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La comunicacin.
Los conflictos.
Sufrimientos en el trabajo.
HOMBRE Y TRABAJO.
Aportacin
Aprendizaje
Motivacin
Personalidad
Percepcin
Entrenamiento
Eficacia del liderazgo
Psicologa
Satisfaccin en el
Trabajo.
Toma de decisiones
Evaluacin del
Desempeo
Medicin de actitudes
Moldeamiento de la
Conducta.
Sociologa
Antropologa
Ciencia
Poltica
Resultado
Individuo
Dinmica de grupos
Normas
Roles
Comunicacin
Status
Poder
Conflicto
Teora formal de la
Organizacin
Burocracia
Cambio organizacional
Comunicacin
Procesos de grupo
Psicologa
Social
Unidad de anlisis
Grupo
Estudio del
Comportamiento
Organizacional
Cambio de la conducta
Cambio de actitud
Comunicacin
Procesos de grupo
Valores comparativos
Normas comparativas
Actitudes comparativas
Cultura organizacional
Ambiente organizacional
Conflicto
Polticas
Intra organizaciones
Poder
Sistema de la
Organizacin
la fatiga,
el aburrimiento y
todos los dems factores conectados con las condiciones del trabajo
que obstaculizaban una eficiente realizacin del trabajo.
El aprendizaje,
La personalidad,
La percepcin,
El entrenamiento,
La eficacia del liderazgo,
Las necesidades y las fuerzas motivacionales,
La satisfaccin en el trabajo,
Los procesos de toma de decisiones,
Las evaluaciones del rendimiento o desempeo
La medicin de actitudes.
Las tcnicas de seleccin de personal
El diseo de actividades
La tensin en el trabajo.
La dinmica de grupos
Proceso de socializacin,
Cultura organizacional
Teora y la estructura formal de la organizacin.
La tecnologa de la organizacin
La Burocracia
Las Comunicaciones
Status
Poder
Conflicto
El comportamiento intergrupal.
PSICOLOGIA SOCIAL.Examina la conducta social, procura explicar cmo y por qu los sujetos
realizan cierta conducta en las actividades de grupo.
Una de las actividades importantes de la cual se ocupa la psicologa social es
el CAMBIO, se observa cmo realizarlo y cmo superar las barreras que se
oponen a su aceptacin.
Tambin los psiclogos sociales contribuyen con:
-
la medicin,
patrones de comunicacin
Procesos de decisin
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La Psicologa Industrial fue fundada a principios del siglo XX, el origen de ella
se atribuye a Walter Dill Scot, quien hablaba en 1901de las aplicaciones de la
psicologa a la publicidad y en 1903 publica un libro fue el primero que trataba
la psicologa y un aspecto del mundo laboral.
En 1913 Hugo Mnsterberg, psiclogo alemn escribe un libro sobre el campo
de la psicologa industrial.
La peticin de ayuda del Ejrcito Americano durante la I Guerra Mundial para
su necesidad de seleccionar y clasificar a millones de reclutas marc el
nacimiento de la Psicologa Industrial. (Army Test).
Esta experiencia militar sent las bases de una dinmica proliferacin de las
actividades de la psicologa industrial, una vez terminada la guerra.
Las grandes organizaciones, el pblico, los negocios, los sistemas escolares
que utilizaban mtodos de clasificacin y seleccin se dieron cuenta de la
utilidad de los test y solicitaron tcnicas ms variadas y perfectas para
realizarlas.
Los test del Ejrcito fueron adaptados al uso civil, disendose despus para
otras situaciones ms heterogneas.
Las aportaciones de los psiclogos industriales se centraron a s en la
Psicologa personal, sobre seleccin y asignacin del sujeto idneo en el
puesto apropiado.
Importante son las observaciones de Taylor y de Gilbreth sobre el movimiento
y el tiempo.
Se estudiaron posteriormente los niveles de ruido, fatiga, monotona etc. Para
determinar su posible efecto en la cantidad y calidad del trabajo.
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Se lleg a la conclusin de que los aspectos fsicos del ambiente tenan menos
importancia de la que se haba atribuido.
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2.- Los conceptos que surgen de las teoras del desarrollo sostienen que:
-
Rol social,
Status,
Clase social,
Grupos de referencia,
Cultura sistema social.
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EL TRABAJO.
