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TRABAJO DE GRADUCIN
TESIS
DISEO DE UN MANUAL DE VALORACIN DE PUESTOS PARA UNA
EFICIENTE ADMINISTRACION DE LA ESTRUCTURA SALARIAL DE LOS
HOSPITALES PRIVADOS DE LA CIUDAD DE SANTA ANA (CASO PRACTICO
HOSPITAL CADER)
PRESENTADO POR:
ELAS JOS ALFARO PALACIOS
DOUGLAS MARCO ANTONIO CADER
ROCIO ADRIANA ESCOBAR MAYORGA
FEBRERO 2009.
AUTORIDADES DE LA UNIVERSIDAD
RECTOR
SECRETARIA GENERAL
AGRADECIMIENTOS
A Dios
Agradezco infinitamente a DIOS por haberme ayudado tanto para poder finalizar
mis estudios, poniendo los medios adecuados, dndome las fuerzas y la
perseverancia para poder lograr uno de mis sueos.
Agradezco a mi Madre por haberme dado su apoyo incondicional motivndome
da a da a lograr mis sueos y objetivos.
Br. Elas Jos Alfaro Palacios
A Dios
Agradezco infinitamente a DIOS por haberme ayudado tanto para poder finalizar
mis estudios, poniendo los medios adecuados, dndome las fuerzas y la
perseverancia para poder lograr uno de mis sueos.
Agradezco a mi familia por haberme dado su apoyo siempre y permitido realizar
mis metas
Br. Douglas Marco Antonio Cader
A Dios
Agradezco infinitamente a DIOS por haberme ayudado tanto para poder finalizar
mis estudios, poniendo los medios adecuados, dndome las fuerzas y la
perseverancia para poder lograr uno de mis sueos.
Agradezco a mi Madre por haberme dado su apoyo incondicional motivndome
da a da a lograr mis sueos y objetivos.
Br. Rocio Adriana Escobar Mayorga
INDICE
Pginas
Captulo I
Generalidades de los Hospitales Privados del Municipio de Santa Ana
A. Historia
B. Situacin actual
1. Importancia Econmica
1.1 Ingresos, sueldos y salarios
5
6
2. Importancia Social
2.3 Poblacin
10
2.5 Nutricin
10
2.6 Educacin
11
D. Marco Legal
12
Captulo II
Marco terico conceptual sobre Escala Salarial, Administracin,
Valoracin de Puestos y Manual
A. Escala Salarial
14
1. Generalidades
14
15
15
17
B. Salario
17
1. Concepto
18
19
20
C. Administracin
22
1. Generalidades
22
2. Historia de la Administracin
23
23
24
25
26
3. Concepto de la administracin
27
4. Caractersticas de la administracin
29
5. El proceso administrativo
30
5.1 Planeacin
30
5.2 Organizacin
31
5.3 Direccin
32
5.3.1 Ejecucin
34
5.4 Control
35
36
37
37
38
38
38
39
D. Valorizacin de Puestos
40
1. Concepto
40
41
41
42
42
43
E. Manual
45
1. Concepto
45
2. Utilidad
46
47
47
48
50
51
Captulo III
Investigacin de campo sobre el diseo de un manual de valoracin
de puestos para una eficiente administracin de la estructura salarial
de los hospitales privados de la ciudad de Santa Ana
A. Generalidades
52
B. Objetivos de la investigacin
53
1. Objetivo General
53
2. Objetivos Especficos
53
C. Metodologa de la Investigacin
53
54
55
F. Limitantes de la investigacin
55
G. Administracin de la entrevista
56
H. Justificacin de la entrevista
56
1. Modelo de la entrevista
57
61
65
J. Conclusiones
66
K. Recomendaciones
67
Captulo IV
Diseo de un manual de valoracin de puestos para una eficiente
administracin de la estructura salarial de los hospitales privados de la
ciudad de Santa Ana
A. Generalidades
68
B. Objetivos de la propuesta
69
1. Objetivo General
69
2. Objetivos Especficos
69
C. Justificacin de la propuesta
69
D. Importancia de la propuesta
70
E. Beneficios de la propuesta
72
73
74
1. Generalidades de la empresa
74
1.1 Misin
74
1.2 Visin
74
1.3 Objetivos
74
1.4 Valores
75
76
79
2. Preliminares
80
2.1 Introduccin
80
80
80
80
81
82
82
83
84
84
85
85
85
88
88
89
89
92
5.3 Recursos
93
6. Mejora Continua
93
H. Presupuesto
95
95
96
I. Plan de Implementacin
96
J. Caso Prctico
97
116
1. Libros
116
2. Tesis
117
3. Referencias Electrnicas
117
Anexos
118
CAPITULO I
GENERALIDADES DE LOS HOSPITALES
PRIVADOS DEL MUNICIPIO DE SANTA ANA
A. HISTORIA
A finales de la dcada pasada, se comenz a reconocer las necesidades de
impulsar simultneamente la salud en general y el desarrollo social, as como la
concordancia entre el desarrollo de los servicios, la estructura y las metas de
salud de nuestro pas.
En tal sentido, con fecha 11 de mayo de 1988, nace el Cdigo de Salud a travs
del Decreto Legislativo N 955 y publicado en el Diario Oficial, tomo 299, nmero
86. Realizndose el 27 de marzo de 1996 las ltimas reformas.
En dicho cdigo se hace mencin de dos organismos principales que son los
encargados de velar porque se cumplan las disposiciones tcnicas y legales
establecidas para tal caso, con el objeto de garantizar que se proporcionen
servicios de calidad a los usuarios; asimismo cumplir con las normas establecidas
por el Estado.
De acuerdo al prrafo anterior, los organismos a los que se hace referencia son el
Consejo Superior de Salud Pblica y la Junta de Vigilancia de la Profesin
Mdica, en el primer caso es el que certifica el nacimiento de nuevos centros de
salud y el segundo es el que realiza las inspecciones necesarias para que
proceda favorable o desfavorablemente a la aprobacin de licencias para iniciar
operaciones, como tambin cierres, sanciones, observaciones, entre otros.
Entre los aos de 1850 y 1900 se crearon asilos conocidos actualmente como
hospitales, que eran para esa poca sin asistencia, siendo los principales el de
San Salvador, San Miguel (llamado Asilo San Antonio) y el de San Vicente, los
cuales contaban con doce cirujanos y veintisis curanderos.
En 1856, se comenzaron a practicar cirugas completas dirigidas por doctores de
nacionalidades extranjeras, los cuales fueron realizados en el asilo de San
Salvador. Desde entonces comenzaron a nacer ms empresas en el rubro de los
hospitales pblicos en El Salvador. El servicio prestado por estas entidades no
siempre era el deseado por los pacientes, la atencin y tecnologa era muy
reducida, por lo cual, empresarios nacionales dieron nacimiento a los hospitales
privados, los que se caracterizan por tener un servicio de mayor calidad. El alto
grado de rentabilidad de estos hospitales permiti que se fueran proliferando ao
con ao por la demanda de consultas.
Es as como la iniciativa de generar fuentes de ingreso a nivel nacional hizo
posible la expansin en todo el pas con el objetivo de brindar una atencin
especializada al sector salud. A partir de entonces el crecimiento del sector de los
hospitales privados se expandi en los diferentes departamentos y municipios del
pas.
Durante la dcada de 1950 las empresas privadas comenzaron a establecerse en
el occidente del pas. La salud era uno de las necesidades ms grandes de la
poblacin y no poda ser cubierto nicamente por el sector pblico. Siendo as
que el Centro Mdico de Santa Ana se fund en 1953, CLIMESA en 1961,
Hospital Cder en 1992 y el Hospital San Antonio en 1997.
El Hospital Cder fue creado, con los objetivos de brindar atencin mdica a
personas de escasos recursos pero con tecnologa de punta.
En sus inicios se contaba con sala de partos, sala de operaciones, sala de
recuperaciones. Progresivamente se fue equipando con mayor nmero de cuartos
individuales y diversificando sus servicios como: Ultrasonido, mamgrafo,
electroencefalograma, electrocardiograma y medidor del sistema auditivo. Con el
pasar de los aos el hospital se fue consolidando en el mercado, hasta el punto
B. SITUACIN ACTUAL
Los hospitales privados del pas se caracterizan por su alto nivel de servicio,
donde intervienen directamente los recursos tecnolgicos de vanguardia y el
personal mdico y administrativo altamente calificado.
Actualmente el Hospital Cder ofrece un concepto diferente en cuanto a la calidad
y eficiencia, con diversidad de servicios de salud y trabajando con una poltica de
amabilidad al cliente. Debido a la creciente demanda de los mismos, y con el
objeto de brindar un mejor servicio, se cuenta con infraestructura adecuada que
ofrece comodidad, tecnologa moderna, equipo de apoyo suficiente, tomando en
consideracin modelos y patrones internacionales, los cuales se suman a los
servicios adicionales que los hospitales pblicos proporcionan.
Recientemente se han abierto clnicas de diagnstico y tratamiento en
Texistepeque, Candelaria de la Frontera, El Calvario y otra en Santa Isabel.
El Hospital ofrece en trminos generales servicios que estn comprendidos en
todas las ramas de la medicina, los cuales son: Ciruga, Ginecologa, Pediatra,
Ortopedia,
Otorrinolaringologa,
Cardiologa,
Dermatologa,
Endocrinologa,
MUNICIPIO
DE SANTA ANA
Al analizar el rol que tienen las empresas dentro de un sector determinado nos
damos cuenta que ayuda positivamente al crecimiento econmico de ste debido
a que al realizar la apertura de una empresa es imposible negar el beneficio que
trae consigo por ser una fuente de oportunidades de trabajo que no existan y que
ayuda grandemente a la economa de un sector y principalmente a la economa
de las familias.
Los hospitales privados en el municipio de Santa Ana brindan una valiosa
oportunidad de crecimiento econmico tanto para el pas, como para el individuo
de la zona. La actividad comercial del Hospital Cder esta radica en la prestacin
de servicios mdicos como la hospitalizacin, atencin clnica, exmenes y otras
actividades afines.
El Hospital Cder es una empresa que brinda una importante colaboracin
econmica ya que adems de brindar sus servicios a todos sus clientes, aporta un
apoyo incondicional a las personas que laboran dentro de la empresa; siendo ste
un taln importante en la economa del municipio de Santa Ana.
1. Importancia Econmica
La importancia econmica de cualquier sector del pas comprende todas aquellas
variables que tienen un impacto ms directo en el funcionamiento de la economa
en general incidiendo en cierta medida en diferentes factores tales como:
a. Ingresos, sueldos y salarios.
b. Inflacin, desempleo, inversin industrial, medidas fiscales y devaluacin.
c. Presupuesto Nacional.
tecnologas
tcnicas
las
cuales
han
ayudado
mucho
la
2. Importancia Social
En El Salvador, la empresa comercial tradicionalmente es considerada como uno
de los sectores ms importantes por su aporte a la sociedad, en cuanto al
intercambio de bienes de calidad con el propsito de satisfacer las necesidades
de los consumidores e incrementar el bienestar socioeconmico de nuestro pas,
a travs de la creacin de fuentes de trabajo como contribucin al sostenimiento
del servicio pblico, por sus aportes al fisco y su contribucin al Producto Interno
Bruto, por lo tanto, su importancia radica en los aportes generados por esta va,
ya que contribuye a los ingresos del Gobierno del pas y a la economa de la
familia.
La participacin de los hospitales privados en acciones de tipo social representa
un aumento de su competitividad, ya que por su participacin en proyectos que
inciden positivamente en las condiciones socioeconmicas de la poblacin de su
entorno, en el medio ambiente o en la calidad de sus productos, mejora la imagen
de la empresa, as como sus relaciones con la comunidad, a la vez que las coloca
en una situacin ms competitiva.
Las principales responsabilidades y reas de participacin de los hospitales
privados son:
2.3 Poblacin
El crecimiento poblacional implica un incremento de la demanda de los servicios
de salud. El sector pblico no alcanza a brindar este servicio adecuadamente y en
el sector privado las limitantes son de carcter econmico, por lo que el
desmedido crecimiento poblacional presenta serios problemas. El nivel de
influencia de la poblacin sobre el sector de salud privado puede considerarse
como moderado por cuanto podr existir probablemente una mayor demanda de
sus servicios.
