit :
concordance d'un compte collectif avec la somme des comptes individuels).

2.2.2

Les contrles rciproques

Les contrles rciproques consistent dans le traitement subsquent ou


simultan d'une information selon la mme procdure, mais par un agent
diffrent, de faon vrifier l'identit des rsultats obtenus (en comptabilit :

total de relevs de chques reus et total de bordereaux de remises en


banques).

2.2.3

Les moyens techniques

Les moyens techniques recouvrent l'ensemble des procds qui vitent,


corrigent ou rduisent, autant que faire se peut, lintervention humaine et par
voie de consquence les erreurs, les ngligences et les fraudes (traitements
automatiques informatiss, cls de contrle ou d'accs).

2.3. Le principe de permanence

La mise en place de l'organisation de l'entreprise et son systme de


rgulation (le contrle interne) suppose une certaine prennit de ces systmes.

Un dispositif de contrle interne est apprci un double niveau :


quant son existence (sa conception, sa logique interne)
et quant son fonctionnement (le respect de son application).

Les procdures de contrle interne doivent exister et tre respectes en


permanence. Le principe de permanence conduit distinguer :

Les faiblesses du contrle interne : la procdure est peu fiable ou


peu efficiente,

Le non respect du contrle interne : la procdure est bonne mais


nest pas respecte.

Rappelons quen matire comptable, le lgislateur a dailleurs prvu le


principe de permanence des mthodes dvaluation et de prsentation des tats
de synthses (comptes annuels).

2.4. Le principe d'universalit

Ce principe signifie que le contrle interne toutes les personnes dans


lentreprise en tout temps et en tout lieu. Cest--dire quil ne doit pas y avoir de
personnes exclues du contrle par privilge, ni de domaines rservs ou
dtablissements mis en dehors du contrle interne

Le principe duniversalit est souvent bafou, soi au nom de la


confidentialit, soit au nom du manque de temps, soit par crainte des pouvoirs
dune baronnie propre lentreprise. Prenons cet effet quelques exemples qui
reviennent dans la littrature du contrle :

Il arrive que des clauses particulires soient insres dans le contrat de


travail de proches collaborateurs du Prsident Directeur Gnral, et quelles ne
soient pas vrifies par le dpartement juridique, ou bien le budget allou
certains projets est accord globalement au lieu de faire lobjet de
justifications poste par poste, ou bien les frais dun directeur ne sont pas
justifis par des factures mais par un relev bancaire de dpenses effectues
par carte bleue, ou encore des sorties de stocks ralises durant les congs du
mois daot ne sont pas indiques sur les bons prvus cet effet, mais sur des
feuilles volantes.
Les exemples pullulent.

2.5. Le principe dindpendance

Ce principe implique que les objectifs du contrle interne sont atteindre


indpendamment des mthodes, procds et moyens de l'entreprise. Quels que
soient les moyens employs pour conclure des contrats (actes notaris ou simples
appels tlphoniques), tenir la comptabilit (tenue manuelle, tenue sur
informatique autonome, sous-traitance), ou archiver des informations (papiers,
microfilms, CD), les objectifs de sauvegarde du patrimoine et defficience des
oprations doivent tre atteints.
En particulier, l'informatique ne doit pas liminer certains contrles
intermdiaires.

2.6. Le principe d'information

L'information

qui chemine dans les circuits dun contrle interne doit

rpondre certains critres tels que :


la pertinence : linformation doit tre adapte son objet et son
utilisation, disponible et accessible dans les temps et les lieux
voulus
l'utilit : notamment pour son destinataire, directe (linformation
est saisir le plus prs possible de sa source), non redondante,
conomique (son cot est rapporter avec ce quelle rapporte)
lobjectivit : elle ne doit pas notamment tre dforme sciemment
ou inconsciemment
la communicabilit : dans le fond et la forme, linformation
communicable est celle dont le destinataire peut tirer clairement,
sans ambigut, les renseignements dont il a besoin. Elle doit tre

suffisamment explicite, dtaille, et rvler les faits significatifs


en fonction des besoins des utilisateurs.
et la vrifiabilit : il doit tre possible den retrouver les sources,
de la retracer. Cest--dire quelle se doit de comporter les
rfrences

appropries

permettant

de

la

justifier

et

de

lauthentifier (documents numrots, classs et archivs)

2.7. Le principe d'harmonie

On entend, par principe d'harmonie, l'adquation du contrle interne aux


caractristiques de l'entreprise et de l'environnement. Sinon le contrle interne
formerait un ensemble rigide et contraignant qui nest pas lobjectif recherch.
C'est un simple principe de bon sens (et n'oublions pas que le contrle
interne a un cot) qui exige que le contrle interne soit bien adapt au
fonctionnement de l'entreprise.

Un contrle interne qui empcherait de manire parfaite toute fraude ou


toute erreur serait efficace, mais nen serait pas pour autant efficient si son
prix est dmesur et sil multiplie des contrles redondants au dtriment de la
rapidit de linformation.
Il est clair que le contrle interne doit sadapter aux spcificits de
lentreprise. Cela ne signifie pas par contre quil doive sadapter aux diffrents
personnels. En ce sens, il serait inenvisageable dadapter les procdures la
personnalit dune personne en particulier, par exemple pour permettre un
comptable de cumuler les fonctions de tenue des comptes et de manipulation
despces sous le prtexte quil sagit de quelquun qui a une rputation dintgrit
notoire.

2.8. Le principe de la qualit du personnel

Un contrle interne efficace est tributaire dun personnel comptent,


(qualifi professionnellement), et honnte (intgre moralement). Un bon contrle
interne suppose lexistence dune gestion rigoureuse des ressources humaines :
recrutement, formation, turnover, motivation, direction par objectifs, climat
social, gestion de carrire).

3 . Les conditions dapprciation de lefficacit du contrle interne

Le systme de contrle interne fonctionne diffrents niveaux


d'efficacit selon l'organisation et peut fonctionner de faon diffrente selon
les priodes. Il peut tre qualifi d'efficace s'il remplit les critres dvelopps
dans

la

premire

l'universalit,

partie

l'information,

(l'organisation,
l'harmonie.

l'intgration,
Mais

surtout

la

permanence,
si

les

cinq

lments (environnement de contrle, valuation des risques, contrle des


activits, pilotage) existent.

Les contrles mis en place peuvent tre jugs efficaces dans chacune des
trois catgories nonces ci-dessus, si le Conseil d'Administration et les
dirigeants estiment qu'ils disposent d'une assurance raisonnable leur permettant
de considrer :

qu'ils savent clairement dans quelle mesure les objectifs

oprationnels de l'entreprise sont atteints

que les tats financiers publis sont tablis sur une base fiable

que l'organisation est en conformit avec les lois et les

rglements en vigueur.

Bien que le contrle interne soit un processus, son efficacit dpend de la


qualit des oprations effectues chaque tape.

Apprcier l'efficacit d'un systme de contrle interne est un jugement


subjectif fond sur la prsence des cinq lments et le fonctionnement efficace
de ceux-ci. L'efficacit de leur fonctionnement fournit un niveau d'assurance
raisonnable quant la ralisation d'une ou plusieurs catgories d'objectifs. Ainsi,
les

lments

du

contrle

interne

constituent

galement

des

critres

d'efficacit.

Bien que les cinq critres doivent tre remplis, ceci n'implique pas que
chacun des lments doive fonctionner de faon identique, ou au mme niveau,
dans des entreprises diffrentes. Des compromis entre les lments peuvent
exister. Parce que les contrles peuvent rpondre plusieurs objectifs, ceux
effectus l'intrieur d'un lment peuvent rpondre des objectifs qui
seraient normalement couverts par des contrles faisant partie d'un autre
lment. En outre, des contrles peuvent tre plus ou moins efficaces face un
risque donn. Ainsi, des contrles complmentaires, chacun d'une efficacit
limite, peuvent tre globalement satisfaisants.
Ces lments et critres s'appliquent au systme de contrle interne dans
son ensemble, ou une ou plusieurs catgories d'objectifs.
Pour une catgorie donne (par exemple, les contrles sur les informations
financires), les cinq critres doivent tre remplis afin de conclure l'efficacit
du contrle interne.