El concepto de trabajo no es puro, es esencialmente polismico (de mltiples
significados), cargado valrica e ideolgicamente, tambin cargado de
ambigedad y contradicciones.
El concepto de trabajo tiene que ver con el tema de la actividad humana que
produce cambios en el medio y en el hombre mismo, que demanda energa,
esfuerzo fsico y mental, del cual los individuos tienen un conjunto de
consecuencias.
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Trabajo es:
1.- Un esfuerzo
Fsico
Mental
Psicolgico
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1.- Repetitivo
2.- Creativo
3.- Rutinario
1.- Ingrato
2.- Satisfactorio
motivos
experiencia
Interrelaciones sociales con su familia, con la organizacin y con la
comunidad.
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Los seres humanos y las actividades organizadas han existido desde hace
miles de aos.
Ejemplo: En Egipto, la construccin de las pirmides.
TAYLOR Y GILBRETH
Frederick Taylor us la observacin como mtodo eficaz para determinar con
precisin la forma de optimizar el trabajo. Recolectaba y meda hechos
forjando una base cientfica u objetiva para el diseo y desempeo de las
tareas. La idea era reemplazar las formas intuitivas o tradicionales para hacer
las cosas. En vez de hacer que cada trabajador efectuara su tarea a su manera,
Taylor busc la mejor manera para todos los trabajadores.
Gilbreth utiliz tambin la observacin y aplic el anlisis de movimientos en
las tareas.
Se concentraron en la tarea misma. Su idea bsica fue reunir, mediante
observaciones precisas, todo el conocimiento informal e intuitivo que los
trabajadores tenan en la mente y transformarlo en la forma mejor de
desempear el trabajo.
Aumentaron la productividad y las ganancias de los trabajadores, al mismo
tiempo que redujeron la fatiga.
Elton Mayo.- Considerado el fundador del movimiento de relaciones humanas
en la industria. Buscaba los orgenes del trabajo en equipo.
Consideraba que el progreso en la productividad y en la satisfaccin no
provena del impacto de los puestos taylorizados o de los incentivos salariales
para seres econmicos individuales sino de convertir el trato a los trabajadores
en un vehculo mediante el cual seres sociales satisfacan importantes
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Sociedad mercantil,
empresa manufacturera,
una universidad,
en el gobierno,
un hospital
un organismo militar, etc.
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a.- Gran gasto calrico, gran gasto de energa, debido a que la nica fuerza es
la humana.
b.- Gran esfuerzo muscular.
c.- Esfuerzo psquico equilibrado. Se le exigen a las neuronas pero de acuerdo
a lo que pueda.
d.- Precaria reposicin energtica. Se gastan ms caloras que las que se ingieren
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a.- Buscan entender la organizacin del trabajo de una manera nica ( la nica
mejor manera de hacer y entender la organizacin de trabajo). Buscan la
norma, el principio fundamental para hacer el trabajo.
b.- Tienen una intencin prctica o sea aplicable.
A.- ADMINISTRACIN CIENTFICA
(Taylor y Fayol)
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(Elton Mayo)
(MAX WEBER).
Gener un estudio en lo que crea que era la organizacin del nuevo siglo,
definindola como BUROCRACIA.
Para este modelo de Organizacin, la nica manera que tena de funcionar, es
que:
-
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MODELO DE ERGONOMA.Es una disciplina cientfica que estudia los sistemas de trabajo (hombremquina- entorno), y tiene como objetivo el desarrollo de estos sistemas para
lograr simultneamente:
1.- Aumentar el bienestar de las personas en el sistema
2.- mejorar la productividad del sistema.
La productividad del sistema mejora el bienestar
Busca adaptar el trabajo al hombre (como principal) y cada hombre a su trabajo
(secundaria).
Ergo = Trabajo
Noma = Reglas, Leyes, Normas.
La Ergonoma son las normas o reglas que rigen el trabajo.
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- MQUINA
- ENTORNO
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EXIGENCIAS (CARGA)
Naturaleza
Tipo de carga
Percepc. Exigencias
Respuestas Fsicas
Mentales
Afectivas
Cognitivas
Objetiva
60 decibeles(ruido)
Cargas fsicas: Estticas,
Dinmicas
Cmo evaluarla?
(Es ms difcil).
Subjetiva
Frecuencia cardiaca
Tratar de racionalizar la
deseabilidad social
N de garabatos
Cobranza
N de llamados
Cmo vara la memoria
Tps. de reaccin
Estado de alerta.
