MOTIVAO NO AMBIENTE DE TRABALHO: UM ESTUDO EM UMA

INSTITUIO DE ENSINO SUPERIOR 1

Vanessa Dias2
Josete Passamani Stocco 3

Resumo

Este trabalho

consiste em analisar o

grau de motivao

dos encarregados

administrativos 4 das unidades acadmicas de uma instituio de ensino superior, a fim de

identificar como se sentem em relao funo que exercem dentro da instituio. O
estudo iniciou com a reviso bibliogrfica, a partir de autores renomados na rea,
momento em que foi possvel observar alguns dos fatores que motivar iam os
funcionrios, esclarecendo que um nico fator no eleva a satisfao, mas sim,
necessrio um conjunto de fatores. Os dados empr icos, levantados atravs de um
questionrio, demonstraram as perspectivas de crescimento e de satisfao que os
funcionrios possuem em relao empresa, alm de identificarem os principais fatores
motivacionais que a empresa oferece. Com o estudo, concluiu-se que a maioria dos
funcionrios que exerce a funo de encarregado administrativo na instituio
investigada sente-se motivado com o trabalho realizado e com as prticas institucionais
de gesto de pessoas.

Palavras-chave: secretrio executivo; motivao; trabalho.

Introduo
O estudo sobre a motivao dos funcionrios nas empresas teve incio h vrias
dcadas, por vrios estudiosos e, at hoje, ele estudado e procura- se, cada vez ma is,
1

Esse art igo resu ltou do estudo monog rfico realizado para concluso do cu rso d e Secretariado
Execut ivo Bilng e, da Un iv ersid ade de Passo Fundo .
2
Bacharel em Secretariado Execu t ivo Bilng e.
3
Bach arel em Secretariad o Execut ivo Bilnge/ ; M estre em Educao /; Pro fessora e Coo rden ado ra do
Cu rso de Secret ariado Execut ivo Bilng e/ UPF.
4
Op tou -se po r estud ar os encarregados ad min istrat ivos em fun o d e que as at iv idad es que esses
pro fission ais realizam esto d iretamente relacion adas co m a p ro fisso de secret ariado execut ivo .

aprofundar o assunto para melhor entender o comportamento humano nas organizaes,

uma vez que o comportamento de seus func ionrios o que impulsiona cada empresa
para o sucesso ou no.
O

comprometimento

dos

funcionrios

no

pode

ser

comprado

pelas

organizaes, mas deve ser conquistado atravs de recompensas que interessem a eles,
obtendo sucesso para ambos. A realizao pessoal, o desejo de atingir seus objetivos,
ser reconhecido e valorizado so alguns sinais mais conhecidos que motivam o ser
humano. Porm, motivar pessoas no uma tarefa simples. Gil (2001, p. 210) acredita
que os motivos

[...] tm o rigem em necessidad es que variam no apenas de pessoa para

pessoa, mas t amb m nu ma mes ma pessoa con fo rme o mo mento . As pessoas,
por sua v ez, po r serem d iferentes ent re s i, interag em co m a pr p ria
personalidade e mot ivao de fo rmas diferentes . Po r tud o isso, mot ivar
pessoas no t rabalho const itu i t arefa das mais d ifceis.

As pessoas so diferentes umas das outras, o que motiva uma pessoa em um certo
mo me nto pode no motivar a outr a no mes mo ins ta nte. Por este motivo,
essencial que as organizaes invistam em seus func ionrios, atravs de treina mentos,
palestras, possibilitando a eles uma maneira de expressar suas metas e vontades, para
que consigam ter conhecimento do que motiva cada um.
J est comprovado que empregados motivados tendem a proporcionar melhores
resultados para as instituies, uma vez que existe um comprometimento entre ambos.
O funcionrio trabalha mais disposto e seu trabalho rende mais, portanto, a
produtividade ir aumentar na empresa, fazendo com que todos fiquem satis feitos.
Quando ocorre este comprometimento entre colaborador e organizao, o
funcionrio passa a fazer parte da empresa, ajudando a tomar as decises necessrias, o
que antigamente era funo imediata da chefia. Esta participao nas decises mostra ao
empregado que ele uma pea importante para a empresa, e isto estimula sua
motivao. Quando o que ele faz passa a ser importante, ele sente-se til.
essencial que o func ionrio perceba sua importncia para a empresa, e no,
sinta- se apenas como um trabalhador assalariado que presta servios em troca de
dinheiro, pois no momento em que o funcionrio passa a ter essa viso da empresa em
relao a ele o processo de motivao no ter mais sentido, porque o func ionrio no

conseguir interagir com a organizao e tudo que a empresa fizer para motiv- lo no
ter retorno.
Descobrir os fatores que estimula m a motivao em cada um dos seus
funcionrios o que todos os gestores buscam para suas empresas. Porm, no uma
tarefa fcil, pois as pessoas no pensam do mesmo jeito e as metas que cada pessoa
busca atingir dentro de uma organizao so diferentes.
O desempenho do funcionrio dentro da empresa no pode ser cobrado dos
lderes, ele deve partir do prprio func ionrio, Botelho (1995, p. 107) explica que,

[...] a primeira met a persegu ida e a ser at ing id a fazer co m qu e a prp ria
pessoa defina para si mes ma o que u m bo m desemp enho [...] enquanto a
p rp ria pesso a n o d efin ir o qu e u m b o m des emp en ho , n o ch eg ar at l.

