CAPITULO I

ANALISIS COMPETITIVO

1.
1.1.

ANALISIS COMPETITIVO
Definir el mercado objetivo: En este paso se establecen los lmites de inters para el
mercado de un producto y se identifican los segmentos objetivos especficos dentro de
dichos lmites

1.2.

Identificar los competidores directos: Los competidores directos son aquellos que
con mayor probabilidad nos quitaran a nuestros clientes (o la fuente de nuevos
clientes) por cuanto sirven al mismo mercado objetivo.

1.3.

Examinar las fuerzas competitivas del mercado: La naturaleza e intensidad de la

competencia y la dinmica competitiva estn influenciadas por las fuerzas del
mercado.
1.4. Evaluar la ventaja competitiva: Finalmente, los gerentes deben tener una visin de
las ventajas relativas que posee cada competidor. Esto lleva a examinar tanto las
posiciones de ventaja logradas (desde la perspectiva del cliente) como las
capacidades y los recursos que constituyen las fuentes de ventaja.

CAPITULO II
MERCADO OBJETIVO

2.1.

DEFINICIN DEL MERCADO OBJETIVO

El mercado relevante se define por los lmites del mercado del producto que la
gerencia considera como estratgicamente importantes y puede definirse en varios
niveles: 1
Marcas competidoras (o proveedores) dentro de una forma de producto.
Formas de producto competidoras dentro de una clase de producto.
Clases de producto competidoras dentro de una necesidad genrica.

1 RAFAEL MUIZ . http://www.marketing-xxi.com/anlisis

-competitivo-17.htm
3

Un mercado objetivo es el mercado relevante o la parte de ste que la empresa est ms

interesada en servir. El mercado objetivo podra definirse en trminos de la demanda de
una necesidad genrica (recreacin), de una clase de producto (bicicletas), de una forma
especfica de producto (bicicletas de diez velocidades, de turismo) o de un segmento
objetivo de clientes para uno de esos mercados (compradores orientados hacia la
seguridad y hacia los precios, entre los 21 y los 40 aos de edad).La determinacin del
mercado objetivo ayuda a la gerencia a identificar a los competidores directos actuales:
aquellos que, segn se percibe, estn sirviendo actualmente al mercado objetivo.

CAPITULO III
IDENTIFICACIN DE LOS
COMPETIDORES DIRECTOS

3. IDENTIFICACIN DE LOS COMPETIDORES DIRECTOS

Definamos a los competidores directos como aquellas empresas que estn en
capacidad, a travs del tiempo, de ganar o perder una parte sustancial de clientes, unas
en relacin con las otras, por cuanto sirven a los mismos clientes y ofrecen beneficios
similares.
Debido a que puede existir un gran nmero de marcas en una categora y porque
muchos productos tienen caractersticas altamente subjetivas, generalmente los gerentes
se basan en algunas tcnicas de mapas perceptuales. Este tipo de tcnicas se ha
diseado para describir como los consumidores perciben a los diversos competidores
potenciales en un mercado.
5

Tcnicas de mapas perceptuales:

3.1. Escala multidimensional: Se pide a los consumidores que clasifiquen cada par de
productos en trminos de su grado de similitud, utilizando una escala, estos juicios de
similitud se analizan por medio de programas estadsticos que determinan la carencia
relativa de las marcas desde la perspectiva de los clientes del mercado objetivo con un
todo. Debido a que los enfoques de la escala multidimensional tradicional trazan solo
los juicios de similitud, deben deducirse las razones por las que algunos pares de
marcas son ms similares que otros.
3.2. Anlisis del factor: En vez de emplear los juicios de similitud, se pide que los
compradores que clasifiquen cada competidor en cada uno de los atributos
determinantes, utilizando una escala. Luego, estas clasificaciones se someten, a un
anlisis estadstico de factor que analiza las correlaciones entre las clasificaciones. Con
base en este anlisis, el procedimiento generalmente descubre que los diversos
atributos pueden reducirse a un nmero muy pequeo de factores subyacentes (por
ejemplo, economa, conservacin de la frescura, agradable a toda la familia, etc.) que
se utiliza para evaluar las alternativas.
Debido a que estas tcnicas permiten a los gerentes obtener la percepcin del
consumidor sobre el mercado, pueden ser de extraordinaria ayuda para comprender la
competencia. Sin embargo, tambin es importante reconocer un supuesto clave
implcito en estas tcnicas: la uniformidad de las percepciones. En la medida que los
miembros del mercado objetivo estn familiarizados con todas aquellas marcas o
proveedores (al menos a travs de la publicidad), mayores sern las posibilidades de
que compartan percepciones similares. Sin embargo, cuando los compradores
presentan amplias variaciones en su conocimiento de marcas alternativas dentro de
una forma o clase de producto, tambin varan sus percepciones. En este ltimo caso
deben realizarse anlisis separados para determinar cmo varan las percepciones
entre segmentos.
3.3. COMPARACIN DE LAS TCNICAS DE MAPAS PERCEPTUALES

CUADRO N 1
ANALISIS DE FACTOR
INFORMACIN DE ENTRADA

ESCALA MULTIDIMENCIONAL
Los consumidores emiten juicios directos

Clasificacin que el consumidor de a las de similitud.

marcas de acuerdo con sus atributos.
VENTAJAS

No requiere una lista de beneficios.

Puede comprender por qu las marcas se

perciben como similares.
DESVENTAJAS

Deben inferirse las razones de la similitud

Requiere que se conozcan todos los Los mapas cambian con frecuencia si se
atributos y beneficios. Algunos beneficios adicionan
subjetivos son difciles de medir.

se

eliminan

marcas

del

proceso.