2.5 Nutricin
Corresponde a cada gobierno lograr que sus habitantes alcancen un nivel mnimo
aceptable de alimentacin. Depender de la dieta mnima de caloras que
consuma la persona; en esa medida evitar altos grados de desnutricin y
enfermedades.
La desnutricin reviste caractersticas ms dramticas en la poblacin infantil por
los estragos permanentes que ocasionan sobre el crecimiento y desarrollo del
nio, sin menospreciar la posible incidencia de factores tales como: la produccin,
la comercializacin, almacenaje y transporte de alimentos y de los aspectos
educacionales sobre la alimentacin y nutricin, en el caso del pas el empleo y
los ingresos son, sin lugar a duda, las variables ms determinante del problema
nutricional.1
La nutricin no ejerce una gran influencia sobre los servicios hospitalarios de
salud privado, los mayores niveles de desnutricin se encuentran sobre todo en la
poblacin que habitan en las zonas rurales.
wikipedia.org/wiki/desnutricin
2.6 Educacin
De la educacin ya se han mencionado anteriormente algunos aspectos como el
analfabetismo, el nivel de educacin, etc. En lo que se refiere al sector salud, la
educacin no consistira nicamente en medir el grado de la poblacin analfabeta
y determinar el porcentaje de la poblacin que conoce y acude a los servicios de
salud sino que tambin comprende aspectos como educacin para la salud, el
papel de las universidades, instituciones tcnicas, creencias mticas entre otras.
Con la educacin para la salud se pretende concienciar a la persona de los
cuidados que debe seguir en cuanto a materia de salud se refiere, para ello el
gobierno se apoya en campaas nacionales de salud: vacunacin, alimentacin,
lactancia materna, salubridad, entre otros.
Por otra parte, es responsabilidad de los centros de estudios superiores que
ofrecen carreras mdicas y afines, capacitar profesionales acorde a las
necesidades de la poblacin, sern stas personas que en ltima instancia
estarn al frente de las instituciones mdicas y sern las que dictarn las polticas
de operacin de las mismas. A la par de esos centros superiores las instituciones
tcnicas debern tambin preparar profesionales competentes como: enfermeras,
laboratoristas, anestesilogos, entre otros. Estos sern los que brindarn sus
servicios en las unidades de apoyo a la medicina, brindando a travs de ellas
dictmenes que orientarn a los mdicos en el diagnstico, evaluacin y
tratamiento de los pacientes.
Podemos definir que el sector de los hospitales privados es el conjunto de
instituciones jurdicas que se encargan de proporcionar un estado completo de
bienestar fsico, mental y social, para poder mejorar la calidad de vida del ser
humano
y al
mismo
tiempo
pueda
desenvolverse
como
un
individuo
D. MARCO LEGAL
Los hospitales, tanto pblicos como privados, son regulados por el Cdigo de
Salud aprobado por decreto legislativo, en el cual se establecen los derechos y
obligaciones, es decir, las reglas del juego para poder prestar servicios de salud a
la poblacin salvadorea, las instituciones que tendrn a cargo la labor de vigilar a
las instituciones que prestan servicios de salud, por lo que a continuacin se
presentan una seleccin de artculos tomados de dicho cdigo, los cuales tienen
relacin con el sector de estudio.2
ARTCULO 65.- La salud de los habitantes de la Repblica constituye un bien
pblico. El Estado y las personas estn obligados a velar por su conservacin y
restablecimiento.
El Estado determinar la poltica nacional de salud, controlar y supervisar su
aplicacin.
ARTCULO 66.- El Estado dar asistencia gratuita a los enfermos que carezcan
de recursos, a los habitantes en general cuando el tratamiento constituya un
medio eficaz para prevenir la diseminacin de una enfermedad transmisible. En
este caso, toda persona est obligada a someterse a dicho tratamiento.
ARTCULO 67.- Los servicios de salud pblica sern esencialmente tcnicos. Se
establecen las carreras sanitarias, hospitalarias, paramdicas y de administracin
hospitalaria.
ARTCULO 68.- Un Consejo Superior de Salud Pblica velar por la salud del
pueblo. Estar formado por igual nmero de representantes de los gremios
mdico, odontolgico, qumico-farmacutico y mdico veterinario: tendr un
Presidente y un Secretario de nombramiento del rgano Ejecutivo, quienes no
pertenecern a ninguna de dichas profesiones. La ley determinar su
organizacin.
2
CAPITULO II
MARCO TEORICO CONCEPTUAL SOBRE ESCALA SALARIAL,
ADMINISTRACION, VALORACION DE PUESTOS Y MANUAL
A. ESCALA SALARIAL
La Escala Salarial es la herramienta administrativa que se utiliza para
determinar el pago del salario o sueldo a cada puesto; dependiendo del valor
que ste posea.
Una escala salarial ser realmente efectiva cuando se analicen las coherencias
e incoherencias internas en la forma de remuneracin efectuada hasta el
momento; luego debe llevarse a cabo la descripcin de cargos para proceder a
la clasificacin de los puestos, con el fin de obtener un equilibrio en la
distribucin de la masa salarial.
1. Generalidades
Son pocas las empresas que contemplan una distribucin equitativa de las
remuneraciones que otorgan a sus empleados, pero aquellas que valoran a su
personal y obtienen rentabilidad o ganancias, que no es ms que los esfuerzos
del capital inteligente que integran estas organizaciones. Reconocen estos
resultados obtenidos y deciden establecer una adecuada y justa remuneracin
dentro de una empresa.
Cuando las compensaciones estn bien administradas, existe un buen
desempeo en las labores del recurso humano Tambin se refleja en el
aumento de la motivacin y por ende una mejora en la calidad de vida del
colaborador. Sin embargo no es la nica herramienta que influye en aspectos
tan importantes como stos, pero su efecto casi siempre trae por consecuencia
estos beneficios.
Un inadecuado manejo de la remuneracin genera insatisfacciones a todo nivel
(conductas disfuncionales). Las empresas confunden la responsabilidad laboral,
con la persona, asignando remuneraciones a las personas de una manera
subjetiva y no verdaderamente por lo que hacen o realizan en el puesto de
trabajo. Para que una empresa administre correctamente al personal se debe
compensar por el trabajo que se realiza.
Para la estructuracin de una escala salarial se siguen los siguientes pasos:
NIVELES
CARGOS
REMUNERACIN
Gerente de Planta
$800.00
IV
Contador
$700.00
III
Asistente de Contabilidad
$600.00
II
Auxiliar de Oficina
$500.00
Colaborador de Servicio
$400.00
Teniendo esta informacin se busca una razn de proporcionalidad (R) entre los
valores extremos, aplicando la siguiente frmula:
R=
(Mm)
(n1)
Donde:
Obtenemos:
R=
( 800 400 )
(51)
R = 100
Escala Salarial
Niveles
La siguiente tarea consistir en ubicar todos los dems cargos de los niveles de
la organizacin en la escala a que corresponda, de acuerdo a las caractersticas
de los mismos.
B. SALARIO
El salario ha sido y seguir siendo el aporte que las organizaciones o patronos
proporcionan a los trabajadores por el desempeo realizado durante cierto
perodo.
1. Concepto
Salario es La remuneracin en dinero o especie, por un trabajo o servicio 4. Es el
pago que recibe de una manera peridica un trabajador de mano de su empleador
a cambio de una labor para el que fue contratado. El empleado recibe una
remuneracin a cambio de poner su trabajo a disposicin del empleador, siendo
stas las obligaciones principales de su relacin contractual.
Es una contraprestacin principalmente en dinero, si bien puede contar con una
parte en especie evaluable en trminos monetarios, que recibe el trabajador del
empleador por causa del contrato de trabajo. Siempre debe existir una
remuneracin en dinero, la especie es necesariamente adicional.5
El Salario es el elemento monetario principal en la negociacin de un contrato
laboral. Es la contraprestacin en la relacin bilateral, aunque en algunas
ocasiones se tienen tambin en cuenta otras condiciones laborales. En muchos
pases la legislacin establece un salario mnimo para intentar prevenir la
explotacin laboral.
El Salario se establece mediante la negociacin grupal o, en su defecto, en el
contrato individual y deber comprender:
4
5
www.wikipedia.org/wiki/salario
Evaluacin Financiera de Empresas, Antonio Vides, Editorial Mc Graw Hill, Mxico 1995 ISBN 968-24-1645-0
Los salarios con respecto a los mismos cargos de otras empresas que
actan en el mercado de trabajo, buscndose entonces el equilibrio
externo.
Adquirir
el
personal
calificado:
Las
compensaciones
deben
ser
C. ADMINISTRACION
La administracin es uno de los procesos importantes dentro de la empresa ya
que por medio de esta se logra establecer un mayor control en todas las reas de
la empresa.
1. Generalidades
El inters y los esfuerzos de avance en la administracin de empresas son a nivel
mundial. El cambio cultural ha genera una gran necesidad de conocer y
comprender su filosofa, enfoques y beneficios.
La administracin aparece desde que el hombre comienza a trabajar en sociedad.
El surgimiento de la administracin es un acontecimiento de gran importancia en
la historia de la humanidad,. Rara vez una institucin se ha manifestado
indispensable con tanta rapidez. La administracin que es el rgano especfico
encargado de hacer que los recursos sean productivos. Es en realidad
indispensable para el funcionamiento de las organizaciones y esto explica por
qu, una vez creada, creci con tanta rapidez.
Para poder entender la administracin se debe conocer la perspectiva de la
historia de su disciplina, los hechos acerca de lo que ha pasado en situaciones
anteriores, y relacionarlas con otras experiencias y otros conocimientos actuales.
Los humanos son seres sociales por naturaleza, es por ello que se crean y
realizan ideas para organizarse y cooperar con sus semejantes a fin de lograr un
objetivo comn. La historia de la humanidad demuestra que desde la poca
prehispnica, las tribus nmadas, comenzaron a organizarse para la recoleccin
de frutas y la caza de animales, y despus con el descubrimiento de la agricultura
da paso a la creacin de las pequeas comunidades.
2. Historia de la administracin
Los orgenes de la administracin se remontan a tiempos primitivos, donde el ser
humano practicaba la organizacin y coordinacin para sobrevivir, sin embargo
fue establecida como teora en pocas actuales; diferentes culturas y corrientes
ideolgicas han marcado su evolucin, permitiendo as, que se renueve
constantemente y que pueda ser implementada de diferentes formas para obtener
diferentes resultados. A continuacin se muestra los momentos de mayor
importancia la administracin.
wikipedia.org/wiki/administracion
Administracin de Empresas, Teora y Prctica, primera parte, Agustn Reyes Ponce, Editorial, Limusa, Primera edicin,
Mexico 1986, ISBN 968-18-0059-1
3. Concepto de la administracin
La palabra administracin proviene del latn ad, direccin hacia, tendencia;
minister, comparativo de inferioridad, y el sufijo ter, que indica subordinacin u
obediencia. Por lo tanto se define como: cumplir una funcin bajo el mando de
otro.8
La Administracin es el conjunto de actividades necesarias para lograr el objetivo
de una entidad. Abarca las actividades de direccin, financiamiento, promocin,
distribucin y consumo de una empresa; sus relaciones pblicas y privadas y la
vigilancia general sobre su patrimonio y sobre aquellos de quienes depende su
conservacin y crecimiento. Incluye todas las acciones y decisiones para ubicar a
la empresa en su debido curso.9
A continuacin se presenta una serie de conceptos de la administracin actual:
El Dr. George R. Terry define la Administracin como: Hacer las cosas mediante
otras personas.
Koontz y ODonnell nos da la siguiente definicin de Administracin: La
Administracin consiste en la direccin de un organismo social y su efectividad en
alcanzar objetivos, fundada en la habilidad de conducir a sus integrantes.
V. Clushkov afirma: "La Administracin es un dispositivo que organiza y realiza la
trasformacin ordenada de la informacin, recibe la informacin del objeto de
direccin, la procesa y la transmite bajo la forma necesaria para la gestin,
realizando este proceso continuamente".