Portanto, a empresa deve ceder o espao para que o funcionrio consiga se

conhecer realmente, entender seu comportamento organizacional, saber o que o deixa
motivado, quais seus interesses dentro da empresa, o que almeja alcanar.
Atravs do estudo realizado, conseguiremos entender um pouco mais sobre o
comportamento humano nas organizaes, o que pode estimular a motivao e o que
pode desmotivar o funcionrio dentro das empresas, salientando que o objetivo principal
da pesquisa identificar o grau de motivao dos func ionrios, identificando quais so
os fatores motivacionais que a empresa oferece que mais motiva m seus func ionrios.
O

presente

artigo

contm

informaes

coletadas

atravs

de

pesquisa

bibliogrfica com os principais autores relacionados ao comportamento organizacional,

alm de apresentar os dados empricos da pesquisa aplicada aos encarregados
administrativos de uma instituio de ensino superior.

Motivao: algumas cons ide raes

As primeiras pesquisas feitas sobre o tema motivao tiveram inc io na dcada

de 50 atravs de Abraham Maslow, que desenvolveu uma teoria direcionada s
necessidades humanas, que para ele estavam organizadas hierarquicamente como
mostra a Figura 1.

Figura 1: Pirmide das necessidades

Para Maslow, satisfazer estas necessidades motivaria o indivduo, sendo que

esto divid idas em duas etapas: as necessidades primr ias e as necessidades secundrias
(apud VERGARA, 2000, p. 44).
As primrias so as necessidades fisio lgicas ou de segurana. Fisio lgicas so
aquelas sem as quais o ind ivduo no sobreviveria, como a fome, o sono, a sede. As de
segurana so direcionadas proteo contra alguma ameaa real ou, at mesmo,
imaginria, como o salrio, casa prpria, emprego.
As secundrias so as sociais, a estima e auto-realizao. A necessidade de
permanecer em um grupo, ser reconhecido, ter prestgio. Esta teoria est ligada ao
prprio potencial do ser humano, pois muitas vezes enfrenta tarefas desafiadoras para
chegar ao topo da hierarquia.
Bowditch (1997, p. 41) ainda ressalta que,

[...] a h ierarqu ia de necessid ades de Ab raham H. Mas lo w defend ia que as

necessid ades subjacen tes a toda a mot iv ao hu man a poderiam ser
organ izad as nu ma h ierarqu ia d e cinco n veis bs icos. A t eo ria aind a
propunh a que as necess idades de n vel mais baixo d e u m ind iv duo
precisavam estar sat isfeitas ant es que ele p udesse se in teressar p elas de n v el
superio r. A necessidad e d e ar para resp irar e as tentat ivas d e saciar a sede e a
fo me de algum so de impo rtncia p rimria. Quando estas necessid ades
bsicas de sob rev ivncia fo rem sat is feit as, a pessoa passar a se p reocupar
co m segu ran a e ab rigo .

Para Maslow, medida que se alcanam as necessidades fis iolgicas, torna-se

mais fcil alcanar as necessidades secundrias.
Na dcada de 60, Frederick Herzberg (apud VERGARA, 2000, p. 45)
desenvolveu uma teoria relacionada motivao que tinha como foco principal a
satisfao. Para ele, dois fatores explicavam o comportamento das pessoas no trabalho:
os fatores higinicos e fatores motivacionais.
Os fatores higinicos esto no ambiente de trabalho, so os benefcios sociais, o
salrio, relacionamento com os colegas, entre outros. Estes fatores no so os geradores
da motivao, porm causam insatisfao, impedindo a motivao. J os fatores
motivacionais dize m respeito ao sentimento de auto- realizao e reconhecimento.
Quando estes fatores esto presentes provocam a motivao.
Gil (2001, p. 207) relembra que,

[...] co m b ase em lev an tamen tos emp ricos , co nstatou q ue, qu an do as

p esso as s e sent iam in sat is feit as co m seus serv ios , p reo cup av am-se co m o
amb ien te em q u e est av am t rabalh and o e q ue, qu an do s e s ent iam s at is feit as ,
isso s e d ev ia ao t rab alho p rop riamen te d it o .

Os fatores motivacionais devem ser promovidos pelos gerentes para manter sua
equipe motivada, nesses fatores esto os benefcios que a empresa proporciona aos
funcionrios, os salrios, espao para discusses, espao para idias, oportunidades de
promoo dentro da empresa. Porm, no podemos esquecer que,

[...] au ment ar os s alrios n o n ecessariament e lev a as pesso as a t rabalh ar

co m mais afin co , p od e, n o ent ant o , d eix -las s at is feit as o bast an te p ara qu e
o ut ros fato res poss am mo t iv -las . Po r out ro lado , se o salrio o u as
con d ies d e t rabalh o causam ins at is fao , as pesso as to rnam-s e
d es mo t iv ad as , e n en hu m o ut ro element o ser cap az d e mo t iv -las . (GI L,
2001, p . 20 8).

Para o psiclogo Douglas McGregor (apud GIL, 2001, p. 206), o comportamento

das pessoas sempre influenc iado pela maneira de pensar dos seus gerentes. Por este
motivo, era necessrio que os organizadores conhecessem as caractersticas pessoais dos
funcionrios, bem como suas ambies profissionais. Foram, ento, denominadas por
McGregor a Teoria X e a Teoria Y.
A primeira teoria tem como idia principal que a maioria das pessoas no gosta
de trabalhar, portanto, sua equipe s renderia lucros atravs de possveis recompensas.

J a segunda, a Teoria Y, acredita que seus funcionrios so colaboradores, com isso,

encaram o trabalho como fonte de satisfao e so capazes de dedicar-se para obterem
os me lhores resultados.
J David McClelland (apud VERGARA, 2000, p. 45), identificou trs questes
de necessidade: poder, afiliao e realizao. Para ele, no nascemos com essas
necessidades, elas so adquir idas com o tempo. O poder est ligado relao com as
pessoas, o prestgio. A afiliao est ligada ao afeto, aos relacionamentos. E a realizao
relativa auto-estima e auto-realizao. Esta teoria pode ser comparada com a de
Maslow, porm para McClelland elas podem ser aprendidas.
As teorias das necessidades humanas so vrias, porm nenhuma delas promete
o resultado desejado, necessrio aplic- las para ter certeza do que se pode obter com
cada uma delas. Por esse motivo, indicado comb inar vrias teorias juntas, uma nica
teoria pode ajudar, porm no seguro que se alcancem todos os resultados almejados.