FUENTE: https://es.scribd.com/doc/234189171/123/Mapas-perceptuales
3.3.1. EXMEN DE LAS FUERZAS COMPETITIVAS DEL MERCADO
Aunque el enfoque principal del anlisis competitivo tiende a estar en los competidores
directos, la intensidad general de la competencia en el mercado es una funcin de una
cadena de fuerzas implcitas del mercado. Michael Porter de la Universidad de Harvard,
desarrollo el modelo de las cinco fuerzas para describir estos determinantes fundamentales
de la intensidad competitiva.
Cuanto mayor sea la orientacin colectiva de estas fuerzas, ms intensa ser la competencia
y menor la ganancia potencial para aquellos que compiten en ese mercado. En
consecuencia, el modelo de las cinco fuerzas puede ser til para evaluar el atractivo del
mercado cuando un gerente est analizando un portafolio de productos. Adems, el hecho de
evaluar las fuerzas de manera individual permitir a los gerentes una mejor comprensin de
los tipos de ventaja y estrategias competitivas que sern las ms importantes en un mercado
a travs del tiempo.
3.4. AMENAZA DE NUEVOS PARTICIPANTES
7

Aunque es importante reconocer los actuales competidores directos, tambin es esencial

estar en condiciones de identificar los probables competidores futuros. Sin embargo, en
muchos casos, la identidad de todos los competidores potenciales puede no ser obvia de
inmediato. Algunas veces cambiarn los patrones de uso del consumidor, originando
diferentes lmites en la industria y el mercado.
A medida que cambian los lmites del mercado, las empresas se descubren a s mismas
compitiendo con diferentes formas y clases de productos y con diversas organizaciones. Con
frecuencia estas organizaciones fabrican una multiplicidad de productos y pueden competir
en varios frentes.

3.5. BARRERA DE ENTRADA

La probabilidad de que los competidores potenciales entren realmente en el mercado
relevante es una funcin de las barreras de entrada para ingresar a ese mercado. Tales
barreras son las condiciones que hacen difcil convertirse en un competidor importante dentro
de un nuevo mercado.
CUADRO N 2

3.5.1. BARRERAS TPICAS DE ENTRADA

Economas de escala en produccin, despacho, publicidad, venta.
La inversin financiera inicial requiere muchos recursos.
Falta de acceso a fuentes de produccin (materias primas, tecnologa, mano de
obra especializada).
Acceso limitado a los canales de distribucin.
8

 Regulacin gubernamental.
Lealtad del cliente con vendedores existentes.
FUENTE:

http://www.economia48.com/spa/d/barreras-de-entrada/barreras-de-

entrada.htm
Existe una barrera de economas de escala cuando se necesita un volumen de produccin
muy alto para poder ser competitivo en cuanto a costos. Un alto volumen de produccin
permite a una empresa distribuir los costos fijos (como costes generales de publicidad y
produccin) entre un mayor nmero de unidades. As cuando los costos fijos son muy altos
las empresas existentes con gran participacin de mercado tendrn una fuerte ventaja de
costos sobre los nuevos participantes. Adems, la inversin financiera inicial en
instalaciones, equipo o gastos iniciales de marketing pueden construir barreras de entrada.
En otros, la entrada puede frustrarse aun si las barreras en inversin y produccin son bajas.
Es difcil entrar con xito al mercado de los detergentes, porque a los minoristas no se les
puede persuadir fcilmente para que vendan una marca ms. En otros mercados la lealtad
del consumidor puede estar bien establecida. Por tanto los costos de marketing que se
requieren para quitar clientes a los competidores son prohibitivos.
3.6. BARRERAS INTERNACIONALES DE ENTRADA
Estas barreras pueden incrementar los costos de realizar operaciones comerciales, hacer
ms costosos el producto de una empresa para el consumidor o estimular el favoritismo en el
nombre de competidores localmente establecidos.
Aunque las barreras arancelarias han descendido en importancia durante los ltimos aos,
las barreras no arancelarias parecen estar ganando importancias y pueden resultar muy
costosas.

CUADRO N 3

3.6.1. BARRERAS INTERNACIONALES DE ENTRADA

Aranceles y derechos de aduana como costos de ingreso para importar un producto.
Cuotas (voluntarias o no voluntarias) sobre la cantidad o tipo de productos que
pueden importarse.
Requerimiento de productos relacionados con la salud y la seguridad, estndares y
pruebas de productos, empaque y etiquetacin.
Procedimientos de aduana y de entrada incluyendo inspeccin y licencias.
Participacin del gobierno a travs de polticas de subsidio, adquisiciones que
favorecen a las empresas domsticas, nivel de intervencin de la competencia.
Actitudes nacionales hacia los productos domsticos versus productos extranjeros.
10

 El acceso a los canales de distribucin puede estar limitado por la preferencia a

proveedores locales establecidos, escasez de espacio para nuevos productos.
FUENTE:http://www.contactopyme.gob.mx/guiasempresariales/guias.asp?
s=10&g=5&sg=35

3.7. IMPORTANCIA DE LOS NUEVOS PARTICIPANTES

Al evaluar los cambios en la identidad, los gerentes deben determinar si los nuevos
participantes tendrn un impacto significativo sobre la competencia. De especial inters es el
nuevo participante que amenaza con generar una gran desorganizacin, creando mejores
intercambios del desempeo del precio, al introducir nuevas tcnicas en la industria o por
virtud de la subvencin cruzada.
La subvencin cruzada tiene lugar cuando un competidor emplea las ganancias obtenidas de
una posicin dominante en un mercado para respaldar la entrada a un nuevo mercado. Es
importante reconocer el potencial de la subvencin cruzada, por que las empresas que
cuentan con tales oportunidades probablemente sern competidores perseverantes e
importantes.
3.8. AMENAZA DE SUSTITUCIN
Las clases alternativas de productos pueden sustituirse entre s, en especial si los cambios
en la importancia relativa de varios atributos ocurren para uno o ms segmentos del
mercado.