Il est de plus ncessaire de prendre en compte un certain nombre


dlments lors de lvaluation du systme de contrle interne en matire
d'efficacit : le contrle interne faisant partie du processus de gestion, les

lments qui le composent sont dfinis en fonction des dcisions prises par les
dirigeants pour grer les oprations.
Toutefois, toutes les initiatives prises par le management ne constituent
pas systmatiquement des lments de contrle interne. Par exemple, la
dtermination des objectifs, qui constitue une responsabilit de gestion
importante, est une condition sine qua non du contrle interne.

Par ailleurs, bon nombre de dcisions et d'actions prises et menes par les
dirigeants ne font pas partie du contrle interne. Par exemple, llaboration des
objectifs au niveau de lorganisation, le chiffrage des performances, les plans
stratgiques, la dtermination des objectifs de chaque activit, les actions
correctrices.

4 . Les enjeux et les limites du contrle interne


Cette section traite de ce que lon peut attendre du contrle interne, et
de ce que lon ne peut en esprer.

4.1 . Les enjeux du contrle interne

Le contrle interne peut aider une entreprise

raliser ses objectifs en matire de, performances et de


rentabilit, tout en prvenant la perte de ressources.

garantir la fiabilit des informations financires

assurer la conformit aux lois et la rglementation en vigueur

viter ainsi toute atteinte l'image de l'entreprise et autres


problmes.

En d'autres termes, le contrle interne peut aider une entreprise


atteindre ses objectifs, en vitant piges et alas. Il peut fournir des
informations sur les progrs, ou l'absence de progrs, dans la ralisation des
objectifs.
Le contrle interne peut de mme tre compris comme une meilleure
rpartition des tches avant leur multiplication.
Depuis peu, un enjeu de taille sest profil, avec les lois Perben et
Sarbannes-Oaxley, il permet au dirigeant de lentreprise de remplir une
obligation lgale, la certification des comptes de sa socit.

4.2. Les obstacles et limites du contrle interne

Le systme de contrle interne le plus efficace ne peut toutefois qu'aider


l'entreprise atteindre ses objectifs.
Il peut fournir des informations sur les progrs, ou l'absence de progrs,
dans la ralisation des objectifs. En revanche, le systme de contrle interne ne
peut pas transformer un manager incomptent en manager comptent.
En outre, des changements dans la politique du gouvernement ou dans les
programmes publics, dans l'activit de la concurrence ou dans les conditions
conomiques, chappent souvent au contrle des dirigeants.
Il apparat donc que le contrle interne ne peut garantir ni la russite
ni mme la prennit de l'entreprise. Le contrle interne ne peut garantir de
manire certaine la fiabilit des informations financires et la conformit aux
lois et rglementations en vigueur.

Un systme de contrle interne, aussi bon soit-il, ne peut fournir qu'une


assurance raisonnable (et non pas absolue) sur la ralisation des objectifs. En
effet, les limites inhrentes tout systme de contrle interne ont

ncessairement une incidence sur la probabilit que ces objectifs soient


atteints.
Par exemple, le jugement exerc lors des prises de dcisions peut tre
dfaillant et des dysfonctionnements peuvent se produire la suite d'une simple
erreur. Par ailleurs, les contrles mis en place peuvent tre contourns s'il y a
collusion entre plusieurs personnes, et le management a toujours la possibilit de
ne pas respecter les procdures.

4.2.1

Le cot du contrle

Une autre limitation est que la conception du systme de contrle interne


doit tenir compte des contraintes en matire de ressources, de sorte qu'il est
toujours ncessaire d'analyser le ratio cot/bnfice avant de mettre en place
un contrle. Le contrle interne doit ainsi tre la mesure du risque quil doit
couvrir. On doit ainsi souligner que si le risque encouru est faible, la mise en
place dune procdure dont le cot serait suprieur au risque encouru deviendrait
une faiblesse dans loptique du rapport cot/efficacit.
En effet, il est souvent reproch au contrle interne daugmenter les
charges de lentreprise par lembauche de personnel nouveau et la ralisation
dinvestissements supplmentaires.

Toutefois, le contrle interne est un lment de scurit dans


lentreprise, dont le cot doit tre analys comme celui de lassurance.

4.2.2

Les problmes humains

La mise en place dun systme de contrle interne peut tre interprte


comme une remise en cause de la Direction dans le personnel. Sans ignorer
lexistence de cas particuliers, il faut observer :

que le personnel doit tre clairement inform des


objectifs rels du contrle interne ;

que les ventuels obstacles soulevs par le personnel


relvent plus de la rsistance au changement en gnral ;

que le contrle interne joue en faveur du personnel, car il


interdit quil soit suspect.

Ainsi, bien que le contrle interne puisse aider une entreprise atteindre
ses objectifs, il ne peut pas tre considr comme la panace, le remde miracle.

Chapitre 3 : Lvaluation du contrle interne

Section 1. La dmarche de lvaluation du contrle interne


La dmarche de lvaluation du contrle interne comprend cinq tapes :

La saisie des procdures

Les tests de conformit

Lvaluation prliminaire du contrle interne

Les tests de permanence

Lvaluation dfinitive du contrle interne

1- Saisie des procdures

Utilisation de diagrammes de
circulation, de mmorandums et
dun manuel de procdures

Suivi de quelques transactions


pour
sassurer
de
la
comprhension et de la ralit du
systme

2- Tests de conformit

3- Evaluation prliminaire du
contrle interne

Points forts du
systme

4- tests de permanence

Tests pour sassurer


que les points forts
sont appliqus

Faiblesses du
systme

Non application

5- Evaluation dfinitive du
systme

Points forts
du systme

Faiblesses de
conception

a) La saisie des procdures

Lauditeur identifie le systme de contrle interne : sur chacune des


sections de travail ou fonctions (ventes-clients, par exemple), il recense et
formalise dans ses dossiers toutes les procdures qui caractrisent le
droulement des oprations, depuis lopration elle-mme jusqu sa
comptabilisation (enregistrement de la commande, livraison, facturation et
comptabilisation de la transaction, rception et enregistrement dans lexemple
du cycle ventes clients) ; ce travail seffectue soit par examen dune
documentation crite existant au niveau de lentreprise (manuel de procdures),
soit par entretien avec les acteurs qui les mettent en uvre.

Les auditeurs utilisent les techniques du mmorandum (description


narrative) ou du diagramme de circulation ( flow chart , reprsentation
graphique des circuits) pour stocker ces informations dans leurs dossiers. Des
questionnaires ouverts (c..d des suites de questions par sections qui appellent
des rponses descriptives) sont couramment utiliss pour favoriser
lexhaustivit de la dmarche.

b) Les tests de conformit

Lauditeur sassure quil a saisi correctement le contrle interne : il vrifie


pour chaque procdure quil la bien note et comprise : Pour ce faire, il suit pas
pas quelques transactions pour sassurer de lexistence et de la comprhension du
systme. Ce test est dune ampleur limite en nombre : son objectif nest pas de
vrifier que la procdure est bien applique mais seulement quelle existe. Cette

dmarche lui permet de corriger les erreurs de comprhension ou les


inexactitudes de description des procdures.

c) Lvaluation prliminaire du contrle interne

Lauditeur procde une premire valuation du contrle interne, pour


dgager, partir des tapes prcdentes, les scurits qui garantissent la bonne
comptabilisation des oprations et les dfaillances qui font natre un risque
derreur ou de fraude ; gnralement laide de questionnaires ferms (c..d des
suites de questions auxquelles on ne peut rpondre que par oui ou par non, la
rponse non traduisant dans la plupart des cas une faiblesse du systme
tudi), il dtermine ce que sont les points forts et les points faibles de chacune
des procdures dans leur conception (en terme dautorisation, de contrle, de
formalisation, ). Il est dj capable ce stade de rpertorier les premiers
points faibles du contrle interne, dus la conception elle-mme du systme.

