Nombre: Richard Guzmn Andrade.

Materia: Liderazgo.
Profesor: Jorge Brito.

El trabajo profesional y su relacin con el

Liderazgo.
El liderazgo en el desarrollo profesional.
Cada vez que escuchamos la palabra liderazgo es muy probable que
pensemos en la influencia que ejerce un gobernante sobre su nacin un
ministro sobre su gabinete, un gerente sobre su equipo, o toda persona de
alto rango sobre sus seguidores o subalternos. La definicin general habla
acerca de cmo lograr las metas o los desafos personales o institucionales,
a travs de la gente que nos sigue o, en otras palabras, el arte de hacer que
la gente haga lo que el lder quiere. Sin embargo, la definicin actual de
liderazgo va mucho ms lejos y, a travs de estas lneas, quisiera marcar en
el lector una definicin que no olvide nunca ms: Liderazgo es servir. Un
verdadero lder encuentra totalmente til contar con un equipo de trabajo
altamente motivado. Esta motivacin es el resultado de un liderazgo que
procura, primero comprender y despus ser comprendido de un lder que
ha reemplazado el m por l nos y lleva al equipo a una escala de sinergia
tal, que los seguidores toman como suyo cada plan, proyecto o tarea. En su
libro Desarrolle el lder que est en usted, John Maxwell cita una definicin
interesante: Un lder es grande, no por su poder, sino por su habilidad de
hacer surgir poder en otros. En otras palabras, al servir procuramos
identificar y satisfacer las necesidades de nuestro equipo de trabajo y, a la
vez, buscamos quitar todo obstculo que impida que ellos sirvan y, por
consiguiente, desarrollen su liderazgo. En un sentido complementario, esta
nueva definicin de liderazgo nos invita a evaluarnos internamente ya que
es imposible servir si no contamos con la actitud (y el corazn) adecuados
para hacerlo. El liderazgo no tiene que ver con el cargo que posea la
persona dentro de una organizacin sino que est relacionado con la forma
cmo la persona se desenvuelve en sus relaciones interpersonales. Esta es
la prueba de fuego. Por qu? Porque define al lder en funcin de algo que
va ms all de sus habilidades lo define en funcin de su carcter. Este
puede ser comparado con las races de un rbol o los cimientos de un
edificio. Las races sostienen la frondosidad y el fruto que pueda ofrecer una
planta. Es aquello no visible, pero estrictamente necesario para que el rbol
pueda seguir viviendo, ser fuerte y fructfero. De igual modo, conforme ms
alto es el edificio, ms profundos debern ser sus cimientos de forma que
pueda permanecer sin caerse (o se lastime lo menos posible) si llegara a ser
afectado por un desastre de cualquier ndole. El carcter est relacionado
con los principios y valores no negociables de una persona, con la habilidad

para definir e ir en pos de sus prioridades, con los mecanismos para lograr
automotivacin diaria, con el saber decir no, con la capacidad de ponerse en
el lugar del otro y con la forma cmo reaccionamos frente a las crisis.
Habiendo comprendido estas dos perspectivas, podemos darnos cuenta de
que el liderazgo se aplica independientemente si la persona posee un grupo
a su cargo o si es miembro de un grupo de trabajo. El liderazgo comienza
por uno mismo, en lo que Steven Covey, en su libro Los 7 Hbitos de la
Gente Altamente Efectiva llamara la capacidad de autoadministracin y en
las relaciones interpersonales. Una vez ms, liderazgo es servir. De ah que
el desarrollo de este concepto de liderazgo es fundamental para nuestro
andar en pos de una realizacin profesional, puesto que siempre seremos
parte de un equipo y an si trabajramos ofreciendo servicios profesionales,
de manera independiente, seremos sujeto de relaciones interpersonales en
la que nuestro nivel de liderazgo se pondr en evidencia. No hace falta
poseer un cargo o el reconocimiento pblico para pulir nuestro liderazgo.
Comience a ejercitarlo hoy.

Liderazgo y Prevencin: Relacin mutuamente incluyente.