11

Otra fuente de sustitucin es el avance tecnolgico que origina en una discontinuidad

tecnolgica. Finalmente, la mayor parte de los ciclos de vida del producto terminan -con
frecuencia abruptamente- debido a una innovacin tecnolgica. De esta manera, si ha de
comprenderse la estructura competitiva futura de un mercado, los gerentes deben tratar de
determinar el potencial para una discontinuidad tecnolgica.
Una discontinuidad tecnolgica se genera cuando ocurre un incremento importante en un
beneficio para el consumidor debido a una nueva tecnologa. En efecto, la nueva forma de
producto elimina totalmente el ciclo de vida de un producto existente.

No siempre resulta fcil estar en capacidad de predecir la declinacin y la cada del ciclo de
vida de un producto debido a la tecnologa cambiante. Sin embargo, existe mayor motivacin
para que los competidores y los potenciales competidores busquen una tecnologa
innovadora cuando la tecnologa actual se acerca a su lmite. A partir de estudios realizados
por los consultores McKinsey & Co., parecen existir varias seales de advertencia que
indican que la tecnologa se acerca a su obsolescencia.
Se necesitan mayores esfuerzos para lograr mejoramientos, an pequeos, en el
desempeo.
Investigacin y desarrollo (I & D) se acerca ms hacia el mejoramiento de los procesos y se
aleje del mejoramiento de los productos.
El crecimiento de las ventas se debe principalmente a modificaciones menores en el
producto que sirve nuevos segmento, en lugar a mejoramientos en la calidad que
incrementan la penetracin a travs de todos los segmentos.
Existen amplias diferencias en los gastos en I & D entre los competidores, con diferencias
aparentemente menores en los efectos en la participacin del mercado.

12

Algunos lderes del mercado empiezan a perder participacin ante rivales menores en los
segmentos seleccionados del mercado, un posible indicador de que las empresas pequeas
tienen una nueva tecnologa que les permite ser ms productivas con respecto a sus dlares.

CAPITULO IV

13

PROVEEDORES Y COMPRADORES
PODEROSOS

4. PROVEEDORES Y COMPRADORES PODEROSOS

Si los compradores de una firma tienen una gran cantidad de poder de negociacin, pueden
fijar demandas extras sobre los competidores exigiendo precios ms bajos, opciones
especiales de productos o ms servicios. Por ejemplo, los principales fabricantes de
automviles en Estados Unidos han presionado de manera sistemtica a sus proveedores de
componentes para reducir los precios e incrementar la calidad de sus productos en los
ltimos aos.
4.1. EN GENERAL, LOS COMPRADORES SERN PODEROSOS S:

Son grandes en cuanto a volumen pero pequeos en nmeros (de manera que las
ventas se centran principalmente entre unos cuantos clientes).

Los productos son altamente estandarizados de manera que un proveedor es

fcilmente substituible por otro.
14

El producto que se compra no tiene un impacto notable o importante sobre el producto

o negocio del comprador (ejemplo, clips para papel) y,

Los compradores tienen el potencial de integrarse hacia atrs para fabricar el producto
ellos mismos.

Si los proveedores de una firma tienen una gran cantidad de poder de negociacin,
pueden aumentar los precios o reducir los servicios, haciendo ms difcil para que la
firma controle su oferta de marketing.

4.2. QUIZ EL PROVEEDOR SER PODEROSO EN DETERMINADA INDUSTRIA S:

Existen pocos proveedores alternativos.
El proveedor ha diferenciado con xito su producto a travs de una especial calidad,
caracterstica o servicio.
La industria no es una parte importante del negocio de un proveedor.
La firma encontrase muy costoso seleccionar otro proveedor debido (por ejemplo) a
que ella tiene especificaciones nicas que algunos proveedores no pueden o no
quieren suministrar debido al tiempo requerido para aprender a manejar el equipo de
un nuevo proveedor.
Intensidad de la competencia entre competidores actuales.

15

 La competencia es un asunto de nivel de intensidad en las empresas. La competencia

es simplemente ms intensa (ms costosa), en algunos mercados que en otros. La
importancia de evaluar la intensidad competitiva tiene un doble objeto: determinar el
posible costo de hacer frente a la competencia que reconocer las bases y los tipos de
competencia que probablemente sern los ms importantes.
4.3. VARIAS CONDICIONES BSICAS FOMENTAN LA COMPETENCIA INTENSA:
Los competidores son numerosos o son aproximadamente iguales en tamao y poder.
El crecimiento de la industria es lento, dejando las ganancias en participacin de
mercado como el nico medio de crecimiento.
Los productos y servicios son esencialmente no diferenciados.
El costo para los compradores de cambiar de un proveedor a otro es bajo, porque los
vendedores no han acordado la forma de comprometer a sus clientes en una relacin
de largo plazo.
Las economas de escalas son significativas o el producto es perecedero,
generndose la tentacin de reducir precios para establecer el volumen.
La industria se caracteriza por frecuentes periodos de excesiva capacidad de
produccin.
Las empresas permanecen en el mercado a pesar de las bajas utilidades por la lealtad
de la gerencia haca un negocio o por que la empresa tiene activos especializados que
son difciles de vender.
Sin embargo, generalmente una empresa necesita realizar una evaluacin exhaustiva
de las fortalezas y las debilidades competitivas con el fin de determinar dnde se
encuentra una ventaja competitiva.