d) Les tests de permanence

Lauditeur teste que les points forts thoriques du systme se vrifient en


pratique et quils sont appliqus de faon constante. Ce sont des tests de plus
grande ampleur que les tests de conformit puisquils doivent donner lauditeur
la conviction que les procdures contrles sont appliques en permanence et
sans dfaillance ; ils doivent pouvoir constituer un lment de preuve de bon
fonctionnement sur tout lexercice, dans tous les lieux ; le jugement de lauditeur
permettra den dterminer le volume en fonction des risques quil pressent ce
niveau du fait des tapes de travail prcdentes.

e) Lvaluation dfinitive du contrle interne

A partir des tests de permanence, lauditeur dtermine les faiblesses de


fonctionnement qui dcoulent dune mauvaise application des points forts, en plus
des faiblesses de conception identifies lors de lvaluation prliminaire ; il
rcapitule pour chaque section de travail les constatations effectues (points
faibles de conception et dapplication du contrle interne) dans un document de
synthse, pour dterminer limpact que peuvent avoir sur la qualit de
linformation financire les forces et les faiblesses du systme. Ce document de
synthse, o les constatations effectues sont compltes par les
recommandations ncessaires pour amliorer les procdures, fait trs souvent
lobjet dun rapport de contrle interne destin la direction de lentreprise :
cest un des aspects constructifs de la mission de lauditeur.

Section 2. Les techniques de lvaluation du contrle interne


La prise de connaissance (ou saisie des procdures) du dispositif de
contrle interne peut seffectuer selon cinq techniques :

la prise de connaissance des documents existants ;

la conversation dapproche ;

lanalyse des circuits par diagramme ;

les questionnaires et les guides opratoires ;

les grilles danalyse de contrle interne.

Les rsultats de cette valuation doivent permettre d'identifier les points


forts et les points faibles, puis, aprs tablissement d'un document de synthse,
de passer la vrification du fonctionnement du systme.

2.1 La prise de connaissance des documents existants

Cette prise de connaissance consiste recenser tout ce qui peut aider le


rviseur apprcier les systmes, procdures et mthodes de l'entreprise. Ce
peut tre des documents internes l'entreprise (organigrammes, diagrammes,
circuits de documents, description de postes, manuels de procdures, rapports
des auditeurs internes) ou des documents externes (dossier rdig par l'expertcomptable ou le commissaire aux comptes lors d'un prcdent passage, rapports
rdigs par dautres professionnels par exemple).

Un certain nombre de mthodes permettent de mener bien cette tape


de la mission :
2.2 La conversation d'approche
Il sagit l de la technique la plus informelle.
Le professionnel va, au cours dun ou plusieurs entretiens, demander aux
personnels de la socit de dcrire les systmes en place.
Cest une technique qui prsente un certain nombre davantages. En
particulier, sur le plan psychologique, il est nettement moins frustrant pour les
personnes entendues de dcrire librement, et sans contrainte, des systmes
dans lesquels elles voluent que de se sentir obliges de rpondre une foule de
questions dont elles ne peroivent pas toujours larticulation.
La principale difficult lie cette technique se situe au niveau de la
synthse faire la suite des entretiens. Si lentreprise tudie et relativement
petite, ; ce travail reste simple. Si, par contre, elle est importante et ses
activits sont varies et complexes, la masse des informations recueillies
oralement est difficile formaliser et exploiter. Il apparat quau-del dun

certain seuil, la conversation dapproche devient une dmarche un peu empirique


qui doit tre dlaisse au profit de techniques plus labores.
Cette technique a t dans un premier temps la base de mon travail
Aritafric dans la mesure o la socit est de petite taille et les rapports
informels sont prdominants. De plus, au dpart, les employs ont ragi la
notion de contrle lorsque jai expos le thme sur le quels je travaillais. En
dfinitive, la conversation dapproche a le mrite de mettre les agents en
confiance. De plus elle peut tre stoppe et reprise sans trop de problmes, ce
qui est souvent arriv car les agents taient systmatiquement occups.

2.3 L'analyse des circuits par diagrammes

Un diagramme est une reprsentation graphique d'une suite d'oprations


dans laquelle les diffrents documents, postes de travail, de dcisions, de
responsabilits, d'oprations sont reprsents par des symboles runis les uns
aux autres suivant l'organisation administrative de l'entreprise.
Les diagrammes de circulation permettent de

donner un enregistrement des procdures, et systmes de


l'entreprise et de mettre en relief les aspects importants
du contrle interne.

Constituer une base pour les tests de conformit qui


servent vrifier que les procdures sont bien appliques.

La prsentation du diagramme de circulation


La prsentation des diagrammes peut varier selon les auteurs, mais dans
l'en- semble, on retient deux modles de prsentation bien dfinis :

le diagramme vertical

le diagramme horizontal.

a) Le diagramme vertical

Ce diagramme se prsente en trois parties :


1re colonne gauche : description narrative, on y retrouve les explications
difficiles schmatiser
2e colonne au milieu : numro de lopration
3e colonne droite : description graphique.
Cest dans cette colonne que lon trouve la description graphique des
oprations et les renseignements crits indispensables pour leur comprhension.

Cette forme de diagramme reprsente verticalement le circuit des


documents. Les services sont placs les uns au-dessous des autres et spars par
un trait horizontal.
La

prsentation

du

circuit

de

documents

se

fait

dans

l'ordre

chronologique, c'est--dire depuis sa cration jusqu' son archivage ou sa


destruction.

b) Le diagramme horizontal

Dans le diagramme horizontal, la reprsentation du circuit de documents


est faite galement selon l'ordre chronologique, mais la circulation entre les
services se fait horizontalement.
Du fait de la juxtaposition de plusieurs services les uns ct des autres,
le diagramme horizontal se prsente sur un imprim de plus grand format que le
diagramme vertical.
Dans la mesure du possible, il faut viter dutiliser trop de symboles
diffrents pour ce diagramme.

Certains auteurs conseillent dailleurs de faire des renvois pour noter


certaines explication qui, si elles figuraient sur le diagramme lalourdiraient
considrablement. Il faut cependant viter duser de ces notes trop souvent car
elles feraient retomber tout lintrt de lutilisation dun diagramme.

2.4 Les questionnaires et guides opratoires

Les questionnaires ou guides opratoires permettent au rviseur, grce


un grand nombre dinterrogations prcises, de dceler les forces et les
faiblesses du contrle interne.
Les questionnaires se prsentent habituellement sous deux formes : l'une
simplifie qui ne motive pas d'autre rponse que le oui ou le non (questions
fermes) et l'autre plus complte, qui entrane ncessairement des observations
dtailles (questionnaires ouverts).
Faciles

d'emploi,

les

questionnaires

garantissent

qu'aucun

point

fondamental examiner n'est oubli. Par contre, il faut se mfier du caractre


standard des listes types qui sont adapter aux entreprises en cause.
La liste des contrles possibles tablie par la Compagnie Nationale des
Commissaires aux comptes dans lEncyclopdie des Contrles comptables est
tablie par cycles et permet de raliser une analyse quasi exhaustive des
processus de contrle internes.

2.5 Les grilles danalyse de contrle interne

Les grilles danalyse de contrle interne ou grilles danalyse faisant


ressortir les fonctions assumes par les postes de travail sont des tableaux

double entre effectuant linventaire des diffrentes oprations ralises et


permettant en particulier de reprer les cumuls de fonctions.

Rappel des objectifs daudit

Pour chaque questionnaire de contrle interne, il peut tre utile de


rappeler les objectifs daudit, pour des raisons de lisibilit et defficacit.
Ces objectifs sont :

Exhaustivit

Ralit

Exactitude

Valorisation

Appartenance

Prsentation.