Conceito de motivao

A motivao, que antiga mente se dava somente atravs de remunerao para os

funcionrios e lucros para a empresa, um dos fatores motivacionais ma is estudados na
atualidade e conceituada por vrios autores.
Gil (2001, p. 202) acredita que motivao ,

[...] a fo ra que est imu la as pessoas a ag ir. No p assado , acred itav a -se qu e
est a fo ra era determin ad a p rincip almente pela ao d e o ut ras pessoas , co mo
p ais, pro fesso res ou chefes. Ho je, sab e-s e que a mo t iv ao tem semp re
o rigem n u ma necess id ade. [...] conseqn cia d e n ecessidad es n o
sat is feit as.

Os fatores que indicam a motivao e, conseqentemente, causam a satisfao

tm como principal caracterstica estarem ligados ao trabalho em si, tais como:
realizao, reconhecimento, responsabilidade, o trabalho em si e possibilidades de
progresso e crescimento dentro da empresa. (BERGAMINI, 1 994, p. 205).
J para Weiss (1991, p.10), motivao a energia ou impulso que mobiliza os
recursos de uma pessoa para alcanar uma meta, portanto, a motivao vem de dentro .

Tem como

sinnimos: anseio,

nsia, aspirao,

vontade, desejo,

necessidade,

inc itamento, impulso e demanda.

Gooch; McDowell apud Bergamini (1997, p. 83), conceitua m motivao como,
uma fora que se encontra no interior de cada pessoa e que pode estar ligada a um
desejo. Uma pessoa no consegue jamais motivar algum; o que ela pode fazer
estimular a outra pessoa.
Todos os conceitos apresentados esto interligados, os autores conceituam a
motivao como sendo uma fora que estimula a pessoa a agir por conta prpria,
buscando atender suas necessidades. Esta fora vem de dentro de cada um, podendo ser
estimulada por outras pessoas. No estudo apresentado foram utilizados os conceitos de
todos os autores, uma vez que estes esto ligados diretamente.

Comportame nto humano nas organizaes

A motivao pode ser observada de vrias mane iras nas organizaes, atravs
das atitudes dos funcionrios, quando o local de trabalho organizado, atravs das
expresses dos funcionrios, inc lus ive dos sorrisos dos mesmos. Porm, para que seja
possve l exercitar a motivao dos empregados na empres a, ressaltado por Gil que
importante,

a ident ificao de quem est mot ivado e quem no est. Para tanto a
observao do co mportamento man ifestado pelas pessoas constitu i, n a
maio ria dos casos, o n ico meio d ispon vel p ara tal. [...] a observao de
gestos, postura e mes mo dos ob jetos usados pelas pessoas pode permit ir d e
alg u ma fo rma ident ificar seu g rau de mot ivao [...] (GI L, 2001, p . 209).

O que determina a motivao nas empresas , sem dvida, o comportamento

organizacional. O comportamento das pessoas varivel de uma empresa para a outra, a
interao entre o ind ivduo e uma organizao um processo de envolvimento mtuo,
Bowditch nos lembra que,

[...] amb o s os lad os p art icipam n es ta relao s o ment e p o r aqu ilo qu e cad a
u m es pera obt er em t ro ca d e s eu envo lv imen to . As o rgan iza es emp reg am
p esso as, p o rqu e os s erv ios d elas s o essenciais p ara q ue a o rgan izao
p ossa at in g ir suas metas co m s ucesso . Os ind iv duos , po r su a vez, ced em
u ma p arte de sua auto no mia e in d ep end n cia p esso al o rgan iza o p ara
at en d er s s u as n eces s id ad es p es s o ais . [ .. .] es s a re la o ch a mad a d e

co nt rato ps ico l g ico , a lig ao ent re o ind iv d uo e a o rgan izao [...]

(BOW DIT C H, 1 99 7, p . 5 4)

O comportamento das pessoas varia em decorrncia de diferentes motivaes, o

que motiva uma pessoa pode no motivar a outra, o que motiva em determinado
momento, pode no motivar em outro. Isso o que diferencia uma pessoa da outra
(VERGARA, 2000, p. 52).
Chiavenato (1999, p. 331) acredita que as pessoas so parceiras da organiza o,
fornecem conhecimento, capacidades. Da a necessidade de serem tratadas como
parceiros nos negcios e no como simples empregados.
Vergara (2000, p. 42) defende a idia de que quando uma pessoa realiza um
trabalho, coloca nele seu raciocnio e suas emo es, ou seja, coloca-se no trabalho.
Produto e produtor no se separam, so um s, o trabalho pertence pessoa que nele
colocou seu esforo.
Dois elementos influenc iam as necessidades de um indivduo : o momento e a
situao. Por isso, para ter certeza do que pode motivar os funcionrios, a empresa deve
observar o comportamento de seus funcionrios.
O funcionrio precisa sentir- se seguro de que seu papel realmente importante
dentro da empresa, assim, poder adquir ir confiana nela e seu trabalho ir rend er cada
vez mais (VROOM, 2003, p. 06).
Para que ocorra a motivao, as empresas precisam conhecer cada um de seus
funcionrios para saber realmente o que os motiva. Porm, as respostas seriam
inmeras, tais como, por saberem que atravs do esforo no trabalho alcanaro seus
ideais dentro da organizao, pelo reconhecimento, pelo salrio, pelos benefcios que a
empresa lhes proporciona, pela realizao pessoal, pela satisfao pelo cargo ocupado,
autonomia dentro da empresa e at mesmo o medo de perder o e mprego pode fazer
algu m se motivar (VERGARA, 2000, p.47). Isso comprova que nem todas as pessoas
se propem s mesmas coisas, pelas mesmas razes (BERGAMINI, 1990, p.125).
O

envolvimento

comp leto

do

funcionrio

requer

muito

esforo

dos

organizadores, no basta apenas aumentar o salrio pelo desempenho no trabalho, a

pessoa envo lve- se muito ma is quando se sente recompensada de maneira verdadeira
(Botelho, 1995, p. 111).