16

4.4. EVALUACIN DE LA VENTAJA COMPETITIVA

El objetivo final de realizar un anlisis competitivo es identificar diferentes medios para lograr
una ventaja sostenible sobre los competidores a fin de alcanzar los objetivos por un producto
o lnea de productos. Especficamente los agentes se preocupan por lograr ciertos resultados
de desempeo como la lealtad en la repeticin de compras, crecimiento de participacin de
mercado y rentabilidad.
El xito del mercado de.desean, con mayor efectividad a un costo ms bajo que el de la
competencia. Por consiguiente, el primer caso al evaluar la ventaja competitiva consiste en
identificar las posiciones y fuentes de ventaja que conduzcan a los resultados deseados en el
desempeo en el mercado.

4.5. VENTAJAS POSICIONALES

Las ventajas posicionales son las causas inmediatas de los resultados de un desempeo.
Entre estas ventajas posicionales pueden encontrarse las siguientes:

Precio de entrega ms bajo.

Beneficios superiores del producto.

Servicios superiores al cliente.

Nombre de marca establecido o reputacin de la empresa en cuanto a calidad.

4.5.1. Caractersticas u opciones innovadoras:

Mejor disponibilidad de espacio para el comprador (debido a polticas de despacho o
localizacin del distribuidor.

17

Lo ms importante es la percepcin de los clientes sobre estas ventajas, podramos construir

un mejor producto, pero solo el juicio del cliente acerca de nuestra posicin relativa es
importante en trminos de los resultados del desempeo.
En muchos casos una ventaja posicional resulta de las ventajas del mercado al ser el
innovador (o pionero) en un mercado.
4.5.2. Algunas ventajas de ser pionero son:
Debido a que son prototipos para todos los productos que siguen, el pionero influye sobre los
juicios con respecto a los cuales atributos son importantes.
La primera marca tiene ms de una oportunidad para lograr la lealtad mediante la repeticin
de compras.
Los que entran ms tarde experimentan mayor dificultad para lograr distribucin,
conocimiento y ensayo por parte del consumidor, a menos que el ltimo en entrar tenga
algn atributo claramente nico, los distribuidores tendrn poco incentivo para mantenerlo en
existencia o para que los consumidores los ensayen.
4.5.3. La capacidad del pionero para mantener la posicin del liderazgo depende de:
Mantener un alto nivel de calidad con relacin al precio.
Ofrecen una amplitud de opciones en la lnea del producto para satisfacer las necesidades
de diferentes segmentos.
Mantener la distribucin superior y no tener que realizar muchos cambios de modelo,
peridicos o estacionales, para satisfacer a la competencia.
De hecho muchas empresas decidieron ser seguidoras y no pioneras. Aunque estas
empresas estn atentas a la ventaja de ser pioneras, tambin reconocen el hecho de
ser seguidoras tiene tres ventajas:

18

1. Los seguidores generalmente incurren en menores costos iniciales de marketing,

porque el pionero ha realizado la tarea de educar al mercado en los referentes a la
clase o forma del producto.
2. Los seguidores pueden aprender de las acciones de los competidores con respecto a
la seleccin de canales de distribucin, fijacin de precios, estimacin de la demanda
o problemas del usuario.
3. Los seguidores pueden aplicar lo ltimo en tecnologa.
4.6. FUENTES DE VENTAJA.
Pueden identificarse tres tipos bsicos de fuentes: las habilidades superiores de las personas
dentro de la organizacin, los sistemas o acuerdos que se han desarrollado para responder
al mercado y los recursos de la organizacin. Todas las ventajas posicionales se derivan de
una o ms de estas fuentes.
Existen actividades superiores cuando un competidor tiene capacidad para realizar una
funcin con mayor efectividad que sus competidores. Entre las habilidades superiores ms
importantes se encuentran las siguientes:

La capacidad de generar nuevos productos innovadores,

Manufactura de precisin para garantizar la calidad
Capacidad para administrar grandes presupuestos publicitarios,
Obtener la colaboracin del distribuidor para las exhibiciones y las promociones de venta al
por menos.
Frecuentemente se desarrollan sistemas o acuerdos que incrementan las capacidades de la
empresa. Generalmente, estos acuerdos se traducen en mejores posiciones de ventaja por
virtud del fortalecimiento de los vnculos empresariales con un cliente.

19

4.6.1. Entre estos tipos de sistemas o acuerdos ms importantes para un anlisis

competitivo se encuentran los siguientes:
Acuerdos contractuales de largo plazo, mediante los cuales los clientes reciben precios o
servicios especiales a cambio de comprar en cantidades especificadas.
Productos o servicios complementarios que incrementan el valor o utilizacin del producto
principal y especificaciones del producto segn solicitud del cliente o sistemas
computacionales en lnea de pedidos segn solicitud del cliente, que simplifican la repeticin
de pedidos por parte de est.
Tres tipos principales de recursos son relevantes: derechos de propiedad intelectual,
patrimonio de marca y recursos tangibles. Tales recursos permiten a una firma ser
ms competitiva en cuanto a los precios u ofrecer un mejor desempeo de la
competencia (o incluso un desempeo nico).