En el trabajo de un prevencionista es importante ser lder. Ser capaz
de influir en las personas por medio de la seguridad, de la conciencia,
por medio del autocuidado, por medio de esa relacin que tenemos
con el que est al lado. Sentirnos parte de un ambiente laboral que
fundamenta su existir en la relacin entre productividad y seguridad,
debe ser lo que nos debe mover a ser cada da mejores en nuestros
trabajos.
Un lder es una persona que mueve masas, que entrega mensajes de
claridad y que tiene plena conviccin de sus ideas. Un lder es un ente
emptico, creador, un facilitador y muleta dentro del proceso de
crecimiento y educacin. Un prevencionista debe, si lo vemos as, ser
un lder de excelencia.
Trabajar en equipo o dirigir equipos de trabajo requiere tener plena
confianza de quienes componen ese equipo. Darnos cuenta que todos
somos diferentes y que aportamos al trabajo de distintas maneras,
pero con igual nivel de responsabilidades y compromisos. Un lder es
capaz de identificar esas capacidades, que muchas veces estn
escondidas, y valorarlas. Hacerlas pblicas en ese equipo y potenciar
a que crezcan, as crecern nuestras participaciones. Adems, dar
instancias para comunicar las ideas de cada persona del equipo, ya
que pueden tener ideas geniales que fortalezcan al equipo y a cada
uno en particular.
Ser lder es ser mediador en tiempos de conflicto, no buscar
culpables, sino responsables. Evidenciar que la responsabilidad puede
que sea compartida y que aun cuando seamos lderes tambin
tenemos responsabilidades directas o indirectas en estos conflictos.

Para ser lder finalmente debemos decir Creo en ti, creo en m, creo
en lo que podemos construir, creo que podemos ser fuertes. Pero
cuidmonos, pongamos nuestras vidas en proteccin. YO TE CUIDO y
TU ME CUIDAS. Cuando logremos esto, seremos Lderes en
Prevencin.

El liderazgo y su importancia en las empresas.

La calidad de un lder siempre ha sido, un factor importante en la vida
humana, pero conforme pasa el tiempo se ha acrecentado la
necesidad de lderes en la direccin de las empresas y la dificultad de
hallar lderes para ste puesto.
Esto se debe a los cambios que se han presentado en los negocios:

Cambios de intensidad competitiva: Este cambio se refiere al

aumento de competencia, ya que poderosas empresas extranjeras
han invadido las empresas nacionales de otras empresas. La
aparicin de nuevas tecnologas produce un efecto similar.
Este cambio est llevando a las empresas de caso todo el mundo a
replantearse sus estrategias, polticas y mtodos rutinarios de actuar
en el mundo de los negocios. Como consecuencia las empresas estn
pidiendo a su gerentes y ejecutivos que desarrollen nuevos productos,
canales de produccin, mtodos de comercializacin, etc., esto exige
algo ms que experiencia tcnica, capacidad administrativa y
conocimientos de gestin tradicional, esto es que, lo que se exige es:
liderazgo.

Creciente necesidad de liderazgo: Es muy claro que la creciente

necesidad de liderazgo no se detiene a los niveles ejecutivos.
La competencia exige un nmero cada vez mayor de jvenes que
coordinen grupos formados por gerentes de produccin, de
comercializacin y de ventas, en el desarrollo de nuevos productos.
1.1 LDERES EN ACCIN.
LIDERAZGO: Se utiliza en dos sentidos fundamentales en la
conversacin diaria:
Para aludir al proceso de llevar a un grupo de personas en una
determinada direccin por medios no coercitivos.
Para aludir a personas que desempeen papeles en los que se espera
exhiban su liderazgo.