Section 3. Les modules de contrles


3.1 Liste des modules de contrles
Une liste des modules de contrles est tablie qui rsulte du dcoupage de
lentreprise en plusieurs groupes ou fonctions :

Achats et fournisseurs

Immobilisations

Paie et personnel

Trsorerie et dpenses

Stocks

Ventes et clients

Trsorerie et recettes

Caisses et banques

Engagements hors bilan

Un questionnaire dfinit pour chaque module de contrle les objectifs du


contrle interne du module, il permet ensuite dapprcier la sparation des
fonctions, puis il analyse les procdures de contrle interne pour chacune des
tapes du circuit.

3.2 Les objectifs de contrle interne des diffrents modules de


contrle

3.2.1 Les objectifs de contrle interne de la fonction Achats


fournisseurs
Lanalyse du systme de contrle interne de la fonction Achats
fournisseurs doit permettre de sassurer que :

tous les achats (matires et services) de lentreprise sont


correctement autoriss et comptabiliss (exhaustivit).

Les achats comptabiliss correspondent des dpenses


relles de lentreprise.

Ces dpenses sont faites dans lintrt de lentreprise et


conformment son objet

Tous les avoirs obtenir sont enregistrs

Toutes les dettes concernant le marchandises et services


reus sont enregistres dans la bonne priode.

Les

engagements

garanties)

et

pris

devant

correctement suivis.

par
figurer

lentreprise
dans

(cautions,

lannexe

sont

3.2.2 Les objectifs de contrle interne de la fonction Immobilisations

Lanalyse du systme de contrle interne de la fonction Immobilisations


doit permettre de sassurer que :

toutes

les

immobilisations

soient

autorises

et

comptabilises

toutes les immobilisations soient correctement values


(valeur brute et valeur nette) ;

la protection des actifs soit assure ;

les engagements bilan concernant les immobilisations


soient correctement saisis.

3.2.3 Les objectifs de contrle interne de la fonction paie personnel

Lanalyse du systme de contrle interne de la fonction paie personnel doit


permettre de sassurer que :

les personnes figurant sur le livre de paie ont bien droit


leur rmunration ;

les rmunrations sont correctement calcules ;

le paiement des rmunrations se fait avec une scurit


suffisante ;

toutes

les

charges

relatives

au

personnel

sont

correctement comptabilises

les dispositions lgales en matire de personnel sont


respectes.

3.2.4 Les objectifs de contrle interne de la fonction Trsorerie dpenses

Lanalyse du systme de contrle interne de la fonction Trsorerie


dpenses doit permettre de sassurer que tous les rglements mis par
lentreprise sont :

justifis ;

autoriss ;

transmis leurs bnficiaires ;

comptabiliss.

3.2.5 Les objectifs de contrle interne de la fonction Ventes clients

Lanalyse du systme de contrle interne de la fonction Ventes clients doit


permettre de sassurer que :

tous les produits expdis et les services rendus sont


facturs et enregistrs sur la bonne priode ;

les prix pratiqus (bruts, remises, ristournes...) sont


dment autoriss ;

les crances sont recouvres avec clrit ;

tous les

risques de pertes sur soldes des ventes sont

provisionns ;

Tous les avoirs mettre sont comptabiliss sur la bonne


priode ;

Les crances sont recouvres avec clrit.

3.2.6 Les objectifs de contrle interne de la fonction Trsorerie


recettes

Lanalyse du systme de contrle interne de la fonction trsorerie


recettes doit permettre de sassurer que :

toutes les recettes sont intgralement et rapidement


remises en banque ;

les effets sont correctement suivis ;

toutes les recettes sont comptabilises.

3.2.7 Les objectifs de contrle interne de la fonction caisses et


banques

Lanalyse du systme de contrle interne de la fonction caisse et banques


doit permettre de sassurer que, outre les contrles dj effectus sur les
recettes et les dpenses :

le systme de tenue et de comptabilisation de la caisse est


fiable ;

tous les mouvements de trsorerie sont correctement


comptabiliss.

3.2.8 Les objectifs de contrle interne de la fonction Engagements


hors bilan

Lanalyse du systme de contrle interne de la fonction Engagements hors


bilan doit permettre de sassurer que :les systmes comptables permettent de
saisir et valoriser, tout moment, les engagements pris par lentreprise et qui
doivent faire lobjet dune information dans les comptes annuels.

Section 4. La conclusion de l'valuation du contrle interne : quelle


finalit ?

L'examen du contrle interne par le rviseur lui permettra de dterminer


dans quelle mesure il pourra s'appuyer sur ce contrle interne pour dfinir la
nature, l'tendue et le calendrier de ses travaux. Il pourra aussi, pour orienter
sa mission de contrle, synthtiser dans une note pour chaque compte
significatif
-le ou les systmes comptables qui l'alimentent
-le processus de jugement qui l'affecte
-les contrles internes sur lesquels il a dcid de s'appuyer et les
consquences sur

l'tendue des contrles si les rsultats des tests sur ces


contrles internes sont satisfaisants ;

la

nature,

l'tendue

et

le

calendrier

des

autres

vrifications effectuer, lorsqu'il n'y a pas de contrles


internes sur lesquels il puisse s'appuyer, pour qu'il ait la
possibilit de s'assurer qu il n y a pas derreurs
significatives.

Deuxime partie : Cas pratique de lvaluation


du contrle interne de la socit ARITAFRIC

Introduction de la partie 2
Chapitre 1 : Prise de connaissance gnrale de la socit
1. Identification de lentreprise
- Fiche signaltique :
Nom de ltablissement ARITAFRIC SARL
Adresse : 32 , Rue El Banafsaj Rsidence Azzaitouna RDC N6 Mers Sultan
Code postal 20000
CNSS : 665 95 94
Localit CASABLANCA
Numro Registre Commerce : 127081
Tlphone
022 47 25 84
Patente : 35770277
Courriel : ritafric@yahoo.fr
Fax commercial : 022 47 25 88

Appartenance un groupe : EGIDA MAROC


Activits de lentreprise :

CONCEPTION

ACTIVITES DE
LENTREPRISE
x

ACHATS

METHODES

CONTROLES

PRODUCTION

ACTIVITES SOUSTRAITEES

AUTOMATISME

PRESTATION

MON TAGE

EXPEDITION

Trs rare

TRANSPORT

Trs rare

APRES VENTE (aprs


vente+prestation)

Informations juridiques :
Forme juridique : SARL
Date de cration : JANV 2004
Renseignements financiers :
Capital : 100 000
Banques : BMCI

BILAN
La socit nexiste que depuis 6 7 mois,
Il n y a pas dinformations significatives disponibles
sur son rsultat, son chiffre daffaires

Organisation gnrale :
- Noms des principaux responsables de lentreprise :
Direction gnrale : M. NZIE FRANCOIS
Directeur commercial
Service commercial M. NZIE FRANCOIS et M. NGOUE
ERNEST
Directeur de production M. NZIE FRANCOIS
Service R&D
Responsable qualit M. NZIE FRANCOIS
Responsable Achats et approvisionnements M. NZIE
FRANCOIS
Responsable Export

Responsable service aprs vente (SAV), Montage extrieur


M. NZIE FRANCOIS et M. NGOUE ERNEST

Etat du personnel au 1er juin 2004


Effectif global : 19
Intrimaires : variable
Age moyen du personnel : 27
Moyens de lentreprise (voir loffre de service en annexe)
Rfrences clients :

Principaux secteurs dactivit : automatisme, en gnral secteur


industriel, particuliers (villas)
Principales rfrences, ralisations : (en annexes)
Principaux clients : non communiqu
Principaux fournisseurs (par secteur, rgion, continent) : (en
annexes)

Produits

Des produits sont ils rpertoris sur un catalogue ?


non

Sont-ils disponibles sur stocks ?

oui

non

Sont-ils homologus ou certifis ?

oui

non

Licences, brevets reus ou donns ?

oui

non

Marques dposes ?

oui

non

Marques distribues ?

oui

non

Moyens informatiques : (voir OFFRES en annexes)

Connexion Internet
3 PC
etc..

oui

Moyens de production : (voir offre en annexe)