1. Los derechos de propiedad intelectual pueden conferir a una empresa una fuerte
ventaja tecnolgica, especialmente en industrias como la farmacutica o electrnica y,
ciertamente, son necesarios para justificar gran parte de los enormes gastos que estas
empresas hacen en investigacin y desarrollo.
2. El patrimonio de marca es el valor agregado que un nombre de marca le da a un
producto ms all de sus cualidades funcionales:
o Altos niveles de lealtad de marca.
o Amplio conocimiento de nombre de marca.
o Alto nivel de calidad percibida y fuertes asociaciones con otros atributos especficos.

4.6.2.Desde el punto de vista de recursos, el hecho de tener un fuerte patrimonio

de marca permite a las empresas:
20

 Resistir con mayor facilidad desafos de la competencia.

Lanzar nuevos productos utilizando el mismo nombre de marca con otros costos de
marketing ms bajos.
Cobrar precios superiores u

obtener un mayor respaldo de, los distribuidores

mayoristas o minoristas.

3. Los recursos tangibles abarcan los activos fsicos de la empresa, recursos financieros
y recursos de marketing como la cantidad de vendedores y distribuidores disponibles
para cubrir el mercado. Esos recursos influyen sobre la calidad de esfuerzos que
puede emplearse para mantener las ventajas posicionales.

CAPITULO V
21

ESTRATEGIAS COMPETITIVAS

5. ESTRATEGIAS COMPETITIVAS
Cuando se entra en un mercado o en un segmento de un mercado, el objetivo es el
crecimiento. Al permanecer en el mercado, es posible que en algn momento se deba
reconvertir el rea de negocios y, subsiguiente o conjuntamente, procurar el crecimiento;
tambin, en determinado momento simplemente tratar de mantenerla defendiendo la
participacin de mercado. Sin embargo, en cualquiera de estas posibles situaciones el logro
de los objetivos podr verse frustrado por la competencia. Las ofertas de la competencia
constituyen el modelo con el que se comparan positiva o negativamente nuestras ofertas.
En toda relacin de intercambio, el comprador siempre evala las alternativas que podra
comprar en lugar de las que est sopesando en ese momento. Una condicin bsica para el
xito de una economa de libre empresa es la de tener un nmero suficiente de compradores
que perciban las ofertas de la competencia como inferiores a las de la empresa. Si se
pretende alcanzar esa situacin, ser necesario desplegar los esfuerzos que permitan, de
forma activa y permanente, situarse por encima de la competencia. La importancia de lo que
la compaa ofrece o podra ofrecer fue lo que provoc las crticas al concepto de marketing,
que sealaban que ste no puede limitarse nicamente al objetivo de satisfacer las
22

necesidades del consumidor. Sin embargo, tambin ste ltimo concepto debe ser
interpretado.
Existen cuatro etapas acerca de los problemas que implica una situacin de
competencia:
Definicin de las empresas competidoras y establecimiento de las capacidades e
intenciones de las mismas.
Recopilacin y anlisis de la informacin sobre la competencia.
Identificacin de las opciones estratgicas que se le plantean a la empresa.
Eleccin de la estrategia competitiva.
5.1. DEFINICIN DE LA COMPETENCIA Y ESTABLECIMIENTO DE CAPACIDADES E
INTENCIONES
Tradicionalmente se han definido las empresas competidoras como aquellas que participan
en nuestro mismo mercado. Sin embargo, Porter (1980) amplio el concepto de rivalidad
sealando que el mismo representa un amplio sistema en el que participan las cinco fuerzas
que vimos previamente: facilidades o barreras de ingreso al sector, nivel de competencia,
presin de los sustitutos, poder de negociacin de los compradores y poder de negociacin
de los proveedores.
El concepto de competidor no se limita a las empresas que se sitan en la misma rea de
negocios, ya que abarca a todas las empresas que participan en el mercado con funciones
similares. Si la informacin que se recoge se limita a las empresas que compiten
directamente, la firma queda atrapada en un rea muy estrecha. Prestando atencin slo a
estos competidores, al no considerar un ms amplio e importante nmero de productos que
son sustitutos potenciales de su oferta (por ejemplo, plstico y piel). Esta actitud podra
inducir a las empresas dominantes de un mercado a ignorar a sustitutos pertenecientes a
otros sectores.

23

Dada una definicin de objetivos, por ejemplo, el de bsqueda de crecimiento o defensa,

Qu competidores podran frustrar su logro? Es necesario disponer de unja lista de esos
competidores, identificar sus fuerzas impulsoras y evaluar sus capacidades. Pero esto nos
dara nicamente informacin sobre lo que esos rivales podran hacer. De igual o mayor
inters es determinar lo que ellos desearan hacer, es decir, necesitamos conocer sus
intenciones. Al identificar las capacidades, usualmente no existen problemas mayores para
recabar datos que nos informen sobre la situacin y los recursos financieros, nmero de
empleados, e inclusive, sobre la calidad de la gestin de la empresa.
El problema principal se centra en determinar el significado de esos datos. En trminos
generales, evaluar el potencial de cualquier nuevo sustituto basado en nuevas tecnologas,
siempre constituir un problema.
5.1.1. La identificacin de las capacidades y de las intenciones lleva consigo un
proceso interpretativo que puede estar basado en premisas errneas. As siempre
existirn las tendencias a:

Forzar las evidencias con el fin de que coincidan con las ideas preconcebidas.
Permanecer sordos a cualquier evidencia que sea contraria a nuestras creencias.
Estimar que las acciones de la competencia constituyen nicamente actitudes de
defensa, asumiendo que no habr nuevas acciones despus de que stas terminen.
Predecir que las acciones de la competencia sern aquellas a las que se le podrn
responder con las estrategias favoritas de la gerencia, como una forma de ampliar los
fundamentos para la eleccin de esas estrategias especficas.