Cobranza
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Botones
sillas
espejos.
Personas.
Tareas.
Administracin.
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LAS ORGANIZACIONES.-
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Hombre__ trabajo
O ORGANIZACION
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FAMILIA
Los roles se encuentran
definidos en forma difusa.
No pone condiciones de
pertenencia.
No hay finalidades
deliberadamente establecidas.
Mantiene la particularidad y la
mltiple complejidad de los
motivos de cada uno de sus
miembros y no tiene categora
de miembros.
ORGANIZACIN
Cuenta con roles especficos
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ORGANIZACIN FORMAL.Tiene:
Coordinacin,
Objetivos comunes,
Divisin del trabajo ( organigramas).
Integracin.
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CENTRALIDAD.
En que medida la organizacin le permite a un miembro que no tiene la
suficiente jerarqua para hacerlo, tener acceso a informacin estrictamente
confidencial o participar en la toma de decisiones importantes.
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no sentirse seguro,
no tener oportunidades,
no crecer
no desarrollarse
puede alienarse
sentirse amargado
sentirse inseguro.
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vestirse,
comer,
tener una vida ms holgada,
as como tambin contribuye al desarrollo personal, (especficamente de
las personas que hacen algo que desean).
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el auto concepto
e identidad personal.
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Son pasos actuales requeridos por una ocupacin o una organizacin para
progresar en ella.
Pero estn definidas en forma externa.
Tiene que ver con el escalar, ascender para ir progresando en la
organizacin.
Las personas progresan hasta su mximo poder de incapacidad.
Progresar hasta un puesto de trabajo (ascender) en el cual no se siente y
no lo hace bien.
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permanecer desempleadas,
cambiar de trabajo
o estabilizarse en un puesto de nivel bastante bajo;
o pueden hacer cambios a mitad de su carrera, abandonando una carrera
que se encuentra en cierta etapa para tomar otra en una etapa bastante ms
baja.
abortarse,
truncarse,
cambiarse,
estabilizarse
o manipularse en otras formas tanto por el sujeto que sigue la carrera, como
por parte de la ocupacin u organizacin, que proporciona los incentivos, el
ambiente y las oportunidades para la realizacin de la carrera de ese
individuo.
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Iniciar un trabajo.
An no se tiene un desarrollo del auto concepto porque no se tiene
experiencia.
Empieza el proceso de socializacin.
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Se empieza a adaptar,
A recibir los valores de la organizacin.
Se socializa respecto de la organizacin y se empieza a elaborar el auto
concepto.
Proposiciones ms especficas, ms
Tiene ms energa,
Ms involucracin en el trabajo. Esta es la etapa ms productiva.
Se ha avanzado en la carrera externa y se quiere ms responsabilidad.
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Los cuales guan y estabilizan la carrera de una persona tras varios aos de
experiencia y retroalimentacin en el mundo real.
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talento,
motivacin
valores.
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UNIDAD
DE
ENTRADA
UNIDAD
DE PROCESAMIENTO
UNIDAD
DE
SALIDA
___
_________________ _____________ _____
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Es decir, para que un sistema funcione, todas y cada una de las partes deben
actuar; SI UNA DE ESTAS PARTES ES MODIFICADA, MODIFICAREMOS
TAMBIN EL SISTEMA TOTAL.
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Modelo sistmico:
KATZ Y KAHN.- Plantean que la organizacin es un SISTEMA SOCIAL, el cual
tiene caractersticas propias.
Ellos buscan:
- Comprender mejor la realidad organizacional
- Reconocer su complejidad.
- Desisten de encontrar la nica respuesta.
- Su primer objetivo es comprender, en forma secundaria es intervenir.
CARACTERSTICAS DE LOS SISTEMAS SOCIALES.1.- Compuesto por personas, no tienen limitaciones o amplitud claramente
definida. Estn constituidas por eventos o acontecimientos, no por partes
fsicas. Los eventos se definen en torno a interacciones
2.- Tienen una naturaleza planeada. Son inventadas por el hombre y se basan
en actitudes, percepciones, creencias, motivaciones y expectativas de los
seres humanos. Presentan constancia en los patrones relacionales a pesar de
que las personas entran y salen de los sistemas sociales (rotacin)
3.- Presentan mayor variabilidad que los sistemas biolgicos, ya que estn
compuestos por personas cuyo comportamiento es complejo y no trivial.