De fato, sabemos que os gerentes no possuem o poder de motivar seus

funcionrios, Gil lembra que,

[...] os gerentes precisam estar aten tos mot iv ao de seus emp regados .
Precisam estar aptos para ident ificar suas necessid ades [...], os gerentes no
podem mo t ivar seus emp reg ados, mas p recisam d ispo r de conhecimento e
hab ilidad es suficientes para despert ar ou manter sua mot ivao no t rab alho .
(GIL, 2001, p. 202).

Os lderes devem proporcionar um ambiente de trabalho agradvel, motivador,

facilitando ao funcionrio o desenvolvimento de suas habilidades, pois o ambiente
influencia muito na motivao, pois a motivao interior impulsiona o indivduo a
utilizar suas habilidades, mas a realizao desse desejo pode tambm ser tanto facilitada
quanto bloqueada pelo modo de func ionamento do ambiente de trabalho (MINARIK
apud BERGAMINI, 1994, p. 190).
A qualidade da liderana dentro das organizaes influencia no comportamento
das pessoas, o lder o responsvel por proporcionar melhores nve is de satisfao
pessoal ao func ionrio. O chefe de antiga mente passou a ser o lder na atualidade, com
isso, cresce a expectativa das pessoas de encontrarem um ao qual possam seguir.
O funcionrio ser motivado a produzir mais quando acreditar que o seu esforo
resultar em uma boa avaliao de desempenho, e que esta boa avaliao resultar em
recompensas organizacionais e, com isso, ele ir satisfazer suas metas pessoais.
Porm, as empresas atuais passam a perceber que cada ser humano dotado de
recursos prprios que possam motiv- lo,

a pessoa int rinsecamente mot iv ada se auto lid era sem necessid ade que algo
fo ra d ela a d irija. Seria possvel, ento , afirmar qu e, estando in trinsecament e
mot ivada, a p essoa seja o ld er d e s i mes ma. (BER GAM INI, 1994, p . 195).

Quando a pessoa j est motivada essencial que essa motivao no se perca

com o passar do tempo, caso isso acontea, a empresa ir perder muito mais do que
imagina, conforme explica Botelho,

a pessoa que entende que ap enas empregado custa mu ito caro, po is o que
ela men os custa o salrio pago. Essa postura co loca no amb ient e de
trab alho tod as as barreiras e obstcu los possveis a qu alquer mud ana e
evo luo qu e se p ret ende realizar. (BOTELHO, 1995, p. 136)

Quando as pessoas conseguem um novo emprego, ficam entusiasmadas com a

nova funo, esto sempre dispostas para as mudanas que iro enfrentar, porm, nem
todos os gestores recebem seus novos func ionrios estimulando o potencial que eles
possuem, como lembra Bergamini,

[...] ao aceit arem u m no vo emp rego , as p essoas est o ch eias de esp eran as e
exp ectat iv as, s endo assim, p o rtado ras d e n ecess id ades que acred it am
po derem s er aten d idas pela emp resa na qual acab am d e en t rar. [...]
d esconh ecer est e pot encial inerente a cada p essoa rep resen ta u m g o lpe fat al
qu e impu ls iona ru mo ao p rocesso da des mo t ivao. (BER GA M INI, 1994, p .
78).

Motivar um funcionrio uma tarefa difcil, mas manter o funcionrio motivado

mais ainda, porque no momento em que se alcana um ideal dentro da empresa o
trabalho comea a perder o sentido.
As pessoas so diferentes umas das outras, portanto, fica claro que no se pode
motivar as pessoas, o que pode ser feito estimular o seu comportamento para que elas
consiga m obter a satisfao. Cabe lembrar que, por serem diferentes, os estmulos para
obter a satisfao no sero sempre os mesmos para todas as pessoas,

impo rtant e que se leve em considerao a exis tncia das diferenas

ind iv iduais e cu ltu rais ent re as pessoas quando se fala em mot ivao. Esse
diferencial n o s pode afetar sig n ificat ivamente a interp retao de u m
desejo , mas tamb m o entend imento da man eira part icu lar co mo as pessoas
agem n a busca dos seus ob jet ivos. (BER GA MINI, 1997, p. 32).

Para Bergamini (1990, p.128) o indivduo traz consigo uma imensa bagagem de
conhecimentos, objetivos, necessidades que esto prontas para serem colocadas em ao
no momento em que ele encontrar oportunidade, as pessoas sentem necessidade em
trabalharem motivados, fazendo do seu trabalho uma fonte de satisfao.
Muitas vezes, quem interrompe o processo de motivao dos empregados so os
prprios gerentes. Eles supervis ionam o trabalho muito de perto, barrando a criatividade
do funcionrio e, ao mesmo tempo, fazendo o trabalho por ele, pois acabam resolvendo
os proble mas que surgem. importante lembrar que

as pessoas querem sat is fazer as necessid ades de seu ego e de auto realizao ,
t e n d o a au t o n o mi a d e e s c o l h e r s e q u e r e m a c o mp a n h a r o u n o
seus padres . No lugar d e se sent irem ag radecidas aos seus gerentes pela
aju d a, as p es s o as q u e n o t iv e re m o p o rt u n id ad es f ic a m res s en t id as e
reb eld es . Na melho r das h ip t eses , e las s e d es ligam e ficam cad a v ez mais
des mot ivadas. (W EISS, 1991, p . 82).