8
9
es.wikipedia.org/wiki/administracin
Administracin, Robbins, Coulter, Editorial Pearson, Octava Edicin, Mxico 2005, ISBN 970-26-0555-5
Para E. F. L. Brech, la Administracin es: "Un proceso social que lleva consigo la
responsabilidad de planear y regular en forma eficiente las operaciones de una
empresa, para lograr un propsito dado".
J. D. Mooney: "La Administracin es el arte o tcnica de dirigir e inspirar a los
dems, con base en un profundo y claro conocimiento de la naturaleza humana".
Y contrapone esta definicin con la que da sobre la organizacin como: "la tcnica
de relacionar los deberes o funciones especficas en un todo coordinado".
Peterson y Plowman: "La Administracin es una tcnica por medio de la cual se
determinan, clarifican y realizan los propsitos y objetivos de un grupo humano
particular".
F. Tannenbaum: "La Administracin consiste en el empleo de la autoridad para
organizar, dirigir y controlar a subordinados responsables (y consiguientemente, a
los grupos que ellos comandan), con el fin de que todos los servicios que se
prestan sean debidamente coordinados en el logro del fin de la empresa".
Henry Fayol dice que "Administrar es prever, organizar, mandar, coordinar y
controlar".
F. Morstein Marx concibe la Administracin como: "Toda accin encaminada a
convertir un propsito en realidad positiva es un ordenamiento sistemtico de
medios y el uso calculado de recursos aplicados a la realizacin de un propsito".
Para Brook Adams: Es la capacidad de coordinar hbilmente muchas energas
sociales, con frecuencia conflictivas, en un solo organismo, para que ellas puedan
operar como una sola unidad.
La administracin es una ciencia social que estudia la organizacin de las
empresas y la manera como se gestionan los recursos, procesos y resultados de
sus actividades.
4. Caractersticas de la administracin
La administracin es de gran importancia en la vida del hombre, ya que es
imprescindible para el adecuado funcionamiento de cualquier organismo social,
pues simplifica el trabajo para lograr mayor productividad, rapidez y efectividad.
Debido a la trascendencia para la humanidad, se puede denotar ciertas
caractersticas en la administracin moderna, tales como:
5. El proceso administrativo
La escuela del proceso administrativo considera a la administracin como una
actividad compuesta de ciertas sub-actividades que constituyen el proceso
administrativo nico. Dicho proceso est formado por 4 funciones fundamentales,
planeacin, organizacin, direccin, ejecucin y control. Sin embargo, existen
estudiosos que incluyen otras etapas, pero no son reconocidas universalmente. A
continuacin, se describen cada una de las funciones principales de la
administracin.
5.1 Planeacin
Para la Gerencia y para un grupo de empleados es importante tomar la decisin o
estar identificado con los objetivos que se van a alcanzar. El siguiente paso es
alcanzarlos. Esto origina las ciertas preguntas como: Qu trabajo necesita
hacerse? Cundo y cmo se har? Cules sern los necesarios componentes
del trabajo? Para solucionar estas interrogantes se formula un plan o un patrn
integrando predeterminando de las futuras actividades.
Actividades de la fase de planeacin:
a. Aclarar, ampliar y determinar los objetivos de la organizacin.
b. Pronosticar.
c. Establecer las condiciones y suposiciones bajo las cuales se har el
trabajo.
d. Seleccionar y declarar las tareas para lograr los objetivos.
5.2 Organizacin
Despus que la direccin y formato de las acciones futuras ya hayan sido
determinadas, el paso siguiente para cumplir con el trabajo, ser distribuir o
sealar las necesarias actividades de trabajo entre los miembros del grupo e
indicar la participacin de cada miembro del grupo. Esta distribucin del trabajo
est guiado por la consideracin de cosas tales como la naturaleza de las
actividades componentes, las personas del grupo y las instalaciones fsicas
disponibles. 10
Cuando la Direccin ya ha determinado las acciones futuras, el paso siguiente
para cumplir con el trabajo, ser distribuir o sealar las necesarias actividades de
trabajo entre los miembros del grupo e indicar la participacin de cada miembro
del grupo. Esta distribucin del trabajo esta guiado por la consideracin de cosas
tales como la naturaleza de las actividades componentes, las personas del grupo
y las instalaciones fsicas disponibles
Actividades de la fase de organizacin:
a. Subdividir el trabajo en unidades operativas (departamentos)
b. Agrupar las obligaciones operativas en puestos.
10
www.gestiopolis.com
5.3 Direccin
Es la aplicacin de los conocimientos en la toma de decisiones; para la discusin
de este papel se debe saber cmo es el comportamiento de la gente, como
individuo y como grupo. De manera apropiada para alcanzar los objetivos de una
organizacin.
Segn Cluester Bornor; considera la direccin como: "El considerar los esfuerzos
esenciales de aquellos que integran el sistema cooperativo".
Otros conceptos de Direccin surgen de diferentes perspectivas:
Dirigir implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen
tareas esenciales. La relacin y el tiempo son fundamentales para las
actividades su cumplimiento. De hecho, la Direccin llega al fondo de las
relaciones de los gerentes con cada una de las personas que trabajan con
ellos. Los gerentes dirigen tratando de convencer a los dems de que se les
unan para lograr el futuro surge de los pasos de la planificacin y la
11
Administracin de personal, Gary Dressler, Octava Edicion Prentice Hall, Mxico, 2001, ISBN: 968-444-488-5
5.4 Ejecucin
Para llevar a cabo fsicamente las actividades que resulten de los pasos de
Planeacin y Organizacin, es necesario que el Gerente tome medidas que
inicien y continen las acciones requeridas para que los miembros del grupo
ejecuten la tarea. Entre las medidas comunes utilizadas por el Gerente para poner
el grupo en accin est: dirigir, desarrollar a los Gerentes, instruir, ayudar a los
miembros a mejorarse lo mismo que su trabajo mediante su propia creatividad y la
compensacin a esto se le llama Ejecucin.12
Es indispensable detallar la metodologa, estrategias e incentivos a seguir en la
ejecucin de lo planificado y establecer claramente quines son las personas
involucradas en llevar a cabo dicha fase.
Actividades de la fase de ejecucin.
a) Concienciar a todos los afectados por la decisin para que participen.
b) Conducir a otros para que proporcionen su mejor esfuerzo.
12
Administracin de los Recursos Humanos, David A. Decenso, Stephen P. Robbins, Primera Edicin, Mxico, 2001,
Editorial LIMUSA, ISBN: 968-18-5910-3
5.5 Control
Se ha comprobado, por muchas empresas y organizaciones, que es conveniente
vigilar lo que se est haciendo para asegurar y verificar que el trabajo de los
empleados esta progresando en forma satisfactoria hacia el objetivo establecido.
El establecimiento de un buen plan, distribuir las actividades requeridas para ese
plan y la ejecucin exitosa de cada miembro no asegura que la empresa ser un
xito. Siempre existe la posibilidad que surgan problemas, no siempre las rdenes
de trabajo son interpretadas correctamente por lo que se obtienen resultados
diferentes a los esperados.
Por tanto, la Gerencia debe elegir los instrumentos de medicin competentes para
detectar oportunamente las desviaciones respecto a lo planificado y administrar
de manera efectiva las acciones correctivas.
13
Administracin de los Recursos Humanos, David A. Decenzo, Stephen P. Robbins, Primera Edicin, Editorial Limusa
Mxico, 2001 ISBN 968-444-487-7
D. VALORACIN DE PUESTOS
Por medio de la Valoracin de Puestos se ha podido lograr encontrar el valor ideal
a las vacantes; logrando ayudar a la empresa para mantener identificado las
tareas y responsabilidades del puesto de trabajo.
1. Concepto
Las Valoraciones de Puestos son procedimientos sistemticos que permiten
determinar el valor (en trminos puntuales) de cada puesto. Tiene en cuenta las
responsabilidades, habilidades, esfuerzos y las condiciones de trabajo. El objetivo
de la valoracin de puestos es decidir el nivel de sueldos y salarios.
Dicha valoracin es llevada a cabo por personal capacitado, que recibe el nombre
de Analistas de Puestos o de Especialistas en Compensaciones. Cuando se
emplea un grupo de gerentes o especialistas, el grupo recibe el nombre de
Comit de Valoracin de Puestos.
La Valoracin de Puestos es un elemento importante ya sea en el grado
competitivo de la empresa como tambin en la relacin de la empresa con los
trabajadores. Las valoraciones pueden ser directas o indirectas; son directas
cuando el empleado recibe el pago de su trabajo en forma de sueldos, salarios,
primas y comisiones; e indirectas cuando recibe toda clase de recompensas que
no estn incluidas en las valoraciones directas como: vacaciones, gratificaciones,
horas extras, seguros, etc. La suma del salario directo e indirecto, constituye todo
cuanto el empleado recibe como consecuencia de la labor que realiza un
empleado en una empresa.
Para organizar una empresa es importante establecer una apropiada jerarqua. El
personal debe estar colocado exactamente en el lugar que le corresponde con
respecto a los dems, quien ocupe un lugar superior o inferior a la debida de
acuerdo con el criterio de la eficiencia de la produccin, no solo da lugar a
trastornos en esta, sino que implica una injusticia que necesariamente desemboca
2.1Jerarquizacin de puestos
Es la forma ms sencilla y antigua para llevar a cabo una valoracin de puestos.
De esta manera, los trabajos se valoran tomndolos en conjunto, es decir sin
descomponerlos en funciones especficas. Sin embargo, a pesar que su
realizacin es muy simple, tiene el defecto de ser el menos preciso. Los
especialistas verifican la informacin procedente del anlisis de puestos. Cada
puesto se integra en una escala subjetiva, de acuerdo con su importancia relativa
en comparacin con los otros. Estos son jerarquizaciones globales, aunque es
14
www.monografias.com
2.2
Graduacin de puestos
2.3
Comparacin de factores
2.4
Sistema de puntos
E. MANUAL
Los Manuales Administrativos son utilizados en la actualidad por las empresas en
las distintas reas de su organizacin gerencial, sin embargo tambin son
utilizados en los procesos de produccin y distribucin. Un manual tiene como
finalidad principal instruir, guiar y mostrar al usuario la manera que la empresa
quiere que se desarrolle una actividad para que se cumpla de esta manera los
propsitos planificados con anterioridad. Para comprender ms sobre esta
1. Concepto
El Manual de Procedimientos es el documento que contiene la descripcin de
actividades que deben seguirse en la realizacin de las funciones de una o ms
unidades administrativas. Adems incluye una descripcin de los puestos, su
responsabilidad y participacin dentro de la empresa.
La informacin y ejemplos de formularios, autorizaciones o documentos
necesarios, maquinaria a utilizar y otros datos que ayudan a la realizacin del
trabajo, estn precisadas en el manual.
En el Manual se encuentran registrados todos los datos bsicos referentes al
funcionamiento de todas las unidades administrativas, facilitando de esta manera,
las tareas de evaluacin, auditoria y supervisin. Los Manuales facilitan el trabajo
de los empleados ya que realizan el procedimiento que la empresa desea para
cada uno de los puestos.
Entonces podemos concluir que los manuales son guas que permiten facilitar el
trabajo a la empresa; dndole al empleado en forma clara y sencilla las funciones
que se necesitan para realizar el mejor desempeo dentro de la institucin.
2. Utilidad
Los Manuales Administrativos pueden generar una serie de ventajas tanto al
personal como a la empresa misma. La principal utilidad de los manuales radica
en que la organizacin establece la planificacin mediante este documento,
mostrando a sus empleados, la forma en que quiere que se desarrolle los
procesos y funciones. Otras de las funciones de los manuales son las siguientes:
Es una herramienta muy til para el personal, ya que puede ser consultado
cuando aparezca una duda o dificultad dentro del puesto de trabajo.