En trminos generales, las empresas se concentran en los grandes competidores sobre la

base de que la eficacia est relacionada con la disponibilidad y control de grandes recursos.
Pero una actitud competitiva inteligente debe prever tambin la posibilidad de movilidad de
24

los recursos y la capacidad para extraer el mximo de los recursos al desarrollar e implantar
las estrategias. Un pequeo competidor con pocos recursos relativos, puede disponer de
ms opciones utilizables dadas determinadas situaciones. Una empresa pequea puede ser
fuerte, a pesar de sus escasos recursos, si posee una patente para el desarrollo de una
innovacin. Incluso, una empresa puede ser fuerte debido a que es dbil. Claro est, siempre
es difcil evaluar el impacto de las acciones de una empresa sobre las subsiguientes
intenciones de sus competidores.
En ausencia de evidencias suficientemente slidas sobre la competencia, ser necesario
predecir las intenciones futuras a partir de la imagen que se hayan creado nuestros
competidores en pasados enfrentamientos. Pero tal imagen puede ser obsoleta. A veces,
bajo determinadas condiciones, es ms juicioso retirarse del campo de batalla.
5.2. RECOPILACIN Y ANLISIS DE LA INFORMACIN SOBRE LA COMPETENCIA
Para disponer de un dossier completo sobre la competencia, Porter (1980) sugiere que
la informacin que hay que reunir debe ser la siguiente:
o Objetivos: De acuerdo con sus patrones de comportamiento en el pasado, Cules
parecen ser los objetivos de nuestros competidores?, Que representa para nuestros
competidores el hecho de que se vean frustrados en el logro de sus objetivos?.
o Estrategias actuales: Usualmente, podemos identificar los objetivos de inversin de
una empresa a travs de sus acciones, mientras que sus estrategias de marketing se
reflejarn en los criterios que apliquen para el manejo de la segmentacin. la
promocin, los precios y la distribucin.
o Creencias: Normalmente, las creencias que tenga el competidor sobre si mismo,
sobre la competencia y sobre el sector conforman el grupo de premisas a partir de las
cuales toma sus decisiones.
o Capacidades: Es necesario recabar informacin sobre las capacidades reales de
nuestros competidores para iniciar una accin o para reaccionar ante una accin de

25

nuestra empresa, ya que muchas veces el deseo de actuar no se materializa por

ciertas debilidades en la disponibilidad de recursos.

Los objetivos de las estrategias actuales y las creencias constituyen los elementos ms
importantes para identificar las intenciones y el deseo de mantener y llevar a la prctica esas
intenciones.
La meta ideal es el desarrollo de una estrategia que impida a los competidores la adopcin
de estrategias de contra-ataque eficaces, ya que, de hacerlo, stas podran afectar al
mismo tiempo, a las bases de sus propios intereses.
El tipo de informacin sugerido por Porter no siempre se puede obtener fcilmente. Porter
sugiere evaluar y tamizar lo que el denomina seales del mercado, a pesar de que
reconoce que los competidores pueden falsear o desviar algunas de estas seales. Sin
embargo, argumenta que se puede recabar un gran volumen de informacin de las
declaraciones pblicas, de lo que los competidores dicen sobre el sector y de cmo explican
sus propias acciones.
Como gua para predecir sus intenciones, lo que un competidor dice puede ser menos
importante que el anlisis de sus patrones de comportamiento en el pasado. En trminos
amplios, la historia nos seala quienes de nuestros competidores son innovadores en el rea
de productos nuevos. Aquellos que muestran un historial de superacin tecnolgica suelen
ser motivo de preocupacin, ya que pueden provocar que otros, en su rea de competencia,
caigan en una situacin de obsolencia tecnolgica. Igualmente, es necesario concentrar la
atencin en aquellos competidores cuyo xito est basado en el logro de un profundo
conocimiento de las fuerzas del mercado y de los deseos del consumidor. Las empresas que
simplemente siguen al lder son las que menos deben preocupar. La cuarta categora se
refiere a las empresas competidoras cuya direccin sigue polticas que simplemente reflejan
el juego de poderes dentro de la organizacin. La quinta categora es una de las ms difciles
de identificar y se refiere a las empresas que se estn preparando para invadir el mercado
con un producto nuevo, desarrollado a partir de una nueva base tecnolgica.
26

El desarrollo de un sistema informativo sobre la competencia permite conocer y

analizar las capacidades e intenciones de los competidores como base para el
desarrollo de las estrategias propias.
5.2.1. Ms especficamente, esta informacin debe ser diseada para:
Desarrollar estrategias competitivas.
Comparar fortalezas y debilidades en relacin con la competencia.
Controlar las acciones de la competencia.
Prevenir a la gerencia sobre acciones, tanto actuales como previstas, de la
competencia.
Un sistema informativo constituye un requisito previo a la formulacin de las estrategias, pero
nunca constituir un sustituto del buen juicio. El cuidado y precisin con que la informacin
se recabe slo ser importante si sta puede ser relacionada con temas y creencias reales.
5.3. DETERMINACIN DE LAS OPCIONES ESTRATGICAS
El concepto de competencia posee una connotacin de batalla en contra de los
competidores. Pero, de cualquier manera, sta no es la nica va para armonizar los
conflictos entre las empresas que tratan de alcanzar los mismos objetivos. Para
solucionar sus conflictos de rivalidad, una empresa puede elegir entre tres posibles
opciones:

Solucin legal.