Encontrar um significado no trabalho motiva a pessoa a crescer junto com a

empresa, compatibilizando seus interesses aos objetivos empresariais (VERGARA,
2000, p. 66).
O funcionrio precisa perceber que tem autonomia dentro da empresa para
inovar (ALENCAR, 1997, p. 20). O usurio pode contribuir atravs da satisfao, no
momento que seu fabricante perceber que seu produto agrada o cliente, se sentir
motivado para fabricar cada vez mais. A empresa tende a lucrar com isso, da a
necessidade de mostrar ao funcionrio seu verdadeiro valor dentro da instituio
(ALENCAR, 1997, 21).
natural do ser humano querer ser reconhecido, por isso, muitas vezes dedica
todo seu esforo num mesmo trabalho, esperando que, com isso, receba alguma
recompensa pelo esforo que teve. (VERGARA, 2000, p. 48).
Quando o reconhecimento acontece, as pessoas liberam suas potencialidades,
caractersticas que at elas mesmas desconhecia m. Esse reconhecimento pod e vir de
uma promoo no servio e at mesmo de uma simples palavra (VERGARA, 2000, p.
51).
totalmente comprovado que as atitudes dos organizadores influenciam na
motivao dos funcionrios, princ ipalmente quando no do autonomia suficiente ao
funcionrio e tambm quando so perfeccionistas demais, pois exigem padres muito
altos e no aceitam o trabalho que no seja perfeito. Com isso

eles des mot ivam seus emp regados, p rimeiro po r estabelecerem metas no
realistas, inat ing veis, depo is, pela into lernc ia, no permit indo erros que
aju d ariam as p esso as a ap rend er e a cres cer; e, fin almen t e, p ela
in flexib ilidade, mu itas vezes exig indo que o t rabalho seja feito so mente da
maneira que eles d isseram que dev eria ser feito. (W EISS, 1991, p . 83).

preciso que o gestor perceba que a motivao organizacional to importante

quanto o lucro e os interesses da organizao. Deve haver um equilbrio entre os
func io nrios e a organizao, pois o indivd uo j chega na empresa motivado, porm

com o passar do tempo o servio passa a ser um local de insatisfao, geralmente

porque eles so tratados inadequadamente e seus potenciais no so realmente
aproveitados. Com isso, acabam perdendo totalmente a vontade de produzir. Nesse
momento, cursos e treina mentos no ajudam mais no desenvolvimento do funcionrio,
este j se encontra no estado total de desmotivao (BERGAMINI, 1990, p. 135).
necessrio ir em busca dos objetivos para que eles realmente aconteam.
preciso estabelecer esses objetivos desafiadores, traando metas para alcan- los. Esta
umas das melhores formas de trabalhar a motivao. Traando objetivos e metas
desafiadoras no dia-a- dia.

Aes que influe nciam na motivao

Motivar pessoas uma tarefa muito difcil, porm, existem vrios itens que
podem levar as pessoas motivao. Mas importante lembrar que as necessidades
variam conforme o momento e tambm de pessoa para pessoa. Uma das recomendaes
mais importantes valorizar as pessoas igualmente. Gil ensina que,
[...] eleger favo ritos favorece a an imosid ade d os co leg as e
conseqentemente a perda d a mot iv ao para t rabalh ar em g rupo . [...]
observe as pessoas sem p reconceitos, concent rando a ateno p rin cipalment e
nos fato res relacion ados ao d esempenho . (GI L, 2001, p . 210)

importante saber identificar as contribuies que o funcionrio deixou para a

empresa e at mesmo apoi- los quando ocorrem erros, apontando e mostrando a melhor
maneira de evit- los. Reconhecendo os pontos fortes e fracos do empregado,
automaticamente, os organizadores estaro contribuindo para o crescimento do
funcionrio. lembrado por Gil que,

os funcionrios costu mam ser incen t ivados a p rog red ir de aco rdo co m u m
p ad ro d e met as a s erem alcan ad os . Lo g o , cada av ano d ev e s er
reconhecido e todos os seus xitos devem ser elog iados e receb idos de modo
animado r. (GIL, 2001, p. 211).

Para motivar as pessoas, o motivador deve ter um comportamento positivo de

apoio a outras pessoas e entus ias mar- se com e las. O func io nr io no deve se sentir

como ma is um a fazer parte da empresa, mas como aquele que faz total diferena
quando no est presente.
Uma das maneiras de reforar a motivao nas pessoas so os incentivos que so
oferecidos a elas. Incentivos mantm as pessoas mais dispostas e satis feitas
desenvolvendo melhor sua atividade, conforme refora Weiss,

[...] q uant o mais valo r as pesso as d o co mp ensao q ue esp eram p elos

seus es fo ros , mais p rov v el s er q ue faam o melh o r poss vel.
Nat u ralmen t e, u m d es emp enh o b em-su ced id o aind a d ep en de de a p esso a t er
capacid ad e d e fazer o serv io e sab er claramen te qu al seu p ap el. (W EISS,
1991, p . 68).