Permite que exista una mayor coordinacin en las tareas que realiza el
personal de la empresa, evitando as, las duplicaciones de actividades.
precisa
que
requiere
la
accin
humana
en
las
unidades
3.1
Por su contenido
Se refiere al contenido del Manual, donde se toma en cuenta una serie de datos
importantes, ejemplo de este tipo de Manual son:
Manual
de
organizacin:
Exponer
en
forma
detallada
la
estructura
3.2
Manual de Ventas: Seala los aspectos esenciales del trabajo y las rutinas
de informacin comprendidas en el trabajo de ventas (polticas de ventas,
procedimientos, controles, etc.). Al personal de ventas es necesario darle
un marco de referencia para tomar decisiones cotidianas.
tambin
utiliza
tcnicas
programadas
de
aprendizaje
3.3
Manuales
Generales
de
la
empresa:
Basada
en
la
planeacin
3.4
Manual
de
Auditoria
Interna:
Consiste
en
agrupar
lineamientos,
15
CAPITULO III
INVESTIGACIN DE CAMPO SOBRE EL DISEO DE UN MANUAL
DE VALORACIN DE PUESTOS PARA UNA EFICIENTE
ADMINISTRACIN DE LA ESTRUCTURA SALARIAL DE LOS
HOSPITALES PRIVADOS DE LA CIUDAD DE SANTA ANA
(CASO PRCTICO HOSPITAL CDER)
A. GENERALIDADES
En el desarrollo de este captulo, se muestran los resultados de la investigacin
de campo realizada en el Hospital Cder con el objeto de evaluar la falta de un
Manual de Valoracin de Puestos que permita establecer eficientemente el rango
salarial, tomando en cuenta todos los factores importantes como las tareas y
responsabilidades que dicho puesto posee.
La informacin se obtuvo a travs de entrevistas basadas en un cuestionario
realizado a cada persona que labora en el Hospital Cder que poseen un sueldo
fijo; la cual fue analizada posteriormente.
Al final del captulo se presentan las conclusiones y recomendaciones de la
investigacin las cuales estn fundamentadas en el anlisis de los instrumentos
de recoleccin de la informacin.
Todos los datos obtenidos servirn de insumo para la formacin y desarrollo del
Manual el cual ser presentado en el siguiente capitulo.
B. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACION
1. Objetivo General
2. Objetivos Especficos
C. METODOLOGIA DE LA INVESTIGACION
Para la obtencin de la informacin se utiliz un instrumento tcnico ya
mencionado anteriormente, que condujo a recabar los datos en una forma
completa para su posterior anlisis.
Para ello fue necesario, utilizar fuentes bsicas de informacin, que permitieran el
desarrollo del estudio las cuales estn clasificadas en dos grupos, as:
a) Fuentes Primarias
Son aquellas utilizadas para poder generar, transferir o suministrar informacin
original; como resultado de un proceso intelectivo de investigacin, creacin y
desarrollo.
Esta informacin se obtuvo a travs de una entrevista dirigida a todo el personal
de Hospital Cder que cuenta con un sueldo fijo.
La encuesta, esta integrada por 24 preguntas, las cuales fueron diseadas para
obtener informacin necesaria y precisa para la comprobacin de las hiptesis.
b) Fuentes Secundarias
La informacin secundaria se determin a travs de material bibliogrfico,
relacionado con la Valoracin de Puestos.
Entre la documentacin bibliogrfica fue utilizada libros, tesis, revistas, manuales
de procedimientos, folletos y discursos.
Datos preliminares
Parte I
Objetivo principal/propsito
Parte II
Funciones y responsabilidades
Parte III
Entrenamientos y experiencia
Parte IV
Condiciones laborales
Parte V
Autorizaciones
F. LIMITANTES DE LA INVESTIGACION
El proceso de investigacin tuvo diferentes limitantes, entre las cuales podemos
mencionar:
1.
G. ADMINISTRACION DE LA ENTREVISTA
Primeramente se tuvo una reunin con el Jefe de Recursos Humanos con el fin
de identificar si se contaba con un instrumento cuantificable y cientfico de
asignacin de los salarios,
manera cualitativa, por lo que no se cuenta con una herramienta que les permita
establecer una relacin entre el grado de aportacin a los objetivos de la empresa
y la escala salarial.
Se realizo una entrevista a 30 empleados del Hospital, es decir, al personal que
posee salario fijo, con el fin de obtener los insumos necesarios para crear la
Descripcin de puestos.
H. JUSTIFICACION DE LA ENTREVISTA
El objetivo de la entrevista es recabar informacin que permita crear los Perfiles
de Puestos el cual servir como insumo para la elaboracin de Manual de
Valoracin de Puestos del Hospital Cder, para lo cual presentamos el modelo de
entrevista para obtener las descripciones de los puestos.
1. Modelo de la entrevista
CUESTIONARIO SOBRE LA DESCRIPCION DE PUESTOS
Departamento:
_______________________________________________________________
Ubicacin Organizacional
A. Equipo utilizado:
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
B. Trabajo fsico realizado:
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
C. Trabajo intelectual/mental:
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
____________________________
Firma del Empleado
Autorizaciones:
_______________________________________________________________
Jefe del Departamento
Fecha
Datos preliminares
Ttulo del Puesto
Nombre del Ocupante
Ttulo del Puesto del Jefe Inmediato
Departamento
Ubicacin Organizacional
PREGUNTA No. 1
Cul es el objetivo principal del puesto que desempea?
Objetivo: Identificar cul es el propsito general y la funcin de la labor que
realiza el empleado, lo cual da una idea a grandes rasgos, sobre la magnitud del
puesto y las influencias que tiene para los objetivos de la empresa.
Al mismo tiempo la respuesta puede servir como insumo para la redaccin de un
anuncio para una vacante del puesto evaluado.
PREGUNTA No. 2
Cules son las principales funciones o reas de responsabilidad bajo su
cargo?
Objetivo: Conocer las reas de responsabilidad segn la importancia para los
objetivos de la organizacin, identificando a la vez las tareas especficas que se
requieren para dicha actividad.
Las respuestas nos darn la pauta de clasificacin para determinar el tipo de
conocimientos que debe poseer el aspirante o el empleado en el puesto y los
diferentes grados de toma de decisiones, supervisin y anlisis de problemas que
requiere el puesto para ser desempeado de manera efectiva.
PREGUNTA No. 3
Con qu puestos de la empresa tiene relacin el cargo que Usted
desempea y qu funcin realizan?
PREGUNTA No. 4
Con quines tiene relacin a nivel externo de la empresa y qu funcin
realizan?
Objetivo: Determinar el grado de relacin que tiene el puesto a nivel externo de la
empresa y el impacto que tienen dichas relaciones en el desarrollo de la misma.
PREGUNTA No. 5
Qu tipo de conocimientos, habilidades o aptitudes requiere el puesto que
desempea?
Objetivo: Conocer el nivel de estudios requerido para desempear el puesto
evaluado y el grado de dificultad e impacto que se genera dentro de la empresa.
A la vez se podr determinar la necesidad del dominio de un idioma adicional para
desempear efectivamente el cargo.
PREGUNTA No. 6
Qu tipo de escolaridad, entrenamientos y capacitaciones se necesita para
desempear efectivamente el puesto que realiza?
PREGUNTA No. 7
De cunto es el tiempo de experiencia mnima requerida para poder
ejecutar efectivamente el puesto que desempea?
Objetivo: Determinar cul es el nivel de experiencia necesario para desempear
el cargo evaluado.
PREGUNTA No. 8
En qu tipo de condiciones desempea su trabajo?
A. Equipo utilizado
Objetivo: Determinar el tipo de habilidad o conocimiento tcnico que necesita la
persona para llevar a cabo su trabajo.
B. Trabajo fsico realizado
Objetivo: Establecer el grado de trabajo fsico que se ejecuta para desempear la
tarea y a la vez, las condiciones en que ste se realiza.
C. Trabajo intelectual/mental realizado
Objetivo: Indagar el nivel de presin que genera la toma de decisiones.
I. CONCLUSIONES
1. Se determin a travs de un consenso grupal que existen ciertos puestos
que requieren conocimientos en las reas de: Medicina, Matemticas,
Leyes, Administracin, Contadura, Humanidades y procedimientos y
polticas internas, esto mediante a los resultados en las entrevistas.
2. En el Hospital Cder existen puestos que requieren de una Maestra,
licenciatura, carrera tcnica o universitaria, bachillerato, secundaria o
primaria para ser realizados.
3. Existen cargos de la empresa que no necesitan experiencia para ser
realizados y el cargo con mayor experiencia es de 5 aos.
4. Hay puestos que requieren el desarrollo de ideas, elaboracin de manuales
y procedimientos; otros slo pueden sugerir mejoras, tomar decisiones que
implican anlisis, sentido comn o simplemente que se apegue a procesos
o instrucciones predefinidas.
5. Se determin que existen puestos que no actan de manera rgida a los
mtodos, procedimientos y polticas de la empresa, ejerciendo as su
propio criterio; mientras que otros puestos verifican el cumplimiento de
dichos estatutos o simplemente slo acata las rdenes.
6. La mayora de puestos realiza sus funciones y tareas en coordinacin o
teniendo relacin con otra rea de la empresa. Al mismo tiempo, la mayora
tiene relaciones a nivel externo para desempear su trabajo.
7. La mayora de trabajadores realizan su trabajo, tanto a nivel fsico como
intelectual, entre un 50 y 75% del da.
J. RECOMENDACIONES
1. Implementar un sistema de valuacin de puestos que recoja las diferentes
variables evaluadas en la descripcin de los puestos y a la vez, examine y
jerarquice el desempeo de los mismos para establecer una adecuada
administracin de salarios.
2. Establecer de manera cuantitativa y cientfica la diferenciacin de las
tareas y sus respectivos niveles a travs de una valuacin de puntos.
3. Definir escalas de rangos salariales segn los puntajes obtenidos en la
valuacin de puestos.
4. Garantizar la mejora contina del sistema de valuacin de puestos y la
renovacin del mismo, ya que las tareas se modifican constantemente.
CAPITULO IV
DISEO DE UN MANUAL DE VALORACIN DE PUESTOS PARA
UNA EFICIENTE ADMINISTRACION DE LA ESTRUCTURA
SALARIAL DE LOS HOSPITALES PRIVADOS DE LA CIUDAD DE
SANTA ANA (CASO PRCTICO HOSPITAL CADER)
A. GENERALIDADES
En este captulo se presenta la propuesta del diseo de un Manual de Valoracin
de Puestos para una eficiente administracin de la estructura salarial de los
Hospitales Privados de la ciudad de Santa Ana, el cual contribuir a obtener la
informacin precisa y oportuna en el momento que se requiera. En la actualidad
pocas empresas del pas utilizan alguna herramienta que permita establecer los
rangos salariales adecuados para cada puesto, debido a esto, la investigacin
realizada muestra de forma eficaz cmo obtener satisfactoriamente una
remuneracin acorde al trabajo desempeado.
Es importante manifestar que todos los resultados han sido obtenidos a travs de
los empleados del Hospital Cder, y de esta manera obtener los elementos
esenciales que contribuyan positivamente en la propuesta. Las bases del diseo
han sido recopiladas por medio del estudio de campo, ya que mediante esta
tcnica, se encontraron puntos estratgicos para la elaboracin de la
investigacin.
B. OBJETIVOS DE LA PROPUESTA
1. Objetivo General
2. Objetivos Especficos
C. JUSTIFICACIN DE LA PROPUESTA
Las complicaciones que enfrentan las empresas de servicios hospitalarios por la
ausencia de un Manual de Valoracin de Puestos, suscita una serie de
inconvenientes, ya que no se cuenta con una herramienta eficaz para determinar
la ponderacin de los puestos, lo cual permite establecer un valor monetario justo
y congruente para que el personal se encuentre motivado y justamente
recompensado por sus labores y actividades del puesto. Un adecuado anlisis de
puestos faculta estimar la importancia de la escala de remuneraciones,
permitiendo lograr una equidad y una alineacin general de puestos que sea
acorde a su contribucin a los resultados de la empresa
D. IMPORTANCIA DE LA PROPUESTA
La importancia principal de la propuesta radica en la contribucin a la
administracin de la escala salarial, la cual, mediante la implementacin de la
Valoracin de los Puestos, aumentar su efectividad y permitir que el personal
desempee sus actividades de una forma ms productiva ya que se encontrar
ms motivado si las funciones laborales del puesto son remuneradas
correctamente. Existen 4 reas de mejoramiento en las cuales la propuesta se
enfoca:
E. BENEFICIOS DE LA PROPUESTA
Con la implementacin del Manual de Valoracin de Puestos en el Hospital
Cder, se obtendr como resultado los siguientes beneficios:
1. Los salarios de los empleados sern competitivos.
2. Mayor grado de motivacin del personal debido que posee un salario
acorde a sus tareas y responsabilidades.