Pero una empresa en comn utiliza la primera definicin ya que es

aplicada como un proceso en cambio en el caso de la segunda se
utiliza ms en la vida diaria.
Un buen liderazgo conduce a la gente a una direccin que es la que
realmente conviene a Largo Plazo.
LIDERAZGO Y DIRECCIN.
Existen cuatro procesos bsicos con los que se lleva a cabo la
direccin moderna.
1. Planificacin: Es deducir la forma lgica, los medios precisos para
llegar a ciertos fines establecidos.
2. Elaboracin de presupuestos: Es la parte del proceso de
planificacin relacionada con las finanzas de la organizacin.
3. Organizacin: En este proceso se debe crear una estructura
formal que pueda llevar a cabo los planes. Para esto se han creado
una serie de tcnicas con los que se lleva a cabo la organizacin ms
efectiva.
4. Control: El control es el proceso que est al tanto de resolver
cualquier problema que surja en el plan por medio de la autoridad
formal.
Direccin y liderazgo pueden ser algo muy diferente. Puede que la
estructura formal de que dispone un ejecutivo y la red de relaciones
de colaboracin que necesita sean completamente diferentes.
Tambin es cierto que los procesos de controlar y motivar a las
personas pueden ser radicalmente distintos.
Podemos decir que la direccin es diferente del liderazgo ya que se
basa en un conjunto de instrumentos y tcnicas concretas.

LIDERAZGO E INICIATIVA EMPRESARIAL

El tipo de liderazgo efectivo que se necesita en las empresas de hoy
es en cierto modo similar y en cierto modo diferente de que se ha
considerado como iniciativa empresarial. Pero al revs de lo que
ocurre con los lderes efectivos, los empresarios de xito suelen ser
personas muy independientes, poco tolerantes y muy competitivas y
esto est bien mientras se limiten a estar al frente de sus propios
negocios independientes. Quiz la razn por la que algunas personas
no pueden imaginarse una empresa en la que decenas o centenares
de trabajadores acten como lderes es porque su idea de lder
coincide con la que hemos dado de ese tipo de empresarios.

Es un liderazgo el que tiene una visin amplia y cuenta

con amplio apoyo popular. Es de criterio amplio y general en un
mundo que, tiende a centrarse en lo estrecho y lo especializado.
TEORAS SOBRE LIDERAZGO
Dentro del tema de liderazgo existen algunas teoras de diferentes
autores que durante aos han dedicado -o dedicaron- sus vidas a la
investigacin de este tema para su mejoramiento dentro de las
empresas, aqu presentaremos slo algunas y las que en cierto modo
se pueden considerar como las ms importante y que han sobresalido
entre otras.
TEORA DE LOS RASGOS
La teora de los rasgos asla caractersticas que distinguen a los
lderes de los que no lo son. Segn la teora de los rasgos el lder debe
poseer las caractersticas adecuadas para que el individuo sea un
lder efectivo.
Las caractersticas que los distinguen son:

Empuje: Lderes que presentan un alto nivel de esfuerzo y

muestran iniciativa.

Deseo de dirigir: Tienen un fuerte deseo de dirigir a otros sin

dejar de asumir responsabilidades.

Honestidad e integridad: Los lderes construyen relaciones de

confianza con los dems y muestran una alta consistencia entre
su palabra y los hechos.

Confianza en s mismos: Los subordinados ven a sus lderes

como carentes de dudas. Y los lderes se deben sentir seguros
de s mismos.

Inteligencia: Los lderes deben ser capaces de generar

expectativas, resolver problemas y tomar decisiones correctas.

Conocimiento relativo al trabajo: Los lderes tiene un alto grado

de conocimiento acerca de la compaa, la industria y las
cuestiones tcnicas.