Necesitan usar ms fuerzas de control para reducir la inestabilidad.
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7.- Cambio en los valores.- Es notable el cambio de valores que rigen la vida de
los hombres y que van cambiando a medida que se alteran las condiciones de
vida.
La organizacin bsicamente tiene un propsito que est en el entorno o sea
fuera de ella.
Propsito.- es una acuerdo entre la organizacin y el entorno, basado en el
intercambio de resultados (productos y servicios) y la aceptacin de la
existencia de la organizacin.
Objetivos.- metas parciales para lograr el propsito.
Las organizaciones tienen dos objetivos bsicos:
a.- Primer objetivo es ser eficiente ( o econmico) : o sea, producir bienes y
servicios de manera de asegurar su supervivencia.
b.- Segundo objetivo es Social: o sea, la satisfaccin de necesidades bsicas y
de desarrollo de los miembros de la organizacin y el desempeo de un rol
dentro del desarrollo social del pas.
CONDICIONES PARA LA VIABILIDAD DE LOS SISTEMAS.
Los Subsistemas para ser viables deben tener los siguientes elementos:
1.- Produccin.- Que es la corriente de entrada.
2.- Apoyo.- proveer elementos necesarios para la transformacin.
3.- Mantenimiento.- Se preocupan de la integracin interna.
4.- Adaptacin.- Llevar a cabo cambios para la dinmica.
5.- Direccin.- coordina las actividades de los distintos subsistemas.
6 Regulatorio.- Dosifica y administra fuerzas de energa desde y hacia el medio.
7.- Autoridad.- regula jerrquicamente las interacciones entre los subsistemas.
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expectativas salariales,
jornada labora
prestaciones,
ventajas del empleo,
garanta de estabilidad laboral,
trato adecuado hacia ellos,
oportunidades de crecimiento dentro de la organizacin,
reconocimiento del trabajo hecho.
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Nmero de personas
Cantidad de productos
Cantidad de sucursales
Cantidad de recursos financieros.
Tiene que ver con el tipo de coordinacin que es necesario realizar.
Espacial o geogrfica.- que tiene que ver con cun reunidas o separadas
estn las partes de la Organizacin.
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DISEO ORGANIZACIONAL.Es el proceso a travs del cual una organizacin define su estructura, es un
proceso intencional.
Define el valor que va a tomar cada una de estas dimensiones.
Busca encontrar las mejores posibilidades de tamao, complejidad,
formalizacin para lograr de mejor manera los objetivos de la organizacin.
El diseo organizacional depende (el cmo va a ser la organizacin en estas
tres dimensiones) y tiene que ver principalmente con el entorno.
El factor ms importante para saber cmo va a ser la organizacin es el
entorno, las caractersticas del medio en el cual est inserta la organizacin.
Esto obliga a ir al entorno, a estudiarlo para ver como cules de estas
caractersticas se relaciona con cada una de las caractersticas de la
organizacin.
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Centralizada,
Muy formalizada ( con procedimientos muy standarizados),
Con una precisa Divisin de Trabajo,
Con un mbito de control estrecho y delimitado (supervisin directa
definida),
Coordinacin impersonal y muy formalizada (coordinacin con
procedimientos, con normas, con standares estrictos).
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Organizacin mecnica
Jerarqua de Autoridad
Reglas y procedimientos
Divisin del trabajo
mbito de control
Coordinacin
Centralizada
Muchas
Precisa
Estrecho
Impersonal y Formal
Los dos modelos de diseo de organizaciones - mecanicista y orgnico aportan ideas importantes a la teora y prctica de la gestin empresarial.
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PROCESO
1.- Direccin
2.- Motivacin.
3.- Comunicacin
4.-Interaccin
ESTRUCT. MECANICISTA
ESTRUCT. ORGNICA.
Incluye la confianza no
percibida.
Los subordinados no se
sienten libres de comentar
sus problemas de trabajo
con
sus
superiores,
quienes a su vez no les
piden ideas ni opiniones.
Incluye
confianza
percibida en todos los
temas entre superiores y
subordinados.
Los
subordinados se sienten
libres de hablar sobre sus
problemas laborales con
sus superiores, quienes a
su vez les solicitan ideas
y opiniones.