3. La gestin de Recursos Humanos tendr criterios racionales y equitativos
para la retribucin salarial y promocin profesional de los trabajadores.
4. Se podr determinar el nivel de pago para los nuevos empleados.
5. La productividad cambiar positivamente ya que los empleados estarn
mucho ms comprometidos con la empresa.
6. Adems todos los empleados podrn estar en armona ya que el clima
laboral cambiar favorablemente dentro del grupo de trabajo.
7. Mayor grado de motivacin del personal debido a que posee un salario
acorde a sus tareas y responsabilidades.
8. La gestin de Recursos Humanos tendr criterios racionales y equitativos
para la retribucin salarial y promocin profesional de los trabajadores.
1.2 VISIN
Alcanzar el liderazgo en servicios de salud en el rea occidental enfocando el
aspecto
humanitario,
mejorando
nuestra
tecnologa
servicios
1.3 OBJETIVOS
1.4 VALORES
Honestidad
Demuestra la decencia, rectitud y honradez en el servicio brindado a los
clientes del Hospital Cder.
Responsabilidad
El empleado debe tener una actitud positiva hacia su trabajo y hacia el
cliente de manera que se obtenga un alto grado de eficiencia en nuestra
organizacin.
Servicio
Disposicin positiva para servir y satisfacer las necesidades de nuestros
clientes, y a la vez demostrar inters por ayudar al equipo de trabajo.
Compromiso
Integrarse a los miembros del equipo de trabajo, trabajando para el logro
de los objetivos y metas de la empresa, velando por lo intereses de la
misma con un fin comn.
Integridad
Demostrar en todas las funciones rectitud y conducta intachable,
manteniendo siempre la tica profesional hacia el cliente, proveedores y
equipo de trabajo que conforman la organizacin.
Durante sus inicios slo se contaba con Sala de Partos, Sala de Operaciones,
Sala de Recuperacin y nueve camas hospitalarias econmicas.
Progresivamente se fue equipando con mayor nmero de cuartos individuales y
diversificando
sus
servicios
como:
Ultrasonido,
Mamgrafo,
ACTIVIDAD PRINCIPAL
Naci en el mes de junio del ao 2000,
con la visin de producir en nuestro pas
medicamentos innovadores y de ltima
generacin,
proyectando
nuestros
intereses en la cobertura nacional e
internacional. Al mismo tiempo es la
encargada del personal mdico en
general y el personal de limpieza.
INVERSIONES
Empresa
dedicada
al
servicio
de
Empresa
encargada
de
brindar
Capacitaciones,
Seleccin,
Reclutamiento de Personal, Servicio de
Poligrafas y Asesoras tanto a empresas
del Grupo Cder como empresas
externas.
Auditora Externa
Auditora Interna
Gerente Financiero
Gerente de Farmacias
Supervisora de
Recepcin
Coordinador de
Contabilidad Hospital CderINHOSPI
Auxiliar de Finanzas
Supervisora de
Farmacias
Recepcionistas (4)
Jefe de Compras
Auxiliar de Crditos
Mensajero
Dependientes (5)
Camilleros (2)
Vigilantes (2)
Cajeros (2)
2. PRELIMINARES
2.1 INTRODUCCION
El presente Manual de Valoracin de Puestos ha sido diseado con el fin
principal de dotar al Hospital Cder, de una herramienta que permita establecer
los salarios de una manera prctica, para que su comprensin y aplicacin no
cause mayores inconvenientes a los encargados del personal de la empresa.
Dentro del Manual se desarrolla el Mtodo de Puntos como una herramienta de
valoracin, ya que esta provee los resultados finales ms efectivos y precisos.
El presente ser el documento oficial a utilizar por la empresa y su aplicacin
estar a cargo del Comit de Valoracin de Puestos en coordinacin con el
Departamento de Recursos Humanos el cual velar porque ste sea utilizado
de forma imparcial y objetiva.
Ejemplo:
TOTAL DE PUNTOS: XX
CATEGORA
PUNTOS
Conocimientos
XX
XX
Supervisin
XX
Nivel de Reporte
XX
Relaciones
XX
TOTAL DE PUNTOS
XX
a) Puntaje de Subcategoras
Segn el puntaje total acordado para cada categora, se deber proceder a la
distribucin de este puntaje entre sus respectivas subcategoras. stas se
determinarn segn la importancia para la organizacin.
Al mismo tiempo deber determinarse la puntuacin mnima que puede
obtenerse en cada una de las subcategoras, tomando como base el
Cuestionario de Valoracin de Puestos. Esto se llevar a cabo por consenso
entre los miembros o estableciendo un promedio entre los puntajes mnimos
que determina cada integrante de la Comisin.
A continuacin, se proceder a determinar los puntajes para cada una de las
alternativas de las subcategoras mediante la siguiente frmula:
Xi = Xm Xn
N1
Donde:
Xi = Incremento fijo para cada intervalo de clase
Xm= Puntuacin mxima por subcategora
Xn = Puntuacin mnima por subcategora
N = Nmero de alternativas por subcategora
1 = Constante
Por ejemplo:
CATEGORA: CONOCIMIENTOS
PUNTAJE TOTAL PARA LA CATEGORA: XX PUNTOS
CATEGORA
TOTAL
CONOCIMIENTOS
SUBCATEGORA
ESCOLARIDAD
HABILIDADES
EXPERIENCIA
IDIOMAS
(Puntaje Max/Min)
(Max/Min)
(Max/Min)
(Max/Min)
(Max/Min)
PUNTOS
Puntaje total
de
subcategora
Puntaje total
de
subcategora
Puntaje total
de
subcategora
Puntaje total
de
subcategora
DISTRIBUCIN
DE PUNTAJES
A1
B1
C1
D1
A2
B2
C2
D2
A3
B3
C3
D3
A4
B4
C4
D4
A5
C5
A6
4.4
Segn los puntajes totales obtenidos el Consultor establecer los rangos para
determinar la clasificacin de los empleados en la escala salarial.
Para ello, tomando como base los puntajes totales obtenidos, deber
determinarse la Amplitud de los Datos mediante la siguiente frmula:
Amplitud = Puntaje Total Mayor Puntaje Total Menor
A continuacin determinaremos el Intervalo de Clase, el cual nos servir para
determinar el nmero de niveles que tendr la Tabla de Escala Salarial. Este
dato lo obtenemos a travs de la siguiente frmula:
Intervalo de Clase
Amplitud
Nmero de Clases
El Nmero de Clases, es conveniente que sea entre 5 y 15. Pero por tratarse
de cantidades de puestos y no de resultados individuales (lo cual agrandara el
nmero de datos), se recomienda manejar 15 clases. Caso contrario, se
5.3 RECURSOS
Para implementar efectivamente la Valoracin de Puestos se requerir de los
siguientes recursos:
a) Recursos Humanos
El Jefe de Recursos Humanos deber solicitar la colaboracin de todo el
personal del Hospital Cder para obtener los Perfiles del Puesto.
Adems deber integrar la Comisin de Valoracin de Puestos, tomando
en
cuenta
al
Gerente
General,
Gerentes
de
Departamentos,
6. MEJORA CONTNUA
A continuacin se detallan los diferentes procesos de mejora continua que
aseguran la efectividad Manual de Valoracin de Puestos.
PROCESO DE
MEJORA CONTINUA
Evaluacin peridica
de los Anlisis de
Puestos
Mejoras al Manual de
Valoracin de
Puestos
PROCEDIMIENTO
Ser realizada por el Departamento de
Recursos Humanos, el objetivo principal
ser estimar si los puestos de trabajo han
adquirido o eliminado ciertas funciones, si
han existido variantes con respecto al ao
anterior.
Se
determinarn
nuevos
requerimientos para desempear un cargo,
lo cual modificar el perfil del puesto. Para
ello, se deber ejecutar nuevamente el
Cuestionario de Descripcin de Puestos a
los empleados de todas las reas,
recolectando la informacin comparndola
con la del perodo anterior.
PERODO DE
REALIZACIN
Una vez al ao
Una vez al ao
Una vez al ao
o cuando sea
necesario
deben
realizarse
actividades
de
supervisin
del
proceso,
Funcin de Control
-Supervisar y dirigir las actividades del
Comit Evaluador.
Gerente General
en
la
toma
de
Recursos Humanos
Asesores
Secretario
H. MANUAL DE CONTINGENCIA
1. INTRODUCCIN
Tomando en cuenta que se pueden presentar diferentes tipos de dao se ha
diseado el siguiente Plan de Contingencias con el fin de responder, restaurar
y recobrar lo ms pronto posible la informacin resguardada. Por lo tanto, es
esencial que la informacin y planes de accin de este plan, se mantengan en
constante verificacin y actualizacin para asegurar su efectividad en el
momento de su ejecucin.
2. GENERALIDADES
Se puede definir un Plan de Contingencia como un conjunto de procedimientos
que permitan recuperar el estado normal de funcionamiento del Sistema de
Valoracin de Puestos del Hospital Cder.
El Plan de Contingencias implica un anlisis de los posibles riesgos a los
cuales pueden estar expuestos el equipo informtico y la informacin contenida
en los diversos medios de almacenamiento, por lo que en este instructivo se
har un anlisis de los riesgos, cmo reducir su posibilidad de ocurrencia y los
procedimientos a seguir en caso que se presentara el problema.
3. OBJETIVOS
El objetivo general de este Manual consiste en proporcionar al Hospital Cder
de una herramienta que le permita garantizar el funcionamiento de su sistema
de Valoracin de Puestos y a la vez le permita recuperar en el menor tiempo
posible su servicio de informtica, salvaguardando la integridad fsica del
personal y la informacin.
El Plan busca adems los siguientes objetivos especficos:
5. ORGANIZACIN
En caso que se requiera la ejecucin del Plan de Contingencia debido a una
circunstancia que haya originado un desastre, o que salga de la situacin
normal, el equipo de trabajo que compone a Portal El Salvador deber obviar
sus obligaciones habituales y aplicar los procedimientos adecuados para poder
realizar la restauracin del sistema a la mayor brevedad posible.
6. EQUIPOS DE CMPUTO
Es necesario realizar un inventario actualizado de los equipos, especificando su
contenido (programas y licencias que usa).