ESTILO AUTOCRTICO-DEMOCRTICO

El estilo autocrtico describe a un lder que por lo general tiende a

centralizar la autoridad, y limita la participacin de los subordinados.
El estilo democrtico los lderes de este estilo describen a un
dirigente que tiende a involucrar a los subordinados en la toma de
decisiones delegar autoridad y alentar a la participacin de mtodos y
metas de trabajo entre todos.
TEORA CLSICA DE LA ORGANIZACIN
El proceso organizacional puede verse de dos maneras. Se considera
como un proceso creativo, en el que un gran nmero de pequeas
unidades de trabajo se convierte en diferentes departamentos,
secciones y en toda una institucin. Tambin la organizacin puede
considerarse como un proceso analtico por el cual un rea en
particular de trabajo se subdivide en secciones, departamentos y en
trabajos asignados a diferentes personas en particular. En este
segundo enfoque es ms apropiado cuando se trata de organizar un
grupo laboral, porque se empieza ordenando la cantidad de trabajo
que debe hacerse, es decir, desde este punto de vista la organizacin
se logra gracias a la divisin de trabajo y la delegacin del mismo.
La divisin del trabajo se lleva a cabo por medio del proceso de
jerarqua ya que proporciona una escala de labores de acuerdo con
niveles de responsabilidad, este proceso es casi universal y existe en
toda relacin supervisor-subordinado.
Tambin dentro de la divisin del trabajo existe la divisin por
funcionalizacin, es decir que divide las diferentes clases y
obligaciones.
Delegacin: las relaciones y obligaciones determinadas por la divisin
del trabajo se comunican y asignan a las personas, que se define
como asignacin de labores, autoridad y responsabilidad hacia
terceros. La delegacin permite que los gerentes extiendan su
influencia ms all de sus propios lmites personales de tiempo,
energa y conocimientos.
Una delegacin deficiente puede ser causa importante del fracaso
gerencial y por lo tanto empresarial, ya que algunos gerentes son
perfeccionistas y por lo tanto no son capaces de confiar en que otro
haga el trabajo. Y otros creen que al delegar un trabajo se despojan
de l y temen debilitarse; es por eso que todo gerente debe entender
que la delegacin es el primer paso para cualquier tipo de
administracin.
TEORA DE ACEPTACIN DE LA AUTORIDAD
La delegacin da autoridad a todo gerente, de alto o de menor nivel,
el poder de un gerente para usar esa autoridad depende de la

disposicin de los empleados para aceptarla, esto se conoce como la

zona de aceptacin de la autoridad del empleado y de aqu resulta
la teora.
En la mayora de los casos, cuando el trabajo se delega, el
subordinado es dejado en libertad para elegir una responsabilidad
dentro de un cierto tipo de conducta, pero aun si se le dice al
empleado que haga tal o cual tarea, ste tiene la opcin de hacerla o
no y de aceptar las consecuencias.

TEORAS DE CONTINGENCIA
Son las teoras que distinguen diferentes estructuras y procesos de la
organizacin para lograr la eficiencia en situaciones alternas.
El punto de vista de contingencia exige un cambio fundamental de
filosofa: hay que abandonar el punto de vista tradicional de que hay
formas preferidas de organizar que podran permanecer
relativamente fijas o a lo largo del tiempo.
Vender: El lder muestra tanto comportamiento directivo como
comportamiento de apoyo.
Participar: El lder y sus seguidores comparten la toma de
decisiones; el papel principal del lder es facilitar y comunicar.
Delegar: El lder proporciona poca direccin y apoyo.

DATOS BIBLIOGRAFICOS.
1.- ESCUELA POLITECNICA FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES Y
HUMANISTICAS.
POR MARIA TAPIA LOPEZ.
http://www.fen.espol.edu.ec/tapialopezmonica_elliderazgoeneldesar
rolloprofesional

2.- INSTITUTO PROFESIONAL IACC:

Fabin Patricio Vergara Figueroa
Prevencionista de Riesgos, Mg. En ergonoma
Jefe de carrera de Prevencin de Riesgos IACC.
http://www.iacc.trabajando.com/noticia.cfm?noticiaid=11764

3.- EL RICON DEL VAGO.

KEITH, Davis. Comportamiento Humano en el trabajo. P 384-390.

CUNNINGHAM, ALDAG. SWIFT. Introduccin a la Administracin. Ed.

Iberoamericana. p340.

QUINN, Robert. Maestra en la gestin de Organizaciones. Ed. Daz de Santos.

P. 14-20

ROBBINS, S. Administracin, Ed. Prentice hall.

KOTTER. El factor Liderazgo. Ed. Prentice hall.

KOONTZ. Fundamentos de la Administracin. Ed. Prentice Hall.

http://html.rincondelvago.com/liderazgo-y-su-importancia-en-laempresa.html