Abarca
slo
motivos
fsicos, de seguridad y
econmicos a travs del
miedo y las sanciones.
Entre
los
empleados
prevalecen las actitudes
contrarias
a
la
organizacin.
La
informacin
fluye
libremente hacia arriba,
hacia abajo y lateralmente
por toda la organizacin.
La informacin es precisa
y
nunca
est
distorsionada.
Abierta
y
amplia.
Superiores
y
subordinados
son
capaces de influir en los
objetivos, mtodos
y
actividades
de
los
distintos departamentos.
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Relativamente
centralizada.
Slo
se
toman en la parte superior
de la empresa.
Relativamente
descentralizada. Se toman
en todos los niveles a
travs de procesos de
grupo.
En la parte superior de la
organizacin,
sin
fomentar la participacin
de los grupos.
Fomenta la participacin
de los grupos en l
establecimiento
de
objetivos difciles, pero
realistas.
Centralizado.
Presta
especial
atencin
a
encontrar al culpable de
los
errores
que
se
cometen.
Escaso y buscado de
forma pasiva por los
8.- Objetivos en cuanto a dirigentes, que no se
rendimiento
comprometen
a
desarrollar los recursos
humanos
de
la
organizacin
5.- Decisin
7.- Control
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2.-Diseo Orgnico:
piezas y engranajes
tareas simples y repetitivas
personal poco calificado en tareas
simples.
3.- estructura Organizacional:
-
Centrada en produccin
Pocos productos (estables).
Mercado homogneo
Tecnologa ms rgida.
Componentes vivos
tareas ms complejas, creativas
personal ms especializado
en
multitareas
3.-Estructural organizacional
-
5.- Entorno:
- Ms estable
- Mercados ms protegidos.
6.- Factores claves del xito:
- Ms dinmico.
- Mercados ms abiertos.
6.- Factores claves del xito:
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Entorno Poltico.
Entorno Cultural
Entorno Social.
Entorno Econmico.
Entorno Psicolgico.
Entorno Fsico.
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Incentivo
COERCITIVA
Tipos
de
ALIENADA
la
UTILITARIA
Participacin
NORMATIVA
Ms
consistente
CALCULADORA
Participacin
Ms
consistente
MORAL
Ms
consistente
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Fundaciones
Partidos Polticos
Militares.
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una personalidad
unas necesidades
carcter propio
funciones cognoscitivas tpicamente humanas.
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grupo
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CULTURA ORGANIZACIONAL.
Es un sistema de significado compartido entre sus miembros y que distingue a
una organizacin de las otras.
En el significado compartido se identifica un grupo de caractersticas clave que
la organizacin valora.
Las organizaciones tienen personalidades, pueden ser:
-
rgidas o flexibles,
difciles o apoyadoras,
innovadoras o conservadoras.
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lo que fabrica.
quin es el cliente o usuario.
tecnologa de la organizacin y que estn en el medio ambiente y que puede
adquirir o con las que consigue.
Gubernamentales y macroinfluencias.
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2.- Valores.- No son el ncleo central que son la base de la cultura. Valores
declarados, normas y filosofas. Son aquellas situaciones conflictivas donde
principalmente el fundador es quien resuelve desde su marco de referencia.
3.- Presunciones bsicas y subyacentes.- Manera de percibir, pensar, sentir
acerca de los fenmenos que ocurren en la organizacin. Al descubrir las
presunciones bsicas se descubren los significados.
La cultura segn Hostede et all est compuesta de dos elementos:
1.- Valores.- es el centro, el ncleo. Corresponden a lo que la gente siente y lo
que la organizacin debera ser. No son visibles.
2.- Prcticas organizacionales.- Lo que las personas sienten por la
organizacin. Son visibles a los observadores externos. Su significado se
relaciona con la forma en que las personas perciben los elementos. Contienen
smbolos, ritos, rituales y hroes.
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PROCESOS PSICOSOCIALES.
Los procesos psicosociales son otra dimensin de la Organizacin.
Estos son inter e intra personales y suceden en la organizacin. Se observan
en las personas.
Son comportamientos que se desarrollan en el contexto que determina la
estructura (son comportamientos de personas caracterizados por lmites que
impone la estructura).
Estos procesos son:
1.- Comunicacin inter e intra personal. (Proceso interpersonal.)
2.-Comportamiento grupal, inter e intra grupal. .(Proceso interpersonal.)