Composition du parc machines
Moyens de stockage
Moyens de manutention
Equipements de contrle, de mesure et dessais
Equipements de soudage
Service aprs

vente
Nom du responsable : M. FRANCOIS
Effectif du service aprs vente : (voir loffre)
Service oprationnel : Les jours ouvrables :

oui

non

Le samedi matin

oui

non

Les week-ends

oui

non

oui
oui
oui

non
non
non

Gestion et assurance de la qualit


Gnralits :
Nom du responsable : M. FRANCOIS
Effectif : (voir offre en annexes)
Manuel de qualits disponible :

Procdures crites disponibles :

Certification qualit :

Organisme de certification : (en cours)

Commandes client :

Examen des exigences portes sur la commande : oui

Procdure utilise :
oui

non
non

Conception

Activits de conception rparties par spcialits oui

non

Responsable unique de coordination des activits


pour un projet
oui
Existence de planification de conception
oui

non
non

Etablissement dtudes par phases

oui

non

Existence dun service documentation

oui

non

Achats
Connaissance du niveau de qualit des fournisseurs
Existence dune procdure de connaissance

oui
oui

Contrle qualit
Nom du responsable : M. NZIE
Contrle systmatique des fournitures et matires premires
oui
Enregistrement et archivage des rsultats de ces contrles
oui

Contrle des produits achets


Contrle des prestations

Procdure de matrise des quipements de mesure,


de contrle et dessais

Identification et traabilit

Identification des projets en cours

Stockage, conditionnement et transport

Certificat de conformit systmatique


lors de lintervention

non
non

oui

non

oui

non

oui

oui
oui

Existence de procdures pour ces trois phases (en cours)


oui

Intervention (trs peu de livraisons)

PV de contrle systmatique lors de lintervention

non
non

non

non
non

non

oui

non

oui

non

1. CHAMP DACTIVITE
La socit ARITAFRIC est spcialise dans plusieurs domaines. Elle
assure aussi bien le montage, que la ralisation, la conception dun grand
nombre dquipements pour le compte de socits industrielles,
immobilires ou pour des particuliers. Elle se charge aussi de la
maintenance, de la gestion technique, de lexploitation et du suivi de ces
mmes installations.
La socit ARITAFRIC est fortement implante dans des domaines
tels que : (voir annexes pour plus de dtails)
Les installations lectriques et lautomatisme (btiment
et industrie) :
La socit se charge dtudes, ralisations, rvisons,
cblages armoires et machines, reconstitution des schmas technique si
ncessaire, entretien et maintenance.
Engineering, installation, supervision et mise en service
des automates programmables et variateurs de vitesse.
Programme trimestriel de formation acclre sur les
automates programmables et variateurs de vitesse
Courants faibles : interphones industriels, pr-cblage
tlphonique et informatique

2. LORGANISATION DE LA SOCIETE

a) Lorganigramme de la socit

DIRECTION
GENERALE

SERVICE
COMMERCIAL

SERVICE
SAV
MAINTENANCE

EGIDA
Convention de
prestation de services

DEPARTEMENT
PROJETS

La socit EGIDA Maroc appartient comme Aritafric au groupe EGIDA.


Une convention de prestataire de services a t signe entre les deux
directions, pour que la comptabilit de la socit, et les diffrentes prestations
de services associes au personnel (comptabilisation, paie, dclarations sociales
et fiscales, reporting..) soient ralises par un agent dEGIDA. En loccurrence, il
sagit de Madame BADIAA.

Dans le service commercial, il est inclus le standard, la gestion des clients,


la gestion des fournisseurs, la section achats et gestion des commandes, la
section gestion des fournisseurs et des livraisons le cas chant, le classement
et larchivage des donnes et des documents.
La secrtaire est la disposition des agents et de la direction gnrale.

b) Organisation de la socit Aritafric

La socit ARITAFRIC peut tre classe parmi les petites socits. Le


dcoupage en services a t opr par la direction pour faire face
laccroissement trs probable de leffectif dici quelques mois. Ce qui fait que
parfois une mme personne se retrouve dans plusieurs services. Il est prvu qu
chaque palier dembauche, une raffectation sorganise.
En ralit, on peut dire que la socit Aritafric est caractrise par une
absence de structure, en ce sens que tout relve de la direction gnrale, et que
gnralement rien ne peut tre atteint sans son accord ni en dehors de son
contrle.

Leffectif du personnel est trs variable au sein de la socit. Il est


entirement dpendant de la capacit des dirigeants trouver des marchs.
Cest la raison pour laquelle nous ninsisterons pas sur le nombre variable de
personnes affectes chaque service. Rappelons que pour lensemble de ses
oprations, la socit ARITAFRIC fait appel du personnel dintrim fourni
par la socit dintrim Tectra.

b-1) La Direction gnrale

Elle supervise les travaux des diffrents services et a une part trs
active dans llaboration de tout ce qui est produit (au sens large) au sein de la
socit.
Elle fixe les objectifs et veille ce quils soient atteints.

b-2) Le service commercial


Il soccupe de tout le volet extrieur de la socit, de ses relations avec
les clients et les fournisseurs, lexception de ladministration. Les relations
avec cette dernire sont du ressort de la direction gnrale.
Le service commercial sert aussi de courroie de transmission entre les
clients et le service aprs vente, lentretien ou la maintenance.
Il collabore avec la direction gnrale dtroite faon.
Cest notamment le cas en matire de recouvrement de crances.
Concernant les approvisionnements, ils sont raliss par le service
commercial en fonction des besoins des chantiers ou projets, ou suivant un
planning tabli par la direction gnrale sur indication du dpartement projets.

Le service commercial soccupe de la facturation sur la base des indication


du dpartement projets, et il transmet ensuite ses feuilles la comptabilit
lorsque le paiement doit tre effectu.

b-3) Le service SAV Maintenance

Ce service gre les diffrents contrats au jour le jour et tient un registre


des diverses prestations effectues par Aritafric pour permettre le suivi en cas
de prestations complmentaires ou dans le cadre de la maintenance, de
lentretien
Il dtermine les moyens affecter, et en rfre la direction gnrale
pour accord.

b-4) Le dpartement projets

Jusquici, le directeur gnral joue un trs grand rle au sein de ce


dpartement. Il en dlgue aussi souvent quil le peut la responsabilit un
charg de projet.

Les marchs et les appels doffres sont grs par projet, et chaque
projet est affect un responsable charg de projet.
Dans la mesure o de nombreux clients sont sujets des retards, il arrive
frquemment quun mme agent soit responsable de plusieurs projets.

Tous les moyens sont dfinis par le responsable de projet et arrts par
la direction gnrale. Aprs obtention de laccord de la direction gnrale, tous

les moyens sont mis la disposition du responsable pour la ralisation des


objectifs fixs.
Ce dpartement initie la majeure partie des oprations de la socit, il en
est le cur et le poumon. Il intervient aussi bien au niveau des
approvisionnements, de lutilisation des moyens humains et matriels, du choix
des fournisseurs, ainsi que de la facturation client.

Ce dpartement est porteur dobjectifs en termes de qualit et de dlais.


Dans la mesure o les marchs sont gnralement dmarchs par la
direction gnrale, ou obtenus suivant appels doffres, son travail consiste
raliser une prestation de qualit, en prenant soin de ne pas dpasser les
budgets allous aux marchs.
Le responsable de ce dpartement est tenu devant la direction gnrale,
de mme que le charg de projet, de justifier les dpenses occasionnes, sur la
base de preuves (factures, bons)

Chapitre 2 : Lvaluation du contrle interne du cycle Achats


fournisseurs

1.