Outro item importante encorajar as iniciativas, recomendvel que as

empresas adotem um sistema de recepo de sugestes, e que demonstrem receptividade
nas sugestes e idias manifestadas. A iniciativa das pessoas ou equipes um sinal de
motivao, ser solic itado a participar de novas propostas ou at mesmo para solucionar
algum problema, motiva o ser humano. Gil (2001, p. 212) ressalta que para estimular as
pessoas, necessrio que se estabeleam metas ambiciosas. Organizaes que se
contentam com metas modestas no conseguem estimular suas equipes a pensar
grande.
Oferecer incentivos para satisfazer as pessoas ajuda a estimular a motivao das
mesmas. Por outro lado, as pessoas j devem estar satis feitas para que outros fatores as
levem motivao.
Premiaes e dinheiro no podem ser considerados fatores motivacionais, so
apenas estmulos para a equipe. Porm, estes estmulos podem causar um ambiente de
competitividade entre os funcionrios.
Existe, ainda, a motivao que deve partir da prpria pessoa, se ela no acreditar
no seu potencial, seu talento, os estmulos proporcionados pela empresa no faro
diferena alguma.
Gil (2001, p. 212) acredita que, medida que se agrega ma ior diversidade e
responsabilidade ao trabalho, obtm- se maior comprometimento dos empregados e
favorece- se o desenvolvimento de novas habilidades. Portanto, cabe ao gestor,
enriquecer as funes dos funcionrios, abrindo portas para que aprendam cada vez
mais e estejam aptos a vrias funes.

Outro fator importante na motivao delegar autoridade aos func ionrios. Esta
ao ajuda a despertar e desenvolver talentos ind ividuais. Quando a chefia ignora o
conhecimento que o funcionrio possui e as decises so tomadas apenas pelos
superiores, automaticamente, o funcionrio desmotivado.
Uma maneira prtica de estimular a motivao das pessoas criando programas
que estimule m o crescimento pessoal dentro do ambiente organizacional. Proporcionar
formas de trabalho que faam com que os funcionrios se destaquem entre os outros.
Melhorar a produtividade do empregado e, conseqentemente, elevar sua
motivao, requer um pouco de pacinc ia, necessrio, prime iramente, conhecer o
empregado em questo, conhecer suas necessidades especficas, um desafio no trabalho
pode desenvolver o sentimento de auto-estima e orgulho, pois um trabalho mais
interessante pode motivar o funcionrio mais do que simplesmente fazer seu trabalho
dirio, com um pouco mais de rapidez. (WEISS, 1991, p. 95).
Promover mudanas nos setores estimula a motivao dos funcionrios, a
mudana provoca aumento do interesse, fazendo com que percebam que quando algo no
ambiente no est bem, este pode ser melhorado, proporcionando o bem estar da equipe.
O que pode estimular, tambm, o reconhecimento pelo trabalho produzido,
para alguns func ionrios. No bastam apenas elogios, as pessoas necessitam ser
recompensadas e reconhecidas pelo grupo tambm, ou simplesmente, frente ao grupo
(WEISS, 1991, p. 95).
Outras pessoas, porm, sentem-se motivadas e satisfe itas quando assume m o
papel de liderar um grupo para melhorar a produtividade, a qualidade, ou o servio. Os
funcionrios no tm muitas possibilidades de liderar, por esse motivo alguns
funcionrios vem o papel de gestor como uma forma de se expressar como seres
humanos adultos e teis. (WEISS, 1991, p. 95).
Conseguir mostrar para as pessoas todos os pontos positivos que a motivao
pode influenc iar na sua carreira e no sucesso da empresa no nada fcil, pois a
motivao pode ser comparada com a tentativa de influenciar o func ionrio em suas
decises pessoais. Para desenvolver cada vez ma is a motivao, a chave principal a
confiana, o funcionrio precisa perceber que a inteno do lder ajud- lo a alcanar
as suas metas e crescer junto com a empresa (CAMPOS, 1995, p. 37).

Weiss (1991, p. 11) acredita que para motivar as pessoas necessrio criar um
ambiente onde as pessoas possam se sentir bem consigo mesmas e entre si, e estar
confiantes na satis fao das prprias necessidades, ao mesmo tempo em que cooperam
com o grupo.
As pesquisas realizadas para identificar o grau de motivao dos func ionrios
nas empresas analisam os ambientes internos, tentando descobrir suas princ ipais
necessidades. Avaliam os pontos fortes, as deficincias e expectativas das pessoas.
Tambm orientam quanto melhoria do clima organizacional e da produtividade da
empresa. Portanto, elevam a motivao, sendo que evidenciam interesse da empresa
pelo funcionrio.
A motivao de ve par tir da pessoa, te m a ve r co m inte resse, vo ntade de
fa ze r, inic iativa e isso depende ma is do func io nr io do q ue da e mpresa. A
empresa deve apenas contribuir para que a iniciativa, o interesse e a vontade de
progredir sejam viabilizados.

Estudo do nvel de motivao

Em

te r mos

metodo l gico s,

inic ia lme nte

fo i

rea lizado

um

e studo

bib liogr fico aprofundado sobre o assunto e m questo, a motivao. O estudo

ind ico u o ponto de partida para a pesq uisa de ca mpo, po is fo i pos s ve l ide ntifi car
os pr inc ipa is fato res motivac io na is e a s d ific uldade s para o bt - los , uma ve z q ue
os fatores alteram de pessoa para pessoa.
Para a execuo da pesquisa foi utilizado o mtodo quantitativo, com a
finalidade princ ipal de identificar o grau de motivao d os encarregados administrativos
de uma instituio de ensino superior. Os dados foram coletados atravs de
questionrio.
O questionrio foi aplicado aos func ionrios da instituio, mais precisamente,
aos encarregados administrativos das unidades acadmic as da instituio, num total de
doze, dos quais trs no responderam.
O questionrio tinha como principal funo identificar a viso que o encarregado
administrativo possua em relao empresa e em relao prpria funo que exercia.
Com isso seria possvel identificar o grau de motivao do funcionrio.

As perguntas foram elaboradas tendo como base principal as seguintes

referncias:
1. Relacionamento entre os funcionrios;
2. Liderana e autonomia com a equipe de trabalho;
3. Realizao profissional;
4. Participao nas decises;
5. Estabilidade e possibilidade de crescimento;
6. Valorizao e reconhecimento;
7. Vantagens competitivas da empresa;
8. Fatores motivacionais que a empresa oferece.