3.-Comportamiento relacionado con el Poder: Influencia, Poder, Autonoma y
Liderazgo. (Proceso interpersonal.)
- Influencia.- Capacidad de producir cambios en el comportamiento del otro.
- Poder.- Potencial para influir, y se basa en un conjunto de ideas ( porque se
algo que el otro no sabe, porque tengo caractersticas que el otro no tiene
Esto son caractersticas que se dan en cualquier contexto.
- Autoridad.- Permiso para ejercer poder y es autoridad delegada. Esto va en
una jerarqua vertical de poder que va delegando permisos hacia abajo. La
legitimidad para ejercer Poder viene de arriba hacia abajo.
-Liderazgo.- Tiene que ver con una forma particular de ejercer Poder y se
distingue de la autoridad en que la legitimidad para ejercer poder viene desde
los que estn abajo. Esto se da porque la persona sabe ms, se lo admira,
puede ser experto, carismtico, lder. etc. Los lderes informales no son jefes,
no tienen autoridad delegada desde la jerarqua superior.
Estos dos ltimos conceptos apuntan a lo que se da dentro del contexto
organizacional.
4.- Conflicto. (Proceso interpersonal.)
Materia para clases hecha por Ps. Myrtha Gajardo C.
Prohibida total o parcialmente su reproduccin, sin autorizacin de la autora
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COMPORTAMIENTO HUMANO
El comportamiento individual es comprensible si se tiene en cuenta a los
grupos a los cuales el sujeto se encuentra vinculado.
Cada individuo se haya incluido en un gran nmero de grupos.
El hombre entra en interaccin con un MARCO SOCIAL:
a.- Abstracto: Sociedad,
Instituciones.
b.- Concreto: Familia,
Compaeros de trabajo,
Compaeros de estudio,
Compaeros de juegos.
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e.- Tiene una estructura de status.- Sistema de posiciones y roles del grupo.
Puede ser jerrquica o cualitativa la forma en que se de. La cualitativa se
expresa mediante:
- Ser lder,
- el payaso
- el tesorero
- el que limpia los ceniceros,
- el encargado de equipos,
- el que compra.
Esto crea un orden y una regularidad en los contactos nter miembros para
realizar tareas comunes al trabajar juntos.
Hoy en da pocos trabajos pueden ser realizados por una sola persona en las
organizaciones.
En las organizaciones modernas la unidad principal es el grupo.
La unidad social ms importante es el grupo por lo cual, es importante ver qu
pasa en el grupo y ver cmo lo que pasa en l, afecta a sus iguales y a los
objetivos de la organizacin.
COMPORTAMIENTO GRUPAL DENTRO DE LAS ORGANIZACIONES.
Existe:
-
Grupo
Grupo formal
Grupo Informal
Grupo de trabajo
Grupo psicolgico.
Existe comportamiento:
-
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Problemas
1.Identidad
debera ser?
Sentimientos resultantes
Quin
Frustracin.
Respuestas de
enfrentamiento (autoorientados).
1.- respuestas "rudas",
pelear, castigar. Resistir la
autoridad.
3.Necesidades
y
objetivos Incluirn los
objetivos del grupo mis
propias necesidades?
3.Respuestas
de
negacin
o
fuga.
Pasividad,
indiferencia,
sobre utilizacin de lgica
y razn.
4.Aceptacin
e
intimidacin
Ser
querido y aceptado por el
grupo? Cun cercano
ser el grupo?
Tensin.
Ansiedad.
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El problema de la aceptacin e intimidad.- Un grupo a menudo confronta a las personas con el asunto de las
necesidades, dificultades, esperanzas y sentimientos de adecuacin e
inadecuacin, al crear relaciones estrechas con las dems personas.
- El problema de alcanzar grados de intimidad es resuelto cuando el grupo
logra intimar al estar haciendo las tareas.
DIFERENCIAS ENTRE UN GRUPO PSICOLGICO Y UN EQUIPO DE TRABAJO.
La existencia de un grupo psicolgico no asegura que ese grupo sea capaz de
realizar la tarea objetivo, para la cual fue generado, porque cuando se forma un
grupo, las personas tienen necesidades y este sentimiento de ansiedad genera
comportamientos auto centrados. Estn permanentemente preocupados de lo
que sienten y no de lo que se tiene que hacer.