Description du circuit

Avant toute commande, une demande dapprovisionnement est adresse


par le service concern (dpartement projets ou service commercial).
Les besoins sont dfinis soit par lexcution dun march ou affaire, soit
pour les besoins internes Aritafric.
Les demandes sont tablies en un seul exemplaire.
Comme lentreprise ne stocke pas, une demande juge valide par la
direction gnrale entrane ncessairement un achat par le biais dun bon de
commande (achat direct lorsque le montant est jug trs faible. Cette procdure
nentre pas dans le cadre de ce circuit.)
Ds que la demande parvient au service commercial, elle senquiert des
prix auprs de quelques-uns des fournisseurs de la socit jugs pertinents en
terme de prix et de qualit.
Aprs obtention de la fourchette de prix voulue, le service commercial
choisit le fournisseur, et tablit un bon de commande sur le tableur. La socit
les numrote elle-mme en prenant soin daffecter un numro qui prend en
compte la date du jour.
Ensuite, le bon de commande est retourn la direction gnrale pour
approbation. Ds que cest le cas, le bon de commande est envoy au fournisseur
et une copie est archive au service commercial.
La rception des marchandises et matires est du ressort du service
commercial. Il se fait aider par le chef de projet, sil est disponible.

Les biens reus sont ensuite envoys au dpartement projet pour un


contrle qualitatif et quantitatif. En cas de problme, un agent du service
commercial renvoie la marchandise au fournisseur.

Seuls la direction gnrale et le service commercial peuvent recevoir la


marchandise. Les agents signent alors le bon de livraison du fournisseur et
vrifient avec la copie du bon de commande prsente dans la socit.

Lorsque la facture arrive, elle est envoye la direction gnrale, qui


effectue un certain nombre de vrifications en saidant au besoin dun membre
du service commercial(montant, quantits, existence de la matire ), puis elle
est envoye au service comptabilit, pour imputation. La comptable classe la
facture parmi les factures non payes.
Lorsque lchance arrive, elle en avise le directeur, qui fait tablir un
chque et le signe. Le chque est envoy la comptabilit, qui impute. Le service
commercial envoie le chque au fournisseur.

2.

Grille danalyse faisant ressortir les fonctions assumes

Entreprise
Aritafric
Fonctions
Demandeurs
dachat

Services assumant les fonctions


Responsable
projet

Service
Commercial

Etablissement du
bon de
commande

Rception des
commandes

Facturation Comptabilit
(service
(Mme
Direction
commercial) BADIAA)

Autorisation des
commandes
Rception :
- ctrle quantit
- ctrle qualit
Rapprochement
commande reueBC (ou BL)

x
X
x

Contrle de
calcul des
factures

Tenue du journal
des achats

Gestion des
comptes
fournisseurs

Gestion des
comptes des
autres
cranciers

Rapprochement
des relevs
fournisseurs
avec les factures

Contrle des
factures d'avoir
en les
confrontant avec
le bon de retour

tablissement de
chques

Signature des
chques
Envoi des

x
x

chques
Prparation,
aprs contrle
des conditions de
paiement
convenues, des
rglements (par
chque, effets
ou virements)

Imputation des
factures d'achat

Rception des
traites

Accords pour les


traites reues

Tenue du journal
des effets
payer
(chancier)

Remarques
Le service achats passe les commandes et il est aussi charg de les
recevoir. Dans la mesure o il peut passer des commandes pour ses
propres besoins, un risque existe ce niveau.
En pratique, on observe un chevauchement des responsabilit
caractristique des PME. Le directeur est par exemple plus de cinq
postes. Le principe de sparation des fonctions nest jamais respect.

3.
Questionnaire de contrle interne du circuit achatsfournisseurs

Questions

Rpo
nse

Observations

Existe-t-il un systme de Non Lentreprise ne travaille pas


sur stocks. Elle ne commande
dclenchement
que ce qui est ncessaire sur
automatique
des
le champ pour le chantier en
commandes lorsque les
activit.
stocks arrivent une
quantit minimum ?
Si oui, les quantits N/A Le SAV soccupe en ralit
de prestations. En cas de
minima sont-elles revues
rgulirement en fonction
panne, ou de manquements de
des besoins rels du
certains automates ou autres
SAV ?
produits, il intervient pour
rtablir le fonctionnement
des
appareils.
Tout
rapprovisionnement
est
ralis dans ce cadre par le
client ou sur notification
expresse de sa part.
Les commandes de biens Oui Le chef de projet dfinit le
besoin actuel. Le directeur
ou de services ne sontde par son exprience et
elles passes que sur la
chaque
fois
que
cest
base
de
demandes
ncessaire
vrifie
dachats tablies par des
lopportunit de lachat.
personnes habilites ?
Les commandes sont-elles Oui Dans tous les cas, ce
revues par la Direction
contrle
est
forcment
avant
envoi
au
ralis par le directeur
fournisseur ?
puisquil est la seule personne
autorise signer les bons
de commandes.

Laccs aux demandes Non Les


formulaires
de
dachat et formulaires de
commandes
sont
commandes non encore
gnralement tablis par le
utiliss est-il restreint
biais de la bureautique. Et il
aux
personnes
ny a pas de relle restriction
autorises ?
de
laccs
au
matriel
informatique du directeur en
cas dabsence. Son bureau
est parfois ouvert.
Des bons de commande Oui Sauf pour :
sont-ils
tablis
* le petit matriel
systmatiquement ?
Le B.C est tabli ds que le
besoin a t notifi par le
chef de projet et vrifi et
approuv par le directeur.
* Si oui, sont-ils pr- Oui * Cependant, comme dj
numrots ?
mentionn,
la
prnumrotation se fait en
suivant manuellement un
ordre numrique laide de la
bureautique
*tablis en quantits et Oui
en valeur
*signs
par
un Oui Le
signataire
est
le
responsable, au vu de la
directeur.
demande dachat
Si oui, est-elle
* approuve par un
responsable ?
* rgulirement mise
jour ?
Les prix proposs sont-ils
compars
avec
le
march ?

Oui

Le directeur

Oui
Oui

*En
ralit, la socit
appelle 3 4 fournisseurs
rputs pour la qualit de

10

11

12

13

14

15

leurs matriels mais pas plus.


Les autres achats font-ils Non Le responsable estime que
lobjet dappel doffre, au
lexprience suffit.
moins
au-dessus
dun
certain montant ?
Existe-t-il une procdure Oui Grce un tableau, le chef
permettant dviter les
de projet et le directeur
commandes excessives ?
contrlent ce qui est prvu
sur le cahier des charges ou
le devis de base (pour les
marchs au forfait), sinon en
fonction du besoin pour
viter les excs.
Existe-t-il un service de Oui Il
est
peu
sollicit,
rception ?
uniquement pour de petits
matriels
ou
pour
des
commandes
arrivant
de
ltranger
Les marchandises reues Oui
sont elles rapproches
des bons de commandes
en ce qui concerne :
Les quantits/ La qualit/
les prix unitaires/ Les
conditions financires ?
Des bons de rception Non Les accuss de rception
sont remplis directement
sont-ils
tablis
dans les bons de livraison des
systmatiquement ?
fournisseurs et valids sur la
base du bon de commande de
la socit.
N/A
Si oui, sont-ils
* Pr numrots ?
*Signs par le
N/A
rceptionniste ?

* Dats ?

N/A

16 La pr-numrotation des
bons est-elle utilise pour
contrler :
* Lexhaustivit des bons
transmis la comptabilit Oui
par centre de rception ?
*Lenregistrement
des
mouvements de stocks ?
Non Il ny a pas de bons
17 Les factures relatives aux Oui
services rendus sont-elles
autorises et tayes des
documents
justificatifs
de la prestation ?
18 Les factures qui ne
cadrent pas avec les B.L
(ou
justificatifs
de
prestations reues) sont- Oui
elles isoles et tudies ?
Les paiements relatifs
ces
factures
sont-ils
identifis
et
suivis Oui
prcisment ?
19 Si des bons de commandes
prnumerots
sont
utiliss, leur squence
numrique est-elle utilise
pour :
*
enregistrer
les Oui
engagements
pris
par
lentreprise
* identifier les retards Non Cela se fait au jug. Les
dexcution
fournisseurs sont cependant
sollicits pour sengager

payer des indemnits en cas


de retard.
20 Existe-t-il une procdure Oui
de
relance
des
Fournisseurs en retard de
livraison ?
Ces fournisseurs sont-ils Non Lentreprise veut garder de
bonnes relations avec ses
soumis des pnalits ?
fournisseurs, dautant plus
que cela arrive rarement
jusqu prsent
21 Un exemplaire des bons
de
commandes
est-il
communiqu :
* au service de rception
Oui
* la comptabilit
Oui
22 Si
oui
ces
services Non La comptable ne vrifie pas
lexistence de tous les bons,
sassurent-ils quils les
elle nintroduit que ceux quon
reoivent tous ?
lui remet.
23 Ce suivi tient-il compte Oui La comptable provisionne
tous les achats engags mais
des commandes engages
non encore facturs.
mais
non
encore
factures ?
24 La direction revoit-elle
des rapports dtaillant les
dpassements de prix sur
commandes prtablis, de
termes et de conditions ?