I. PRESUPUESTO
PRESUPUESTO PARA LA IMPLEMENTACIN DEL MODELO DE
VALORACIN
DE
PUESTOS
PARA
UNA
EFICIENTE
SUB TOTAL
TOTAL
$3,960.00
ASESORES
Honorarios por Investigacin
$800.00
$3,000.00
$160.00
100.00
RECURSOS MATERIALES
Papelera y tiles
$100.00
REFRIGERIOS
$100.00
$100.00
$4,160.00
SUB TOTAL
400.00
IMPREVISTOS (10%)
(Por variaciones de precios a la fecha
De la ejecucin del Plan de Valoracin)
TOTAL
$4,560.00
H. PLAN DE IMPLEMENTACIN
OCTUBRE
ACTIVIDAD/TIEMPO
NOVIEMBRE
4
DICIEMBRE
1
I. CASO PRCTICO
El Comit Evaluador determin a travs de consenso que el puntaje total para
la sumatoria de todas las categoras, sera de 1,500 quedando la distribucin
de ese puntaje total, de la siguiente manera:
TOTAL DE PUNTOS: 1,500
CATEGORA
PUNTOS
Conocimientos
300
500
Supervisin
50
Nivel de Reporte
150
Relaciones
300
TOTAL DE PUNTOS
1,500
CATEGORA: CONOCIMIENTOS
PUNTAJE TOTAL PARA LA CATEGORA: 300 PUNTOS
CATEGORA
CONOCIMIENTOS
TOTAL
SUBCATEGORA
ESCOLARIDAD
HABILIDADES
EXPERIENCIA
IDIOMAS
Puntaje Max/Min
(100/10)
(100/10)
(75/0)
(25/0)
PUNTOS
100
100
75
25
A1
100
B1
100
C1
75
D1
25
A2
82
B2
70
C2
56.25
D2
16.6
VALOR DE
ALTERNATIVAS
300
7
A3
64
B3
40
C3
37.50
D3
8.33
A4
46
B4
10
C4
18.75
D4
A5
28
C5
A6
10
Tendremos:
Xi = 100 10
61
Xi = 18
ALTERNATIVAS
PUNTAJES
A1
100
A2
82
A3
64
A4
46
A5
28
A6
10
CATEGORA
SUBCATEGORA
Anlisis de Problemas
Toma de Decisiones
Puntaje Max/Min
(200/0)
(300/30)
PUNTOS
200
300
500
E1
200
F1
300
VALOR DE
E2
150
F2
210
ALTERNATIVAS
E3
100
F3
120
E4
50
F4
30
E5
CATEGORA: SUPERVISIN
PUNTAJE TOTAL PARA LA CATEGORA: 50 PUNTOS
CATEGORA
SUPERVISIN
TOTAL
SUBCATEGORA
Anlisis de Problemas
Puntaje Max/Min
(50/0)
PUNTOS
50
50
G1
50
G2
40
VALOR DE
G3
30
ALTERNATIVAS
G4
20
G5
10
G6
TOTAL
CATEGORA
SUBCATEGORA
NIVEL DE REPORTE
TTULO DEL
NIVEL DE
POSICIONES
POSICIONES
PUESTO
REPORTE
QUE LE
AL MISMO
REPORTAN
NIVEL
Puntaje Max/Min
(10/2)
(70/0)
(40/0)
(30/0)
PUNTOS
10
70
40
30
150
H11
10
H21
70
H31
40
H41
30
H12
H22
52.50
H32
30
H42
22.50
VALOR DE
H13
H23
35
H33
20
H43
15
ALTERNATIVAS
H14
H24
17.50
H34
10
H44
7.50
H15
H25
H35
H45
CATEGORA: RELACIONES
PUNTAJE TOTAL PARA LA CATEGORA: 500 PUNTOS
CATEGORA
RELACIONES
RELACIONES
RELACIONES
CONDICIONES
INTERNAS
EXTERNAS
LABORALES
Puntaje Max/Min
(200/0)
(200/0)
(100/10)
PUNTOS
200
200
100
SUBCATEGORA
TOTAL
500
A1
200
B1
200
C1
100
A2
150
B2
133.33
C2
70
VALOR DE
A3
100
B3
66.67
C3
40
ALTERNATIVAS
A4
50
B4
C4
10
A5
TOTAL
CONOCIMIENTOS
PUESTOS
ESCOLARIDAD
Alternativa
Puntaje
HABILIDADES
Alternativa
Puntaje
EXPERIENCIA
Alternativa
Puntaje
IDIOMAS
Alternativa
SUB TOTAL
Puntaje
Gerente General
A1
100.00
B1
100.00
C1
75.00
D1
25.00
275.00
Gerente Financiero
A1
100.00
B2
70.00
C2
56.25
D2
16.67
226.25
Gerente de Farmacias
A2
82.00
B2
70.00
C2
56.25
D2
16.67
208.25
Supervisora de Recepcin
A2
82.00
B3
40.00
C3
37.50
D2
16.67
159.50
Recepcionista
A4
46.00
B4
10.00
C4
18.75
D4
0.00
74.75
Camillero
A5
28.00
B4
10.00
C5
0.00
D4
0.00
38.00
Vigilante
A5
28.00
B3
40.00
C3
37.50
D4
0.00
105.50
Cajero
A4
46.00
B3
40.00
C5
0.00
D3
8.33
86.00
Coordinador de Contabilidad
A2
82.00
B2
70.00
C3
37.50
D3
8.33
189.50
Auxiliar Financiero
A3
64.00
B2
70.00
C4
18.75
D3
8.33
152.75
Auxiliar de Crditos
A4
46.00
B4
10.00
C5
0.00
D4
0.00
56.00
Jefe de Compras
A2
82.00
B2
70.00
C2
56.25
D3
8.33
208.25
Auxiliar de Compras
A3
64.00
B2
70.00
C3
37.50
D3
8.33
171.50
Mensajero
A5
28.00
B4
10.00
C5
0.00
D4
0.00
38.00
Supervisora de Farmacias
A4
46.00
B3
40.00
C3
37.50
D3
8.33
123.50
Dependientes de Farmacia
A4
46.00
B4
10.00
C3
37.50
D3
8.33
93.50
ANLISIS DE PROBLEMAS
Alternativa
Puntaje
TOMA DE DECISIONES
Alternativa
Puntaje
SUB TOTAL
Gerente General
E1
200,00
F1
300,00
500,00
Gerente Financiero
E1
200,00
F1
300,00
500,00
Gerente de Farmacias
E1
200,00
F1
300,00
500,00
Supervisora de Recepcin
E2
150,00
F2
210,00
360,00
Recepcionista
E3
100,00
F3
120,00
220,00
Camillero
E5
0,00
F4
30,00
30,00
Vigilante
E5
0,00
F4
30,00
30,00
Cajero
E3
100,00
F3
120,00
220,00
Coordinador de Contabilidad
E2
150,00
F2
210,00
360,00
Auxiliar Financiero
E2
150,00
F2
210,00
360,00
Auxiliar de Crditos
E3
100,00
F3
120,00
220,00
Jefe de Compras
E2
150,00
F2
210,00
360,00
Auxiliar de Compras
E2
150,00
F2
210,00
360,00
Mensajero
E5
0,00
F4
30,00
30,00
Supervisora de Farmacias
E2
150,00
F2
210,00
360,00
Dependientes de Farmacia
E3
100,00
F4
30,00
130,00
SUPERVISIN
PUESTOS
SUPERVISIN
Alternativa
Puntaje
SUB TOTAL
Gerente General
G1
50,00
50,00
Gerente Financiero
G1
50,00
50,00
Gerente de Farmacias
G1
50,00
50,00
Supervisora de Recepcin
G3
30,00
30,00
Recepcionista
G6
0,00
0,00
Camillero
G6
0,00
0,00
Vigilante
G6
0,00
0,00
Cajero
G6
0,00
0,00
Coordinador de Contabilidad
G4
20,00
20,00
Auxiliar Financiero
G4
20,00
20,00
Auxiliar de Crditos
G5
10,00
10,00
Jefe de Compras
G3
30,00
30,00
Auxiliar de Compras
G6
0,00
0,00
Mensajero
G6
0,00
0,00
Supervisora de Farmacias
G5
10,00
10,00
Dependientes de Farmacia
G6
0,00
0,00
NIVEL DE REPORTE
PUESTOS
Alternativa
Puntaje
NIVEL DE REPORTE
Alternativa
Puntaje
POSICIONES QUE
POSICIONES AL
SUB
LE REPORTAN
MISMO NIVEL
TOTAL
Alternativa
Puntaje
Alternativa
Puntaje
Gerente General
H11
10,00
H25
H32
30,00
H45
0,00
40,00
Gerente Financiero
H12
8,00
H21
70,00
H33
20,00
H42
22,50
120,50
Gerente de Farmacias
H12
8,00
H21
70,00
H33
20,00
H42
22,50
120,50
Supervisora de Recepcin
H14
4,00
H21
70,00
H34
10,00
H45
0,00
84,00
Recepcionista
H15
2,00
H23
35,00
H35
0,00
H44
7,50
44,50
Camillero
H15
2,00
H23
35,00
H35
0,00
H44
7,50
44,50
Vigilante
H15
2,00
H23
35,00
H35
0,00
H44
7,50
44,50
Cajero
H15
2,00
H23
35,00
H35
0,00
H44
7,50
44,50
Coordinador de Contabilidad
H14
4,00
H22
52,50
H34
10,00
H43
15,00
81,50
Auxiliar Financiero
H15
2,00
H22
52,50
H34
10,00
H44
7,50
72,00
Auxiliar de Crditos
H15
2,00
H22
52,50
H34
10,00
H44
7,50
72,00
Jefe de Compras
H14
4,00
H22
52,50
H34
10,00
H43
15,00
81,50
Auxiliar de Compras
H15
2,00
H23
35,00
H35
0,00
H44
7,50
44,50
Mensajero
H15
2,00
H24
17,50
H35
0,00
H44
7,50
27,00
Supervisora de Farmacias
H14
4,00
H22
52,50
H34
10,00
H43
15,00
81,50
Dependientes de Farmacia
H15
2,00
H23
35,00
H35
0,00
H44
7,50
44,50
RELACIONES
PUESTOS
RELACIONES INTERNAS
Alternativa
Puntaje
RELACIONES EXTERNAS
Alternativa
Puntaje
CONDICIONES LABORALES
Alternativa
SUB
TOTAL
Puntaje
Gerente General
I1
200,00
J1
200,00
K1
100,00
500,00
Gerente Financiero
I2
150,00
J1
200,00
K1
100,00
450,00
Gerente de Farmacias
I2
150,00
J1
200,00
K1
100,00
450,00
Supervisora de Recepcin
I3
100,00
J2
133,33
K3
40,00
273,33
Recepcionista
I3
100,00
J3
66,67
K2
70,00
236,67
Camillero
I3
100,00
J3
66,67
K3
40,00
206,67
Vigilante
I3
100,00
J3
66,67
K1
100,00
266,67
Cajero
I3
100,00
J3
66,67
K3
40,00
206,67
Coordinador de Contabilidad
I2
150,00
J1
200,00
K3
40,00
390,00
Auxiliar Financiero
I3
100,00
J2
133,33
K3
40,00
273,33
Auxiliar de Crditos
I3
100,00
J3
66,67
K3
40,00
206,67
Jefe de Compras
I2
150,00
J2
133,33
K1
100,00
383,33
Auxiliar de Compras
I2
150,00
J2
133,33
K1
100,00
383,33
Mensajero
I4
50,00
J3
66,67
K1
100,00
216,67
Supervisora de Farmacias
I2
150,00
J2
133,33
K2
70,00
353,33
Dependientes de Farmacia
I3
100,00
J3
66,67
K3
40,00
206,67
ANLISIS Y
CONOCIMIENTOS
PUESTOS
SOLUCIN
NIVEL DE
SUPERVISIN
REPORTE
RELACIONES
SUB TOTAL
SUB TOTAL
SUB TOTAL
DE
PROBLEMAS
SUB TOTAL
SUB TOTAL
Total
SALARIO
Gerente General
275,00
500,00
50,00
40,00
500,00
1.390,00
1390
Gerente Financiero
226,25
500,00
50,00
120,50
450,00
1.363,42
1363
Gerente de Farmacias
208,25
500,00
50,00
120,50
450,00
1.345,42
1345
Supervisora de Recepcin
159,50
360,00
30,00
84,00
273,33
923,50
924
Recepcionista
74,75
220,00
0,00
44,50
236,67
575,92
576
Camillero
38,00
30,00
0,00
44,50
206,67
319,17
319
Vigilante
105,50
30,00
0,00
44,50
266,67
446,67
447
86,00
220,00
0,00
44,50
206,67
565,50
566
Coordinador de Contabilidad
189,50
360,00
20,00
81,50
390,00
1.049,33
1049
Auxiliar Financiero
152,75
360,00
20,00
72,00
273,33
886,41
886
Auxiliar de Crditos
56,00
220,00
10,00
72,00
206,67
564,67
565
Jefe de Compras
208,25
360,00
30,00
81,50
383,33
1.071,41
1071
Auxiliar de Compras
171,50
360,00
0,00
44,50
383,33
967,66
968
38,00
30,00
0,00
27,00
216,67
311,67
312
Supervisora de Farmacias
123,50
360,00
10,00
81,50
353,33
936,66
937
Dependientes de Farmacia
93,50
130,00
0,00
44,50
206,67
483,00
483
Cajero
Mensajero
RANGOS SALARIALES
NIVEL
RANGO MENOR
RANGO MAYOR
SUELDO
300
379
200
380
459
210
460
539
220
540
619
230
620
699
240
700
779
250
780
859
260
860
939
270
940
1019
300
10
1020
1099
350
11
1100
1179
400
12
1180
1259
450
13
1260
1339
500
14
1340
1419
550
15
1420
1500
600
Intervalo de Clase
Amplitud
Nmero de Clases
Obteniendo:
Intervalo de Clase
1,200
15
Intervalo de Clase
80
Con los datos obtenidos procedemos a la elaboracin del Cuadro de
Determinacin de las Escalas Salariales
El Gerente General en coordinacin con el Departamento de Recursos
Humanos deber evaluar qu salarios asignar a cada una de las escalas.