Por el contrario cuando un grupo madura, ese grupo puede evolucionar hacia
lo que se llama Equipo de Trabajo, que es un grupo psicolgico que ha
aprendido a resolver sus problemas de integracin interna y solamente ah es
capaz de orientar la estimulacin de las personas hacia la tarea externa
encomendada.
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Ordenan
Clasifican
Simplifican
Crean fronteras, acentan diferencias y similitudes " nosotros" y "ellos".
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1.- Frustracin.
2.- Tensin.
3.- Prdida de control.
4.- Ansiedad.
5.- Preocupacin.
Reacciones ante estos problemas:
2.- Reaccin enrgica.
2.- Retirarse o negar.
3.- No hacer nada.
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FASE 2.
Grupo contradependiente.Ante la frustracin de las expectativas sobre el lder, el grupo reacciona y se
produce un cambio. Hay un poco de rabia hacia el lder, se busca soluciones
pero hay igual conflictos.
La preocupacin ya no se centra en el lder, generndose relaciones amistosas
o subgrupos lo que aumenta la intensidad de las relaciones.
Las personas no estn preocupadas de incluir o excluir a alguien, existen
normas para que las personas se incluyan o excluyan, porque no hay normas
fijas y son aceptadas por todos. De hecho muchas veces las normas son
violadas por miembros ms agresivos.
FASE 3
Grupo confrontador.Como el lder sigue frustrando en relacin a las expectativas, el grupo se
transforma en confrontador.
El grupo se divide en subgrupos ms fuertes y con fronteras claras que los
separan.
Se generan acuerdos con las normas y definiciones de exclusin e inclusin.
Hay un rayado de cancha por primera vez.
Hay una tentativa central de quin y cmo se establecen las normas. Se da un
proceso colectivo que es el que lidera, se establece un nosotros que define y
establece normas.
Este proceso despliega mucha energa. Hay personas en esta fase que asumen
posiciones ms pasivas que otras, que toman la iniciativa por sus necesidades
de poder.
El grupo empieza a confrontar y se resuelven temas de relaciones, las reglas
estn mucho ms claras, negociadas y se busca que sean respetadas.
Hay un grupo ms estable con clara pertenencia y otros perifricos que no
saben si quedarse o salir.
La imagen del lder es menos idealizada, y aqu el lder puede ser objeto de
confrontacin y l tiene fortalezas y debilidades, y estas debilidades tienen que
probarse.
Materia para clases hecha por Ps. Myrtha Gajardo C.
Prohibida total o parcialmente su reproduccin, sin autorizacin de la autora
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En esta fase empieza a suceder que el grupo reconoce que el tema del
liderazgo no es exclusivo de una sola persona.
Distintas personas pueden ayudar al grupo a resolver distintos problemas, el
lder no puede resolver todo y se le otorga poder conforme a sus habilidades.
Otros miembros del grupo podran ayudar en otros aspectos, aqu cambia el
liderazgo, otros son los que dirigen. El liderazgo es una funcin del grupo no
una atribucin.
FASE 4.
Grupo colaborador.Parte un proceso de preocupacin por otros, es un proceso de separacin.
Hay mayor interaccin entre los miembros del grupo y se analiza hasta dnde
va a llegar el grupo segn mis intereses y experiencias.
Tambin se evala el nivel de intimidad de los miembros del grupo en amigos,
con sus compaeros de trabajo.
Tambin en esta etapa se definen lmites, los lmites de influencia y poder
estn relativamente resueltos.
Las reglas son como herramientas para hacer el trabajo, los miembros
muestran un comportamiento ms preocupado por el otro, compartiendo
habilidades, destrezas etc.
El lder es evaluado positivamente ya que est separado y se ve como una
persona ms real que puede ser amigo o jefe y se aceptan las virtudes y
debilidades.
El grupo se muestra ms eficiente en esta etapa, internaliza sus energas y
conoce sus propias limitaciones.
FASE 5
Grupo interdependiente.Hay definiciones ms permanentes y ms profundas. Hay bastante
conocimiento y familiaridad, nadie en esta etapa debera ofenderse.
Las relaciones son fluctuantes en trminos de intensidad. Est resuelto el
poder y las normas. Lo importante aqu es definir qu lugar ocupan las
Materia para clases hecha por Ps. Myrtha Gajardo C.