Oui

25 La Direction suit-elle les Non


statistiques
concernant
les
rceptions
de
marchandises
non

Il semble que c soit encore


possible car il y a encore peu
de clients

26

27

28

29

30

31

enregistres en raison de
labsence ou dcarts avec
la commande ?
Les montants enregistrs Oui
en dettes fournisseurs
sont-ils
correctement
calculs et enregistrs ?
Les
imputations Oui
comptables sont-elles :
Donnes
par
des
personnes comptentes ?
Revues
par
un Non Risque palpable
responsable ?
Les factures et avoirs Oui
sont-ils contrls et les
anomalies
rapidement
corriges ?
Les factures fournisseurs N/A La socit na que 6 mois
dexistence, le cas ne sest
et les avoirs reus lors
pas encore prsent
dune clture comptable,
avant ou aprs, sont-ils
revus et rconcilis pour
sassurer de leur correcte
imputation sur lexercice
appropri ?
Les marchandises reues N/A
avant, lors ou aprs une
clture comptable, sontelles
recenses
et
rapproches pour vrifier
leur enregistrement sur
lexercice appropri ?
Les relevs de compte Oui Des tats de rapprochement
bancaires
sont
bancaires
sont-ils
mensuellement tablis
rgulirement rapprochs

32

32

33

34

35

de la comptabilit ?
Lentreprise
sassure-t- Non
elle
que
les
dettes
fournisseurs
ne
sont
ajustes que pour des
raisons valides ?
La direction revoitelle et approuve-t-elle les
avoirs et les ajustements Oui
avant
leur
enregistrement, ainsi que
toute
criture
non
rcurrente au dbit des
comptes fournisseurs ?
Le
service
comptable Oui
attribue-t-il un numro
dordre chronologique aux
factures et avoirs reus ?
Les factures et avoirs Oui
comptabiliss
sont-ils
individualiss pour viter
un
double
enregistrement ?
La personne charge de Oui
rclamer
les
avoirs
sassure-t-elle
quelle
reoit tous les bons de
retour ou de rclamation ?
Une demande davoir est- Oui
t-elle tablie pour chaque
litige ?

36 Existe-t-il un suivi des


avoirs reus par rapport
aux demandes davoirs

Oui

mises ?
37 Les avoirs non reus sontils
rclams
rgulirement ?

Oui

38 Le paiement des factures Oui


est-il bloqu tant que les
avoirs nont pas t
reus?
39 La procdure de suivi des Oui
avoirs recevoir inclutelle les avoirs de remise
ou
de
ristournes
contractuelles ?
40 Les bons de retour sont- Oui
ils pr numrots ? Ceux
en suspens sont-ils revus
et tudis ?
41 Le
rapprochement Oui
effectu
entre
les
factures/avoirs reus et
les
bons
de
rception/retour autour
de la clture est-il utilis
pour tablir, en fin de
priode, le montant des
factures recevoir ?
42 Analyse-t-on les charges de la Non
priode par rapport au budget
ou lexercice prcdent, pour
identifier les anomalies de
provision ?

43 Toute
dcision
de
paiement est-elle prise
par une personne habilite

Oui

Les remises et ristournes


contractuelles sont dduite
demble du montant de la
facture.

La fin de priode ici est le


mois

Le cas ne sest pas encore


prsent, de plus la socit
ne travaille pas avec des
budgets
cest la comptable qui tablit
lordre de paiement.
Puis, le directeur en vrifie

44

45

46

47

48

49

50

aprs quelle se soit


le bien fond.
assure de la justification
de la dpense ?
La direction revoit-elle la Oui
liste
des
paiements
fournisseurs avant son
envoi ?
Sassure-t-on
que
les Oui
paiements
effectus
concernent
uniquement
des
fournisseurs
autoriss ?
Les chques sont-ils viss Oui
par le signataire pour
sassurer quils sont signs
lordre du destinataire
appropri ?
La
documentation Non
justificative du paiement
est-elle annule aprs
enregistrement
du
dcaissement ?
La direction revoit-elle la Oui
liste des fournisseurs
autoriss
avant
deffectuer un paiement ?
Les soldes des comptes Oui
fournisseurs
et
crditeurs divers sont-ils
rgulirement analyss ?
Porte-t-on une attention
particulire aux soldes
dbiteurs ?
Les chques mis sont-ils
squentiellement
Oui

numrots ? La squence
des chques mis est-elle Oui
enregistre ? les chques
annuls sont-ils barrs
pour
viter
leur Non La comptable en garde trace
rutilisation et archivs
dans un registre sur
pour analyse postrieure ?
tableur plus par habitude
professionnelle que pour son
utilit. Mais la direction ne
lui demande pas ce document.
51 Les dcaissements sont- Oui
ils enregistrs sur la
priode
o
ils
sont
raliss ?
52 Tous
les
rglements Oui
effectus par lentreprise
ou pour son compte sontils comptabiliss ds leur
mission ou ds leur
reconnaissance
(prlvements,) ?
53 Les dcaissements la Oui Ce travail est dj ralis
clture
dun
exercice
mois par mois jusquici
comptable, juste avant ou
aprs, sont-ils revus pour
sassurer de leur correcte
imputation sur la priode
approprie ?
54 Chaque service demandeur Non La socit travaille en
fonction des marchs quelle
dispose-t-il dun budget
obtient.
Sinon,
toute
de
dpenses
demande
passe
par
la
prvisionnelles?
direction.
55 Les dpenses relles sont- Non Pas de budgets prvus sauf

elles
compares
rgulirement avec les
dpenses budgtes ?
La direction revoit-elle et
approuve-t-elle
les
variations significatives ?
56 La direction compare-t- Oui
elle rgulirement les
achats comptabiliss avec
les achats attendus (sur la
base de sa connaissance
de
lactivit
au
quotidien) ?
57 Les
procdures
de Non
contrle des achats sontelles
revues
priodiquement par des
personnes indpendantes
du service achat pour
sassurer que la politique
de la socit est bien
applique?

sur les projets, mais le calcul


de ces carts nest pas fait.

Les achats sont estims en


fonction des besoins rels

4.

Lgendes et symboles
Document : facture, carte de
pointage, bulletin de paie, pice
de caisse

Document rcapitulatif : tat tableau,


feuille journalire de caisse. Ne pas
confondre avec le symbole gnral :
traitement.

Etablissement dune liasse

Classement dfinitif
La lettre dans le triangle
dfinit le mode de classement
A Alphabtique
N Numrique
C Chronologique
Classement provisoire

Renvoi une autre page un


symbole identique portant la
mme lettre

Point de dpart dun circuit


plac au-dessus du document

Opration administrative effectue : description


brve. Ne pas multiplier lexcs ce symbole sur
les diagrammes

Renvoi en bas de page. La lettre A indique que la


description de lopration est trop longue pour
figurer dans le cercle et est renvoye en bas de
page sous rfrence A*.

Joindre, attacher, coller, agrafer.


Ce symbole ne doit pas tre utilis si les
documents ne sont pas physiquement joints,
utiliser dans ce cas la circulation dinformation

Livre, grand-livre, tarif, livre dinventaire, tout


livre reli ou feuillets mobiles

Traitement sur procd comptable autre


quordinateur ou cartes perfores :
dcalque main, machine comptable

5.