Anlise dos dados

Quanto ao perfil dos respondentes, a grande maioria (67%) mantm vnculo

empregatcio com a instituio por mais de 10 anos. Dos doze respondentes, cinco so
do sexo masculino, e destes apenas um possui nvel superior completo e trs esto
cursando atualmente, sete so do sexo feminino, das q uais cinco possuem curso
superior. importante ressaltar que dos seis encarregados administrativos com
formao superior, apenas um possui formao na rea secretarial.
Em relao ao relacionamento entre as pessoas da equipe, e entre superior
imed ia to e a eq uipe de traba lho, pode- se dizer q ue satis fa tr io par a a ma io r ia
dos responde ntes (67%). O me s mo ocorre co m a realizao pro fis s io na l pe lo
trabalho desenvolvido na empresa.
Qua nto a uto no mia pa ra p ro po r id ias e s uge s t es I ns titu i o e
me lhorias na execuo do trabalho em equipe, prevaleceu a a lternativa ma is ou
me nos satisfe ito (42%). Os satis feitos representam 33%. Os mesmos ndices se
repetem em relao partic ipao nas decises da instituio.
A respeito

do

reconhecimento pelo

trabalhado desenvolvido, 50% dos

encarregados administrativos sentem-se satisfe itos, enquanto 25%, mais ou menos

satisfe itos. Acredita-se que esse resultado fruto da percepo do prprio encarregado
em relao sua liderana com a equipe, uma vez que 50% esto satisfe itos, 17% mais
ou menos e 8% insatisfe itos com sua prpria liderana.

Com relao estab ilidade na e mpresa, 50% dos respondentes sentem- se

seguros na funo que exercem, mostrando terem conhecimento da necessidade de
estarem sempre atualizados em todos os aspectos e 25% mais ou menos.
Constatou- se que os encarregados administrativos dividem- se em relao ao
crescimento profissional dentro da organizao, sendo que 34% dizem obter o
crescimento desejado e 33% acreditam que poderia existir maior possibilidade de
crescimento. J a respeito da percepo com relao aos desafios apresentados, a
metade dos respondentes (50%) esto satis feitos e 17% mais ou menos satisfeitos.
A respeito da gesto de recursos humanos os ndices so variados. Sobre os
critrios que a instituio utiliza para promoes internas do quadro de funcionrios, 8%
demonstraram- se satisfe itos, 50% mais ou menos e 17% pouco satisfe itos. Esse
resultado representa a no aceitao e no concordncia com os critrios de seleo e
promoo e pode explicar parte da desmotivao de alguns funcionrios. Quanto aos
treina mentos recebidos, 42% esto satisfe itos com a quantidade oferecida e 33% mais
ou menos satisfe itos. Em relao ao salrio, somado aos benefcios oferecidos, a
satisfao de 67% dos encarregados e 8% esto mais ou menos satisfeitos.
Quando questionados sobre o sentimento de cada um a respeito da imagem da
instituio com relao s outras, 67% dos entrevistados demonstram estarem satisfeitos
enquanto 8% insatisfe itos. As principais vantagens competitivas da instituio indicadas
pelos entrevistados so a qualidade do atendimento, a image m perante a sociedade e a
equipe de profissionais, conforme pode ser visua lizado no grfico 1.
Grfico 1 Vantagens competitivas da Instituio
Preo doproduto
10%

7%

Qualidade doatendimento

3%

Marketing

20%

Imagem da empresa

7%

Equipe de profissionais
7%

Consult. na soluode problemas

Clima interno
Brancos/Nulos

23%

23%

Em relao aos principais Fatores geradores de Motivao, os encarregados

citaram a integrao da equipe de trabalho, gostar do que faz, o salrio somado aos
benefc ios e ser valorizado e reconhecido pelo trabalho que executa. Os ndices podem
ser visualizados no grfico 3.
Grfico 2 Fatores motivacionais
Qualidade dos treinamentos
7%

10%

Integrao da equipe

19%

20%

Oportunidade de
crescimento
Autonomia
7%

Gostar do que faz

0%
17%

20%

Considerando

todos

os

Salrio somado aos

benefcios
Ser valorizado e reconhecido
Brancos/Nulos

aspectos

levantados,

67%

dos

entrevistados

demonstraram estar motivados na funo exercida e 8% no.

Nve l de motivao dos encarregados administrativos da ins tituio de ensino

supe rior
Para que seja possvel identificar o grau de motivao dos funcionrios,
necessrio conhecer quais so os princ ipais fatores motivacionais existentes no ser
humano.
Os fatores esto

ligados diretamente com a forma que o trabalho

desempenhado nas organizaes, com liberdade para agir em diferentes situaes ou na

forma mais desagradvel, pressionado e sem autonomia.
O comportamento e as atitudes do funcionrio dentro da empresa o que pode
mostrar com preciso se ele est motivado ou no, ele precisa sentir segurana e
perceber que seu trabalho importante e faz a diferena para a empresa. Quem pode
mostrar ao funcionrio que sua presena importante ou no para a empresa o lder da
equipe, ele que mantm contato direto com o funcionrio e o dever de proporcionar
um ambiente de trabalho agradvel.