Prohibida total o parcialmente su reproduccin, sin autorizacin de la autora
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VARIABLES
INDEPENDIENTES
VARIABLES
INTERVINIENTES
VARIABLES
DEPENDIENTES
ESTRUCTURALES
Tamao del grupo
Composicin del grupo
Caractersticas formales
De los miembros
Jerarqua de Status
Canales de comunicacin
Estilo de Liderazgo
Motivacin para la tarea
AMBIENTALES
Ubicacin fsica del grupo
Ubicacin funcional del
Grupo en la organizacin
Relacin del grupo con
Otros Grupos de su medio
Productividad del
grupo
DE LA TAREA
Naturaleza de la tarea
Grado de dificultad
Problemas inherentes al
Trabajo
Satisfaccin de
miembros
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Metas de la organizacin
Los productos o servicios que ofrecer
Cmo se organizar la oficina
Dnde se ubicar la nueva oficina.
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Cubren su decisin de prejuicios para favorecer a las personas que les han
producido una primera buena impresin.
LA TOMA GRUPAL DE DECISIONES.
Tiene ms ventajas:
1.- Ms conocimiento e informacin completa.- Al sumar los recursos de varias
personas, su aporte al proceso de decisin es mayor.
2.- Ms variedad de opiniones.- La decisin puede ser ms heterognea. Se
considerar ms puntos de vistas y alternativas.
3.- Mas aceptacin de una solucin.- El resultado es que la decisin contar
con ms apoyo y le proporcionar ms satisfaccin a quienes tengan que
aplicarla.
4.- Ms legitimidad.- Es consistente con los ideales democrticos y se puede
percibir como algo ms legtimo que las decisiones personales.
Desventajas que tienen:
1.- Utilizan mucho tiempo.- Tardan ms en tomat la decisin. Esto limita la
capacidad de administracin para actuar con velocidad y decisin cuando
resulta necesario.
2.- Presiones para adaptarse.- Los grupos estn sujetos a presiones sociales.
Porque los miembros quieren ser aceptados y considerados como algo valioso
para el grupo y eso puede aplastar cualquier disensin franca, fomentando la
actitud conformista a los puntos de vista.
3.- Dominio de unos cuantos.- Uno o varios miembros pueden dominar la
discusin de grupo y eso puede reducir la eficacia de la decisin.
4.- Responsabilidad ambigua.- La decisin en grupo, diluye la responsabilidad.
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Cada miembro recibe una copia de los resultados. Se pide a cada miembro
que despus de verlos, vuelvan a ofrecer soluciones. Los pasos se repiten
tantas veces como sea necesario hasta llegar a un consenso.
esta tcnica no permite que los miembros se renan frente a frente, para
que no sucumban a la influencia de otros.
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Ambiente
Organizacional
Comportamiento
tico en la toma
de decisiones.
Locus de control
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En que las decisiones son tomadas solamente con base en sus resultados
o consecuencias.
La meta es proporcionar el mayor bien para la mayora.
Esta posicin domina en los negocios la toma de decisiones.
Es consistente con las metas como la eficiencia, la productividad y las
grandes ganancias.
Ejemplo:
Al maximizar las ganancias un Ejecutivo de negocios puede sostener que est
asegurando un gran bienestar para una gran mayora, mientras est
distribuyendo las noticias del despido del 15% de los empleados.
Ventajas de este criterio:
-
Desventajas:
-
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Ejemplo.
Utilizar este criterio protegera a los delatores que reportan prcticas antiticas
o ilegales en la Organizacin, a la Prensa o a las Agencias del Gobierno, con
base a su derecho de libertad de palabra.
Ventajas:
-
Desventajas:
-Puede crear un ambiente de trabajo legal que obstruya la productividad y la
eficiencia.
3.- Criterio tico de Justicia.Esto requiere que las personas impongan y cumplan las reglas justa e
imparcialmente para que exista una distribucin equitativa de los beneficios y
de los costos.
Ejemplo:
Los miembros de los Sindicatos tpicamente favorecen esta posicin.
Justifican pagar a la gente el mismo salario por un trabajo dado, sin importar
las diferencias de desempeo, y utilizan la antigedad como la determinacin
primaria al tomar las decisiones de despido.
Ventajas:
-
Desventajas:
- Puede alentar un sentido de la distincin que reduce la asuncin de riesgos,
la innovacin y la productividad.
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