Puesto
Sueldo
Puntaje*
Gerente General
$500.00
1390
Gerente Financiero
$500.00
1363
Gerente de Farmacia
$500.00
1345
Jefe de Compras
$350.00
1071
Coordinador de
$250.00
1049
Auxiliar Financiero
$250.00
886
Supervisora de
$250.00
924
Auxiliar de Compras
$200.00
968
Camillero
$200.00
319
Auxiliar de Crditos
$200.00
565
Vigilante
$200.00
447
Cajero
$186.66
566
Dependiente
$180.11
483
Recepcionista
$180.11
576
Supervisora de
$180.11
937
$180.11
312
Contabilidad
Recepcin
Farmacia
Mensajero
RANGO
RANGO
MENOR
MAYOR
(puntos)
(puntos)
300
379
$200.00
380
459
$210.00
460
539
$220.00
540
619
$230.00
620
699
$240.00
700
779
$250.00
780
859
$260.00
860
939
$270.00
940
1019
$300.00
10
1020
1099
$350.00
11
1100
1179
$400.00
12
1180
1259
$450.00
13
1260
1339
$500.00
14
1340
1419
$550.00
15
1420
1500
$600.00
NIVEL
SALARIO
PUESTO
PUNTOS
SUELDO
NIVEL
ANTERIOR
NUEVO
SUELDO
Gerente General
1390
$500.00
14
$550.00
Gerente Financiero
1363
$500.00
14
$550.00
Gerente de Farmacias
1345
$500.00
14
$550.00
Coordinador de
1049
$250.00
10
$350.00
1071
$350.00
10
$350.00
Auxiliar de Compras
968
$200.00
$300.00
Supervisora de Recepcin
924
$250.00
$270.00
Auxiliar Financiero
886
$250.00
$270.00
Supervisora de Farmacias
937
$180.11
$270.00
Recepcionista
576
$180.11
$230.00
Cajero
566
$186.66
$230.00
Auxiliar de Crditos
565
$200.00
$230.00
Dependientes de Farmacia
483
$180.11
$220.00
Vigilante
447
$200.00
$210.00
Camillero
319
$200.00
$200.00
Mensajero
312
$180.11
$200.00
Contabilidad
Jefe de Compras
Segn el cuadro anterior, podemos ver que los salarios se han asignado segn
los puntos obtenidos, recordando que ello representa la suma de una serie de
factores que fueron evaluados por el Comit de Valoracin de Puestos.
Con estos resultados, la Alta Gerencia posee una base objetiva para la
asignacin de los sueldos y se eliminaran los comentarios entre empleados
por sueldos mal asignados o no representativos. Ello ayudara a mejorar el
clima organizacional y aumentar la satisfaccin de los empleados. Al mismo
tiempo, a mayor satisfaccin de los empleados y mejora del clima
organizacional, aumentar su productividad y por ende los rendimientos de la
empresa, justificando as el aumento que ellos hicieron a los nuevos sueldos.
PUESTO
SUELDO
TOTAL
NUEVO
ANTERIOR P/
SUELDO
PERSONA
P/PERSONA
TOTAL
DIFERENCIA
Gerente General
$500.00
$500.00
$550.00
$550.00
+$50.00
Gerente Financiero
$500.00
$500.00
$550.00
$550.00
+$50.00
Gerente de Farmacias
$500.00
$500.00
$550.00
$550.00
+$50.00
Coordinador de
$250.00
$250.00
$350.00
$350.00
+$100.00
Jefe de Compras
$350.00
$350.00
$350.00
$350.00
0.00
Auxiliar de
$200.00
$400.00
$300.00
$600.00
+$200.00
$250.00
$250.00
$270.00
$270.00
+$20.00
Auxiliar Financiero
$250.00
$250.00
$270.00
$270.00
+$20.00
Supervisora de
$180.11
$180.11
$270.00
$270.00
+$89.89
Recepcionista (4)
(4) $180.11
$720.44
$230.00
$920.00
+$199.56
Cajero(2)
(2) $186.66
$373.32
$230.00
$460.00
+86.68
Auxiliar de Crditos
$200.00
$200.00
$230.00
$230.00
+$30.00
Dependientes de
$180.11
$900.55
$220.00
$1100.00
+$199.45
Vigilante (2)
$200.00
$400.00
$210.00
$420.00
+$20.00
Camillero(2)
$200.00
$400.00
$200.00
$400.00
0.00
Mensajero
$180.11
$180.11
$200.00
$200.00
+$19.89
$7,490.00
+$1,135.47
Contabilidad
Compras(2)
Supervisora de
Recepcin
Farmacias
Farmacia(5)
TOTAL
$6,354.53
Tambin, hay que tomar en cuenta que uno de los grandes beneficios que
aporta, es que los errores en las asignaciones de salario se reducen
considerablemente, lo cual lo podemos verificar en el cuadro anterior, segn la
columna de Diferencias. Ello demuestra que con slo una inversin de
$1,135.47 estamos mejorando el clima organizacional.
A la vez, vale la pena mencionar que llevando a cabo este procedimiento, se ha
tomado en cuenta que no podemos reducir salarios (segn el Cdigo de
Trabajo de El Salvador) si los empleados estuviesen en una categora inferior a
la que estaban antes de realizar la valoracin de puestos, el salario deber
permanecer en el mismo monto.
Por otro lado, el Hospital Cder, adems del sueldo base (que es el que
valoramos con este sistema), tambin posee un sistema de bonificaciones, lo
cual aumenta este sueldo. Por ejemplo, el Jefe de Compras recibe una
bonificacin por reducciones de costos; el Auxiliar de Crditos, recibe una
bonificacin por recuperacin de crditos otorgados, el Camillero y los
Recepcionistas reciben $2.00 por parte de los mdicos por cada paciente que
visite el hospital en los fines de semana.
9.
MORALES
ARRIETA,
JUAN
ANTONIO;
VELANDIA
HERRERA,
2. TESIS
3. REFERENCIAS ELECTRONICAS
de
2007]
disponible
en:
www.monografias.com/trabajos13/mapro/mapro.shtml
2. AMADOR,
JUAN
PABLO
Manuales
administrativos-Manual
[citada
el
19
de
marzo
de
2007]
disponible
http://www.cnr.berkeley.edu/ucce50/agro-laboral/7libro/04s.htm
en:
ANEXOS
ANEXO I
FODA
CONCEPTOS
FORTALEZAS
OPORTUNIDADES
DEBILIDADES
AMENAZAS
ANEXO II
PERFILES DE PUESTO
Gerente
General
Gerente
Financiero
Auditor
Interno
Gerente de
Farmacia
Conocimientos Requeridos:
Idioma Ingls:
Escolaridad:
a. Bachillerato o carrera tcnica ( )
b. Profesional
( )
c. Maestra o Doctorado
(X)
Bsico
( )
Intermedio ( )
Avanzado (X )
Conocimientos:
Medicina, Administracin, Finanzas, Direccin.
Funciones / Responsabilidades:
-
Manejo de Recursos:
Computadora, Fax, Telfono.
Gerente
General
Auditor
Externo
Conocimientos Requeridos:
Idioma Ingls:
Escolaridad:
Bsico
( )
Intermedio ( )
Avanzado (X )
Conocimientos:
Leyes, Contabilidad, Comunicacin verbal y escrita, Informtica, Reformas legales,
Aspectos financieros.
Funciones / Responsabilidades:
- Evaluar cumplimiento de leyes: Renta, IVA y Cdigo Tributario.
- Verificar el pago de impuestos.
- Confrontar registros contables con declaraciones presentadas y pagadas.
- Evaluar el control interno de la empresa.
- Determinar muestras para evaluar las operaciones de la empresa
- Establecer la razonabilidad de las cifras de los estados financieros
Manejo de Recursos:
Computadora, Telfono, Fotocopiadoras, Fax, Calculadora
Gerente
General
Auditora
Externa
Auditora
Interna
Conocimientos Requeridos:
Escolaridad:
Idioma Ingls:
Bsico
(X )
Intermedio ( )
Avanzado ( )
Conocimientos:
Leyes, Contabilidad, Comunicacin Verbal y Escrita, Informtica, Reformas Legales ,
Aspectos Financieros.
Funciones / Responsabilidades:
- Evaluar cumplimiento de leyes: Renta, IVA y Cdigo Tributario.
- Realizar inventarios selectivos para controlar fechas de vencimiento y precios,
y comparar estos datos con el sistema.
- Dictaminar resoluciones y elaboracin de reportes
- Efectuar cobros a personal de Farmacia por faltantes de productos.
Manejo de Recursos:
Computadora, Telfono, Fotocopiadoras, Fax, Calculadora.
Auditora
Interna
Auxiliar de
Auditora
Interna
Conocimientos Requeridos:
Escolaridad:
Idioma Ingls:
Bsico
(X)
Intermedio ( )
Avanzado ( )
Conocimientos:
Leyes, Contabilidad, Comunicacin verbal y escrita, Informtica, Reformas legales,
Aspectos financieros
Funciones / Responsabilidades:
- Evaluar cumplimiento de leyes: Renta, IVA y Cdigo Tributario.
- Realizar inventarios selectivos para controlar fechas de vencimiento y precios, y
comparar estos datos con el sistema.
Manejo de Recursos:
Computadora, Telfono, Fotocopiadoras, Fax, Calculadora
Gerente
General
Gerente
Financiero
Conocimientos Requeridos:
Idioma Ingls:
Escolaridad:
Bsico
( )
Intermedio ( X )
Avanzado ( )
Conocimientos:
Gerente
Financiero
Gerente de
Farmacia
Conocimientos Requeridos:
Escolaridad:
Idioma Ingls:
Bsico
( )
Intermedio ( X )
Avanzado ( )
Conocimientos:
Leyes de Salud, Matemticas, Administracin de Personal, Mercadeo, Ventas,
Atencin al Cliente
Funciones / Responsabilidades:
- Revisar controles de inventario y desempeo del personal de Farmacia
- Negociar con proveedores y elaboracin de estrategias de venta y promocin.
- Visitas a empresas para negociar trminos de crdito.
- Realizar campaas mdicas gratuitas para personas de escasos recursos.
- Coordinar acciones con el Departamento de Compras, Gerentes y Farmacia.
Manejo de Recursos:
Computadora, Telfono, Fotocopiadoras, Fax, Calculadora
Gerente
Financiero
Supervisora
de
Recepcin
Conocimientos Requeridos:
Escolaridad:
Idioma Ingls:
Bsico
( )
Intermedio ( X )
Avanzado ( )
Conocimientos:
Comunicacin oral y escrita, Atencin al cliente, Aritmtica.
Funciones / Responsabilidades:
- Control de entrada y salida de mdicos.
- Brindar informacin a pacientes.
- Registro y control de los pacientes.
- Coordinacin de personal del rea.
Manejo de Recursos:
Computadora, Telfono, Fotocopiadoras, Fax, Calculadora
Gerente
Financiero
Coordinador
de
Contabilidad
Conocimientos Requeridos:
Escolaridad:
Idioma Ingls:
Bsico
(X)
Intermedio ( )
Avanzado ( )
Conocimientos:
Aspectos Legales, Informtica
Funciones / Responsabilidades:
- Recopilacin, registro y verificacin de la informacin.
- Realizar informes.