Solucin por va de la cooperacin.

Solucin por va de la competicin.

5.3.1. Solucin de un conflicto por la va legal

27

Una empresa puede iniciar accin legal para proteger sus mercados sobre la base de que las
acciones de sus competidores son ilegales. A menudo, las posibles estrategias competitivas
estn limitadas por la legislacin sobre las situaciones de monopolio o la prohibicin de
ciertos tipos de discriminacin en los precios o sobre los actos denominados como
competencia desleal.
5.3.2. Solucin de un conflicto por la va de la cooperacin
El concepto de competencia tambin se relaciona con el deseo de vencer y de evitar los
fracasos a toda costa. Cuando las acciones de las empresas estn guiadas nicamente por
este objetivo, la competencia que se establece entre ellas se denomina corte de garganta.
Sin embargo, existe cierto nivel de entendimiento entre las empresas competidoras con el fin
de establecer algunas reas de cooperacin, ya que, despus de todo, comparten algunos
puntos de inters comn, o debido a que batallas a un nivel ms amplio no compensan las
perdidas de sangre.
Cuanto ms bajo sea el nmero de empresas participantes en un mercado y mayor la
similitud entre ellas, mayores posibilidades existirn de que reconozcan la existencia de
intereses en comn y mayores sern los deseos de cooperacin. Estos acuerdos de paz
basados en una actitud de no competencia, representan acuerdos tcitos de integracin y
se basan en la creencia de que todo lo que ayude a incrementar el tamao del pastel ser
benfico para todos.

Los acuerdos de paz tambin pueden estar basados en acuerdos de distribucin, en

los que la distribucin del pastel refleja el poder relativo de cada uno de los
participantes. Este tipo de acuerdo ha sido denominado como paz basada en el poder.
En l se pueden identificar tres situaciones distintas:
Equilibrio de poder: Cuando existe una situacin de equilibrio de poder, ninguna de
las empresas participantes posee tal dominio que haga pensar a las dems que les
sera imposible lograr un aumento en su participacin de mercado en el caso de un
ataque frontal. En tales condiciones y dado un mercado maduro, las empresas
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procuran mantener una participacin de mercado estable no en razn de que estn

particularmente satisfechas con ello, sino porque ni pueden hacer nada para cambiar
esa situacin.
Hegemona: La paz en el mercado se logra como consecuencia del dominio o
hegemona que ejerce una de las empresas. Los competidores aceptan el liderazgo
de la empresa dominante debido a que su poder reflejado en la distribucin o en la
participacin de mercado, automticamente establece determinados lmites a las
posibilidades de accin de las dems.

Imperio: En el caso del imperio, la empresa dominante procura absorber a las firmas
rivales o tenerlas sujetas a sus dictados. Las leyes antitrust o anti-monopolios de la
mayora de los pases han sido dictadas con el propsito de impedir el surgimiento de
imperios.

5.4. SOLUCIN POR LA VA DE LA COMPETENCIA

La cooperacin implica la adopcin de acciones colectivas para lograr determinados
objetivos comunes. La competicin (competencia en el rea empresarial), por el contrario,
implica la toma de decisiones cuyo objetivo es alcanzar una recompensa individual, que se
asume que, si es lograda afectar a otros que tambin la procuraban. El concepto de
competicin, adems, implica a la existencia de determinadas formas de medir el rendimiento
de las acciones en funcin del xito buscado. En el rea empresarial, una de esas medidas
es la participacin de mercado, la cual se asume que es, al mismo tiempo, indicativa de los
niveles potenciales de beneficios. La competencia de mercado puede, pues, ser entendida
como el proceso mediante el cual se pretende mantener o aumentar la participacin de
mercado tratando de superar a los competidores en la creacin y mantenimiento de
consumidores.

29

Uno de los factores claves para evaluar un mercado es el grado de competencia que existe
en l. Esto es as porque muy a menudo la competencia por si misma es la que define los
niveles de participacin de mercado e influye en el diseo de los productos, los precios, la
promocin y la distribucin. La competencia de una empresa no est determinada por las
caractersticas de los productos en s.
La existencia de un cierto nivel de competencia constituye un claro incentivo a la adopcin de
una poltica de orientacin al consumidor por parte de las empresas que participan en este
mercado. En un mercado competitivo, el mejor rendimiento establece la norma. Cuando los
objetivos de consumo no han sido estandarizados, las empresas son ms propensas a ser
presumidas y, al mismo tiempo, ser complacientes con sus competidores; la competencia
da a cada empresa una visin real de su verdadero nivel de su funcionalidad.
5.5. OBJETIVOS
Porter (1985) argumenta que el propsito de toda estrategia competitiva es el logro de una
nueva ventaja competitiva sostenible (o defendible). Para que una ventaja sea calificada
como sostenible, es necesario, por una parte de los compradores continen vindola como
algo que les aporta un valor especfico y, segundo que exista suficientes barreras para que
dicha ventaja no sea imitada por la competencia. Se reconoce que normalmente es difcil
mantener una ventaja competitiva por mucho tiempo (especialmente si es una ventaja
critica), por lo que muchas empresas lo que procuran es ir movindose de una ventaja
temporal a otra. Existe otro factor a analizar: Hasta qu punto la competencia debe limitarse
exclusivamente a los aspectos de mercado y no incluir estrategias tales como limitar el
acceso de los competidores a determinadas fuertes de materias primas o mantener la
fidelidad de los clientes mediante servicios adicionales (de buena voluntad) tales como
donaciones de ordenadores o suministros de ciertos servicios de marketing?.