Le diagramme du circuit

Opration

1. Le responsable de
projet envoie une
demande dachat au
service commercial
2. Il fait si
ncessaire une
demande de prix
auprs de plusieurs
fournisseurs et fait
un choix
3. Il tablit au
service facturation
(dans le service
commercial) un bon de
commande
(prnumrot) avec
tous les lments sur
tableur
4. Il envoie le bon de
commande la
signature la
direction gnrale
5. Aprs signature, il
envoie le bon de
commande par fax ou

Responsable Service
de projet
commercial

D/A de
matires

D/
A

Direc
Gale

Demande
dachat tablie

Demande
de prix

Prparation
dun BdC

BdCmde
prnumrot

BdCmde sign
prnumrot

signa
ture

Ext
rieur

un agent du service
se rend sur
directement chez le
fournisseur
6. Lorsque le matriel
ou la marchandise
arrive, le service
commercial le reoit,
signe le bon de
livraison du
fournisseur et vrifie
sur son bon de
commande. Puis il
transfre au
dpartement travaux
pour contrle de la
qualit. Ensuite, le
matriel est remis au
responsable de projet
socit
Opration

Vrificat
ion sur
BdC

Signa
ture
du
BL

Livraison par
fournisseur

Expdition
marchandi
ses
Ctrl
qualit
et
quantit

Rej
et
ve
ntu
el

Service
Service
comptabilit commercial

Direction Ext
Gale
rieur

7. Quand la facture
arrive, elle est envoye
la direction gnrale
qui la remet ensuite
la comptabilit aprs
divers contrles
8. Le service
comptabilit impute les
factures au projet
concern sur un
registre part et
passe les critures aux
comptes de la socit

facture

Facture
contrle

Vrifica
tions

Imputatio
n dans un
fichier

9. Lorsque le dlai de
paiement arrive bientt
chance, le service
comptabilit avise le
directeur gnral, qui
fait tablir un chque
et le signe. Il le remet
au service comptabilit.
10. Le service
comptabilit
comptabilise le
paiement et transmet
le chque au service
commercial qui va le
dposer chez le client.

Chque
signer

signatur
e

Chque
sign
Ecritures
comptables

Chque
sign

6.

Apprciation du CI : forces et faiblesses du systme

Points forts du systme :


Il semblerait au premier abord que la direction gnrale effectue un
rel contrle des bons de commande.
Les commandes sont passes seulement lorsque la demande dachat a
t approuve par la direction gnrale, ce qui est fait au moment de la
signature.
A chaque tape, ou presque, lintervention de la direction gnrale
est effective, ce qui lui permet de savoir ce qui se passe.
Points faibles du systme :
En ralit, les bons de commandes prnumrots sont tablis laide
dun tableur, et dans la pratique, il est impossible de dissocier un bon qui a
dj t envoy dun autre. Les agents se fient encore leur mmoire.
Pour linstant, il ny pas de rel problme parce que la socit a un
nombre limit de clients.
Tout passe par la direction gnrale. Bien que ce soit un fait avr
da,ns les petites structures, il apparat que la socit serait paralyse en
cas dabsence ou de maladie du directeur. Labsence de manuel de
procdures permet aux agents de toujours attendre que le directeur
arrive .
De plus jusqu prsent, les agents responsabiliss en tant que chefs
de projets nont pas une matrise sre des procds de la socit. Cette
socit est le prototype des socits qui meurent avec le dirigeant.
Lentreprise ne travaille gnralement pas sur stocks. Cependant,
lorsque des commandes sont ralises vers ses partenaires europens
notamment, elle est souvent amene rcuprer elle-mme le matriel,
quelle fait livrer dhabitude chez le client. Jusqu ce jour, elle na pas
prvu datelier.
Il ny a pas de bon de livraison, ni de bon de rception Aritafric.
Seul un rapprochement est fait avec le bon de commande pralablement
tabli.

ANNEXES

BIBLIOGRAPHIE
Webographie
La nouvelle pratique du contrle interne
de Coopers&Lybrand
Laudit interne oprationnel et financier
de Mohammed LARAQUI HOUSSAINI
Les sites Internet de lIFACI, de lOEC en France.
Les questionnaires de lEncyclopdie des Experts
comptables
Le cours daudit de Monsieur EL KHALIFA

M.
SERVICE
Secrtariat FRANCOIS COMMERCIAL COMPTABILITE
Enregistrement d'un courrier
Excution et dition de la
correspondance
Rception et orientation des
communications
tlphoniques
Classement et archivages des
documents comptables

x
x

x
x

Cycle
fournisseurs/dcaissements
Contrle des factures d'achat
en les confrontant avec les
autres documents internes et
externes de l'entreprise (bons
de commande, bons de
livraison, bons de rceptions)
Contrle des factures d'avoir
en les confrontant avec le bon
de retour
Prparation, aprs contrle
des conditions de paiement
convenues, des rglements
(par chque, effets ou
virements)
Imputation des factures
d'achat
Gestion des comptes
fournisseurs
x
Gestion des comptes des
autres cranciers
tenue et suivi des journaux
d'achat
Classement des documents
se rapportant aux fournisseurs
(bons de livraison, factures,
relevs et balances
x
fournisseurs, etc.,,)
Cycle
clients/encaissements
Contrle des factures de
ventes en les confrontant
avec les bons de livraison
Contrle des factures d'avoir
et des ristournes
Suivi des rglements clients x
Gestion des comptes clients

x
x

x
x

x
x

x
x
x

x
x

tablissement et suivi de l'tat


des crances clients, relance
ou transmissions du dossier
au service contentieux
x
tenue, suivi et mise jour de
l'chancier des effets
recevoir
Cycle trsorerie
tenue du journal de caisse
x
tablissement de la situation
journalire de trsorerie
tablissement des tats de
rapprochement bancaire
Contrle des pices bancaires
et de l'chelle des intrts
Cycle personnel
tablissement de la paie du
personnel et dition des
bulletins de paie
tenue et suivi des livres de
paie et des congs pays
Dclarations sociales
Comptabilisation de la paie

Autres tches :
Etablissemernt des
dclarations fiscales : T.V.A,
IGR, Acomptes I.S
Prparation des travaux de fin
d'exercice
Suivi de la planification des
travaux comptables durant
l'exercice

x1

pas d'effets

x
x
x
x

x
x
x
x

x
x

Entreprise Aritafric

Services
assumant
les fonctions

Fonctions

Commercial

Magasin
Facturation Comptabilit
expdition

Rception des
pas de
commandes
stocks
tablissement du bon de
commande
Mise jour du planning
Expdition des
marchandises

Mise jour du stock


Enregistrement des
commandes
Enregistrement des
factures
Rception rglements
clients
tablissement
bordereaux remise de
chques

M. Francois
ou ernest

non pas de
stocks
NADIA
x
M. francois
ou ernest

NADIA

Pointage compte client

tablissement relances

NADIA

Document : facture, carte de


pointage, bulletin de paie, pice
de caisse

Document rcapitulatif : tat tableau,


feuille journalire de caisse. Ne pas
confondre avec le symbole gnral :
traitement.

Etablissement dune liasse

Classement dfinitif
La lettre dans le triangle
dfinit le mode de classement
A Alphabtique
N Numrique
C Chronologique
Classement provisoire

Renvoi une autre page un


symbole identique portant la
mme lettre

Point de dpart dun circuit


plac au-dessus du document

La dmarche dvaluation du contrle interne (schma )


1- Saisie des procdures

Utilisation de diagrammes de
circulation, de mmorandums et
dun manuel de procdures

Suivi de quelques transactions


pour
sassurer
de
la
comprhension et de la ralit du
systme

2- Tests de conformit

3- Evaluation prliminaire du
contrle interne

Points forts du
systme

4- tests de permanence

Tests pour sassurer


que les points forts
sont appliqus

Faiblesses du
systme

Non application

5- Evaluation dfinitive du
systme

Points forts
du systme

Faiblesses de
conception