Manejo de Recursos:
Computadora, Telfono, Fotocopiadoras, Fax, Calculadora
Gerente
Financiero
Auxiliar de
Finanzas
Conocimientos Requeridos:
Escolaridad:
Idioma Ingls:
Bsico
(X)
Intermedio ( )
Avanzado ( )
Conocimientos:
Leyes financieras, Matemticas
Funciones / Responsabilidades:
- Coordinar labores con el Coordinador de Contabilidad y entregar documentos e
informes a las distintas reas de la empresa.
- Registrar oportunamente todas las operaciones contables y financieras de la
empresa y llevar al da los libros contables.
- Dar seguimiento a las operaciones pendientes y elaborar remesas
- Coordinar pagos a proveedores con Gerente de Farmacia.
- Controlar la emisin de cheques y notas de crdito.
Manejo de Recursos:
Computadora, Telfono, Fotocopiadoras, Fax, Calculadora.
Gerente
Financiero
Auxiliar de
Crditos
Conocimientos Requeridos:
Escolaridad:
Idioma Ingls:
Bsico
(X)
Intermedio ( )
Avanzado ( )
Conocimientos:
Aritmtica, Comunicacin oral y escrita, Informtica, Redaccin y Ortografa y
habilidad de cobro.
Funciones / Responsabilidades:
- Cobros a clientes.
- Informes de Estados de Cuenta a empresas.
- Prorrateos de Llamadas a Celulares (Red Interna).
Manejo de Recursos:
Computadora, Telfono, Fotocopiadoras, Fax, Calculadora.
Gerente
Financiero
Jefe de
Compras
Conocimientos Requeridos:
Escolaridad:
Idioma Ingls:
Bsico
(X)
Intermedio ( )
Avanzado ( )
Conocimientos:
Leyes de Salud, Leyes Contables, Habilidad de Negociacin, Estrategias de Ventas,
Aritmtica, Informtica.
Funciones / Responsabilidades:
- Verificar las existencias de medicamentos y suministros de hospital.
- Elaborar rdenes de compra, analizar cotizaciones, controlar productos de cupn
1+1, manejo de caja chica y negociar con proveedores.
- Verificar los reportes de los 200 productos ms vendidos, movimiento de
medicamentos naturales, productos en cupn y de 20% de descuento.
- Coordinacin con personal de Farmacia y Hospital.
Manejo de Recursos:
Computadora, Telfono, Fotocopiadoras, Fax, Calculadora.
Jefe de
Compras
Auxiliar de
Compras
Conocimientos Requeridos:
Escolaridad:
Idioma Ingls:
Bsico
(X)
Intermedio ( )
Avanzado ( )
Conocimientos:
Leyes de Salud, Leyes Contables, Habilidad de Negociacin, Estrategias de Ventas,
Aritmtica, Informtica.
Funciones / Responsabilidades:
- Verificar las existencias de productos de Hospital y Farmacia
- Analizar cotizaciones, crear rdenes de compra y recibir los productos.
- Controles de cantidades, precios de costo, etiquetas y fechas de vencimiento.
- Devolucin de Productos por vencer, vencidos y no pedidos; cambio de vietas y
cupones con proveedores.
Manejo de Recursos:
Computadora, Telfono, Fotocopiadoras, Fax, Calculadora.
Auxiliar de
Crditos
Mensajero
Conocimientos Requeridos:
Idioma Ingls:
Escolaridad:
Bsico
(X)
Intermedio ( )
Avanzado ( )
Conocimientos:
Nomenclatura de Zona Occidental, Comunicacin verbal, Aritmtica.
Funciones / Responsabilidades:
- Realizar diligencias referentes a pagos de impuestos, cobros, remesas, pagos,
compras externas, envo de documentos y mercadera.
Manejo de Recursos:
Motocicicleta.
Gerente de
Farmacia
Supervisora
de Farmacia
Conocimientos Requeridos:
Escolaridad:
Idioma Ingls:
Bsico
(X)
Intermedio ( )
Avanzado ( )
Conocimientos:
Aritmtica, Informtica, Control de Inventario, Atencin al Cliente y Manejo de
Personal.
Funciones / Responsabilidades:
- Manejo de Cupones de Descuento y de 1+1, revisin de reportes de compra.
- Atencin al Cliente y despacho de suministros y medicamentos a Hospital.
- Solicitud de Productos y despachos de productos a Hospital.
- Ajustes de Inventarios, compras externas y revisin del estado de productos.
- Realizar inventarios selectivos y solucin a informes de Auditora Interna.
Manejo de Recursos:
Computadora, Telfono, Fotocopiadoras, Fax, Calculadora
Experiencia Requerida: 1 Ao
Objetivo del puesto: Brindar un excelente servicio al cliente.
Ubicacin del puesto dentro de la estructura organizacional
Supervisora
de farmacia
Dependiente
de Farmacia
Conocimientos Requeridos:
Escolaridad:
Idioma Ingls:
Bsico
(X )
Intermedio ( )
Avanzado ( )
Conocimientos:
Aritmtica, Informtica, Control de Inventario, Atencin al Cliente.
Funciones / Responsabilidades:
- Mantenimiento de Estantes y etiquetado de productos
- Atencin a Clientes, Farmacias Perifricas y Hospital
- Elaborar reportes de entradas y salidas de productos de farmacias perifricas.
- Inventarios Selectivos, manejo de cupones de descuento y de 1+1
- Compras Externas y entregas a domicilio.
Manejo de Recursos:
Computadora, Telfono, Fotocopiadoras, Fax, Calculadora
Supervisora de
Recepcin
Recepcionista
Conocimientos Requeridos:
Escolaridad:
Idioma Ingls:
Bsico
(X )
Intermedio ( )
Avanzado ( )
Conocimientos:
Comunicacin oral y escrita, Atencin al cliente, Aritmtica.
Funciones / Responsabilidades:
- Atencin al Cliente
- Control de los Pacientes y Mdicos.
- Recepcin de llamadas telefnicas.
Manejo de Recursos:
Computadora, Telfono, Fotocopiadoras, Fax, Calculadora.
Supervisora
de Recepcin
Camillero
Conocimientos Requeridos:
Idioma Ingls:
Escolaridad:
Noveno grado
Bachillerato o carrera tcnica
Profesional
Maestra o Doctorado
(X)
( )
( )
( )
Bsico
(
Intermedio (
Avanzado (
Conocimientos:
Comunicacin oral, Primeros Auxilios.
Funciones / Responsabilidades:
- Traslado de pacientes
- Comunicacin con Mdicos
Manejo de Recursos:
Equipo de Primeros Auxilios, Camillas y Sillas de ruedas.
)
)
)
Supervisora
de Recepcin
Vigilante
Conocimientos Requeridos:
Escolaridad:
Noveno grado
(X)
Bachillerato o carrera tcnica ( )
Profesional
( )
Maestra o Doctorado
( )
Idioma Ingls:
No Indispensable ( X )
Bsico
( )
Intermedio
( )
Avanzado
( )
Conocimientos:
Defensa personal, Uso de armas, Comunicacin Oral, Programacin de alarmas.
Funciones / Responsabilidades:
- Vigilancia de las zonas de acceso del Hospital, oficinas y dems estancias.
- Apertura y cierre de entradas de emergencia.
- Verificar el buen funcionamiento de alarmas.
Manejo de Recursos:
Arma de Fuego
Jefe de
Recepcin
Cajero
Conocimientos Requeridos:
Escolaridad:
Idioma Ingls:
Bsico
(X )
Intermedio ( )
Avanzado ( )
Conocimientos:
Servicio al Cliente, Aritmtica, Manejo de Caja.
Funciones / Responsabilidades:
- Efectuar cobros de consultas mdicas, llamadas telefnicas, suministros hospitalarios
y cualquier otro servicio hospitalario
- Cobros de alquiler de clnica y pagos a mdicos
- Elaboracin de remesas.
Manejo de Recursos:
Computadora, Telfono, Fotocopiadoras, Fax, Calculadora
ANEXO III
FORMATO PARA ANLISIS DE PUESTOS
Conocimientos Requeridos:
Idioma Ingls:
Escolaridad:
( )
( )
( )
Bsico
( )
Intermedio ( )
Avanzado ( )
Conocimientos:
_______________________________________________________________
Funciones / Responsabilidades:
_____________________________________________________________________
_________________________________________________________
Manejo de Recursos:
ANEXO IV
MODELO DE LA ENTREVISTA
CUESTIONARIO SOBRE LA DESCRIPCION DE PUESTOS
Ttulo del puesto:
_______________________________________________________________
Departamento:
_______________________________________________________________
Ubicacin Organizacional
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________
A. Equipo utilizado:
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
___________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________
C. Trabajo intelectual/mental:
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________
____________________________
Autorizaciones:
_______________________________________________________________
Fecha
ANEXO V
GLOSARIO
ACTIVIDAD
Combinacin de personas, tecnologa, primeras materias y mtodos que
produce un producto o servicio determinado. Las actividades describen lo que
la empresa hace: la forma en que emplea su tiempo y sus recursos para
alcanzar sus objetivos. Las actividades consumen recursos (adquiridos
externamente o de otros departamentos mientras que los productos y servicios
consumen actividades. Su funciones principal es convertir dichos recursos en
resultados.
ANLISIS DE TAREAS
El Anlisis de Tareas tiene la finalidad de obtener descripciones de lo que las
personas hacen y as representar estas descripciones, predecir dificultades y
evaluar los sistemas contra requisitos de utilidad o funcionales. Bsicamente el
Anlisis de Tareas se ocupa de lo que las personas hacen para llevar a cabo
las funciones de los puestos que ocupan.
ANLISIS DE PUESTOS
Es el procedimiento de obtencin de informacin acerca de los puestos,
centrndose en el contenido, aspectos y condiciones que le rodean.
DIVISIN
Es una configuracin estructural caracterizada por estar constituida por una
serie de entidades semiautnomas acopladas mediante una estructura
administrativa central.
EMPLEADO
Es el titular de un empleo o un puesto de trabajo. Es cualquier persona al
servicio de otra, bajo cualquier contrato de contratacin.
EMPLEO
Grupo de puestos de trabajo en los que las tareas ms importantes y ms
significativas son idnticas. Es el conjunto de tareas que constituyen un puesto
de trabajo o que se supone sern cumplidas por una misma persona.
ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
Conjunto de medios formales y semi formales mediante los cuales las
organizaciones dividen los trabajos en tareas distintas y establecen los
mecanismos
de
coordinacin,
estableciendo
as
pautas
estables
de
comportamientos esperados.
FUNCIN
Objetivo, meta o fin que se persigue conseguir mediante una accin, operacin,
tarea o puesto de trabajo o unidad organizativa, lo que permite hablar de
funciones a otros tantos niveles
OBJETIVOS
Cantidad a obtener en un plazo determinado de tiempo y mediante el uso de
unos recursos pertinentes.
PUESTO DE TRABAJO
Conjunto de tareas y responsabilidades ejecutadas por una sola persona.
Tambin puede ser un punto (o lugar) del espacio organizacional definido por
uno o ms papeles, que debern realizar un solo individuo.
RESPONSABILIDAD
Un deber o conjunto de deberes que describe el principal objetivo o razones de
la existencia de un puesto de trabajo.
SALARIOS
Es el pago que recibe de forma peridica un trabajador de mano de su jefe a
cambio del trabajo para el que fue contratado. El empleado recibe un salario a
cambio de poner su trabajo a disposicin del jefe, siendo stas las obligaciones
principales de su relacin contractual.
TAREA
Una unidad de trabajo, con un principio y un fin claramente definidos, realizada
por un individuo para conseguir las metas de un puesto de trabajo. Es una
labor que debe hacerse en tiempo limitado.
TRABAJADOR
Desde un punto de vista organizativo, es toda persona que realiza un trabajo
organizacional. Es toda persona que realiza una actividad por cuenta propia o
ajena a cambio de una retribucin econmica.
TRABAJO
Conjunto de tareas, operaciones y elementos que debidamente programados y
realizados por una o varias personas y/o mquinas permiten conseguir un
objetivo. Trabajo tambin se define como la productividad que la energa puede
proporcionar al ser aplicada sobre un cuerpo por unidad de tiempo. En esencia,
existe trabajo cuando se produce cierto desplazamiento por la energa
aplicada.