El objetivo de participacin puede referirse a proteccin o avance. La proteccin de la

participacin de mercado representa la adopcin de posturas defensivas o de disuasin,
30

mientras que el seguir un objetivo de avance de la participacin de mercado implica posturas

ms ofensivas.
La adopcin de un objetivo de proteccin, que domine todo el pensamiento estratgico de la
empresa, se reflejar en una actitud de reaccin ante la competencia, especialmente en lo
que concierne a las principales innovaciones. Una empresa que adopte un enfoque de
reaccin espera a que las dems desarrollen y adopten las innovaciones de importancia y
luego las imita.
Por el contrario, cuando una actitud se avance en la participacin de mercado dominan el
pensamiento estratgico, la empresa adopta una actitud ms agresiva ante la competencia,
tratando de ser la primera o incluso de impedir que la competencia tome la delantera en la
introduccin de nuevos productos o innovaciones.
Urban y Hausser (1980) argumentan que las empresas que pretendan adoptar una estrategia
competitiva agresiva deberan seguir las siguientes lneas de accin:
Adoptar el crecimiento como objetivo de inversin.
Estar dispuestas a desarrollar nuevos productos y entrar a nuevos mercados.
Ser capaces de obtener patentes u otras protecciones en sus mercados.
Poseer la habilidad para entrar en mercados de grandes volmenes de ventas o
grandes mrgenes de rentabilidad.
Disponer de recursos suficientes (y en el momento preciso), para desarrollar nuevos
productos.
Poseer un razonable nivel de poder e influencia en otros canales de distribucin
5.6. OPCIONES ESTRATGICAS
Cules son las opciones estratgicas que se plantean a la empresa?

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Necesitamos saber cules son las opciones estratgicas de manera que podamos evaluar
nicamente las que sean las apropiadas, tomando en consideracin las opciones actuales y
los posibles movimientos internacionales (o por reaccin) de la competencia.
CUADRO N 4

Movimientos

Movimiento

Movimiento al

antes de la

con la

margen de la

competencia

competencia

competencia

Proteccin de la

1.Ajuste en la

1.Imitar

1.Funcin

participacin

mezcla

2.Compensar

1.Compra

(mantenimiento/defensa)

2.Acciones

2.Acuerdos

disuasivas
1. Nuevas reas

1. Capitalizar

Avance en la participacin

2. Nuevos

2. Salto

(crecimiento)

segmentos

1. Nuevas
ofertas
2. Acuerdos y
Recprocos

3. Canales
adicionales
4. Penetracin
por precios
FUENTE: http://www.blandi.org/fguillen/opciones-estrategicas/

Se mueve antes que la competencia. Debera la empresa actuar por delante de la

competencia?. Asumir este papel de liderazgo no depende de los gustos de los directivos,
sino de un anlisis de las reales capacidades y habilidades para adoptar el rol.
Se mueve con la competencia. Cuando una empresa se mueve con la competencia
reacciona inmediatamente a los movimientos de sta. Esta estrategia es apropiada para
aquellas empresas que, si bien no poseen todas las capacidades para colocarse por encima
32

de la competencia, si disponen de suficientes recursos y capacidades para responder con

flexibilidad.
Se mueve al margen de la competencia. Una empresa puede decidir no enfrentarse a la
competencia cabeza con cabeza y procurar el logro de sus objetivos en otras reas o, por
el contrario, establecer objetivos diferentes.
5.7 ELECCIN DE UNA ESTRATEGIA COMPETITIVA
Capacidades reales versus requerimientos estratgicos
Toda estrategia competitiva, si se desea que tenga xito, presupone la existencia de un
sistema de negocios capaz de implantar y explorar esa estrategia. La propia estrategia
seala el sistema de negocios que requiere. As, la estrategia de compras (o adquisiciones)
asume la existencia de recursos financieros adecuados y de oportunidades de compra
viables, mientras que la estrategia de imitar las acciones de la competencia asume que la
empresa posee la flexibilidad y las habilidades necesarias para lograrlo. Pero es necesario
distinguir entre fuerzas actuales y potenciales. Las fuerzas potenciales son las que an se
encuentran en el papel, mientras que las fuerzas actuales son las que se pueden poner en
accin de inmediato. En trminos generales, al elegir una estrategia competitiva debemos
enfocarla hacia las fuerzas actuales, ya que de esa manera ponemos el tiempo a trabajar a
nuestro favor.

CAPITULO VI
LINKOGRAFA

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http://ocw.uniovi.es/course/view.php?id=112
http://www.rrhh-web.com/downloads/analisis_competitivo.pdf
http://www.marketing-xxi.com/analisis-competitivo-17.htm
http://www.gestion.org/marketing/marketing-estrategico/4077/el-analisis-competitivo/
http://pyme.lavoztx.com/ejemplo-de-anlisis-competitivo-de-un-plan-de-marketing5127.html

CAPITULO VII
ANEXOS
ANALISIS COMPETITIVVO DE LAS REDES SOCIALES
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ANLISIS AUDIENCIA DE FACEBOOK Y TWITTER

35

36