Antiga mente os cargos de chefias eram ocupados por pessoas que demonstravam
compromisso e seriedade com a empresa e acabavam sendo promovidos ou eram
ind icados por outros funcionrios para ocupar o cargo. A seriedade e a insegurana, por
parte da chefia, afastavam os funcionrios, dificultando seu desempenho e o rendimento
da empresa. Idias e sugestes vindas de funcionrios no eram aceitas, esta situao
deixava a chefia desconfiada, pelo fato de que o empregado pudesse estar querendo
ocupar o seu cargo (BOTELHO, 1995, p.123).
O profissional que possui capacidade de liderana tem como carac tersticas ser
confiante, inovador e princ ipalmente estar motivado. Os func ionrios que trabalharem
com um profissiona l com este perfil, possivelmente, tero maior liberdade e autonomia
para apresentar novas idias e sugestes, uma vez que, se o lder for uma pessoa
confiante, no sentir seu cargo ameaado, alm disso, o func ionrio ainda poder ser
recompensado pela sugesto.
Quando o func ionrio pressionado, ameaado com as mais diferentes punies,
quando percebe a desconfiana de seu superior, alm de no receber nenhum tipo de
reconhecimento vindo da chefia, os possveis fatores de motivao permanecero
desconhecidos para ambas as partes, dificultando o desenvolvimento da empresa e o
possve l desempenho do prprio funcionrio.
Quando motivado, o funcionrio tende a produzir mais em sua funo,
proporcionando melhores resultados para a organizao, uma vez que ter mais
disposio e, conseqentemente, sua produtividade ir aumentar. Com isso, ele obtm o
seu reconhecimento e a empresa passa a obter os lucros almejados, fazendo com que
ambos elevem sua satisfao.
O desempenho do empregado depende propriamente dele, a empresa deve
proporcionar possveis benefcios que possam elevar a motivao do funcionrio,
porm, cabe a ele definir suas prprias metas dentro da organizao, o papel da empresa
colaborar e incentivar para que ele consiga atingir tais metas e ao mesmo tempo elevar
sua motivao.
J a empresa que v seus empregados como simples assalariados, que trabalha m
apenas em troca de dinhe iro, jamais conseguir com que eles assumam uma postura
responsvel dentro da organizao, eles apenas cumpriro com os horrios estabelecidos
para receber seu salrio me nsa l. Atravs dessa viso, o rendimento do func ionr io e,

conseqentemente, a produo da empresa permanecero os mesmos, podendo at

decair cada vez mais, em virtude da dificuldade de integrao que deve existir entre a
empresa e o funcionrio.
Para analisar o grau de motivao, foi necessrio conhecer os aspectos positivos
e os aspectos negativos que a empresa possua. Atravs do questionrio aplicado, foi
possve l obter noes dos principais benefcios que a empresa oferece, um aspecto
positivo citado foi a integrao que existe entre as equipes.
Atravs da anlise dos dados emp ricos, pod e-se observar que 86% dos
encarregados administrativos que exercem suas funes na instituio de ensino
superior esto motivados e que apenas 14% deles esto parcialmente motivados,
conforme pode ser visualizado no grfico 3, referente questo nmero 25 da pesquisa,
que questionava se os func ionrios esto motivados no atual cargo que exercem.
A aplicao da pesquisa de campo mostrou que os 86% dos func ionrios
entrevistados se consideram profissiona lmente realizados, uma vez que, atravs do
trabalho que desempenham, percebem o reconhecimento vindo da empresa, e tambm
esto satisfe itos com os benefcios que a empresa oferece, juntamente com o salrio
pago pelo cargo exercido. Os 14% que demonstraram estarem parcialmente motivados
gostariam que existisse maior possibilidade de apresentar suas idias e sugestes nos
setores responsveis, bem como participar mais das decises que esto relacionadas
instituio. Al m disso, mostraram insatisfao com relao aos critrios utilizados para
as promoes internas.
Grfico n 3 Anlise geral do grau de motivao

14%

Esto motivados
Parcialmente
motivados
86%

Cons ide raes Finais

Atravs do trabalho realizado, foi possvel observar que a instituio fonte de

estudo uma instituio que se preocupa e procura estar sempre bem estruturada em
relao aos recursos humanos que possui.
A instituio preocupa-se com a satisfao de seus funcionrios, bem como com
a melhoria do atendimento aos clientes externos, por este motivo, investe em
treina mentos para que seus funcionrios consiga m desenvolver suas funes da melhor
maneira possvel, possibilitando assim uma grande integrao entre a equipe de
profissionais que possui. Os funcionrios desenvolvem diferentes formas de integrao,
e o bom relacionamento entre os colegas de equipe , conciliado aos treinamentos
oferecidos, torna- se ainda maior.
Com relao partic ipao dos funcionrios nas decises da empresa, observouse que a maioria dos func ionrios gostaria de participar mais nas decises. A dificuldade
de partic ipao justificvel em virtude da hierarquia existente na instituio, a
sugesto para tal dificuldade seria a implantao de um setor prprio para que os
funcionrios pudessem apresentar idias e sugestes de melhorias.
Com relao ao salrio, juntamente com os benefcios que a empresa oferece, a
satisfao imediata. A instituio possui tetos salariais de acordo com o cargo ocupado
pelo funcionrio. Os funcionrios que responderam ao questionrio ocupam o mesmo
cargo, isso facilitou na coleta dos dados, identificando que os encarregados
administrativos esto satis feitos com o salrio e com os benefcios que recebem.
Atualmente, a imagem que uma empresa representa em relao s outras
consideravelmente importante para o crescimento profissional de seus func ionrios,
ind icaes de empregos anteriores em empresas conceituadas, colaboram muitas vezes
na escolha de candidatos. A instituio em questo possui grandes vantagens
competitivas frente a outras empresas. Atravs da pesquisa, foi possvel identificar que a
maioria dos entrevistados est satisfe ita com a imagem que a instituio possui, pois
isso representa estabilidade aos func ionrios.
A questo mais considervel para a obteno dos resultados da pesquisa tinha
como objetivo ide ntificar q ua is os pr inc ipa is fa tor es mo tivac io na is q ue a e mpres a

oferece, atualmente, aos funcionrios. Atravs dessa questo, surgiram contribuies

para a instituio, pois ficou vis vel o que satis faz o funcionrio e o que ainda o deixa
insatisfe ito em sua atual funo. importante salientar que os objetivos que motivaram
a realizao do presente estudo foram, em sua totalidade, atingidos.

Refer ncias Bibliogrficas

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